Коммерческая деятельность по обеспечению конкурентоспособности организации: Комплексное руководство по теории, методологии и практическим стратегиям в условиях цифровой экономики

В динамично развивающейся глобальной экономике, где границы стираются, а рынки насыщаются, конкурентоспособность становится не просто желаемым качеством, а критически важным условием выживания и процветания любой организации. Способность эффективно использовать ресурсы, создавать уникальную ценность для потребителя и оперативно адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды определяет долгосрочный успех и устойчивость коммерческой деятельности. В условиях стремительной цифровизации, когда вчерашние инновации становятся сегодняшним стандартом, традиционные подходы к конкуренции дополняются новыми, зачастую революционными инструментами и методами.

Актуальность глубокого и всестороннего изучения проблематики обеспечения конкурентоспособности сегодня высока как никогда. Это не только фундамент для формирования стратегических решений руководителей компаний, но и неотъемлемая часть подготовки нового поколения специалистов – студентов и аспирантов экономических, управленческих и бизнес-специальностей. Им предстоит оперировать в мире, где конкурентное преимущество достигается не только ценой и качеством, но и скоростью внедрения технологий, гибкостью бизнес-моделей и способностью к непрерывным инновациям. Таким образом, инвестиции в знания и навыки в этой области становятся прямым путем к профессиональному успеху и устойчивости бизнеса.

Целью настоящей работы является создание комплексного руководства, которое не только систематизирует теоретические основы и методические подходы к обеспечению конкурентоспособности организации, но и глубоко интегрирует анализ влияния современных цифровых технологий и инновационных подходов, а также рассматривает актуальный ландшафт государственного регулирования и поддержки предпринимательства в Российской Федерации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть сущность и компоненты конкурентоспособности организации, выявив ее место в системе экономических категорий.
• Систематизировать внутренние и внешние факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности.
• Представить и проанализировать методы оценки конкурентоспособности, акцентируя внимание на их практическом применении и ограничениях.
• Разработать систему стратегических и тактических направлений по повышению конкурентоспособности, включая адаптацию типовых стратегий Майкла Портера.
• Оценить потенциал инновационных подходов и цифровых технологий как ключевых драйверов конкурентоспособности.
• Проанализировать роль государственного регулирования и механизмов поддержки предпринимательства, а также выявить риски, связанные с конкурентной деятельностью.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно раскрыть каждый из этих аспектов, обеспечивая логическую связь между теоретическими положениями, методическими рекомендациями и практическими примерами. Это позволит читателю получить исчерпывающее и практически применимое знание, необходимое как для написания академических работ, так и для принятия обоснованных управленческих решений в реальной коммерческой деятельности.

Теоретические основы конкурентоспособности организации

Понятие и сущность конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность организации — это одна из центральных категорий современной экономики, ее можно сравнить с пульсом предприятия, который отражает его способность выживать и развиваться в условиях рынка. В своей сущности конкурентоспособность представляет собой комплексную характеристику, отражающую способность компании превосходить своих соперников в удовлетворении потребностей потребителей и достижении собственных экономических целей, таких как максимизация прибыли или увеличение доли рынка. Это не статичное состояние, а динамический процесс, требующий постоянного анализа, адаптации и инноваций.

Классические определения конкурентоспособности, такие как те, что представлены в работах Адама Смита или Давида Рикардо, фокусировались на способности производить товары по более низкой цене или с более высокой производительностью. В XX веке, с развитием маркетинга и стратегического менеджмента, понимание конкурентоспособности значительно расширилось. Майкл Портер, один из столпов современной конкурентной стратегии, рассматривал ее через призму создания и удержания конкурентного преимущества, которое позволяет компании обеспечить устойчивую прибыльность выше среднеотраслевой. Современные ученые, такие как Р. А. Фатхутдинов, подчеркивают, что конкурентоспособность определяется не только характеристиками продукта, но и эффективностью управления, способностью организации к инновациям и адаптации к изменяющимся условиям.

Таким образом, конкурентоспособность — это многоаспектная категория, которая может быть определена как способность организации:

• Эффективно использовать ресурсы для получения максимального результата (продукции, услуг, ценности) при минимальных затратах.
• Создавать и предлагать товары и услуги, которые по своим потребительским характеристикам (цена, качество, новизна, сервис) превосходят предложения конкурентов.
• Устойчиво функционировать и развиваться на рынке, сохраняя или увеличивая свою долю.
• Адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, оперативно реагируя на новые вызовы и возможности.

Важно отметить, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках совокупности фирм, принадлежащих одной отрасли, или фирм, продающих товары-субституты. Если фирма производит один или несколько видов конкурентоспособной продукции, это не всегда свидетельствует о конкурентоспособности всей фирмы, поскольку успех отдельных продуктов не гарантирует общей устойчивости и эффективности бизнес-модели. Смысл конкуренции, в конечном итоге, заключается в борьбе за получение максимальной прибыли путем максимально эффективного использования экономических ресурсов, что и является главной движущей силой коммерческой деятельности. Именно поэтому комплексный подход к оценке, охватывающий как продукт, так и общую эффективность предприятия, становится критически важным.

Компоненты конкурентоспособности: Операционная эффективность и стратегическое позиционирование

Успешная конкуренция в современной экономике зиждется на двух фундаментальных столпах: операционной эффективности и стратегическом позиционировании. Эти компоненты неразрывно связаны и формируют основу для устойчивого конкурентного преимущества, которое конкурентам сложно повторить.

Операционная эффективность — это не просто стремление делать то же самое, но лучше и быстрее конкурентов. Это способность компании выполнять аналогичные действия, что и ее соперники, но с меньшими затратами или бездефектно, что в конечном итоге приводит к увеличению прибыли.
Ключевые составляющие операционной эффективности включают:

• Оптимизация бизнес-процессов. Это выявление и устранение узких мест, дублирования функций, избыточных операций на всех этапах деятельности — от закупки сырья до послепродажного обслуживания. Например, внедрение автоматизированных систем управления запасами позволяет сократить складские издержки и избежать дефицита продукции.
• Внедрение принципов бережливого производства (Lean). Философия Lean, зародившаяся в Toyota, направлена на устранение всех видов потерь (перепроизводство, ожидание, лишние перемещения, излишняя обработка, избыток запасов, дефекты, неиспользованный потенциал сотрудников) для повышения продуктивности и качества.
• Философия постоянного совершенствования (Кайдзен). Это непрерывный процесс небольших, но постоянных улучшений, в котором участвует каждый сотрудник организации. Кайдзен способствует формированию культуры, ориентированной на качество, инновации и эффективность.

Предприятие, достигающее высокой операционной эффективности, способно эффективно использовать свои ресурсы для получения максимального результата (продукции, услуг, ценности) при минимальных затратах, что является прямым путем к повышению прибыльности и ценовой конкурентоспособности.

Стратегическое позиционирование, в отличие от операционной эффективности, подразумевает создание уникальной позиции компании в отрасли. Это выбор и реализация отличающегося от конкурентов набора видов деятельности, который позволяет компании предлагать уникальную ценность для определенного сегмента потребителей или решать их проблемы уникальным способом.
Стратегическое позиционирование зависит от способности компании создавать уникальную цепочку создания ценности. Цепочка ценности, предложенная М. Портером, описывает все виды деятельности, которые компания выполняет для создания продукта или услуги и донесения их до потребителя. Уникальная цепочка ценности означает, что компания выбирает, какие виды деятельности выполнять, как их выполнять и как они связаны между собой, чтобы создать ценность, отличную от конкурентов.

