Повышение конкурентоспособности розничного торгового предприятия: комплексный анализ коммерческой деятельности и разработка эффективных стратегий

В динамичном мире современного бизнеса, где каждый шаг конкурентов может кардинально изменить рыночный ландшафт, способность организации к эффективной адаптации и превосходству становится не просто желательной, а жизненно необходимой. В 2023 году оборот розничной торговли в Москве, одном из крупнейших потребительских рынков России, достиг приблизительно 6,6 трлн рублей, продемонстрировав рост на 7,3% в сопоставимых ценах по сравнению с предыдущим годом. Этот показатель, наряду с продолжающейся сетевизацией отрасли, где доля сетевых продуктовых магазинов в городах-миллионниках превышает 40–50%, ярко иллюстрирует беспрецедентный уровень конкуренции. В этих условиях вопрос повышения конкурентоспособности розничных торговых предприятий приобретает особую актуальность, превращаясь из академической абстракции в краеугольный камень выживания и развития.

Представленная курсовая работа посвящена всестороннему исследованию коммерческой деятельности, направленной на обеспечение и повышение конкурентоспособности розничной торговой организации. Объектом исследования является коммерческая деятельность как совокупность процессов, обеспечивающих движение товаров от производителя к конечному потребителю, а предметом — методологические подходы к анализу и формированию стратегий повышения конкурентоспособности предприятия розничной торговли.

Целью работы является разработка комплексного плана для углубленного исследования коммерческой деятельности по обеспечению конкурентоспособности организации, с акцентом на анализ и формирование стратегий повышения конкурентоспособности для предприятия розничной торговли.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и содержание конкурентоспособности организации и специфику коммерческой деятельности в розничной торговле.
2. Исследовать теоретические подходы и факторы, влияющие на конкурентоспособность розничных торговых предприятий.
3. Представить и обосновать основные конкурентные стратегии для розничной торговой организации.
4. Систематизировать методы и критерии оценки уровня конкурентоспособности торгового предприятия.
5. Разработать практические рекомендации по повышению конкурентоспособности и предложить методологию оценки их экономической эффективности.

Структура курсовой работы логически выстроена в соответствии с поставленными задачами. Введение обосновывает актуальность темы, определяет цель и задачи. Последующие главы последовательно раскрывают теоретические основы конкурентоспособности, анализируют влияющие факторы, предлагают конкурентные стратегии, описывают методы оценки и завершаются практическими рекомендациями с обоснованием их эффективности. Такой подход позволит создать всеобъемлющее академическое исследование, способное послужить основой для дальнейших научных изысканий и практического применения.

Теоретические основы конкурентоспособности организации и коммерческой деятельности в розничной торговле

Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

Погружение в мир конкурентных преимуществ начинается с четкого понимания базового понятия – конкурентоспособности. Это не просто модное слово, а фундаментальная характеристика, определяющая саму возможность существования и развития предприятия на рынке. В научной литературе отсутствует единое, универсальное определение, что подчеркивает ее комплексный, системный, многоуровневый и многофакторный характер.

Можно выделить три основных ракурса рассмотрения конкурентоспособности предприятия:

1. С точки зрения внутренней и внешней деятельности фирмы без упоминания товара: Это способность предприятия эффективно функционировать и адаптироваться к меняющимся рыночным условиям, используя свои внутренние ресурсы и реагируя на внешние вызовы. Она отражает гибкость, инновационность и общую жизнеспособность компании, а следовательно, и ее способность к долгосрочному устойчивому развитию в условиях неопределенности.
2. Базирующиеся только на товарной составляющей: Здесь акцент делается на характеристиках продукции или услуг, предлагаемых предприятием. Конкурентоспособность определяется через призму того, насколько успешно товар удовлетворяет потребности рынка по сравнению с аналогами конкурентов. Однако важно понимать, что конкурентоспособность товара – это лишь одна из граней общей конкурентоспособности предприятия, и без сильной компании, ее поддерживающей, она недолговечна.
3. Интегральные определения: Эти подходы стремятся объединить первые два, рассматривая конкурентоспособность как синтетическое свойство. Она трактуется как возможность и динамика приспособления предприятия к условиям рыночной конкуренции, позволяющая ему занимать и расширять свою нишу, покрывать все издержки и получать прибыль от легальной хозяйственной деятельности.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия — это его внутреннее свойство, выявляемое в процессе конкуренции, позволяющее эффективно вести хозяйственную деятельность, прибыльно реализовать её результаты, занимать и удерживать определённую долю рынка, а также противостоять конкурентам по степени удовлетворения общественной потребности и эффективности производственной деятельности. Это показатель эффективности использования экономических ресурсов в сравнении с конкурентами, отражающий способность выпускать конкурентоспособную продукцию и эффективно использовать ресурсы.

Важно также разграничить понятия конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности товара. Конкурентоспособность товара относится к конкретному продукту или услуге, оценивая его характеристики, цену, качество и способность удовлетворять потребности покупателя. Конкурентоспособность предприятия, напротив, охватывает более длительный период и является более широким понятием. Она включает в себя не только конкурентоспособность продукции, но и общую эффективность управления, инновационный потенциал, финансовую устойчивость, репутацию, маркетинговую стратегию и многие другие аспекты. Предприятие может выпускать конкурентоспособный товар, но при этом иметь низкую общую конкурентоспособность из-за неэффективного управления или устаревшей бизнес-модели. И наоборот, сильное, конкурентоспособное предприятие способно поддерживать и развивать конкурентоспособность своей продукции на протяжении длительного времени.

Коммерческая деятельность розничной торговой организации: содержание и особенности

Коммерческая деятельность лежит в основе функционирования любого торгового предприятия, выступая в роли кровеносной системы, питающей весь организм бизнеса. Если конкурентоспособность – это сердце, то коммерческая деятельность – это сосуды, по которым движется поток товаров и денег, обеспечивая жизнь и развитие.

Коммерческая деятельность определяется как совокупность торгово-организационных операций, направленных на процесс купли-продажи товаров и оказание торговых услуг с целью получения прибыли. Она охватывает все действия, связанные с приобретением товаров (в том же виде или для последующей обработки) и их последующей реализацией, в том числе сдачу в аренду или напрокат. По сути, это товарно-денежный обмен, в ходе которого товары переходят от поставщика в собственность торгового предприятия, с четкой ориентацией на удовлетворение потребностей рыночного спроса.

Главная цель коммерческой деятельности – это получение прибыли. Прибыль является не просто желаемым результатом, но и необходимым условием обеспечения устойчивости занимаемых рыночных позиций, поддержания и приращения капитала, а также покрытия текущих затрат. Без прибыли невозможно ни развитие, ни даже простое воспроизводство.

