Комплексный анализ хозяйственной деятельности Муниципального бюджетного учреждения (МБУ): от теории к практическим рекомендациям

В стремительно меняющемся ландшафте государственного и муниципального управления, где эффективность и прозрачность становятся не просто желательными, а критически необходимыми, глубокий анализ деятельности бюджетных учреждений приобретает особую актуальность. С момента принятия Федерального закона № 83-ФЗ от 08.05.2010, кардинально изменившего правовой статус и финансово-хозяйственные механизмы функционирования МБУ, вопросы их экономической стабильности и рационального использования ресурсов вышли на передний план. Муниципальные бюджетные учреждения, такие как МБУ «Горсвет», находятся на пересечении общественного запроса на качественные услуги и строгих бюджетных ограничений. Их деятельность напрямую влияет на комфорт и безопасность городской среды, а значит, и на качество жизни каждого гражданина.

Целью данного комплексного анализа является всесторонняя оценка финансово-экономического состояния МБУ «Горсвет», определение эффективности использования его ресурсов, выявление конкурентных преимуществ и «узких мест», а также выработка обоснованных рекомендаций по дальнейшему совершенствованию хозяйственной деятельности. Мы стремимся не только констатировать факты, но и понять причинно-следственные связи, чтобы предложить действенные стратегии развития, а именно: как теоретические основы помогают выстроить практический подход.

В рамках этой работы перед нами стоят следующие задачи:

• Раскрыть организационно-правовую специфику МБУ «Горсвет» как муниципального бюджетного учреждения, определив его роль и функции в системе местного самоуправления.
• Оценить влияние внешних факторов – от макроэкономических тенденций до тонкостей нормативно-правового регулирования – на повседневную и стратегическую деятельность «Горсвета».
• Провести глубокий анализ эффективности использования трудовых ресурсов, объемов и динамики реализации услуг, а также ценовой политики учреждения, выявив потенциал для оптимизации.
• Осуществить комплексный финансово-экономический анализ, включающий оценку прибыльности, рентабельности, финансовой устойчивости и платежеспособности, адаптировав традиционные методики к специфике МБУ.
• На основе полученных результатов сформулировать конкретные и практически применимые рекомендации для МБУ «Горсвет» по улучшению его хозяйственной деятельности.

Структура данной работы последовательно ведет читателя от общих теоретических положений к детальному анализу и конкретным рекомендациям, обеспечивая целостное понимание сложной, но жизненно важной деятельности МБУ «Горсвет».

Теоретические основы и методология комплексного анализа хозяйственной деятельности МБУ

Организационно-правовая форма и специфика МБУ

Понимание сущности муниципального бюджетного учреждения начинается с осознания его места в широкой системе некоммерческих организаций, создаваемых публично-правовыми образованиями. Муниципальное учреждение (МУ) – это не просто юридическое лицо, это инструмент реализации государственных и муниципальных функций, призванный удовлетворять общественные потребности, а не извлекать прибыль. Что из этого следует? Такой подход требует от МУ не только финансовой дисциплины, но и постоянной ориентации на социальную эффективность, что принципиально отличает его от коммерческих структур.

Эволюция правового статуса и классификация МУ

До принятия Федерального закона от 08.05.2010 № 83-ФЗ, который внес беспрецедентные изменения в десятки законодательных актов, включая Налоговый и Бюджетный кодексы, все государственные и муниципальные учреждения функционировали по единой, достаточно жесткой схеме, полностью завися от бюджетного финансирования. Закон № 83-ФЗ произвел настоящую революцию, разделив их на три основных типа, каждый из которых обладает уникальным уровнем финансовой свободы и ответственности:

1. Казенные учреждения: наиболее строго регламентированные, полностью финансируемые из бюджета, с ограниченной самостоятельностью и субсидиарной ответственностью собственника по их обязательствам.
2. Бюджетные учреждения (к которым относится МБУ «Горсвет»): занимают промежуточное положение, получая субсидии на выполнение муниципального задания, но обладая правом ведения приносящей доход деятельности и большей самостоятельностью в распоряжении этими средствами. Они несут ответственность по своим обязательствам всем закрепленным за ними имуществом, за исключением особо ценного движимого и недвижимого.
3. Автономные учреждения: обладают наибольшей самостоятельностью, могут иметь расширенный перечень платных услуг, но при этом сохраняют государственное (муниципальное) задание и контроль со стороны учредителя. Их имущество также закреплено на праве оперативного управления.

