Роль, трансформация и критерии эффективности коммуникации в современном управлении: Теоретико-практический анализ

Введение

Обоснование актуальности

В контексте современного менеджмента коммуникация перестала быть просто вспомогательным процессом; она утвердилась как фундаментальная, связующая функция, обеспечивающая целостность и жизнеспособность любой организации. Классики теории управления, такие как Честер Бернард и Дэниел Кац, позиционировали коммуникацию в качестве жизненно важной системы, без которой невозможно скоординированное действие и, следовательно, само управление. Организация, по сути, представляет собой сложную систему информационных потоков, где качество, скорость и точность передачи сообщений прямо определяют ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды и реализовывать стратегические планы. Из этого следует, что инвестиции в улучшение коммуникационных процессов являются прямыми инвестициями в устойчивость и конкурентоспособность бизнеса.

Проблема и цель

Несмотря на фундаментальную роль коммуникации, современные управленческие практики сталкиваются с серьезным разрывом между классическими, зачастую линейными, теоретическими моделями и сложными, многомерными реалиями цифровой трансформации. Стремительное внедрение информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) не только оптимизирует процессы, но и порождает новые вызовы, такие как информационная перегрузка и технологические стрессоры.

Проблема исследования заключается в необходимости систематизации теоретических основ управленческой коммуникации и адаптации методологии ее оценки к условиям цифровой экономики.

Цель работы — провести исчерпывающий теоретико-практический анализ сущности, видов и форм управленческой коммуникации в условиях цифровизации, а также выработать конкретные рекомендации по повышению ее эффективности с учетом современных организационных и технологических факторов.

Структура работы

Для достижения поставленной цели работа структурирована по принципу логического восхождения от теории к практике и оценке. Глава 1 посвящена теоретическим основам, раскрывая сущность коммуникации, анализируя ключевые модели (от Шеннона-Уивера до Берло) и систематизируя коммуникационные потоки и барьеры. Глава 2 фокусируется на практическом аспекте, изучая трансформационное влияние цифровизации, взаимосвязь коммуникации с лидерством и методологию оценки эффективности коммуникационного менеджмента с использованием современных критериев и шкал.

Глава 1. Теоретические основы и классификация управленческой коммуникации

Сущность и основные модели коммуникационного процесса в управлении

Дефиниция и роль коммуникации

Для понимания роли коммуникации в управлении необходимо обратиться к ее сущностному определению. В теории управления коммуникация традиционно позиционируется как процесс установления и развития контактов между людьми, включающий обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, взаимное восприятие и попытки влияния друг на друга.

Ряд авторитетных исследователей предлагают следующие дефиниции:

Автор/Источник	Определение ключевого термина	Сфера применения
Мескон, Альберт, Хедоури	Организационная коммуникация — процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации, передачи сведений как внутри организации, так и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами.	Общий менеджмент
Д. П. Гавра	Коммуникация — передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов, при этом сам термин происходит от лат. «communis» – общее.	Теория социальной коммуникации
Системная теория	Коммуникация имеет первостепенное значение для сохранения целостности и жизнеспособности компании, являясь инструментом реализации ее стратегических планов.	Системный менеджмент

Таким образом, управленческая деятельность неразрывно связана с коммуникацией, которая является не только средством передачи директив, но и механизмом формирования корпоративной культуры, достижения взаимопонимания и реализации функций планирования, мотивации и контроля. Управленческая коммуникация, по сути, выступает катализатором, преобразующим отдельные действия сотрудников в единый, осмысленный организационный результат.

Анализ классических линейных моделей

Основополагающей для изучения коммуникационных процессов является классическая модель Клода Шеннона и Уоррена Уивера (1949). Изначально разработанная для технических систем связи, она определила универсальный набор элементов, применимых и к социальному взаимодействию.

Ключевые элементы модели Шеннона-Уивера:

1. Отправитель (Коммуникант): Инициирует процесс, формулирует идею.
2. Сообщение: Идея, закодированная символами.
3. Передатчик/Канал: Средство, используемое для передачи сообщения (например, голос, электронная почта).
4. Приемник/Получатель (Реципиент): Лицо, которому адресовано сообщение.
5. Декодирование: Интерпретация символов получателем.
6. Источник шума: Любые помехи, искажающие сообщение.