В контексте розничной торговой организации коммерческая деятельность имеет свои уникальные особенности:

• Ориентация на конечного потребителя: Розничные компании продают товары непосредственно конечным потребителям, что определяет специфику маркетинговых стратегий, ценообразования, мерчандайзинга и подходов к обслуживанию. Взаимодействие с потребителем здесь максимально тесное и персонализированное.
• Формирование ассортимента: Коммерческая работа в рознице включает глубокое изучение и прогнозирование потребительского спроса. На основе этого формируется оптимальный ассортимент товаров, способный максимально удовлетворить потребности целевой аудитории и привлечь покупателей.
• Торгово-организационные операции: Это не только закупка и продажа, но и целый комплекс мероприятий: управление запасами, логистика, выкладка товаров (мерчандайзинг), ценообразование, стимулирование сбыта, организация торгового пространства, работа с персоналом.
• Роль в экономике: Розничная торговля играет ключевую роль в обеспечении нормального функционирования потребительского рынка. Она является связующим звеном между производителями и потребителями, стимулируя развитие производства товаров и услуг. Розничный товарооборот — продажа товаров, коммерческий процесс обмена товаров на деньги — является прямым источником поддержания и приращения капитала, образования прибыли и покрытия текущих затрат.
• Усиление конкуренции: В условиях сетевизации отрасли и цифровизации экономики, коммерческая деятельность в рознице становится всё более сложной и требует постоянного пересмотра подходов. Например, доля оборота розничных торговых сетей в общем объеме достигает 40% и имеет тенденцию к повышению, что свидетельствует о необходимости тщательного планирования и реализации коммерческих стратегий для выживания и процветания.

Таким образом, коммерческая деятельность в розничной торговле – это комплексный, многогранный процесс, направленный на эффективное взаимодействие с потребителем, оптимизацию товарных потоков и получение прибыли, что в конечном итоге определяет конкурентоспособность предприятия.

Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность розничного торгового предприятия

В условиях, когда конкуренция в российской розничной торговле усиливается под влиянием таких мощных трендов, как сетевизация и цифровая трансформация, простое следование рутинным операциям уже не гарантирует успеха. Предприятию необходимо глубоко понимать, какие факторы формируют его конкурентный потенциал и как эти факторы взаимодействуют с динамично меняющейся внешней средой. Именно здесь на первый план выходят теоретические подходы, позволяющие систематизировать и анализировать сложные взаимосвязи.

Обзор теоретических подходов к анализу конкурентоспособности

Конкуренция не случайно названа движущей силой развития хозяйствующего субъекта. Для того чтобы успешно управлять ею, необходимо опираться на проверенные временем концепции. Среди наиболее влиятельных подходов выделяются модель пяти сил Портера и ресурсный подход (Resource-based view – RBV).

Модель пяти сил Майкла Портера традиционно рассматривает привлекательность отрасли через призму пяти конкурентных сил:

1. Угроза появления новых конкурентов: Насколько легко или сложно новым игрокам войти на рынок.
2. Угроза появления товаров-заменителей: Возможность потребителей удовлетворить свою потребность альтернативными продуктами или услугами.
3. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут диктовать свои условия.
4. Рыночная власть покупателей: Насколько покупатели могут влиять на цены и условия.
5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками: Насколько агрессивна борьба за долю рынка.

В розничной торговле эта модель особенно актуальна. Например, в России усиление конкуренции, вызванное сетевизацией отрасли, проявившейся как четкая тенденция уже к 2006 году, а также цифровизацией экономики, напрямую связано с интенсивностью конкуренции между существующими игроками. Появление онлайн-ритейла и маркетплейсов усиливает угрозу товаров-заменителей и новых конкурентов, меняя баланс сил.

Однако, полагаться только на внешние факторы недостаточно. Здесь на помощь приходит ресурсный подход (Resource-based view – RBV), который акцентирует внимание на внутренних возможностях предприятия.

Ресурсный подход (Resource-based view) и его значение для розничной торговли

Ресурсный подход – это концепция стратегического менеджмента, которая подчеркивает значимость специфичных ресурсов фирмы как основы для достижения устойчивых конкурентных преимуществ. В отличие от рыночного подхода, который фокусируется на анализе внешней среды, RBV смотрит внутрь компании, утверждая, что именно уникальные, ценные, редкие, трудноимитируемые и незаменимые активы (VRIO-критерии) являются источником экономической ренты.

Для розничной торговли это означает, что не только внешние условия, но и внутренний потенциал, который может быть не виден на первый взгляд, определяет успех. К таким уникальным специфичным активам (ресурсам) в розничной торговле, согласно ресурсному подходу, могут относиться:

• Сильная репутация и узнаваемость бренда: Доверие и лояльность клиентов, наработанные годами, являются бесценным активом.
• Уникальное местоположение торговых объектов: Стратегически выгодное расположение, обеспечивающее высокую проходимость и удобство для покупателей, особенно ценно в условиях городской застройки.
• Собственные уникальные технологии и IT-системы: Например, запатентованные алгоритмы для оптимизации логистики, предиктивного анализа спроса, персонализации предложений для клиентов или эффективного управления запасами.
• Эксклюзивная база данных клиентов: Подробная информация о предпочтениях, покупательском поведении и истории покупок позволяет создавать высокотаргетированные предложения и программы лояльности.
• Высококвалифицированный, лояльный и мотивированный персонал: Сотрудники, обладающие уникальными знаниями, опытом и способностью к высококлассному обслуживанию, создают неповторимый клиентский опыт.
• Эффективные бизнес-процессы и организационная культура: Способность компании быстро адаптироваться, принимать решения и внедрять инновации.

Принципиальной новизной ресурсной концепции является именно нахождение условий, дающих предпринимательскому субъекту конкурентные преимущества при собственном финансово-экономическом равновесии, а также в ориентации на организационные аспекты. Интеграция ресурсного и рыночного подходов позволяет повысить качество анализа конкурентной позиции предприятия, принимая корректные решения, например, по избыточным мощностям или стратегическому развитию. Таким образом, понимание сущности конкурентоспособности и использование ресурсного подхода позволяют розничным предприятиям не только выявлять, но и целенаправленно развивать свои уникальные сильные стороны, обеспечивая устойчивое преимущество на рынке.

Классификация и характеристика факторов конкурентоспособности розничного предприятия

Конкурентоспособность розничного предприятия формируется под влиянием множества факторов, которые можно классифицировать по различным основаниям. Традиционно их делят на внутренние и внешние. В современных условиях усиливающегося инновационного развития мировой и национальной экономики, глобализационных и интеграционных процессов, а также цифровизации, необходимость пересмотра этих факторов становится особенно очевидной.

Факторы, составляющие потенциал организации розничной торговли, обеспечивают ей конкурентные преимущества, которые реализуются на рынке под влиянием условий внешней среды, обеспечивая конкурентоспособность организации.

Внутренние факторы конкурентоспособности – это те аспекты деятельности предприятия, которые оно может контролировать и развивать:

• Маркетинговый потенциал: Эффективность рекламы, продвижения, брендинга, понимание целевой аудитории, способность формировать лояльность покупателей.
• Научно-технический потенциал: Внедрение инноваций, использование современных технологий (например, систем автоматизации, аналитики больших данных).
• Производственно-технологический потенциал: Оптимизация внутренних процессов, логистики, управления запасами, стандартизация операций.
• Финансово-экономический потенциал: Достаточность собственных и заемных средств, эффективность управления затратами, рентабельность, оборачиваемость капитала.
• Состояние материально-технической базы: Качество торгового оборудования, интерьера магазина, инфраструктуры.
• Качество товара/услуги: Широта и глубина ассортимента, качество предлагаемых товаров, их соответствие ожиданиям потребителей.
• Торговые методы и средства деятельности: Применяемые методы продаж, мерчандайзинг, использование программ лояльности.
• Эффективность высшего руководства: Способность менеджмента к реализации поставленных целей, стратегическому планированию и быстрой адаптации.