Примеры стратегического позиционирования:

• Southwest Airlines сделала ставку на низкие издержки и короткие перелеты, отказавшись от большинства «традиционных» услуг авиакомпаний, что позволило ей предлагать самые низкие цены на рынке.
• IKEA создала уникальную бизнес-модель, основанную на самостоятельном сборе мебели покупателями и массовом производстве, предлагая стильные, функциональные товары по доступным ценам.

Конкурентная среда и факторы базирования (внутренние ресурсы и компетенции) формируют как операционную эффективность предприятия, так и его стратегическое позиционирование во внешней среде. Гармоничное сочетание этих двух компонентов позволяет компании не просто выживать, но и процветать, создавая устойчивое конкурентное преимущество, которое сложно повторить.

Виды и формы конкуренции

Конкуренция — это неотъемлемый атрибут рыночной экономики, двигатель прогресса и основной механизм регулирования распределения ресурсов. Она представляет собой соперничество между участниками рынка за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров и услуг. Смысл конкуренции, как уже было отмечено, заключается в борьбе за получение максимальной прибыли путем максимально эффективного использования экономических ресурсов. Однако конкуренция проявляется в различных формах и видах, которые определяют специфику поведения компаний и структуру рынка.

Традиционно выделяют следующие основные виды конкуренции, зависящие от количества участников рынка, степени дифференциации продукции и барьеров входа/выхода:

1. Совершенная конкуренция:
   • Характеристики: Множество мелких продавцов и покупателей, однородная продукция (товары-субституты), свободный вход и выход на рынок, полная информация у всех участников.
   • Роль: В такой среде ни один участник не может влиять на цену, а компании являются «ценополучателями». Этот вид является идеальной моделью, редко встречающейся в чистом виде. Примером могут служить некоторые рынки сельскохозяйственной продукции.
2. Монополистическая конкуренция:
   • Характеристики: Много продавцов, но каждый предлагает дифференцированный продукт (немного отличающийся по качеству, дизайну, бренду, сервису), есть барьеры входа, но они невысоки.
   • Роль: Компании обладают некоторой рыночной властью над ценой своего уникального продукта, но сталкиваются с сильной конкуренцией со стороны других дифференцированных товаров. Примеры: рынки одежды, ресторанов, косметики.
3. Олигополия:
   • Характеристики: Небольшое количество крупных фирм доминирует на рынке, продукция может быть как однородной, так и дифференцированной. Высокие барьеры входа.
   • Роль: Действия одной компании оказывают существенное влияние на других. Часто наблюдаются стратегические взаимодействия, ценовые войны или, наоборот, негласные соглашения (сговор). Примеры: автомобильная промышленность, телекоммуникации, производство стали.
4. Монополия:
   • Характеристики: Один продавец доминирует на рынке, предлагая уникальный продукт без близких заменителей. Очень высокие барьеры входа.
   • Роль: Монополист имеет значительную рыночную власть и может влиять на цену. Часто регулируется государством для предотвращения злоупотреблений. Примеры: некоторые инфраструктурные компании (водоснабжение, электроснабжение).

Помимо этих основных видов, конкуренция также может быть классифицирована по другим критериям:

• Ценовая конкуренция: Компании конкурируют, предлагая более низкие цены на аналогичные товары или услуги.
• Неценовая конкуренция: Компании конкурируют за счет дифференциации продукта, улучшения качества, сервиса, бренда, инноваций, рекламы.
• Внутриотраслевая конкуренция: Соперничество между компаниями внутри одной отрасли.
• Межотраслевая конкуренция: Соперничество между компаниями из разных отраслей, предлагающими товары-субституты, удовлетворяющие одну и ту же потребность (например, производители кинотеатров и стриминговых сервисов).

В реальной коммерческой деятельности компании сталкиваются со сложной комбинацией различных форм конкуренции. Понимание этих видов и их динамики критически важно для разработки эффективных конкурентных стратегий и обеспечения долгосрочной конкурентоспособности организации.

Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности предприятия

Уровень конкурентоспособности организации — это результат сложного взаимодействия множества сил, как внутренних, так и внешних. Эти факторы, сложны по составу, структуре и взаимозависимы, формируя уникальный ландшафт, в котором функционирует компания. Способность менеджмента идентифицировать, анализировать и управлять этими факторами является залогом успеха в конкурентной борьбе.

Классификация внутренних факторов конкурентоспособности

Внутренние факторы — это те элементы, которые находятся под прямым контролем или влиянием самой организации. Они определяют ее внутренний потенциал и способность создавать конкурентные преимущества.
Среди ключевых внутренних факторов, которые проявляются в конкурентных преимуществах, выделяют:

1. Качество продукции и услуг: Это, пожалуй, самый очевидный фактор. Высокое качество, соответствие ожиданиям потребителей и превосходство над аналогами конкурентов являются фундаментом для лояльности клиентов и формирования положительной репутации. Это включает не только физические характеристики товара, но и сопутствующие услуги, такие как гарантийное обслуживание, доставка и поддержка.
2. Инновации и технологическая компетенция: Способность разрабатывать и внедрять новые продукты, технологии, процессы или бизнес-модели. Компании, инвестирующие в НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), часто получают значительное преимущество первопроходца. Это может быть как прорывное изобретение, так и улучшение существующих решений.
3. Бренд и репутация: Сильный бренд создает эмоциональную связь с потребителем, повышает узнаваемость и доверие. Репутация, основанная на честности, социальной ответственности и высоком качестве, становится нематериальным активом, который трудно скопировать.
4. Ценообразование и финансовая эффективность: Способность предлагать конкурентоспособные цены при сохранении высокой маржинальности. Это достигается за счет эффективного управления издержками, оптимизации всех бизнес-процессов и эффективного использования ресурсов. Финансовая устойчивость, доступ к капиталу и способность инвестировать в развитие также играют ключевую роль.
5. Квалификация и мотивация персонала: Сотрудники — это главный актив любой компании. Их знания, навыки, опыт и мотивация напрямую влияют на качество продукции, уровень обслуживания клиентов и инновационный потенциал. Сплоченный коллектив и эффективная система управления персоналом создают мощное конкурентное преимущество.
6. Налаженные партнерские отношения с поставщиками и дистрибьюторами: Эффективная логистика, надежные поставки качественного сырья и компонентов, а также широкая дистрибьюторская сеть обеспечивают бесперебойность производственных и сбытовых процессов, снижают риски и издержки.
7. Высокое качество обслуживания клиентов: Оперативная и дружелюбная поддержка, индивидуальный подход, способность быстро решать проблемы клиентов формируют лояльность и стимулируют повторные покупки, превращая обычных покупателей в адвокатов бренда.
8. Быстрая обработка заказов и гибкость производства: В условиях постоянно меняющегося спроса, скорость реакции на запросы рынка становится критически важной. Компании, способные быстро производить и доставлять продукцию, получают преимущество перед менее гибкими конкурентами.

Эти внутренние факторы, будучи контролируемыми организацией, требуют постоянного внимания, инвестиций и с��ратегического планирования для их развития и превращения в устойчивые конкурентные преимущества.

Внешние факторы и их влияние

Внешние факторы представляют собой силы, действующие за пределами организации, которые она не может напрямую контролировать, но к которым должна адаптироваться. Игнорирование этих факторов может привести к потере конкурентоспособности, в то время как своевременное реагирование и адаптация создают новые возможности. Конкурентоспособность организации определяется факторами конкурентной среды и факторами базирования, которые сложны по составу, структуре и взаимозависимы.