Бюджетное учреждение: предмет деятельности и финансирование

МБУ «Горсвет», как бюджетное учреждение, создано муниципальным образованием для выполнения работ и оказания услуг в целях реализации полномочий органов местного самоуправления, связанных, как следует из названия, с обеспечением городского освещения. Его деятельность строго регламентируется уставом и федеральным законодательством.

Ключевые аспекты деятельности бюджетного учреждения:

• Муниципальное задание: Учредитель формирует и утверждает для МБУ государственное (муниципальное) задание – перечень услуг или работ, которые учреждение обязано выполнить. Отказ от выполнения этого задания не допускается. Это ядро деятельности, ориентированное на общественные блага.
• Финансовое обеспечение: Выполнение муниципального задания финансируется за счет субсидий из соответствующего бюджета. Это не смета в традиционном понимании, а целевое финансирование на заданный объем услуг.
• Приносящая доход деятельность: Помимо субсидий, МБУ вправе оказывать платные услуги, как сверх установленного задания, так и в его пределах, при условии соблюдения равных условий для всех потребителей. Доходы от такой деятельности поступают в самостоятельное распоряжение учреждения, что дает определенную финансовую гибкость. Порядок установления платы за эти услуги регулируется учредителем.

Имущество и ответственность

Одной из фундаментальных особенностей МБУ является право оперативного управления на закрепленное за ним имущество. Это означает, что МБУ не является собственником своего имущества, но вправе владеть, пользоваться и распоряжаться им в пределах, установленных законом и собственником, в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Что касается ответственности, МБУ отвечает по своим обязательствам всем находящимся у него на праве оперативного управления имуществом, за исключением особо ценного движимого и недвижимого имущества, закрепленного собственником или приобретенного за счет целевых средств. Операции со средствами, включая доходы от приносящей доход деятельности, осуществляются через лицевые счета, открываемые в территориальных органах Федерального казначейства или финансовых органах субъекта РФ (муниципального образования), что обеспечивает высокий уровень контроля и прозрачности.

Нормативно-правовая база

Деятельность МБУ «Горсвет» регулируется обширным комплексом нормативно-правовых актов, формирующих правовое поле его существования:

• Бюджетный кодекс РФ: Основа бюджетного процесса, регулирует формирование и использование бюджетных средств, субсидии.
• Гражданский кодекс РФ: Определяет правовой статус юридических лиц, регулирует имущественные отношения.
• Налоговый кодекс РФ: Устанавливает порядок налогообложения, в том числе для некоммерческих организаций.
• Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях»: Общие положения о создании, деятельности и ликвидации НКО.
• Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»: Требования к ведению бухгалтерского учета и отчетности.
• Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»: Определяет полномочия органов МСУ, в рамках которых создаются и функционируют МБУ.
• Федеральный закон от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд»: Регулирует закупочную деятельность МБУ, обеспечивая прозрачность и конкурентность.
• Приказы Министерства финансов РФ: Например, Приказ Минфина России от 01.12.2010 № 157н «Об утверждении единого плана счетов бухгалтерского учета…» и № 209н «Об утверждении Порядка применения классификации операций сектора государственного управления…» устанавливают правила учета и отчетности.

Все эти нормы формируют уникальную среду, в которой МБУ «Горсвет» осуществляет свою деятельность, отличающуюся от коммерческих предприятий ориентацией на общественное благо, строгим контролем и спецификой финансирования.

Методологические подходы к анализу хозяйственной деятельности МБУ

Экономический анализ для бюджетных организаций, в отличие от коммерческих предприятий, не является лишь инструментом максимизации прибыли. Его истинная ценность заключается в оценке эффективности использования ограниченных общественных ресурсов для достижения социально значимых целей и удовлетворения потребностей населения. Это и определяет его специфику и методологические особенности.

Специфика экономического анализа в бюджетном секторе

Традиционные методики экономического анализа, заточенные под коммерческие предприятия, часто оказываются недостаточными или требуют серьезной адаптации применительно к МБУ. Главное отличие — отсутствие чистой прибыли как основной метрики успеха. Предмет анализа в бюджетном учреждении — это хозяйственная деятельность, направленная на реализацию его уставных функций и, что крайне важно, на максимально эффективное применение выделенных денежных средств. Речь идет не только о финансовом результате, но и о социальной эффективности, качестве оказываемых услуг, степени достижения целевых показателей муниципального задания.