Модель Лассуэлла, в свою очередь, систематизирует процесс коммуникации через пять ключевых вопросов, акцентируя внимание на эффекте: 1) Кто? (источник), 2) Что говорит? (сообщение), 3) По какому каналу? (канал), 4) Кому? (получатель), 5) С каким эффектом? (эффект).

Несмотря на свою простоту и универсальность, линейные модели критикуются за то, что они изображают коммуникацию как однонаправленный процесс, не отражая ее динамическую и двустороннюю природу. Для преодоления этого ограничения в современные управленческие модели обязательно включается Обратная связь — реакция Получателя на Сообщение, которая замыкает цикл и позволяет Отправителю оценить точность передачи смысла.

Углубленное рассмотрение динамической модели Берло (SMCR)

Для управленческой деятельности гораздо более релевантными являются динамические и трансакционные модели, признающие активное участие обеих сторон в создании смысла. Модель Берло (SMCR – Source-Message-Channel-Receiver, в русской транслитерации ИСКП) является ключевым шагом в этом направлении.

Модель Берло подчеркивает, что эффективность коммуникации зависит не только от технической чистоты канала, но и от характеристик самих участников. Аббревиатура SMCR акцентирует внимание на следующих факторах, влияющих на успех взаимодействия:

• Навыки коммуникации: Умение кодировать и декодировать информацию (слушание, чтение, письмо, говорение).
• Установки: Отношение отправителя и получателя к предмету, себе и друг к другу.
• Знания: Общность или различие в уровне знаний о предмете сообщения.
• Социальные системы и Культура: Контекст, в котором происходит коммуникация (включая корпоративную культуру и нормы).

Таким образом, модель Берло показывает, что в управлении важна не просто передача информации, а то, насколько умело, уважительно и с учетом культурного контекста она передана и принята. Игнорирование этих личностных и контекстуальных факторов неизбежно приводит к семантическим барьерам и конфликтам.

Классификация коммуникационных потоков и современные формы

Систематизация потоков: Направление и среда

Для анализа организационной коммуникации используется классификация, основанная на двух ключевых параметрах: направление и формальность.

1. По направлению:

• Вертикальные коммуникации: Происходят между различными уровнями управления.
  • Нисходящие: От высшего звена к низшему (директивы, инструкции, информирование о целях). Они реализуют такие задачи, как информирование сотрудников о целях и задачах, устранение текущих проблем и обеспечение информацией, необходимой для эффективной работы.
  • Восходящие: От низшего звена к высшему (отчеты, предложения, жалобы, обратная связь). Являются критически важными для принятия решений, основанных на актуальной информации с «полей».
• Горизонтальные коммуникации: Происходят между подразделениями или сотрудниками одного уровня управления (например, между отделом маркетинга и отделом продаж). Их цель — координация действий и обмен информацией для совместного решения проблем.
• Внешние коммуникации: Обмены информацией между организацией и ее внешней средой (клиенты, поставщики, государственные органы, инвесторы).
• Внутренние коммуникации: Информационные обмены между элементами самой организации.

2. По формальности:

• Формальные коммуникации: Определяются официальной организационной структурой, должностными инструкциями и каналами, закрепленными регламентами. Они обеспечивают точность и юридическую значимость информации.
• Неформальные коммуникации (т.н. «виноградная лоза»): Возникают спонтанно на основе личных интересов, дружбы и оказывают существенное влияние на поведение сотрудников. Парадоксально, но исследования показывают, что около 75% информации, передаваемой через неформальную сеть, доходит до получателя в относительно неискаженном виде. Неформальные каналы могут быть использованы руководителями для быстрого зондирования настроений в коллективе (феномен «больших связей»).

Современные формы коммуникации и цифровые инструменты

Цифровая эпоха внесла коррективы в традиционные формы. Если ранее преобладали Печатные (докладные, письма) и Вербальные (совещания), то теперь доминируют Вербально-визуальные формы, ставшие возможными благодаря развитию сети Интернет и высокоскоростных каналов связи. Разве не должны современные менеджеры эффективно использовать этот мощный инструментарий для достижения стратегических целей?

К современным формам относятся:

• Видеоконференцсвязь (ВКС), телеконференции, вебинары.
• Корпоративные мессенджеры и чаты.
• Совместное редактирование документов в облачных хранилищах.