К внешним факторам относятся:

1. Состояние рынка и динамика спроса: Объем и темпы роста рынка, изменения в потребительских предпочтениях, уровень доходов населения, демографические тенденции — все это напрямую влияет на потенциал продаж и требования к продукту. Например, рост популярности здорового образа жизни создает новые ниши для производителей органических продуктов.
2. Конкурентная среда: Интенсивность конкуренции, количество и сила конкурентов, их стратегии, возможность появления новых игроков и товаров-заменителей. Модель пяти сил Портера является классическим инструментом для анализа этих аспектов: угроза появления новых конкурентов, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, угроза появления товаров-заменителей и интенсивность конкуренции между существующими игроками.
3. Действия государства и регуляторная среда: Законодательство (антимонопольное, налоговое, трудовое, экологическое), государственные программы поддержки или ограничения бизнеса, стандарты и нормативы. Изменения в этой сфере могут как открыть новые возможности (например, субсидии для определенных отраслей), так и создать серьезные барьеры (новые лицензионные требования).
4. Технологическое развитие: Появление новых технологий, материалов, производственных методов. Компании, не успевающие за технологическим прогрессом, рискуют оказаться на периферии рынка. Например, развитие цифровых технологий полностью изменило банковскую сферу и розничную торговлю.
5. Социально-экономические и культурные условия: Общий уровень экономического развития страны или региона, культурные особенности, этические нормы, уровень образования населения. Эти факторы формируют рамки, в которых функционирует бизнес, влияя на трудовые ресурсы, потребительское поведение и общественное восприятие.
6. Глобализационные процессы: Интеграция мировых рынков, международная торговля, доступ к глобальным цепочкам поставок и потребителям. Глобализация открывает новые возможности, но и усиливает конкуренцию, заставляя компании конкурировать не только на местном, но и на мировом уровне.

Взаимодействие внутренних и внешних факторов создает сложную систему, в которой конкурентоспособность организации является динамическим равновесием. Успех достигается не только за счет сильных внутренних компетенций, но и благодаря умению предвидеть внешние изменения, оперативно на них реагировать и использовать их в свою пользу.

Методы оценки конкурентоспособности организации: От теории к практике

Оценка конкурентоспособности компании является краеугольным камнем для разработки эффективных стратегий развития. Она заключается в определении специфики конкурентных преимуществ фирмы по сравнению с другими участниками рынка. Однако, несмотря на кажущуюся простоту задачи, универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в целом экономистами в настоящее время не выработано, в то время как для оценки конкурентоспособности продукции достигнуты значительные успехи. Это объясняется многогранностью понятия «конкурентоспособность» и ее зависимостью от множества факторов.

Общие подходы и принципы оценки

В условиях отсутствия единой методики, для оценки конкурентоспособности применяются различные подходы, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Объединяет их общий принцип: конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках совокупности фирм, принадлежащих одной отрасли, или фирм, продающих товары-субституты. Иными словами, конкурентоспособность всегда относительна.

Основные подходы к оценке:

1. Количественный подход: Основан на измерении конкретных числовых показателей. Это могут быть финансово-экономические индикаторы (прибыльность, рентабельность, доля рынка), показатели эффективности (производительность труда, оборачиваемость активов) или рыночные показатели (темпы роста продаж, узнаваемость бренда).
2. Качественный подход: Фокусируется на нечисловых характеристиках и экспертных оценках. Включает анализ репутации компании, качества менеджмента, инновационного потенциала, удовлетворенности клиентов и сотрудников, силы бренда. Часто используется при отсутствии достаточных количественных данных или для глубокого понимания специфических аспектов конкурентного преимущества.
3. Подход, основанный на конкурентных преимуществах: Этот подход исходит из идеи, что конкурентоспособность определяется наличием у компании уникальных преимуществ, которые сложно имитировать. Конкурентное преимущество может быть оценено через такие аспекты бизнеса, как рыночная позиция, бренд и репутация, инновации и технологическая компетенция, качество продукции и услуг, ценообразование и финансовая эффективность. Оценка проводится путем сопоставления этих преимуществ с аналогичными характеристиками конкурентов.
4. Подход, основанный на финансовых показателях: Анализ таких показателей, как рентабельность продаж, рентабельность активов, чистая прибыль, выручка на одного сотрудника, позволяет оценить финансовую устойчивость и эффективность компании по сравнению с конкурентами.

Независимо от выбранного подхода, важно соблюдать следующие принципы:

• Системность: Оценка должна охватывать все ключевые аспекты деятельности компании и ее окружения.
• Сравнимость: Все показатели должны быть сопоставимы с данными конкурентов или среднеотраслевыми значениями.
• Динамичность: Конкурентоспособность следует оценивать в динамике, отслеживая изменения во времени.
• Комплексность: Желательно использовать комбинацию различных методов и подходов для получения наиболее объективной картины.

Основой для оценки конкурентоспособности фирмы являются сведения по параметрам конкурентоспособности фирм-конкурентов. При этом перечень параметров составляется из показателей, которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, с учетом их весомости. Для оценки конкурентоспособности фирмы используются такие параметры, как потребность покупателей, сравнение с конкурирующим товаром, гипотетическим образцом товара, группой аналогичных товаров и величиной полезного эффекта.

Детализированный обзор методов оценки

Несмотря на отсутствие универсальной методики для всего предприятия, существует множество методов, которые позволяют оценить отдельные аспекты конкурентоспособности, а в совокупности дают достаточно полную картину.

1. Матричные методы:
   • Принцип: Основаны на оценке продуктового портфеля компании или ее стратегических бизнес-единиц.
   • Пример: Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы): Классифицирует продукты по доле рынка и темпам роста, выделяя «Звезд», «Дойных коров», «Трудных детей» и «Собак». Позволяет стратегически распределять ресурсы.
   • Преимущества: Наглядность, простота интерпретации.
   • Ограничения: Упрощенность, фокусировка на двух параметрах, статичность.
2. Продуктовые методы:
   • Принцип: Оценка конкурентоспособности конкретного продукта или услуги.
   • Пример: Метод оценки по норме потребительской стоимости: Сравнивает соотношение качества и цены продукта компании с аналогичными продуктами конкурентов, учитывая как технические, так и экономические параметры.
   • Преимущества: Детальный анализ продукта.
   • Ограничения: Не учитывает конкурентоспособность предприятия в целом, сфокусирован на продукте.
3. Операционные методы:
   • Принцип: Оценка компонентов операционной деятельности, направленная на выявление эффективности внутренних процессов.
   • Примеры: Анализ производительности труда, оборачиваемости запасов, коэффициентов использования мощностей, себестоимости продукции по сравнению с конкурентами.
   • Преимущества: Позволяют выявить узкие места в операционной деятельности.
   • Ограничения: Требуют детальной внутренней информации, которую сложно получить по конкурентам.
4. Методы оценки стоимости бизнеса:
   • Принцип: Оценка рыночной стоимости компании как индикатора ее потенциальной конкурентоспособности и привлекательности для инвесторов.
   • Примеры: Методы на основе дисконтированных денежных потоков, сравнительный анализ с аналогами, оценка чистых активов.
   • Преимущества: Комплексный взгляд на стоимость компании.
   • Ограничения: Сильная зависимость от рыночных условий и предположений.
5. Динамические методы:
   • Принцип: Оценка ключевых экономических показателей в динамике, что позволяет увидеть тенденции и скорость адаптации компании.
   • Примеры: Анализ темпов роста выручки, прибыли, доли рынка за несколько периодов.
   • Преимущества: Отражает развитие компании во времени.
   • Ограничения: Требует данных за длительный период.
6. Рейтинговая оценка:
   • Принцип: Использование системы баллов или рангов для оценки различных аспектов конкурентоспособности, включая материальные и нематериальные активы, по сравнению с конкурентами.
   • Преимущества: Позволяет учесть множество факторов.
   • Ограничения: Высокая субъективность при выборе параметров и их весомости.
7. Оценка на основе расчета рыночной доли:
   • Принцип: Чем больше доля рынка у компании, тем выше ее конкурентоспособность.
   • Преимущества: Простой и понятный показатель.
   • Ограничения: Не всегда отражает прибыльность и эффективность.
8. Функциональный подход:
   • Принцип: Соотношение цена-качество, загрузка мощностей, объемы выпуска, норма прибыли. Сравнивает функциональные характеристики продукта и эффективность их достижения у компании и ее конкурентов.
   • Преимущества: Учитывает как потребительские, так и производственные аспекты.
9. Бенчмаркинг:
   • Принцип: Сравнение показателей и процессов своей компании с лучшими практиками в отрасли или с лидерами рынка.
   • Преимущества: Позволяет выявить лучшие практики и зоны для улучшения.
   • Ограничения: Требует доступа к информации о конкурентах.