Ограниченное количество разработанных методик для бюджетных организаций, их дискуссионный характер и фокус на отдельных сферах (здравоохранение, образование) подчеркивают необходимость творческого и адаптивного подхода. Анализ финансового состояния МБУ призван дать исчерпывающую характеристику его деятельности, обеспечивая прозрачность информации и четко разграничивая бюджетную и внебюджетную сферы.

Основные методы анализа, адаптированные для МБУ

Методология финансового анализа бюджетных учреждений включает систематизацию особенностей публичной финансовой (бухгалтерской) отчетности, разработку алгоритма проведения анализа, формирование адаптированной системы показателей и, в конечном итоге, авторской методики анализа. Информационной основой служат:

• Бухгалтерская отчетность за несколько отчетных периодов (Бухгалтерский баланс, Отчет о финансовых результатах, Отчет о движении денежных средств).
• Данные бухгалтерского учета (аналитические регистры, Главная книга).
• Статистическая отчетность.
• Все виды планов, особенно План финансово-хозяйственной деятельности (План ФХД), который является ключевым документом для МБУ, детализирующим доходы и расходы по источникам финансирования (субсидии, платные услуги, целевые гранты).
• Баланс производственной мощности.

Для анализа хозяйственной деятельности МБУ применяются следующие методы, каждый из которых имеет свои особенности применительно к некоммерческой сфере:

1. Горизонтальный (динамический) анализ: Этот метод предполагает сравнение абсолютных и относительных показателей за несколько отчетных периодов. Он позволяет выявить тенденции изменения ключевых параметров деятельности МБУ: динамику поступления субсидий, доходов от платных услуг, изменение численности персонала, расходов на коммунальные услуги, объемов выполнения муниципального задания. Например, изучение динамики расходов на обслуживание уличного освещения позволяет отследить эффективность мероприятий по энергосбережению.
2. Вертикальный (структурный) анализ: Фокусируется на изучении структуры показателей и их соотношения. Для МБУ он особенно важен для оценки структуры доходов (доля субсидий, доля платных услуг) и расходов (доля оплаты труда, коммунальных услуг, приобретения материалов) в общей сумме. Это дает понимание зависимости учреждения от различных источников финансирования и рациональности структуры затрат. Например, анализ структуры активов покажет долю основных средств (фонарные столбы, кабели) в общей стоимости имущества.
3. Коэффициентный анализ: Включает расчет и оценку финансовых коэффициентов. Здесь требуется наибольшая адаптация. Коэффициенты ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности использования активов и управления долгом для МБУ должны интерпретироваться с учетом специфики их баланса и плана ФХД. Например, «рентабельность» в классическом смысле не применима ко всей деятельности МБУ, но может быть рассчитана для платных услуг. Коэффициенты финансовой независимости будут отражать долю средств, полученных от приносящей доход деятельности, в общей структуре финансирования.
4. Факторный анализ: Предназначен для определения влияния отдельных факторов на изменение результативных показателей. Это мощный инструмент для выявления причин отклонений. Например, методом цепных подстановок можно проанализировать, как изменение количества обслуживаемых светоточек, тарифа на электроэнергию или уровня амортизации повлияло на общие расходы по муниципальному заданию. Или как изменение численности персонала и средней выработки повлияло на общую производительность труда.

Применение этих методов к публичной финансовой отчетности МБУ и Плану ФХД позволяет не только оценить текущее состояние, но и выявить резервы повышения эффективности, оптимизировать использование ресурсов и разработать обоснованные управленческие решения, направленные на повышение качества и доступности общественных услуг.

Влияние внешних факторов на деятельность МБУ «Горсвет»

Внешняя среда – это не просто фон, на котором разворачивается деятельность МБУ «Горсвет», а динамичный и мощный формирователь его стратегических и операционных решений. Она охватывает совокупность факторов и условий, находящихся за пределами прямого контроля учреждения, но способных кардинально повлиять на его производительность, эффективность и даже выживаемость. Анализ внешней среды является критически важным для МБУ, поскольку позволяет не только адаптироваться к текущим условиям, но и выявлять потенциальные возможности для развития, а также минимизировать риски.

Классификация и характеристика внешних факторов

Факторы внешней среды традиционно делятся на две категории: прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия: Это те элементы внешней среды, которые напрямую влияют на операции МБУ и испытывают на себе его обратное влияние.