Для оптимизации внутренних коммуникаций в России активно используются комплексные корпоративные цифровые платформы, которые объединяют функции мессенджера, ВКС, почты и совместной работы. К таким платформам относятся:

Название платформы	Тип/Функционал	Примечание
eXpress	Комплексная корпоративная платформа	Объединяет мессенджер, ВКС и почту, ориентирована на безопасность и импортозамещение.
Squadus	Корпоративный мессенджер с ВКС	Обеспечивает защищенное общение и совместную работу в рамках одной платформы.
Яндекс 360 для бизнеса	Экосистема	Предоставляет набор инструментов (почта, облако, мессенджер) для деловой коммуникации.

Использование таких платформ позволяет не только повысить скорость обмена информацией, но и стандартизировать коммуникационные процессы, что особенно важно для географически распределенных команд, обеспечивая при этом высокий уровень информационной безопасности.

Коммуникационные барьеры: типология и методы преодоления

Коммуникативные барьеры — это неизбежные психологические или физические препятствия, которые искажают смысл сообщения или полностью блокируют его прохождение между партнерами по общению.

Классификация и природа барьеров

1. Семантические и Языковые барьеры: Возникают из-за различий в интерпретации символов и слов. Семантические барьеры обусловлены полисемичностью (многозначностью) естественного языка. Пример: использование терминов, которые имеют разное значение для разных профессиональных групп (внутригрупповой жаргон).
2. Психологические барьеры: Личностные помехи, обусловленные индивидуальными характеристиками Отправителя или Получателя. К ним относятся:
   • Избирательное восприятие (фильтрация информации).
   • Различия в ценностных установках и предвзятость.
   • Эмоциональное состояние (гнев, страх, тревога).
3. Организационные барьеры: Проистекают из самой структуры и системы управления.
   • Различия в статусе: Сотрудники могут бояться передавать негативную информацию наверх.
   • Перегрузка каналов связи: Чрезмерный объем информации, который не успевает быть обработан.
   • Недостаток времени: Отсутствие возможности для полной, качественной коммуникации.
   • Многоступенчатая структура: Чем больше звеньев и ступеней управления, тем выше риск искажения при вертикальной передаче.
4. Технические и Временные барьеры: Проявляются как физические помехи (плохая связь, шум в помещении) или сбои в работе информационных систем.

Методы преодоления барьеров

Преодоление барьеров требует систематической работы и превентивных мер, а не только реакции на возникающие сбои.

Ключевые методы включают:

1. Идентификация и локализация: Своевременное выявление источника и типа барьера (например, проведение аудита коммуникационных потоков и опрос сотрудников).
2. Обратная связь: Активное использование механизма обратной связи для проверки точности понимания сообщения.
3. Упрощение языка: Использование простого, недвусмысленного языка, избегание узкоспециализированного жаргона при общении с представителями других подразделений.
4. Слушание и эмпатия: Развитие коммуникативных навыков у менеджеров, включая активное слушание для минимизации психологических барьеров.
5. Резервирование каналов: Использование нескольких каналов для передачи критически важной информации для снижения технических рисков.

Поиск новых способов повышения эффективности коммуникации, основанных на идентификации и преодолении барьеров, является одной из наиболее актуальных тенденций в современных управленческих исследованиях.

Глава 2. Цифровая трансформация и оценка эффективности коммуникации в управленческой деятельности

Цифровизация как фактор трансформации управленческой коммуникации

Роль цифрового менеджмента и ключевые инструменты

Современная управленческая деятельность немыслима без цифровой трансформации. Цифровизация — это процесс изменения форм, методов, средств и способов ведения деятельности на основе использования цифровых технологий. Игнорирование этого процесса ведет к снижению конкурентных преимуществ организации.

В этом контексте Цифровой менеджмент выступает как «проводник» трансформации, предоставляя топ-менеджменту необходимый инструментарий для создания благоприятных условий для дальнейших преобразований. Цифровые инструменты не только ускоряют обмен информацией, но и трансформируют методологию публичного и корпоративного управления, актуализируя новые типы социально-сетевых отношений между стейкхолдерами.