Внешние факторы конкурентоспособности – это элементы макро- и микросреды, которые предприятие не может контролировать напрямую, но должно учитывать:

• Макросреда (PEST-анализ):
  • Политические и правовые факторы: Законодательство в сфере торговли, антимонопольное регулирование, налоговая политика. Например, ФЗ «О защите конкуренции» напрямую влияет на стратегии ритейлеров.
  • Экономические факторы: Уровень доходов населения, инфляция, процентные ставки, курсы валют, общая экономическая ситуация (например, оборот розничной торговли в 2023 году в Москве).
  • Социокультурные факторы: Изменение потребительских предпочтений, демографические тренды, стиль жизни, этические нормы.
  • Технологические факторы: Развитие цифровых технологий, инновации в логистике, платежных системах, электронной коммерции. Цифровизация экономики кардинально меняет облик розницы.
• Микросреда (Модель пяти сил Портера):
  • Конкуренты: Их стратегии, доля рынка, сильные и слабые стороны. В российской розничной торговле наблюдается усиление конкуренции, вызванное сетевизацией отрасли, где доля сетевых продуктовых магазинов в России составляет около 30%, а в городах-миллионниках превышает 40–50%.
  • Поставщики: Условия поставок, качество продукции, надежность.
  • Покупатели: Их предпочтения, покупательная способность, уровень требований.
  • Товары-заменители и новые игроки.

Майкл Портер также классифицирует факторы производства, объединяя их в пять групп: людские ресурсы, физические ресурсы, ресурсы знаний, капитальные ресурсы и инфраструктура. Эти факторы могут быть как внутренними, так и внешними для предприятия. Ж.Ж. Ламбен, в свою очередь, подразделяет конкурентные преимущества на внутренние (определяемые менеджментом) и внешние (почти не зависящие от предприятия), предлагая методику оценки по таким критериям, как относительная доля на рынке, свойства товара, издержки, технология, каналы товародвижения и имидж.

Роль качества торгового обслуживания как ключевого фактора

В современной сфере розничной торговли, где товары часто становятся взаимозаменяемыми, качество обслуживания перестало быть просто «приятным бонусом» и трансформировалось в один из ключевых факторов, напрямую влияющих на конкурентоспособность организации. Это не просто гипотеза, а эмпирически подтвержденная реальность, которая формирует лояльность покупателей.

Качество торгового обслуживания — это комплексная категория, охватывающая множество аспектов взаимодействия с клиентом:

• Вежливость и профессионализм персонала: Грамотные, доброжелательные и внимательные сотрудники способны создать приятную атмосферу и помочь покупателю сделать правильный выбор. Это включает знание ассортимента, умение консультировать и готовность помочь.
• Оперативность обработки заказов и обслуживания: Быстрое обслуживание на кассе, оперативная доставка (для онлайн-заказов), минимальное время ожидания консультации.
• Широкий и релевантный ассортимент товаров: Наличие именно тех товаров, которые ищет покупатель, а также возможность выбора из нескольких вариантов.
• Удобство покупки: Легкость навигации по магазину, понятное расположение товаров, наличие удобных способов оплаты, интуитивно понятный интерфейс онлайн-магазина.
• Готовность решать проблемы и удовлетворять запросы клиентов: Эффективная работа с возвратами, жалобами, претензиями, а также способность идти навстречу индивидуальным пожеланиям.

Повышенное внимание к качеству обслуживания сегодня связано с появлением новых форматов организации торговли (например, онлайн-ритейл, магазины у дома), технологий торгового обслуживания (системы самообслуживания, цифровые консультанты) и расширения ассортимента услуг (доставка, сборка, персонализированные рекомендации).

Именно клиентоориентированный подход и высокое качество обслуживания формируют цепочку «воспринимаемая ценность – воспринимаемое качество обслуживания – удовлетворенность – лояльность». Когда покупатель воспринимает, что ему предлагают не только товар, но и ценность, которая выражается в удобстве, внимании и решении его проблем, это приводит к его удовлетворённости, а затем и к устойчивой лояльности. В условиях, когда на рынке представлены однотипные товары, потребитель, скорее всего, выберет ту торговую точку или компанию, которая предлагает лучший сервис. Это означает, что инвестиции в обучение персонала, улучшение сервисных процессов и внедрение клиентоориентированных технологий не являются издержками, а становятся стратегическими инвестициями в долгосрочную конкурентоспособность.

Разработка и выбор конкурентных стратегий для розничной торговой организации

В мире розничной торговли, где каждый покупатель – это потенциальный объект борьбы, а полки магазинов ломятся от изобилия товаров, разработка эффективной конкурентной стратегии становится залогом не только выживания, но и процветания. Это не просто набор действий, а целостная система, которая позволяет компании не только противостоять влиянию конкурентных сил, но и превосходить их, наращивая клиентскую базу и укрепляя свои позиции.

Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру в контексте розничной торговли

Теория экономиста Майкла Портера о стратегиях эффективной конкуренции на рынке является классикой стратегического менеджмента и остается актуальной до сих пор. Портер утверждает, что для стабильного растущего дохода компания должна достичь лидерства в одной из трех областей: продукте, цене или узкой рыночной нише. Он выделяет три базовые конкурентные стратегии:

1. Лидерство в издержках (ценовое лидерство): Эта стратегия подразумевает достижение самых низких издержек в отрасли. Важно отметить, что это не всегда означает продажу по самой низкой цене, но всегда предполагает возможность предложить более низкую цену, чем конкуренты, при сохранении приемлемой нормы прибыли. Реализация стратегии требует:
   • Строгого контроля всех статей затрат: От закупок до логистики и операционных расходов.
   • Вложения прибыли в развитие и модернизацию: Для дальнейшей оптимизации процессов.
   • Упрощения дизайна и конструкций изделий: Где это возможно, чтобы сократить производственные издержки.
   • Разработки прямых каналов сбыта: Сокращение числа посредников.
   • Экономии на рекламе: За счет масштаба или точечных кампаний.
   • Автоматизации производственных процессов: Повышение эффективности и снижение зависимости от человеческого фактора.

   Примеры в российском ритейле: Яркими представителями этой стратегии являются дискаунтеры, такие как «Светофор», которые экономят буквально на всем – вместо магазина часто функционирует склад, а выкладка товаров минималистична. Сетевые супермаркеты, такие как «Пятерочка», «Лента», «Магнит», также активно используют элементы этой стратегии, оптимизируя логистику, работая с большими объемами закупок и предлагая товары под собственными торговыми марками. Сетевые рестораны быстрого питания также являются классическим примером.

2. Дифференциация (лидерство в продукте): Эта стратегия направлена на создание уникального продукта или услуги, воспринимаемого потребителями как обладающий особой ценностью, за которую они готовы платить более высокую цену. Эффективно работает при наличии множества платежеспособных покупателей, которые ценят индивидуализированные свойства.