Выбор конкретного метода или их комбинации зависит от целей оценки, доступности данных и специфики отрасли.

Алгоритм оценки и источники данных

Проведение комплексной оценки конкурентоспособности предприятия требует систематического подхода и осуществляется в рамках четкого алгоритма. Этот алгоритм является частью более широкого процесса повышения конкурентоспособности предприятия, который включает конкурентный анализ, оценку конкурентоспособности, выработку и реализацию конкурентной стратегии.

Алгоритм оценки конкурентоспособности:

1. Определение целей оценки: Четкое понимание того, для чего проводится оценка (например, для разработки новой стратегии, оценки инвестиционной привлекательности, корректировки маркетингового плана).
2. Выбор объектов сравнения (конкурентов): Идентификация прямых и косвенных конкурентов, а также компаний, предлагающих товары-субституты в той же отрасли. Основой для оценки конкурентоспособности фирмы являются сведения по параметрам конкурентоспособности фирм-конкурентов.
3. Определение критериев и показателей оценки: Формирование перечня параметров, которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, с учетом их весомости, а также внутренних и внешних факторов конкурентоспособности. Для оценки конкурентоспособности фирмы используются такие параметры, как потребность покупателей, сравнение с конкурирующим товаром, гипотетическим образцом товара, группой аналогичных товаров и величиной полезного эффекта.
4. Сбор данных: Это самый трудоемкий этап. Для совершенствования конкурентоспособности продукции организации используются различные источники.
5. Анализ данных и расчет показателей: Применение выбранных методов оценки для анализа собранной информации и расчет конкретных показателей конкурентоспособности.
6. Интерпретация результатов и выводы: Сравнение полученных данных с показателями конкурентов и среднеотраслевыми значениями. Выявление сильных и слабых сторон компании, ее конкурентных преимуществ и областей, требующих улучшения.
7. Формирование рекомендаций: Разработка конкретных предложений по повышению конкурентоспособности на основе сделанных выводов.

Источники данных для оценки:

• Внутренняя отчетность предприятия: Финансовая отчетность (бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах), производственные отчеты, данные о продажах, клиентская база, данные о затратах, маркетинговые исследования, отчеты отдела персонала.
• Данные Росстата: Официальная статистика по отраслям, регионам, макроэкономические показатели, индексы цен, объемы производства, данные о потребительских расходах. Эти данные помогают в формировании информационной базы для оценки конкурентоспособности.
• Публикации в периодических изданиях по коммуникациям и маркетингу: Отраслевые журналы, аналитические обзоры, статьи экспертов, исследования рынков.
• Интернет-сайты маркетинговых и консалтинговых агентств: Отчеты PWC, Deloitte, KPMG, EY, а также данные специализированных маркетинговых компаний, предоставляющие информацию о рыночных тенденциях, долях рынка, потребительских предпочтениях.
• Открытые источники о конкурентах: Годовые отчеты публичных компаний, пресс-релизы, новости, информация на сайтах компаний.
• Опросы потребителей и экспертов: Проведение собственных исследований для получения данных о восприятии бренда, качестве продукции, уровне обслуживания и предпочтениях.

Цель конкурентного анализа – обеспечение информационной основы для оценки конкурентоспособности и принятия решений в области стратегического менеджмента. Хотя универсальной комплексной методики для оценки предприятия в целом еще нет, комбинация различных подходов и тщательный сбор данных позволяют получить достаточно полную и объективную картину для эффективного управления коммерческой деятельностью.

Стратегии и тактические решения по повышению конкурентоспособности

Повышение конкурентоспособности организации — это не разовое действие, а непрерывный, циклический процесс, требующий системного подхода и последовательной реализации. Алгоритм повышения конкурентоспособности предприятия включает конкурентный анализ, оценку конкурентоспособности, выработку и реализацию конкурентной стратегии. Для обеспечения высокой конкурентоспособности последовательность действий по этому алгоритму должна повторяться многократно и стать устойчивым паттерном менеджмента.

Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Разработка и реализация эффективной конкурентной стратегии — это ключевой элемент коммерческой деятельности, направленный на достижение устойчивого положения на рынке. Этот процесс можно представить в виде следующих этапов:

1. Анализ внутренней и внешней среды:
   • Внутренний анализ: Оценка сильных и слабых сторон компании (ресурсы, компетенции, производственные мощности, финансовое положение, персонал, технологии). Инструменты: SWOT-анализ, анализ цепочки ценности.
   • Внешний анализ: Исследование рыночной ситуации, конкурентной среды (модель пяти сил Портера), макроэкономических факторов (PESTEL-анализ), технологических трендов, действий государства.
2. Определение конкурентных преимуществ и целевого уровня конкурентоспособности:
   • На основе анализа среды компания выявляет свои уникальные возможности и определяет, в чем она может превзойти конкурентов.
   • Устанавливаются конкретные, измеримые цели по уровню конкурентоспособности (например, увеличение доли рынка на 5%, снижение себестоимости на 10%, повышение узнаваемости бренда).
3. Выработка стратегии:
   • Разработка общей долгосрочной концепции действий, которая позволит компании достичь поставленных целей. На этом этапе определяются основные направления развития, целевые рынки и общая философия конкурентной борьбы.
4. Конкретизация стратегии в тактических решениях:
   • Детализация общей стратегии в среднесрочных планах и конкретных действиях. Тактические решения являются среднесрочными действиями, направленными на реализацию выбранных стратегий, и включают планирование проектов, распределение ресурсов, определение приоритетов и настройку процессов.
5. Организация деятельности:
   • Распределение ответственности, ресурсов, создан��е необходимых структур и систем управления для эффективной реализации тактических планов.
6. Контроль и корректировка:
   • Постоянный мониторинг выполнения планов, оценка достигнутых результатов по отношению к целевым показателям.
   • Внесение оперативных и стратегических корректировок в случае отклонений или изменения внешних условий. Подчеркивается цикличность процесса: обратная связь от контроля используется для улучшения последующих этапов анализа и выработки стратегии.

Типовые конкурентные стратегии Майкла Портера

Майкл Портер, выдающийся теоретик в области стратегического менеджмента, выделил три универсальные, или типовые, конкурентные стратегии, которые позволяют компаниям достигать устойчивого конкурентного преимущества. В рамках выработки конкурентной стратегии эти подходы широко применяются.