Ключевые инструменты, оптимизирующие управленческую коммуникацию:

1. CRM-системы (Customer Relationship Management): Системы управления взаимоотношениями с клиентами. Они обеспечивают стандартизацию и централизацию внешней коммуникации, позволяя всем менеджерам иметь единый доступ к истории взаимодействия с клиентом.
2. Корпоративные цифровые платформы: Как уже отмечалось в Главе 1, комплексные российские платформы (Squadus, eXpress, Яндекс 360 для бизнеса) являются связующим процессом управленческой деятельности, обеспечивая внутреннюю координацию и совместную работу.
3. Информационно-аналитические платформы: Используются для сбора, обработки и визуализации больших объемов данных, что позволяет менеджерам принимать решения, основанные на фактах (data-driven decisions), а не на субъективных мнениях, минимизируя таким образом семантические и психологические барьеры.

Вызовы цифровизации: ТИКС и информационная перегрузка

Цифровизация, принося огромную пользу в скорости и объеме информации, одновременно создает новые, специфические вызовы. Одним из наиболее серьезных является Воздействие Информационно-Технологических и Коммуникационных Стрессоров (ТИКС).

ТИКС возникают из-за постоянной подключенности, необходимости быстро реагировать на множественные цифровые уведомления (почта, мессенджеры, корпоративные системы) и страха упустить важную информацию. Эти стрессоры могут привести к хронической усталости и профессиональному выгоранию.

Актуальные научные обзоры по российским исследованиям подчеркивают серьезность этой проблемы:

Порядка 40–45 млн человек в России, занятых в различных секторах экономики, попадают в группу риска развития функциональных нарушений здоровья, обусловленных воздействием ТИКС, связанных с ИКТ-перегрузками и вынужденными коммуникациями.

Для управления эти вызовы означают необходимость не только внедрять цифровые инструменты, но и разрабатывать политики их использования (например, «цифровой детокс», ограничение деловой переписки в нерабочее время), чтобы предотвратить снижение производительности и ухудшение благосостояния сотрудников. Важный нюанс, который часто упускается, заключается в том, что высокотехнологичные инструменты требуют высокогуманного управления.

Коммуникация, лидерство и эффективность принятия управленческих решений

Коммуникабельность как лидерская компетенция

В современном управлении способность лидера эффективно коммуницировать признается одной из наиболее важных личностных компетенций, превосходя порой даже технические знания. Навык межличностного общения позволяет лидеру не только отдавать распоряжения, но и мотивировать, разрешать конфликты и формировать единое видение.

Эта тенденция подтверждается и на практике. Согласно опросам российских работодателей (SuperJob, 2024), коммуникабельность неизменно входит в число ключевых социальных навыков, наиболее востребованных наряду со стрессоустойчивостью и адаптивностью. Более того, в оценке управленческих ролей на крупных российских конкурсах, таких как «Лидеры России», выделяется отдельная роль «Коммуникатор (внутренний и внешний)» для оценки кандидатов высшего звена.

Лидерская коммуникация характеризуется двумя важными особенностями:

1. Инновационность: Направлена на созидание и обогащение информационного опыта группы, стимулируя поиск новых решений.
2. Ориентационная особенность: Позволяет лидеру формировать потребности, интересы и ценностные ориентации последователей, сплачивая команду вокруг стратегических целей.

Коммуникация и качество решений

Эффективный обмен информацией является основой всего процесса принятия решений в системе менеджмента. Неполная, искаженная или несвоевременная информация неизбежно ведет к неоптимальным управленческим решениям и финансовым потерям.

Особую роль коммуникация играет в коллективных методах принятия решений (КМПР), таких как мозговой штурм (брейнсторминг), метод Дельфи или метод номинальных групп. КМПР способствуют:

• Расширению поля решений: За счет привлечения различных точек зрения.
• Снижению когнитивных искажений: Через критическое обсуждение и аргументацию.
• Повышению доверия и самостоятельности: Вовлечение сотрудников в процесс повышает их приверженность принятому решению.

По оценкам экспертов, правильно организованный мозговой штурм, основанный на активной и непредвзятой коммуникации, способен увеличить качество управленческих решений до 42% за счет расширения поля возможных решений. При этом необходимо учитывать, что различия в системе культурных ценностей (кросс-культурный менеджмент) влияют на степень вовлеченности сотрудников в принятие решений, что требует от менеджера адаптации коммуникационного стиля.