   Примеры в российском ритейле: Дифференциация может быть реализована различными способами:

   • Предоставление дополнительных гарантий и сервисов: Увеличенный срок возврата, бесплатная установка или настройка.
   • Персонализация предложений: Индивидуальные скидки, рекомендации на основе истории покупок.
   • Программы лояльности: Накопительные баллы, эксклюзивные предложения для постоянных клиентов.
   • Соответствие эко-повестке: Продажа органических, фермерских продуктов, товаров без вредных добавок, перерабатываемой упаковки.
   • Разработка уникального дизайна упаковки или интерьера магазина: Создание особой атмосферы и узнаваемости бренда.
   • Эксклюзивные предложения: Продажа товаров, которые не доступны у конкурентов (импортные деликатесы, товары ручной работы, лимитированные коллекции).
   • Высокое качество торгового обслуживания: Вежливость, профессионализм, оперативность, о которых мы говорили ранее, также являются мощным инструментом дифференциации.
3. Фокусирование (лидерство в нише/специализация): Эта стратегия предполагает концентрацию усилий компании на узком сегменте рынка (географически, по демографическим или психографическим характеристикам целевой аудитории, или по типу продукта). Она позволяет небольшим компаниям добиться успеха, избегая прямой конкуренции с крупными игроками, поскольку они могут более эффективно удовлетворять специфические потребности своей ниши. Стратегия фокусирования может быть разделена на фокус на снижение издержек (например, дискаунтер для определенной социальной группы) и фокус на дифференциации продукта (например, бутик уникальных товаров для коллекционеров).

   Примеры в российском ритейле:

   • Специализированные магазины органических продуктов: Ориентированы на покупателей, заботящихся о здоровье и окружающей среде.
   • Бутики дизайнерской одежды или обуви: Для определенной аудитории с высоким уровнем дохода и специфическими вкусами.
   • Магазины товаров для узконаправленных хобби: Например, для рыбалки, охоты, рукоделия, моделирования.
   • Региональные сети с уникальным местным ассортиментом: Продажа локальных продуктов, сувениров, которые имеют спрос только в определенном регионе.

Возможность комбинирования стратегий для малых и средних предприятий

Майкл Портер предупреждал, что фирма, которая не выбирает четкое направление, «застревает посередине» и рискует потерять конкурентные преимущества. Однако практика показывает, что в розничной торговле, особенно для небольших и средних компаний, возможно и даже необходимо использование «смежного варианта» между двумя стратегиями. Небольшие компании могут успешно совмещать:

• Сфокусированное лидерство по издержкам с дифференциацией: Например, небольшой магазин фермерских продуктов может предлагать уникальные, высококачественные товары (дифференциация) для ограниченной аудитории (фокусирование), при этом оптимизируя свои издержки за счет прямых закупок у местных производителей и минимальных затрат на маркетинг.
• Фокусирование на нише с элементами дифференциации или низких издержек: Специализированный магазин товаров для домашних животных может предлагать широкий ассортимент кормов премиум-класса (дифференциация) для владельцев редких пород (фокусирование), или же, наоборот, стать дискаунтером для массовых кормов в своем районе.

Ключ к успеху здесь – четкое понимание целевой аудитории и ее потребностей, а также умение эффективно управлять ресурсами, чтобы создать уникальное предложение, которое будет ценно для выбранной ниши. Магазины cash & carry, например, увеличивают оборачиваемость средств и снижают операционные расходы за счет условий самообслуживания и расчета за наличные деньги, работая с минимальной наценкой, что является комбинацией лидерства по издержкам и определенного фокусирования на оптовых или мелкооптовых покупателях.

Формирование эффективной стратегии конкурентоспособности

Разработка эффективной конкурентной стратегии – это не спонтанный процесс, а последовательный и глубоко аналитический путь.
Первый шаг – это всегда глубокое понимание конкурентного окружения через анализ конкуренции. Здесь на помощь приходят такие инструменты, как SWOT-анализ, который позволяет системно оценить:

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние преимущества предприятия (уникальные ресурсы, эффективные процессы, сильный бренд).
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние недостатки (высокие издержки, устаревшее оборудование, неэффективный маркетинг).
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые можно использовать для развития (рост рынка, новые технологии, изменение потребительских предпочтений).
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на бизнес (усиление конкуренции, экономический спад, новые законодательные ограничения).

Помимо SWOT-анализа, критически важным является понимание нужд клиентов и постоянный мониторинг рынка. Без глубокого знания того, чего хочет потребитель и как меняется рыночная среда, любая стратегия будет строиться на песке. Коммерческая служба должна активно изучать и прогнозировать емкость региональных и товарных рынков, развивать рекламно-информационную деятельность и координировать закупочную работу.

На основе всестороннего анализа предприятие может обосновать выбор одной или комбинации конкурентных стратегий, определить стратегические инициативы и тактические действия, которые позволят создать устойчивое конкурентное преимущество. Недостаточный уровень автоматизации, низкая квалификация персонала, пренебрежение мониторингом рынка и отсутствие четкой торговой стратегии – все это приводит к падению продаж и снижению конкурентоспособности. Поэтому формирование эффективной стратегии – это комплексный процесс, требующий системного подхода и постоянной корректировки.

Методы и критерии оценки уровня конкурентоспособности торгового предприятия

Оценка конкурентоспособности — это своего рода диагностика здоровья предприятия в рыночной среде. Без точного диагноза невозможно назначить правильное «лечение», то есть разработать эффективные меры по укреплению позиций. Однако, как и в медицине, универсального «анализа крови» для конкурентоспособности не существует. Напротив, требуется комплексный подход, сочетающий различные методы и критерии, чтобы получить максимально объективную картину.

Классификация методов оценки конкурентоспособности

В теории и практике управления конкурентоспособностью разработано множество методов, которые можно систематизировать по различным признакам. Наиболее общая классификация делит их на аналитические и графические.

• Аналитические методы включают в себя различные расчеты коэффициентов, индексов и показателей, которые затем сравниваются с данными конкурентов или среднеотраслевыми значениями. Именно эти методы, основанные на математических расчетах, дают наиболее объективный результат, особенно при составлении бизнес-планов для кредитования и привлечения инвестиций.
• Графические методы используют визуальные инструменты (матрицы, диаграммы) для представления результатов анализа и облегчения восприятия сложных данных. Они часто являются дополнением к аналитическим расчетам.

Важно подчеркнуть, что не существует универсального метода для оценки состояния предприятия относительно фирм-конкурентов. Каждый метод имеет свои преимущества и ограничения, и выбор конкретной методики зависит от целей оценки, доступности данных и специфики отрасли.
Основная причина недостатков существующих методик оценки конкурентоспособности предприятий торговли заключается именно в отсутствии комплексного подхода к выбору критериев оценки. Для получения полной картины необходимо учитывать как внешние, так и внутренние показатели деятельности, а также сравнивать их в динамике с показателями конкурентов.