1. Стратегия лидерства по издержкам (Cost Leadership):
   • Суть: Достижение самых низких издержек в отрасли за счет использования современного оборудования, автоматизации процессов, высококвалифицированного персонала, строгого контроля затрат и экономии на масштабе. Цель — предлагать продукты по ценам ниже, чем у конкурентов, или по таким же ценам, но с большей прибылью.
   • Требования к компании: Требует больших масштабов производства, эффективной логистики, строгого контроля за всеми звеньями цепочки создания ценности.
   • Примеры: Дискаунтеры, производители стандартной массовой продукции, такие как некоторые авиакомпании (Ryanair, Southwest Airlines) или производители бытовой электроники.
   • Риски: Высокая конкуренция по цене может привести к снижению прибыли, а также к тому, что покупатели могут не воспринимать низкую цену как признак качества.
2. Стратегия дифференциации (Differentiation):
   • Суть: Создание уникального продукта или услуги, которые выделяются на рынке и ценятся потребителями. Уникальность может быть достигнута за счет высокого качества, инновационного дизайна, превосходного сервиса, сильного бренда, особых характеристик продукта или уникальных маркетинговых кампаний.
   • Требования к компании: Необходимы сильные возможности в НИОКР, маркетинге, высокое качество материалов и компонентов, талантливый персонал.
   • Примеры: Apple (инновационный дизайн, экосистема), Mercedes-Benz (качество, престиж), Starbucks (особая атмосфера, персонализация).
   • Риски: Высокие затраты на дифференциацию могут не окупиться, а конкуренты могут попытаться имитировать уникальные характеристики.
3. Стратегия фокусирования (Focus):
   • Суть: Сосредоточение на узком сегменте рынка (нише) — конкретной группе потребителей, географическом регионе или ассортименте продукции. В этом узком сегменте компания стремится достичь либо лидерства по издержкам, либо дифференциации.
   • Виды фокусирования:
     • Фокусирование на издержках: Обслуживание ниши с наименьшими затратами. Пример: производитель специализированного оборудования для небольших фермерских хозяйств.
     • Фокусирование на дифференциации: Предложение уникального продукта или услуги для узкого сегмента. Пример: бутик-отели, производители эксклюзивных товаров ручной работы.
   • Требования к компании: Глубокое понимание потребностей целевого сегмента, способность эффективно обслуживать эту нишу.
   • Риски: Ограниченный размер рынка, риск появления более сильного конкурента в нише, изменение потребностей сегмента.

Выбор одной из этих стратегий (или их комбинации, хотя Портер предостерегал от «застревания посередине») определяет долгосрочное направление развития компании и ее конкурентное поведение.

Тактические решения для реализации стратегий

Стратегия без тактики остается благим пожеланием. Тактические решения — это конкретные, среднесрочные действия, направленные на воплощение выбранных стратегий в жизнь. Они детализируют стратегический план, переводя его в оперативные задачи, распределение ресурсов и настройку процессов.

Примеры тактических решений в контексте реализации стратегий:

1. Для стратегии лидерства по издержкам:
   • Планирование проектов: Запуск проекта по внедрению нового, более энергоэффективного производственного оборудования.
   • Распределение ресурсов: Перераспределение бюджета на НИОКР в сторону исследований, направленных на удешевление материалов или оптимизацию производственных процессов.
   • Настройка процессов: Внедрение системы Just-in-Time (точно в срок) для сокращения складских запасов и издержек хранения.
   • Пример: Заключение долгосрочных контрактов с несколькими поставщиками сырья на более выгодных условиях для обеспечения стабильно низких цен.
2. Для стратегии дифференциации:
   • Планирование проектов: Запуск проекта по разработке нового, инновационного функционала для существующего продукта.
   • Распределение ресурсов: Увеличение инвестиций в маркетинговые кампании, подчеркивающие уникальные особенности продукта или бренда.
   • Настройка процессов: Внедрение более строгих стандартов контроля качества на всех этапах производства.
   • Пример: Расширение ассортимента продукции для привлечения новых категорий клиентов, как в случае Starbucks, который успешно включил в меню чай и соки, привлекая тем самым более широкий круг потребителей, помимо традиционных любителей кофе.
3. Для стратегии фокусирования (на примере фокусирования на дифференциации):
   • Планирование проектов: Разработка узкоспециализированного обучающего курса для конкретной профессиональной группы.
   • Распределение ресурсов: Направление маркетинговых усилий исключительно на каналы, охватывающие выбранную нишу.
   • Настройка процессов: Создание специализированной службы поддержки клиентов, глубоко разбирающейся в специфике потребностей узкого сегмента.
   • Пример: Оперативная замена поставщика при срыве поставок критически важного компонента для производства нишевого продукта, чтобы избежать задержек и сохранить лояльность специфической аудитории.

Тактические решения должны быть гибкими и способными к быстрой корректировке в ответ на изменения рынка. Они служат мостом между долгосрочными стратегическими целями и ежедневной операционной деятельностью, обеспечивая их взаимосвязь и эффективность.

Инновационные подходы и цифровые технологии как драйверы конкурентоспособности

В условиях глобализации и цифровизации экономики актуальность исследования повышения конкурентоспособности российских промышленных предприятий обусловлена необходимостью их эффективной адаптации к новым реалиям. Инновационные подходы и повсеместное внедрение цифровых технологий становятся не просто трендом, а фундаментальным фактором, определяющим выживаемость и процветание компаний. Они позволяют не только оптимизировать существующие процессы, но и создавать совершенно новые бизнес-модели, открывая горизонты для беспрецедентных конкурентных преимуществ.

Влияние цифровизации на промышленные предприятия

Промышленные предприятия, внедряющие цифровые продукты, эффективно адаптируются к новым реалиям, повышая конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках и интегрируясь в глобальные цепочки создания добавленной стоимости. Для промышленных предприятий внедрение таких цифровых технологий, как промышленные роботы, искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение, Интернет вещей (IoT) и цифровые двойники, обеспечивает значительные конкурентные преимущества.

1. Промышленные роботы:
   • Влияние: Сокращают расходы на оплату труда, поддерживают стабильное качество продукции, увеличивают технологическую гибкость и безопасность производства, выполняют рутинные и опасные операции.
   • Пример: На конвейерных линиях автомобильной промышленности роботы обеспечивают высокую точность сварки и сборки, минимизируя человеческий фактор.
2. Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение:
   • Влияние: Автоматизируют процессы, оптимизируют работу предприятий, прогнозируют отказы оборудования, повышают качество продукции, персонализируют предложения.
   • Пример из мукомольной промышленности: Системы с элементами ИИ (машинное обучение) регулируют процессы и запоминают оптимальные режимы помола для разных партий зерна, учитывая его влажность, сортность и желаемый выход продукта. Это позволяет достичь стабильно высокого качества муки и снизить потери.
3. Интернет вещей (IoT):
   • Влияние: Позволяет анализировать данные в реальном времени, оптимизировать производственные процессы, контролировать качество, осуществлять предиктивное обслуживание оборудования, предотвращая дорогостоящие поломки.
   • Пример: Датчики, установленные на оборудовании мукомольного завода, собирают данные о температуре, вибрации, давлении. Эти данные в режиме реального времени передаются в централизованную систему, которая анализирует их и сигнализирует о потенциальных сбоях, позволяя провести обслуживание до возникновения аварии.
4. Цифровые двойники:
   • Влияние: Ускоряют создание продуктов, проектирование и симуляцию систем, позволяют тестировать изменения в виртуальной среде без остановки реального производства, сокращая риски и затраты.
   • Пример: Создание цифрового двойника мукомольного завода позволяет инженерам моделировать различные сценарии производства, оптимизировать расположение оборудования, тестировать новые технологические решения и предсказывать их влияние на общую производительность.