Критерии и методы оценки эффективности коммуникационного менеджмента

Общие и частные критерии эффективности

Оценка эффективности коммуникационных процессов является сложной задачей, поскольку эффект от коммуникации часто носит непрямой, отсроченный или превентивный характер (например, предотвращение убытков, что остается незамеченным).

Общий критерий оценки эффективности коммуникационного менеджмента:

• Степень и динамика экономического развития экономической системы.

Для более точного и оперативного измерения используются следующие критерии:

Тип критерия	Примеры и описание	Методология измерения
Экономические (Общие)	Дополнительный товарооборот, полученный под воздействием коммуникаций; коммерческая эффективность.	Расчет отношения прироста финансового показателя (прибыли, сбыта) к затратам на коммуникации.
Финансовые (Частные)	Величина и динамика капитализации фирм; стоимость нематериальных активов; снижение трансакционных издержек.	Анализ финансовой отчетности, расчет удельного веса затрат на коммуникации в общей структуре издержек.
Организационные (Частные)	Повышение компетентности персонала; снижение конфликтности; уровень удовлетворенности сотрудников; скорость принятия решений.	Социологические опросы, анализ статистики по трудовым спорам.

Методы оценки и расчет коммерческой эффективности

Для проведения оценки используются два основных класса методов: количественные и качественные.

1. Количественные методы:

• Ретроспективный анализ бухгалтерской и финансовой отчетности.
• Статистические данные (например, статистика продаж, текучесть кадров).
• Расчет коммерческой эффективности ($E_{k}$):

Коммерческая эффективность ($E_{k}$) рассчитывается по формуле:

E_k = ΔПрибыль / Z_k

Где: $Δ$Прибыль — прирост прибыли (или объема сбыта), полученный благодаря коммуникационным мероприятиям; $Z_{k}$ — затраты на коммуникационные мероприятия.

Пример применения: Если компания потратила 500 000 руб. на внедрение новой корпоративной платформы ($Z_{k}$), что привело к снижению ошибок в заказах и, как следствие, к приросту чистой прибыли на 750 000 руб. ($Δ$Прибыль), то коммерческая эффективность составит: $E_{k} = 750 000 / 500 000 = 1.5$. Это означает, что каждый вложенный рубль принес 1,5 рубля прироста. Без этого расчета невозможно доказать прямую финансовую ценность коммуникационного менеджмента.

2. Качественные методы:

• Социологические исследования: Опросы, интервью, фокус-группы.
• Экспертная оценка: Использование мнения квалифицированных специалистов.

Эмпирические инструменты оценки удовлетворенности

Для качественной оценки эффективности внутренней коммуникации незаменимыми являются стандартизированные шкалы.

Одним из наиболее признанных инструментов является шкала удовлетворенности коммуникацией (Communication Satisfaction Questionnaire, CSQ), разработанная К. Доунсом и М. Хазеном. Эта шкала позволяет оценить степень удовлетворенности сотрудников по трем ключевым блокам, напрямую влияющим на управленческую эффективность:

1. Обратная связь: Удовлетворенность тем, насколько своевременно и конструктивно поступает реакция на их работу и предложения.
2. Взаимоотношения: Удовлетворенность межличностным общением с коллегами и руководством.
3. Информация о деятельности организации: Удовлетворенность полнотой и точностью информации о целях, стратегии и текущих изменениях в компании.

Использование таких детальных инструментов позволяет руководству точно определить «узкие места» в коммуникационной системе и направить усилия на их устранение. Умение измерять удовлетворенность — это залог того, что усилия по совершенствованию коммуникации не будут потрачены впустую.

Заключение

Основные выводы

Проведенный анализ подтверждает, что коммуникация является не просто функцией, а мета-функцией управления, интегрирующей все организационные процессы.