Методики оценки конкурентоспособности торговых предприятий разрабатываются по двум основным направлениям:

1. На основе экономических показателей деятельности: Финансовые результаты, издержки, доля рынка, рентабельность.
2. На основе мнения потребителей: Восприятие качества, лояльность, удовлетворенность обслуживанием.

Детализированные методики оценки конкурентоспособности розничной торговли

Для комплексной оценки конкурентоспособности в розничной торговле применяется целый арсенал методик:

1. Модель Розенберга: Эта модель исходит из психологии потребителя, утверждая, что потребители оценивают товары с точки зрения их пригодности для удовлетворения своих потребностей. Она выражается формулой:
   Aj = ∑i=1n (Vi ⋅ Iij)
   где:
   • A_j — субъективная пригодность товара j (отношение к товару).
   • V_i — важность i-го мотива (потребности) для потребителя.
   • I_ij — субъективная оценка пригодности товара j для удовлетворения i-го мотива.
   • n — количество мотивов.

   Эта модель позволяет оценить, насколько продукт или услуга предприятия воспринимается потребителями как соответствующая их ожиданиям по ключевым параметрам.

2. Матричные методы: Это графические инструменты, позволяющие визуализировать положение предприятия или его продукции на рынке.
   • Матрица БКГ («Бостон Консалтинг Групп»): Использует оси темпов роста объема продаж и относительной доли товара на рынке, классифицируя продукты как «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки».
   • Матрица МакКинзи («Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»): Оценивает привлекательность рынка и конкурентные преимущества компании, помогая принимать решения о распределении ресурсов.

   Эти методы позволяют оценить позиции предприятия с учетом жизненного цикла продукции и динамики рынка.

3. Метод рангов: Основан на определении места предприятий-конкурентов по каждому объекту оценки путем ранжирования отдельных показателей. Это позволяет выявить сильные и слабые стороны компании по сравнению с конкурентами и определить области для улучшения.
4. Балльные оценки (многофакторная балльная оценка): Предполагает присвоение баллов различным критериям конкурентоспособности.
   • Методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции: Оценивают возможности предприятия по обеспечению конкурентоспособности путем балльной оценки сформулированных возможностей.
5. Ресурсный метод оценки конкурентоспособности предприятия (предложенный И. Максимовым): Использует комплексный показатель, основанный на среднем взвешенном арифметическом единичных показателей конкурентоспособности:
   Kинт = ∑i=1N (Ki ⋅ Wi)
   где:
   • K_инт — интегральный показатель конкурентоспособности организации.
   • K_i — i-й единичный показатель конкурентоспособности организации.
   • W_i — показатель значимости (веса) i-го единичного показателя (определяется методом экспертных оценок, сумма всех W_i должна быть равна 1).
   • N — общее число показателей.

Показатели и критерии для оценки конкурентоспособности розничного предприятия

Для практической реализации ресурсного метода и других балльных оценок критически важен выбор адекватных единичных показателей (K_i) и определение их весовых коэффициентов (W_i).
Единичные показатели (K_i) для оценки конкурентоспособности розничного торгового предприятия могут включать:

Группа показателей	Единичный показатель (Ki)	Описание
Финансово-экономические	Коэффициент роста розничного оборота	Динамика продаж по сравнению с предыдущим периодом или конкурентами.
	Коэффициент рентабельности продаж	Прибыль от продаж на единицу выручки.
	Коэффициент уровня издержек	Отношение издержек к выручке, отражает эффективность управления затратами.
	Доля рынка	Процентное соотношение объема продаж предприятия к общему объему рынка.
Ассортимент и товар	Качество реализуемых товаров	Соответствие стандартам, отсутствие брака, удовлетворенность потребителей.
	Широта и глубина ассортимента	Разнообразие товарных групп и количество позиций в каждой группе.
Обслуживание и сервис	Культура обслуживания	Вежливость, профессионализм персонала, скорость обслуживания, готовность помочь. Соответствует ГОСТ Р 57856-2017 «Услуги торговли. Номенклатура показателей качества услуг торговли».
	Атмосфера магазина	Чистота, освещение, музыка, запахи, общее восприятие торгового пространства.
Маркетинг и имидж	Ценовая привлекательность	Соответствие цен рынку, наличие акций, скидок, программы лояльности.
	Имидж бренда	Узнаваемость, репутация, доверие потребителей.
Операционная эффективность	Уровень автоматизации	Использование IT-систем для учета, логистики, работы с клиентами.
	Количество магазинов/торговая площадь	Масштаб присутствия на рынке.
	Месторасположение/удобство размещения	Доступность для покупателей, трафик.
	Режим работы	Соответствие потребностям целевой аудитории.
	Посещаемость потребителями	Количество уникальных посетителей в единицу времени.

Весовые коэффициенты (W_i) для каждого показателя обычно определяются методом экспертных оценок (например, опросом руководителей, маркетологов, отраслевых аналитиков). Сумма всех W_i должна быть равна единице, что обеспечивает корректность расчета интегрального показателя.

Последовательность оценки уровня конкурентоспособности розничного торгового предприятия выглядит следующим образом:

1. Выбор критериев и их оценка: Определение ключевых показателей (K_i) и сбор данных по ним для оцениваемого предприятия и его конкурентов. Присвоение балльных оценок (например, по десятибалльной шкале, где худшему значению соответствует один балл, а лучшему — десять, с использованием метода интерполяции).
2. Определение коэффициентов весомости критериев: Экспертная оценка значимости каждого показателя (W_i).
3. Расчет обобщенного критерия (интегрального показателя): Использование формулы K = ∑ (Pi ⋅ mi), где P_i — балльная оценка i-го показателя, а m_i — коэффициент весомости i-го показателя.

Такой комплексный подход позволяет не только получить числовую оценку конкурентоспособности, но и выявить «слабые места», определить тенденции и заложить основу для разработки эффективных мероприятий по ее повышению.

Практические рекомендации по повышению конкурентоспособности и оценка их экономической эффективности

После тщательного анализа сущности конкурентоспособности, факторов, влияющих на нее, и методов оценки, наступает самый ответственный этап — разработка конкретных практических рекомендаций. Это мост между теорией и практикой, где абстрактные концепции обретают форму реальных действий, способных изменить судьбу розничного предприятия. Сложность формирования концептуального методологического подхода к повышению конкурентоспособности определяется многогранностью задач: необходимо глубоко знать нужды клиентов, поведение конкурентов, постоянно мониторить рынок и окружающую среду, а также обладать способностью разработать товар/услугу и систему сбыта/стимулирования, которые будут предпочтительны для потребителей.