В мукомольной промышленности цифровые технологии также включают автоматизацию производства, когда управление осуществляется с одного дисплея, а технологии переработки зерна используют сложные системы калибровки, сортировки (включая оптические сортировщики, отбраковывающие дефектные зерна с помощью камер) и обработки ультразвуком или инфракрасным излучением. Цифровизация в мукомольной отрасли также способствует объединению производства, склада, логистики и управления в единую экосистему данных, что обеспечивает целостный контроль и повышает прозрачность всех операций. Среди основных компонентов повышения конкурентоспособности мукомольных предприятий важная роль отводится качеству продукции как ключевой характеристике ее потребительских достоинств, и цифровые технологии играют здесь решающую роль.

Облачные технологии и новые бизнес-модели

Облачные технологии становятся ключевым фактором конкурентоспособности компаний, трансформируя бизнес-ландшафт. Они способствуют конкурентоспособности, позволяя сокращать капитальные затраты на ИТ-инфраструктуру, повышать операционную эффективность, обеспечивать быстрое масштабирование бизнеса в ответ на спрос и нагрузку, упрощать работу с клиентами и предоставлять удаленный доступ к сервисам. Облака ускоряют цифровизацию, создают новые бизнес-модели и меняют глобальные рынки.

Основные преимущества облачных технологий:

• Снижение капитальных затрат (Capex) и переход к операционным (Opex): Вместо покупки дорогостоящего оборудования и его обслуживания, компании арендуют вычислительные мощности и хранилища данных, оплачивая их по мере использования. Это высвобождает капитал для инвестиций в основную деятельность.
• Гибкость и масштабируемость: Облачные ресурсы можно мгновенно увеличивать или уменьшать в зависимости от текущих потребностей, что критически важно при пиковых нагрузках или быстром росте бизнеса.
• Повышение операционной эффективности: Автоматизация развертывания и управления ИТ-инфраструктурой, сокращение времени на запуск новых сервисов.
• Доступность и мобильность: Удаленный доступ к данным и приложениям из любой точки мира, что способствует развитию распределенных команд и повышению продуктивности.
• Безопасность: Крупные облачные провайдеры инвестируют колоссальные средства в кибербезопасность, что зачастую превосходит возможности малых и средних компаний.

Благодаря облачным технологиям развиваются такие бизнес-модели:

• SaaS (Software as a Service — программное обеспечение как услуга): Пользователи получают доступ к готовым приложениям через интернет, не заботясь об их установке и обслуживании (например, Microsoft 365, Salesforce).
• IaaS (Infrastructure as a Service — инфраструктура как услуга): Предоставление виртуальных серверов, хранилищ, сетей (например, Amazon Web Services, Microsoft Azure).
• PaaS (Platform as a Service — платформа как услуга): Предоставление среды для разработки, тестирования и развертывания приложений (например, Google App Engine).
• Freemium: Базовая версия продукта предоставляется бесплатно, а за расширенный функционал или премиум-услуги взимается плата.
• Электронная коммерция и маркетплейсы: Облака обеспечивают стабильную работу крупных онлайн-магазинов и торговых площадок, обрабатывая огромные объемы данных и транзакций.
• Сервисная модель «товар как услуга»: Вместо продажи товара (например, оборудования) компания предлагает его использование по подписке, отвечая за обслуживание и обновление.

Однако отрасль сталкивается и с вызовами: высокая стоимость инфраструктуры, энергоемкость облачных дата-центров, а также санкционные ограничения, влияющие на доступность зарубежных решений и оборудования.

Искусственный интеллект и киберустойчивость

Искусственный интеллект (ИИ) и облака взаимопроникают: инфраструктура ИИ требует облачных мощностей, а облака насыщаются интеллектуальными инструментами. ИИ становится не просто инструментом автоматизации, но и стратегическим партнером в достижении конкурентоспособности, особенно в таких критически важных областях, как кибербезопасность.

1. ИИ в оптимизации процессов и персонализации:
   • Оптимизация: ИИ анализирует огромные массивы данных для выявления скрытых закономерностей, прогнозирования спроса, оптимизации логистики, ценообразования, управления запасами. Например, алгоритмы машинного обучения могут предсказывать наилучшее время для проведения акций или оптимизировать маршруты доставки, сокращая расходы.
   • Персонализация: ИИ позволяет создавать высокоперсонализированные предложения для клиентов, анализируя их поведение, предпочтения и историю покупок. Это повышает лояльность и эффективность маркетинговых кампаний.
2. ИИ в обеспечении кибербезопасности и киберустойчивости:
   • Предиктивный анализ угроз: ИИ может брать на себя роль кибербезопасника, анализируя потоки данных и выявляя аномалии, которые могут указывать на кибератаку. Это позволяет предотвращать инциденты до того, как они нанесут ущерб.
   • Автоматизация реагирования: ИИ может автоматически блокировать подозрительную активность, изолировать зараженные системы и восстанавливать данные, значительно сокращая время реакции на инциденты.
   • Мегатренд киберустойчивости: Это относится к способности организации не только противостоять кибератакам, но и быстро восстанавливаться после них, минимизируя простои и потери. ИИ играет ключевую роль в создании таких устойчивых систем.
   • Управление рисками: ИИ помогает в оценке и управлении рисками, идентифицируя потенциальные уязвимости в системах и предлагая меры по их устранению.
3. Гипермасштабирование с учетом устойчивости:
   • Современные системы должны справляться с экспоненциальным ростом данных и внезапными пиками нагрузки. Гипермасштабирование — это способность инфраструктуры обрабатывать беспрецедентно большие объемы данных и запросов.
   • ИИ и облачные технологии являются основой для создания гипермасштабируемых решений, которые закладывают масштабируемость в свой дизайн. Это обеспечивает непрерывность бизнес-процессов даже при экстремальных нагрузках, что является критически важным конкурентным преимуществом.

Таким образом, синергия ИИ и облаков не только повышает операционную эффективность и открывает новые бизнес-модели, но и укрепляет киберустойчивость компаний, позволяя им оставаться конкурентоспособными в условиях постоянно растущих киберугроз.

Российские цифровые решения для промышленности

Актуальность исследования повышения конкурентоспособности российских промышленных предприятий в условиях глобализации и цифровизации экономики подчеркивает необходимость развития и внедрения отечественных цифровых решений. Научная новизна работы заключается в применении интегрированного подхода, связывающего направления повышения конкурентоспособности промышленных предприятий с российскими цифровыми продуктами.

Российские разработчики активно создают и внедряют инновационные цифровые продукты, способные конкурировать с зарубежными аналогами и обеспечивать суверенитет в критически важных отраслях.

1. Решения фирмы «1С» для агропромышленного комплекса:
   • Примеры: Фирма «1С» предлагает специализированные комплексные решения для мукомольной и комбикормовой промышленности, которые включают в себя не только традиционный бухгалтерский учет, но и глубокую интеграцию с производственными процессами.
   • «1С:Предприятие 8. Бухгалтерия элеватора и комбикормового завода»: Это не просто програ��ма для бухучета, а полноценная система, способная интегрироваться с весовыми контроллерами, автоматизированными системами управления технологическими процессами (АСУТП) и лабораторным оборудованием. Это позволяет:
     • Автоматизировать учет зерна и готовой продукции на всех этапах.
     • Контролировать качество сырья и выпускаемой муки в реальном времени.
     • Оптимизировать складские запасы и логистику.
     • Повысить прозрачность и управляемость производственных процессов.
   • Значение: Эти решения демонстрируют, как отечественные разработки могут обеспечивать цифровую трансформацию критически важных отраслей, повышая их эффективность и конкурентоспособность.
2. Проект «Кортеж» «Фабрики будущего» Санкт-Петербургского политехнического университета:
   • Суть: Проект «Кортеж» является одним из ярких примеров передовых российских разработок в области цифрового производства. «Фабрики будущего» — это концепция высокотехнологичных производств, основанных на принципах Индустрии 4.0, включая цифровые двойники, аддитивные технологии, роботизацию и ИИ.
   • Цель: Создание полностью цифрового жизненного цикла изделия, от проектирования до производства и эксплуатации, с использованием виртуальных моделей и симуляций.
   • Значение: Такие проекты способствуют развитию высокотехнологичных отраслей, повышению качества и скорости разработки новых продуктов, а также сокращению издержек, что критически важно для обеспечения конкурентоспособности на мировых рынках.