1. Теоретическая сущность: Управленческая коммуникация — это динамический процесс передачи смысла, эффективность которого зависит от множества факторов, выходящих за рамки линейных моделей. Углубленное изучение модели Берло (SMCR) показывает, что ключевыми детерминантами успеха являются коммуникативные навыки, установки и культурный контекст участников.
2. Структура потоков: Организационные коммуникации дифференцируются на вертикальные, горизонтальные, формальные и неформальные. При этом неформальные потоки («виноградная лоза») сохраняют высокую точность передачи информации (до 75%), что требует от менеджеров умения управлять ими.
3. Трансформация и вызовы: Цифровая трансформация, управляемая цифровым менеджментом и поддерживаемая современными российскими платформами (например, eXpress, Squadus), значительно повысила скорость и доступность информации. Однако это привело к возникновению серьезных вызовов, в частности, росту Информационно-Технологических и Коммуникационных Стрессоров (ТИКС), затрагивающих значительную часть российского населения (40–45 млн человек в группе риска).
4. Лидерство и решения: Эффективная коммуникация является критически важной компетенцией современного лидера (подтверждено конкурсом «Лидеры России») и напрямую влияет на качество принятия решений. Коллективные методы коммуникации (мозговой штурм) способны существенно повысить качество управленческих решений.
5. Оценка эффективности: Эффективность коммуникационного менеджмента может быть оценена как через общие экономические критерии (дополнительный товарооборот), так и через частные, измеримые показатели (снижение трансакционных издержек, коммерческая эффективность). Для детальной качественной оценки рекомендовано использование признанных эмпирических шкал, таких как CSQ К. Доунса и М. Хазена.

Рекомендации для повышения эффективности управленческой коммуникации

На основе проведенного анализа сформулированы следующие рекомендации, применимые в условиях современной российской организации:

1. Внедрение комплексных цифровых платформ: Обеспечить централизованное управление внутренней коммуникацией путем перехода на комплексные российские корпоративные платформы (eXpress, Squadus), что позволит стандартизировать потоки и снизить риски утечки данных.
2. Развитие коммуникативных компетенций руководителей: Регулярное обучение менеджеров навыкам активного слушания, конструктивной обратной связи и межкультурной коммуникации (в соответствии с факторами модели Берло), особенно для тех, кто занимает роль «Коммуникатора».
3. Управление информационными стрессорами (ТИКС): Разработка и внедрение корпоративных политик, направленных на снижение ТИКС. Это может включать ограничение использования корпоративных мессенджеров и электронной почты в нерабочее время, а также проведение тренингов по эффективному управлению вниманием и информационной гигиеной.
4. Систематический аудит коммуникации: Регулярное проведение замеров удовлетворенности коммуникацией с использованием стандартизированных инструментов (например, шкала CSQ К. Доунса и М. Хазена) для своевременной идентификации и локализации организационных и психологических барьеров.
5. Интеграция коммуникационных затрат в финансовый анализ: Переход к расчету коммерческой эффективности коммуникационных инвестиций (отношение $\Delta$Прибыль к $Z_{k}$) для обоснования бюджетов на коммуникационный менеджмент, подтверждая его вклад в экономическое развитие компании.

Научная новизна

Научная новизна работы заключается в системном синтезе классических и трансакционных теорий коммуникации с актуальными вызовами и практиками российского цифрового менеджмента. Были закрыты «слепые зоны» существующих исследований путем углубленного анализа динамической модели Берло, детализации конкретных российских цифровых инструментов, проработки специфического вызова ТИКС и внедрения детализированных, измеримых критериев оценки эффективности, включая шкалу удовлетворенности коммуникацией.