Основные направления повышения конкурентоспособности

Пути повышения конкурентоспособности предприятия многообразны, но их можно сгруппировать в несколько ключевых направлений:

1. Рост объемов реализации продукта: Это фундаментальная цель, достигаемая через:
   • Расширение ассортимента: Введение новых, востребованных товарных позиций или категорий, которые отвечают изменяющимся потребностям рынка.
   • Эффективная ценовая политика: Гибкое ценообразование, акции, скидки, программы лояльности, которые стимулируют покупки и удерживают клиентов. Использование конкурентного преимущества в цене, где это возможно, стимулирует поддержание более высоких темпов роста продаж и увеличение доли рынка.
   • Стимулирование спроса: Маркетинговые кампании, реклама, PR, направленные на привлечение новых покупателей и увеличение частоты покупок существующими.
   • Улучшение логистики и доступности: Оптимизация поставок, удобные каналы продаж (онлайн, оффлайн, омниканальность), сокращение времени ожидания.
2. Улучшение качества продукта и услуг:
   • Повышение качества выпускаемого продукта/товара: Отбор надежных поставщиков, контроль качества на всех этапах, соответствие стандартам. Качество продукции способствует ускорению научно-технического прогресса, освоению новых рынков, увеличению экспорта и улучшению имиджа предприятия.
   • Дифференциация продукции и услуг: Предоставление эксклюзивных товаров, индивидуальный сервис, персонализированные предложения, программы лояльности. В российском ритейле дифференциация может выражаться в предоставлении расширенных гарантий, персонализации предложений, внедрении программ подписки и соблюдении эко-повестки. Это делает магазин привлекательным для клиентов и позволяет избежать прямой ценовой конкуренции.
3. Уменьшение расходов (лидерство по издержкам):
   • Оптимизация закупок: Поиск более выгодных поставщиков, оптовые закупки, снижение транспортных расходов.
   • Снижение операционных издержек: Энергоэффективность, оптимизация штата, сокращение потерь.
   • Автоматизация процессов: Использование современных технологий для управления запасами, учета, обслуживания клиентов.
4. Бенчмаркинг: Постоянное изучение и внедрение лучших практик конкурентов и лидеров отрасли. Это позволяет не только догнать, но и перегнать конкурентов, выявляя наиболее эффективные решения.

Роль автоматизации и мерчандайзинга в повышении эффективности

В контексте современных тенденций цифровизации розничной торговли, два направления заслуживают особого внимания:

1. Автоматизация розничной торговли: Использование современных технологий управления, таких как автоматизация учета, программы онлайн-кассы, системы отчетности, CRM-системы и ERP-системы, помогает оптимизировать процессы и значительно повышает эффективность.
   • Количественные данные: Автоматизация розничной торговли может привести к увеличению посещаемости магазинов на 11% и способна повысить выручку в некоторых категориях на 0,5% до 2%. Это происходит за счет:
     • Оптимизации рабочих процессов: Сокращение времени на инвентаризацию, оформление заказов, ведение учета.
     • Сокращения рутинных задач: Освобождение персонала для работы с клиентами.
     • Улучшения качества обслуживания клиентов: Быстрое обслуживание, персонализированные предложения, отсутствие ошибок в расчетах.
     • Повышения прибыльности: За счет операционной эффективности и сокращения издержек.
   • Примеры: Внедрение систем учета товаров с использованием штрих-кодирования, автоматизация логистики и складских операций, использование электронных ценников, систем лояльности, интегрированных с кассовыми аппаратами.
2. Мерчандайзинг: Это совокупность мероприятий, направленных на стимулирование сбыта непосредственно в торговой точке. Грамотный мерчандайзинг является одним из направлений повышения финансово-экономических показателей торгового предприятия.
   • Количественные данные: Грамотный мерчандайзинг способен увеличить продажи в торговой точке на 10%, а в некоторых случаях прирост может составлять от 5% до 15%. Инновационные подходы в мерчандайзинге, такие как создание «магазина в магазине» или интерактивные витрины, могут увеличить продажи на 20-30%.
   • Примеры: Оптимальная выкладка товаров, зонирование торгового пространства, эффективное использование освещения, запахов, музыки, POS-материалов, создание привлекательных витрин и демонстрационных стендов. Важно учитывать, что отсутствие торговой стратегии, нежелание мониторить рынок, пренебрежение автоматизацией и низкая квалификация продавцов могут быть причинами падения продаж в рознице. Недостаточный уровень автоматизации, низкая квалификация персонала и пренебрежение мониторингом рынка могут приводить к значительным потерям, снижению операционной эффективности, ошибкам в управлении ассортиментом и, как следствие, к падению продаж и снижению конкурентоспособности.

Методология оценки экономической эффективности предложенных мероприятий

После внедрения мероприятий крайне важно оценить их экономическую эффективность, чтобы убедиться в правильности выбранных решений и возможности их масштабирования. Оценка эффективности мероприятий может носить статический (на определенный момент времени) или динамический (с периодичностью, например, ежемесячно, ежеквартально) характер.

Цели оценки конкурентоспособности предприятия включают:

• Определение состояния на момент оценки.
• Выявление тенденций развития.
• Определение «слабых мест».
• Выявление резервов для повышения конкурентоспособности.

Основные подходы к оценке экономической эффективности:

1. Сравнение «до» и «после»: Анализ ключевых показателей деятельности (KPI) до и после внедрения мероприятия. Например, сравнение среднего чека, оборачиваемости товаров, рентабельности продаж, лояльности клиентов.
2. Использование факторного анализа (метод цепных подстановок): Позволяет определить влияние каждого фактора на изменение общего показателя.
   • Пример: Оценка влияния автоматизации на выручку.

     Предположим, выручка (В) зависит от количества покупателей (К_п) и среднего чека (Ч).

     В = Кп ⋅ Ч

     Допустим, до автоматизации: В0 = Кп0 ⋅ Ч0
     После автоматизации: В1 = Кп1 ⋅ Ч1
     Изменение выручки за счет изменения количества покупателей: ∆ВКп = (Кп1 - Кп0) ⋅ Ч0
     Изменение выручки за счет изменения среднего чека: ∆ВЧ = Кп1 ⋅ (Ч1 - Ч0)
     Общее изменение выручки: ∆В = ∆ВКп + ∆ВЧ

     • Исходные данные (гипотетические):
       • До автоматизации: K_п0 = 1000 покупателей/день, Ч₀ = 500 рублей.
       • После автоматизации: K_п1 = 1110 покупателей/день (рост на 11%, как указано в фактах), Ч₁ = 505 рублей (рост на 1% за счет персонализации предложений, например).
     • Расчет:
       • В₀ = 1000 ⋅ 500 = 500 000 рублей/день.
       • В₁ = 1110 ⋅ 505 = 560 550 рублей/день.
       • ∆В_Кп = (1110 — 1000) ⋅ 500 = 110 ⋅ 500 = 55 000 рублей/день.
       • ∆В_Ч = 1110 ⋅ (505 — 500) = 1110 ⋅ 5 = 5 550 рублей/день.
       • Общее изменение: ∆В = 55 000 + 5 550 = 60 550 рублей/день.
     • Вывод: Автоматизация привела к увеличению выручки на 60 550 рублей в день, что в основном обусловлено ростом числа покупателей.
3. Расчет экономической эффективности инвестиций: Оценка окупаемости затрат на внедрение мероприятий (например, ROI, NPV, IRR).
   • Например, если затраты на автоматизацию составили 500 000 рублей, а дополнительная прибыль от увеличения выручки составляет 60 550 рублей в день (что при 30 рабочих днях в месяц дает 1 816 500 рублей), то окупаемость очевидна.
4. Мониторинг KPI: Постоянное отслеживание ключевых показателей эффективности (рентабельность продаж, доля рынка, удовлетворенность клиентов, текучесть персонала), чтобы своевременно реагировать на изменения.