Внедрение российских цифровых продуктов позволяет предприятиям не только адаптироваться к новым реалиям, но и активно формировать их, снижая зависимость от импортных технологий и укрепляя технологический суверенитет страны.

Государственное регулирование конкурентной деятельности и управление рисками

В условиях рыночной экономики государство играет ключевую роль в формировании благоприятной конкурентной среды, защите прав предпринимателей и потребителей, а также в минимизации рисков, связанных с экономической деятельностью. Комплексное понимание механизмов государственного регулирования, мер поддержки и потенциальных рисков является неотъемлемой частью успешной коммерческой стратегии.

Роль антимонопольного регулирования

Федеральная антимонопольная служба (ФАС России) является основным органом, ответственным за обеспечение конкуренции и контроль за соблюдением антимонопольного законодательства в Российской Федерации. Ее деятельность направлена на предотвращение монополизации рынков, пресечение недобросовестной конкуренции и защиту прав хозяйствующих субъектов.

Ключевые результаты деятельности антимонопольных органов ежегодно отражаются в Докладе о состоянии конкуренции в Российской Федерации, который размещается на официальном сайте ФАС России. Анализ этих докладов позволяет оценить динамику развития конкурентной среды в стране.

Статистика и динамика нарушений:

• В 2022 году общее количество нарушений антимонопольного законодательства снизилось на 9,8% по сравнению с 2021 годом.
• В первом полугодии 2023 года этот тренд продолжился: снижение составило еще 13% по сравнению с аналогичным периодом 2022 года.
• Количество нарушений статьи 10 Закона о защите конкуренции (запрет на злоупотребление доминирующим положением) снизилось на 17,6% за указанный период, что свидетельствует о повышении ответственности крупных игроков рынка или более эффективной работе ФАС.

Предупредительные меры и законодательные изменения:

• В 2022 году антимонопольными органами было выдано 2019 предупреждений о прекращении действий, содержащих признаки нарушения антимонопольного законодательства, из которых 89% были исполнены. Это подчеркивает превентивный характер работы ФАС.
• В 2022 году утверждены разъяснения Президиума ФАС России «Об особенностях осуществления государственного антимонопольного контроля за предоставлением государственных или муниципальных преференций», что повышает прозрачность и предсказуемость в сфере господдержки.
• Федеральный закон от 05.12.2022 N 500-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О защите конкуренции» направлен на повышение эффективности выявления и пресечения ограничивающих конкуренцию соглашений, что является важным шагом в борьбе с картелями и сговорами.

Основная причина обращения в ФАС России – нарушение законодательства о закупках. Это указывает на то, что госзакупки являются одной из наиболее чувствительных сфер для конкурентной борьбы и требуют особого внимания со стороны регулятора и бизнеса. Таким образом, активное взаимодействие с ФАС и глубокое понимание законодательства становятся не просто нормой, а конкурентным преимуществом.

Государственная поддержка и развитие конкуренции

Государство не только регулирует конкуренцию, но и активно поддерживает предпринимательство, создавая условия для его развития и повышения конкурентоспособности. Эти меры реализуются через национальные проекты и специализированные институты поддержки.

В феврале 2023 года «ОПОРА РОССИИ» провела мониторинг состояния конкуренции в России среди субъектов малого и среднего предпринимательства в 75 регионах страны, в котором приняли участие 1007 респондентов (руководители компаний, ИП, самозанятые). Результаты показали положительную динамику:

• С 2020 года количество предпринимателей, положительно оценивающих условия ведения существующего бизнеса, выросло на 9,5% (до 34,5% респондентов).
• На «4» и «5» оценили условия для открытия нового бизнеса 31,1% опрошенных (в 2020 году – 25,6%).

Эти данные свидетельствуют о том, что усилия государства по улучшению бизнес-климата приносят свои плоды.

Пример эффективной государственной поддержки — ЦУР «Бизнес» в Московской области:
В Московской области действует уникальный инструмент поддержки — Центр управления регионом (ЦУР) «Бизнес». Он является ярким примером того, как региональные власти используют цифровые технологии для взаимодействия с предпринимателями и оперативного решения их проблем.

• Эффективность: С начала 2023 года по май 2025 года ЦУР «Бизнес» Московской области обработал почти 27 тысяч обращений от предпринимателей и инвесторов. Экономическая эффективность его работы составила 9,95 млрд рублей в 2023 году, а в 2024 году более 12 тысяч обращений, что помогло предпринимателям сохранить более 33 млрд рублей.
• Типы обращений:
  • В 2024 году 88% обращений составили запросы на консультационную поддержку.
  • 9% – задачи, требующие подключения профильных специалистов.
  • 3% – сложные комплексные задачи.
• Основные вопросы:
  • В 2025 году 48% консультаций касались мер поддержки (субсидии, гранты, льготные кредиты).
  • Другие частые вопросы: открытие и ведение бизнеса, земля и недвижимость.
  • Сложные задачи чаще касались взаимодействия с органами государственной власти и подключения объектов бизнеса к инженерным сетям.

Поддержка предпринимателей в Московской области осуществляется по национальному проекту «Эффективная и конкурентная экономика», что демонстрирует системный подход к развитию конкуренции на государственном уровне. Такие инициативы не только помогают бизнесу решать текущие проблемы, но и способствуют формированию благоприятной среды для инвестиций и развития.

Риски и ограничения в конкурентной среде

Несмотря на меры поддержки и регулирования, коммерческая деятельность в конкурентной среде сопряжена с рядом рисков и ограничений, которые требуют внимательного анализа и управления.

1. Изменяющееся законодательство:
   • Таможенный кодекс ЕАЭС: Обновленный Таможенный кодекс ЕАЭС принесет изменения, направленные на либерализацию таможенного регулирования, что может упростить внешнеэкономическую деятельность. Однако он содержит и потенциальные риски, например, специальные правила для противодействия «лжетранзиту» и снижение беспошлинного порога до 200 евро. ЕЭК наделяется полномочиями устанавливать другой размер беспошлинного порога и определять перечень товаров, к которым он не применяется, что создает дополнительную неопределенность.
   • Технические регламенты: Российский технический регламент, вступающий в силу в конце текущего года (2025), приведет национальные требования к косметике в соответствие с международными нормами для минимизации рисков для здоровья. Это требует от производителей адаптации к новым стандартам, инвестиций в модернизацию производства и сертификацию.
   • Влияние на бизнес: Постоянные изменения в законодательстве требуют от компаний непрерывного мониторинга и быстрой адаптации, что сопряжено с дополнительными затратами и административной нагрузкой.
2. Внешнеэкономическая деятельность и подтверждение страны происхождения:
   • Торгово-промышленная палата России обсудила новые подходы к подтверждению страны происхождения при ввозе товаров. Эти правила критически важны для компаний, занимающихся импортом и экспортом, поскольку влияют на размер таможенных пошлин, применение преференций и соблюдение санкционного режима. Некорректное подтверждение может привести к значительным штрафам и задержкам.
3. Вызовы для отрасли:
   • Высокая стоимость инфраструктуры: Внедрение современных цифровых технологий и поддержание сложной ИТ-инфраструктуры требует значительных капитальных вложений, что может стать барьером для малого и среднего бизнеса.
   • Энергоемкость: Растущая потребность в вычислительных мощностях и функционировании дата-центров приводит к увеличению энергопотребления, что влечет за собой экологические и экономические издержки.
   • Санкционные ограничения: Ограничения на импорт оборудования, программного обеспечения и технологий создают проблемы для российских предприятий, вынуждая их искать отечественные аналоги или альтернативные каналы поставок, что не всегда гарантирует ту же эффективность и качество.