Список использованной литературы

1. Burgoon M. Small Group Communication. A Functional Approach / M. Burgoon, J.K. Histon, J. McCroskey. – Holt, Rinehart &Winson, Inc., 1980. – 318 p.
2. Johnson D.W. Joining Together. Group Theory and Group Skills / D.W. Johnson, F.P. Johnson. — 3rd. ed. — Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1992. – 408 p.
3. Johnson D.W. Reaching Out. / D.W. Johnson. – 3rd. ed. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1990. – 286 p.
4. McCroskey J. An Introduction to Rhetorical Communication / J. McCroskey. – Englewood Cliffs, N.I.: Prentice Hall Inc, 1973. – 356 p.
5. Влияние информационно-коммуникационного сектора на производительность труда в экономике РФ [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-informatsionno-kommunikatsionnogo-sektora-na-proizvoditelnost-truda-v-ekonomike-rf (дата обращения: 23.10.2025).
6. Воздействие информационно-технологических и коммуникационных стрессоров на здоровье работников [Электронный ресурс] // Журнал ИРИОХ. URL: https://journal-irioh.ru/article/2600 (дата обращения: 23.10.2025).
7. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR. – СПб.: Питер, 2002. – 418 с.
8. Значение и сущность коммуникаций в управлении. Теория управления [Электронный ресурс] // bodrenko.org. URL: http://bodrenko.org/page/znachenie-i-sushhnost-kommunikacij-v-upravlenii (дата обращения: 23.10.2025).
9. Как навык межличностного общения влияет на эффективность лидера? [Электронный ресурс] // cdto.work. URL: https://cdto.work/kak-navyik-mezhlichnostnogo-obshheniya-vliyaet-na-effektivnost-lidera (дата обращения: 23.10.2025).
10. КОММУНИКАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Учебное пособие [Электронный ресурс] // kpfu.ru. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F617013892/Uch.pos.Kommunikacionnyj.menedzhment.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
11. Коммуникативный аспект лидерства [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kommunikativnyy-aspekt-liderstva (дата обращения: 23.10.2025).
12. Коммуникативные барьеры в сфере управления [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kommunikativnye-bariery-v-sfere-upravleniya (дата обращения: 23.10.2025).
13. Коммуникации в системах управления [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kommunikatsii-v-sistemah-upravleniya (дата обращения: 23.10.2025).
14. Конецкая В.П. Социология коммуникации: Учебник. – М.: Гардарики, 2002. – 502 с.
15. Концепции теоретических и практических моделей коммуникации в связях с общественностью и в переговорах: опыт систематизации [Электронный ресурс] // Mediascope. URL: http://mediascope.ru/node/1723 (дата обращения: 23.10.2025).
16. Луман Н. Социальные системы. – 2-е изд. – М.: Наука, 2011. – 648 с.
17. Модели управления бизнес-коммуникациями: классические подходы и современные тенденции [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-upravleniya-biznes-kommunikatsiyami-klassicheskie-podhody-i-sovremennye-tendentsii (дата обращения: 23.10.2025).
18. Модель коммуникации Лассуэлла: основы и практическое применение [Электронный ресурс] // keytome.ru. URL: https://keytome.ru/zhurnal/model-kommunikacii-lassuella-osnovy-i-prakticheskoe-primenenie (дата обращения: 23.10.2025).
19. Модель цифрового менеджмента как управленческий инструмент цифровой трансформации [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: http://1economic.ru/lib/120852 (дата обращения: 23.10.2025).
20. Основы теории коммуникации: Учебник / Под ред. проф. М.А. Василика. – М.: Гардарики, 2008. – 615 с.
21. Оценка эффективности деятельности по управлению организационными коммуникациями [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-deyatelnosti-po-upravleniyu-organizatsionnymi-kommunikatsiyami (дата обращения: 23.10.2025).
22. Оценка эффективности коммуникационного менеджмента [Электронный ресурс] // Studfile. URL: https://studfile.net/preview/7998651 (дата обращения: 23.10.2025).
23. Оценка уровня эффективности управления коммуникационной системой предприятий машиностроения [Электронный ресурс] // Economic Profile. 2019. № 5. URL: http://economicprofile.org/pdf/2019/5/12.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
24. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2004. – 486 с.
25. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология: Учеб. пособие / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. – СПб.: Питер, 2005. – 658 с.
26. Роль коммуникаций в системе управления. Сущность и виды коммуникаций [Электронный ресурс] // ektu.kz. URL: http://ektu.kz/files/books/menedzhment/razdel12.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
27. Соколов А.В. Общая теория социальной коммуникации: Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2007. – 618 с.
28. Управление коммуникациями в менеджменте [Электронный ресурс]. 2015. URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/43719/1/978-5-7996-1662-7_2015.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
29. Хабермас Ю. Моральное сознание и коммуникативное поведение. – 2-е изд. – М,: Наука, 2010. – 377 с.
30. Черри К. Человек и информация / Пер. с англ. – М.: Наука, 1976. – 256 с.
31. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ: ИНСТРУМЕНТЫ И СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ [Электронный ресурс] // 7universum.com. URL: https://7universum.com/ru/tech/item/16089 (дата обращения: 23.10.2025).
32. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2007. – 501 с.