Повышение конкурентоспособности компании неразрывно связано с ее оценкой, так как только на основе оценки можно идентифицировать конкурентные преимущества (для укрепления) и недостатки (для устранения). Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятий позволяет осуществлять глубокий анализ факторов, влияющих на нее, и выявлять пути повышения.

Управление конкурентоспособностью предприятия как непрерывный процесс

Управление конкурентоспособностью — это не разовая акция, а циклический, непрерывный процесс, который требует постоянного внимания и адаптации. Этот процесс можно представить в виде последовательности этапов:

1. Сбор и обработка информации: Постоянный мониторинг отрасли, конкурентов, потребителей, макросреды.
2. Анализ и систематизация информации: Использование инструментов, таких как SWOT, PEST, анализ пяти сил Портера, для выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
3. Оценка конкурентоспособности: Применение детализированных методик, описанных выше, для получения объективной картины текущего положения.
4. Установление стратегических целей: Определение желаемого уровня конкурентоспособности и конкретных показателей, которых необходимо достичь.
5. Выработка конкурентной стратегии: Выбор одной или комбинации базовых стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование).
6. Планирование и выработка тактических решений: Детализация стратегии в конкретные мероприятия, определение сроков, ответственных и необходимых ресурсов.
7. Организация деятельности по выполнению стратегии: Внедрение разработанных мероприятий, перераспределение ресурсов, обучение персонала.
8. Контроль и корректировка: Постоянный мониторинг выполнения планов, оценка эффективности мероприятий и оперативная корректировка стратегии и тактических действий в ответ на изменения внешней и внутренней среды.

Этот цикл подчеркивает динамичность процесса и необходимость гибкости в управлении. Только такой системный подход позволяет розничному предприятию не просто выживать, но и процветать в условиях ожесточенной конкуренции.

Заключение

Исследование сущности и содержания конкурентоспособности организации, а также специфики коммерческой деятельности в розничной торговле позволило установить, что конкурентоспособность является комплексным, системным, многоуровневым и многофакторным свойством, определяющим способность предприятия эффективно функционировать и получать прибыль на конкурентном рынке. В отличие от конкурентоспособности товара, она охватывает более длительный период и включает весь потенциал компании. Коммер��еская деятельность в рознице, ориентированная на конечного потребителя, играет ключевую роль в формировании ассортимента, стимулировании спроса и получении прибыли, выступая основой для поддержания устойчивых рыночных позиций.

Анализ теоретических подходов выявил значимость интеграции ресурсного подхода (RBV) и модели пяти сил Портера для всесторонней оценки конкурентной позиции. Мы детально рассмотрели внутренние и внешние факторы, формирующие конкурентный потенциал розничной организации, подчеркнув особую роль качества торгового обслуживания, которое, в условиях сетевизации и цифровизации, трансформировалось в критический фактор формирования лояльности покупателей. Усиление конкуренции в российской розничной торговле, как показал анализ, требует от предприятий не просто адаптации, а проактивного управления своими конкурентными преимуществами.

Разработка и выбор конкурентных стратегий основывались на базовых стратегиях М. Портера: лидерстве по издержкам, дифференциации и фокусировании. Были приведены конкретные примеры их реализации в российском ритейле, от дискаунтеров до специализированных магазинов. Особое внимание было уделено возможности комбинирования стратегий для малых и средних предприятий, позволяющего им успешно конкурировать в условиях ограниченных ресурсов. Подчеркнута необходимость системного анализа конкурентного окружения (SWOT-анализ) как первого шага к формированию эффективной стратегии.

В части методов и критериев оценки уровня конкурентоспособности были систематизированы аналитические и графические подходы. Мы детально описали такие методики, как Модель Розенберга, матричные методы (БКГ, МакКинзи), метод рангов и ресурсный метод с расчетом интегрального показателя. Особое внимание было уделено детализации единичных показателей (финансово-экономические, ассортиментные, сервисные, маркетинговые, операционные) и их весовых коэффициентов, а также соответствию критериев ГОСТ Р 57856-2017 «Услуги торговли», что обеспечивает объективность и комплексность оценки.

Практические рекомендации по повышению конкурентоспособности включали ключевые направления: рост объемов реализации, улучшение качества продукта и услуг, сокращение издержек и бенчмаркинг. Мы подробно проанализировали влияние автоматизации и мерчандайзинга на увеличение посещаемости, выручки и операционную эффективность, подкрепив выводы количественными данными. Методология оценки экономической эффективности предложенных мероприятий включала подходы к статической и динамической оценке, факторный анализ, расчет экономической эффективности инвестиций, а также мониторинг KPI, что позволяет не только обосновать, но и измерить реальное воздействие внедренных изменений.

Наконец, было подчеркнуто, что управление конкурентоспособностью — это непрерывный циклический процесс, включающий сбор информации, анализ, постановку целей, выработку стратегий и тактических решений, их реализацию, контроль и корректировку. Только такой системный подход позволяет розничному торговому предприятию эффективно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, выявлять «слабые места», использовать резервы и обеспечивать устойчивое развитие.

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы были полностью достигнуты. Проведенный анализ имеет значимость для розничных торговых предприятий, предоставляя им не только теоретическую базу, но и практические инструменты для оценки и повышения своей конкурентоспособности. Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны с углублением в специфику конкурентных стратегий в различных форматах розничной торговли (например, онлайн-ритейл, специализированные магазины), а также с разработкой более детализированных методик оценки экономической эффективности в условиях быстро меняющихся потребительских предпочтений и технологических инноваций.