Эффективное управление рисками в конкурентной среде требует от коммерческих организаций не только стратегического планирования, но и гибкости, способности быстро реагировать на меняющиеся условия, а также активного взаимодействия с государственными органами и отраслевыми ассоциациями.

Заключение

Исследование коммерческой деятельности по обеспечению конкурентоспособности организации подтвердило ее центральное значение в современной экономике. Конкурентоспособность — это не просто желаемое качество, а динамическая способность предприятия эффективно использовать ресурсы, создавать уникальную ценность и устойчиво функционировать на рынке, постоянно адаптируясь к меняющимся условиям. Достижение поставленных целей и задач позволило сформировать комплексное руководство, охватывающее как классические теоретические основы, так и передовые практические стратегии.

Мы рассмотрели конкурентоспособность как многоаспектную экономическую категорию, которая базируется на двух фундаментальных столпах: операционной эффективности (оптимизация процессов, бережливое производство, Кайдзен) и стратегическом позиционировании (создание уникальной цепочки ценности). Была проведена систематизация внутренних (качество продукции, инновации, бренд, персонал, финансовая эффективность) и внешних (рынок, конкурентная среда, государственное регулирование, технологии) факторов, формирующих конкурентные преимущества.

Анализ методов оценки конкурентоспособности показал их разнообразие — от матричных и продуктовых до операционных и динамических подходов. При этом было подчеркнуто, что, хотя универсальной методики для оценки предприятия в целом не существует, комплексное применение различных инструментов и данных (Росстат, внутренняя отчетность, отраслевые исследования) позволяет получить объективную картину. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии, включающий поэтапный анализ, выработку стратегии, конкретизацию в тактических решениях, организацию, контроль и корректировку, был представлен как циклический процесс, требующий непрерывности и адаптации. В этом контексте подробно рассмотрены типовые стратегии Майкла Портера — лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование — с примерами их тактической реализации.

Особое внимание уделено инновационным подходам и цифровым технологиям, которые выступают мощными драйверами конкурентоспособности. Было проанализировано влияние промышленных роботов, ИИ, машинного обучения, Интернета вещей (IoT) и цифровых двойников на повышение эффективности и снижение затрат, с конкретными примерами из мукомольной промышленности. Оценена роль облачных технологий в сокращении капитальных затрат, масштабировании бизнеса и формировании новых бизнес-моделей (SaaS, IaaS, PaaS). Подчеркнута критическая роль ИИ в обеспечении кибербезопасности и формировании мегатренда киберустойчивости. Приведены примеры успешных российских цифровых решений (продукты «1С», проект «Кортеж»), демонстрирующие потенциал импортозамещения и интеграции в глобальные цепочки создания стоимости.

Наконец, рассмотрено государственное регулирование конкурентной деятельности, включая роль ФАС России, динамику нарушений и законодательные изменения. Отмечена важность программ государственной поддержки предпринимательства, таких как ЦУР «Бизнес» в Московской области, чья эффективность подтверждена конкретными показателями. Вместе с тем, были обозначены ключевые риски и ограничения, связанные с изменяющимся законодательством (Таможенный кодекс ЕАЭС, техрегламенты), санкционными ограничениями, высокой стоимостью инфраструктуры и энергоемкостью.

В заключение, можно утверждать, что обеспечение конкурентоспособности организации — это многогранный и динамичный процесс, требующий комплексного подхода. Современная коммерческая деятельность не может игнорировать ни классические стратегические принципы, ни стремительное развитие цифровых технологий, ни роль государственного регулирования и поддержки. Только интегрированный взгляд, включающий все эти аспекты, позволит организациям не только выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющейся глобальной экономики.

Направлениями для дальнейших исследований могут стать более глубокий анализ применения ИИ в стратегическом управлении и прогнозировании конкурентных изменений, разработка новых методик оценки конкурентоспособности, учитывающих влияние ESG-факторов (экологические, социальные, управленческие), а также изучение формирования гибридных бизнес-моделей, сочетающих онлайн- и офлайн-присутствие в условиях гипермасштабирования. Какие именно инновационные подходы и цифровые технологии окажутся наиболее эффективными в этих условиях?

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. Москва: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2014.
2. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 6.
3. Белкин М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. 2012. №11.
4. Белоусов В.В., Глезман Л.В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2013.
5. Бурашникова Ю.М. Охрана труда в пищевой промышленности, общественном питании и торговле. Москва: Академия, 2012.
6. Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. Чебоксары, 2012.
7. Ежова В.А. Конкурентоспособность организации: учебное пособие. Санкт-Петербург: ВШТЭ СПбГУПТД, 2022. 38 с.
8. Кишеня В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. 2012. №7.
9. Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление // Маркетинг в России и за рубежом. 2011. № 2.
10. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2013.
11. Лемке Г. Что такое коммерческая разведка и чем она не является. URL: http://lem-genrikh.narod.ru/razvedka.htm
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2013.
13. Методика повышения конкурентоспособности предприятия. Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/107771/1/978-5-91902-618-9_2021_048.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
14. Мониторинг состояния конкуренции в России (2023) В феврале 2023 года. Опора России. URL: https://opora.ru/upload/iblock/c38/z9p7z6858e65306w1084b60e8w204561.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
15. Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: автореферат дис. … канд. экон. наук. Владимир, 2012.
16. Направления повышения конкурентоспособности промышленного предприятия в эпоху цифровой экономики. Первое экономическое издательство. URL: https://1economic.ru/lib/119244 (дата обращения: 30.10.2025).
17. Новаторов Э.В. Особенности поведения потребителей услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2011. №1. С. 24-31.
18. Оксибензон и фталаты, нарушающие гормональный фон, аллергенные отдушки и микробы: что скрывается в некачественной косметике? Пермский национальный исследовательский политехнический университет. URL: https://pstu.ru/news/2025/10/30/15079/ (дата обращения: 30.10.2025).
19. Перспективы использования цифровых и инновационных технологий в управлении конкурентоспособностью предприятий. Эдиторум. URL: https://editorium.ru/ru/perspektivy-ispolzovaniya-cifrovyx-i-innovacionnyx-texnologij-v-upravlenii-konkurentosposobnostyu-predpriyatij/ (дата обращения: 30.10.2025).
20. Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: учебное пособие / Балт. гос. техн. ун-т. Санкт-Петербург, 2011.
21. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2013.
22. Рожкова И.Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. Тула: Изд-во ТулГУ, 2012. С. 321-325.
23. Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики. 2012. №10. С. 253-257.
24. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. Москва: Маркет ДС, 2014.
25. Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 4.
26. Савина Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Москва, 2012.
27. Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы). Москва: БИНОМ, 2011.
28. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Москва: Маркет ДС, 2013.
29. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2012.
30. Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: автореферат дис. … канд. экон. наук. Новосибирск, 2012.
31. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Москва: ИНФРА-М, 2012.
32. Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. Пер. с англ. Под ред. Д.О. Ямпольской. Санкт-Петербург: Питер, 2013.