Список использованной литературы

1. Азоев, Г. Л., Челенков, А. П. Конкурентные преимущества фирмы. Москва: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2014.
2. Баринов, В. А., Синельников, А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 6.
3. Белкин, М. Конкурентная разведка: взгляд без эмоций // BEST OF SECURITY. 2012. № 11.
4. Белоусов, В. В., Глезман, Л. В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2013.
5. Бурашникова, Ю. М. Охрана труда в пищевой промышленности, общественном питании и торговле. Москва: Академия, 2012.
6. Егоров, Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. Чебоксары, 2012.
7. Кишеня, В. Деловая разведка как необходимый инструмент обеспечения экономической безопасности бизнеса // Управление персоналом. 2012. № 7.
8. Короткий, Ю. Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление // Маркетинг в России и за рубежом. 2011. № 2.
9. Котлер, Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2013.
10. Лемке, Г. Что такое коммерческая разведка и чем она не является. URL: http://lem-genrikh.narod.ru/razvedka.htm
11. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2013.
12. Мошнов, В. А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: автореф. дис. … канд. экон. наук. Владимир, 2012.
13. Новаторов, Э. В. Особенности поведения потребителей услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2011. № 1. С. 24–31.
14. Пономарева, Е. В. Промышленный маркетинг: учеб. пособие / Балт. гос. техн. ун-т. Санкт-Петербург, 2011.
15. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2013.
16. Рожкова, И. Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. Тула: Изд-во ТулГУ, 2012. С. 321–325.
17. Рожкова, И. Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики. 2012. № 10. С. 253–257.
18. Рубин, Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. Москва: Маркет ДС, 2014.
19. Рыбина, М. Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 4.
20. Савина, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Москва, 2012.
21. Савчук, В. П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы). Москва: БИНОМ, 2011.
22. Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Москва: Маркет ДС, 2013.
23. Хотяшева, О. М. Инновационный менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2012.
24. Шамков, Ю. В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: автореф. дис. … канд. экон. наук. Новосибирск, 2012.
25. Шеремет, А. Д., Сайфулин, Р. С. Финансы предприятий. Москва: ИНФРА-М, 2012.
26. Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / пер. с англ. под ред. Д. О. Ямпольской. Санкт-Петербург: Питер, 2013.
27. Определение конкурентоспособности предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
28. Стратегии конкурентоспособности: как выделиться в сегменте розничной торговли. URL: https://ekam.ru/blog/strategii-konkurentosposobnosti-kak-vydelitsya-v-segmente-roznichnoj-torgovli/ (дата обращения: 12.10.2025).
29. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий розничной торговли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-konkurentosposobnost-predpriyatiy-roznichnoy-torgovli (дата обращения: 12.10.2025).
30. Сущность и понятие конкурентоспособности. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=25577 (дата обращения: 12.10.2025).
31. Факторы конкурентоспособности предприятия розничной торговли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-roznichnoy-torgovli-1 (дата обращения: 12.10.2025).
32. Коммерческая деятельность в розничных торговых предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kommercheskaya-deyatelnost-v-roznichnyh-torgovyh-predpriyatiyah (дата обращения: 12.10.2025).
33. Исследование конкурентоспособности предприятия розничной торговли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-roznichnoy-torgovli (дата обращения: 12.10.2025).
34. Методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti-torgovogo-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
35. Развитие коммерческой деятельности предприятий розничной торговли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-kommercheskoy-deyatelnosti-predpriyatiy-roznichnoy-torgovli (дата обращения: 12.10.2025).
36. Конкурентоспособность предприятия и его продукции на внешнем рынке. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-predpriyatiya-i-ego-produktsii-na-vneshnem-rynke-1 (дата обращения: 12.10.2025).
37. Понятие конкурентоспособности предприятия и пути ее достижения. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=24727191 (дата обращения: 12.10.2025).
38. Особенности коммерческой деятельности в розничной торговле. URL: https://lektsii.org/3-28952.html (дата обращения: 12.10.2025).
39. Как бороться с конкурентами в торговле: результативные способы. URL: https://ekam.ru/blog/kak-borotsya-s-konkurentami-v-torgovle-rezultativnye-sposoby/ (дата обращения: 12.10.2025).
40. Ресурсный подход к оценке конкурентоспособности образовательных организаций. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnyy-podhod-k-otsenke-konkurentosposobnosti-obrazovatelnyh-organizatsiy (дата обращения: 12.10.2025).
41. Методические подходы к оценке конкурентоспособности торгового предприятия. URL: https://www.semanticscholar.org/paper/-%D0%9A%D0%B8%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B8%D0%BD%D0%B0-%D0%9F%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%BE/19088734914d7a85817290f11183c27178d2b70f (дата обращения: 12.10.2025).
42. Оценка экономической эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности организации. URL: https://studbooks.net/835467/ekonomika/otsenka_ekonomicheskoy_effektivnosti_meropriyatiy_povysheniyu_konkurentosposobnosti_organizatsii (дата обращения: 12.10.2025).
43. Параметры оценки конкурентоспособности розничной торговой сети. URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/93/4858/ (дата обращения: 12.10.2025).
44. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. URL: http://apni.ru/article/2153-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
45. Качество торгового обслуживания как фактор конкурентоспособности розничной. URL: https://elib.sfu-kras.ru/bitstream/handle/2311/152917/02_Filippova.pdf?sequence=1 (дата обращения: 12.10.2025).
46. Показатели, этапы и методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-etapy-i-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-torgovogo-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
47. Оценка конкурентоспособности предприятия с использованием ресурсного подхода. URL: https://scienceforum.ru/2014/article/2014002626 (дата обращения: 12.10.2025).
48. Оценка конкурентоспособности предприятий розничной торговли в городе. URL: https://www.researchgate.net/publication/340058913_Ocenka_konkurentosposobnosti_predpriatij_rocnicnoj_torgovli_v_gorod (дата обращения: 12.10.2025).
49. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. URL: https://international-journal.ru/upload/iblock/c38/c38361b9a149c00b0d39352e825a0a38.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
50. Методические основы оценки конкурентоспособности предпринимательских структур в сфере розничной торговли. URL: https://creativeconomy.ru/articles/7342 (дата обращения: 12.10.2025).
51. Оценка эффективности повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-povysheniya-konkurentosposobnosti-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 12.10.2025).
52. Об одном подходе к анализу и оценке ресурсного потенциала предприятия. URL: https://world-science.ru/pdf/2014/1/11.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
53. Управление конкурентоспособностью предприятия розничной торговли на основе модели потенциала. URL: https://www.dissercat.com/content/upravlenie-konkurentosposobnostyu-predpriyatiya-roznichnoi-torgovli-na-osnove-modeli-potentsiala-k/5 (дата обращения: 12.10.2025).
54. Концепция ресурсного потенциала предприятия как экономико-производс. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_12882834_84257850.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
55. За счет чего лидировать на рынке? Стратегии конкуренции Портера. URL: https://artsdelka.ru/strategii-konkurencii-porter/ (дата обращения: 12.10.2025).
56. Базовые конкурентные стратегии. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_28876483_59231776.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
57. Конкурентные стратегии розничных сетей продуктов питания // Современная конкуренция. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-strategii-roznichnyh-setey-produktov-pitaniya (дата обращения: 12.10.2025).
58. Анализ и оценка конкурентоспособности торгового предприятия. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=46440268 (дата обращения: 12.10.2025).
59. Методические подходы к оценке конкурентоспособности розничных торговых сетей. URL: https://www.researchgate.net/publication/378413627_Metodiceskie_podhody_k_ocenke_konkurentosposobnosti_rocnicnyh_torgovyh_setej (дата обращения: 12.10.2025).
60. Конкурентоспособность предприятия: методы повышения и оценки. URL: https://center-yf.ru/data/economy/Konkurentosposobnost-predpriyatiya.php (дата обращения: 12.10.2025).
61. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/porter/competition_analysis.shtml (дата обращения: 12.10.2025).
62. Методика повышения конкурентоспособности предприятия. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/103986/1/978-5-7996-3392-4_2022_07.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
63. Конкурентоспособность предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2007. URL: http://www.tstu.ru/book/elib/pdf/2007/chainikova.pdf (дата обращения: 12.10.2025).
64. Оценка уровня конкурентоспособности потребительских товаров. URL: https://edoc.bseu.by:8080/bitstream/edoc/2408/1/%D0%9E%D1%86%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B0%20%D1%83%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D1%8F%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BE%D1%81%D0%BF%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D1%85%20%D1%82%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BE%D0%B2.pdf (дата обращения: 12.10.2025).