• Учредитель (Муниципальное образование): Определяет стратегию, утверждает муниципальное задание, выделяет субсидии, контролирует деятельность. Его приоритеты, финансовые возможности и политические решения непосредственно отражаются на «Горсвете».
• Потребители (жители города, юридические лица): Их запросы на качество и доступность услуг (освещение улиц, парков, подсветка зданий), жалобы и предложения формируют требования к работе МБУ.
• Поставщики: Компании, поставляющие электроэнергию, осветительное оборудование, кабели, запасные части. Изменения цен, качества, сроков поставки напрямую влияют на операционные расходы и способность выполнять функции.
• Конкуренты (потенциальные): Хотя в сфере уличного освещения МБУ «Горсвет» может быть естественным монополистом, на рынке платных услуг (например, архитектурной подсветки) могут появляться частные компании.
• Местные сообщества и общественные организации: Их мнение, активизм, участие в благоустройстве влияют на общественное восприятие и, как следствие, на поддержку деятельности МБУ.

Факторы косвенного воздействия: Эти факторы не оказывают немедленного и очевидного влияния, но формируют общий контекст и могут иметь долгосрочные стратегические последствия.

• Экономические условия: Инфляция, уровень процентных ставок, динамика ВВП, безработица. Высокая инфляция увеличивает стоимость материалов и электроэнергии, что требует пересмотра муниципального задания или увеличения субсидий. Рост заработной платы в частном секторе может усугубить проблему нехватки кадров в МБУ.
• Политические и правовые условия: Это один из самых значимых блоков для МБУ. Изменения в федеральном и региональном законодательстве, решения местных органов власти, антимонопольная политика напрямую определяют рамки деятельности, о которых речь пойдет ниже.
• Социальные условия: Демографические изменения, уровень образования, культурные ценности, общественные настроения. Урбанизация, рост численности населения в новых районах города создают потребность в расширении сети освещения. Изменение социальных приоритетов (например, акцент на энергоэффективность) требует адаптации технологий и подходов.
• Технологические условия: Развитие LED-технологий, «умных» систем управления освещением, появление новых методов диагностики и обслуживания. Внедрение таких инноваций может значительно повысить энергоэффективность и снизить эксплуатационные расходы, но требует инвестиций и квалифицированных кадров.
• Рыночная конъюнктура: Динамика цен на электроэнергию на оптовом рынке, стоимость металлов для опор, доступность специализированной техники.

Способность организации изменяться и приспосабливаться к внешним условиям является ключевой составляющей ее успеха и выживания. МБУ «Горсвет», как субъект общественного сектора, должно постоянно мониторить эти факторы, чтобы своевременно реагировать на вызовы и использовать открывающиеся возможности.

Регулирующая роль нормативно-правовой базы для МБУ

Для МБУ «Горсвет» нормативно-правовая база является не просто одним из внешних факторов, а, по сути, архитектурой, внутри которой выстроена вся его деятельность. Законодательство регулирует буквально каждый аспект: от правового статуса и порядка финансирования до требований к бухгалтерскому учету и закупочной деятельности. Актуальные изменения на 2025 год и далее будут продолжать формировать специфику его функционирования.

Ключевые нормативно-правовые акты и их влияние:

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации (БК РФ): Центральный документ. Он определяет порядок формирования и исполнения бюджета, устанавливает правила предоставления субсидий МБУ на выполнение муниципального задания. Любые изменения в БК РФ, касающиеся межбюджетных трансфертов или порядка расходования бюджетных средств, напрямую повлияют на объемы и условия финансирования «Горсвета». Например, ужесточение контроля за целевым использованием субсидий требует более тщательного планирования и детализации отчетов.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ): Регулирует общий правовой статус юридических лиц, в том числе МБУ как некоммерческой организации. Определяет права оперативного управления имуществом, порядок заключения договоров. Изменения в ГК РФ могут повлиять на возможности МБУ по распоряжению имуществом, участию в гражданско-правовых отношениях.
3. Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях»: Устанавливает основные понятия и формы НКО, включая учреждения. Он является базовым для понимания некоммерческого статуса «Горсвета» и его ограничений.
4. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»: Определяет общие требования к ведению бухгалтерского учета и составлению бухгалтерской (финансовой) отчетности. Для МБУ это особенно важно в свете Приказов Минфина РФ.
5. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»: Определяет полномочия органов местного самоуправления, в рамках которых создаются и функционируют МБУ. Именно этот закон устанавливает, что организация уличного освещения является вопросом местного значения.
6. Федеральный закон от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд»: Крайне важный закон для МБУ «Горсвет», поскольку он регламентирует все процедуры закупок: от выбора поставщиков электроэнергии и оборудования до выполнения ремонтных работ. Жесткие требования к прозрачности, конкурентности и обоснованию закупок могут как создать барьеры (например, в случае срочной необходимости), так и обеспечить экономию средств за счет конкуренции. Актуальные изменения 2025 года в 44-ФЗ, направленные на цифровизацию и упрощение процедур, могут потребовать перестройки внутренних закупочных процессов.
7. Приказы Министерства финансов РФ:
   • Приказ Минфина России от 01.12.2010 № 157н «Об утверждении Единого плана счетов бухгалтерского учета…» и Приказ Минфина России от 06.12.2010 № 162н «Об утверждении Плана счетов бюджетного учета…» (для казенных учреждений) и Приказ Минфина России от 23.12.2010 № 183н (для бюджетных и автономных учреждений): Эти приказы формируют специфику бухгалтерского учета в МБУ, отличающегося от коммерческого. Они диктуют правила отражения субсидий, доходов от платных услуг, использования имущества.
   • Приказ Минфина России от 08.06.2020 № 99н (или актуальный на 2025 год) «Об утверждении Порядка формирования и представления главными распорядителями средств федерального бюджета обоснований бюджетных ассигнований»: регулирует процесс планирования бюджетных ассигнований, что косвенно влияет на формирование муниципального задания и объемы субсидий.

Адаптация к изменениям внешней среды:

Изменения во внешней среде, особенно в нормативно-правовой базе (например, в стандартах финансового контроля, правилах формирования муниципального задания или отчетности по платным услугам), вынуждают МБУ «Горсвет» постоянно адаптироваться. Это может проявляться в:

• Пересмотре внутренних регламентов и процедур: Например, в связи с изменениями в 44-ФЗ могут потребоваться новые порядки проведения закупок.
• Повышении квалификации персонала: Бухгалтеры и экономисты должны быть в курсе всех изменений в бюджетном учете и отчетности.
• Изменении подходов к управлению рисками: Внешние факторы могут включать риски (например, ужесточение контроля, сокращение финансирования). Методический инструментарий оценки влияния этих рисков и определения стратегических направлений развития становится жизненно важным.
• Оптимизации использования ресурсов: В условиях ужесточения требований и сокращения бюджетов МБУ вынуждены искать новые пути для повышения эффективности, внедрять энергосберегающие технологии, оптимизировать штатное расписание.

Целью исследования является не только констатация влияния факторов внешней среды, но и анализ их воздействия на эффективную деятельность «Горсвета», выявление путей минимизации негативного влияния и использования благоприятных возможностей.

Анализ ресурсов и результатов деятельности МБУ «Горсвет»

Эффективность любого учреждения, особенно муниципального бюджетного, напрямую зависит от рационального использования его ресурсов и способности достигать поставленных целей. Для МБУ «Горсвет» это означает не только поддержание работоспособности системы городского освещения, но и оптимизацию затрат, повышение качества услуг и обеспечение социальной значимости своей деятельности.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Трудовые ресурсы – это ключевой актив любой организации, а для МБУ, чья деятельность часто носит сервисный характер, их эффективность имеет первостепенное значение. Анализ трудовых ресурсов МБУ «Горсвет» включает оценку их структуры, количественных и качественных характеристик, а также эффективности их использования.

Методы анализа и ключевые показатели:

Для оценки трудовых ресурсов применяются:

• Структурно-динамический анализ (горизонтальный и вертикальный): Позволяет оценить изменение численности персонала в разрезе категорий (административно-управленческий персонал, рабочие, специалисты), половозрастной структуры, уровня образования за несколько периодов. Например, увеличение доли рабочих при стабильном объеме услуг может свидетельствовать о снижении производительности или изменении технологических процессов.
• Параметрический (коэффициентный) анализ: Расчет различных коэффициентов, характеризующих движение персонала (коэффициенты оборота по приему/выбытию, текучести кадров), квалификационный состав.
• Факторный анализ: Определение влияния различных факторов на изменение результативных показателей.

Основные показатели для оценки эффективности использования трудовых ресурсов:

1. Выработка (производительность труда): Отношение объема оказанных услуг (в стоимостном или условно-натуральном выражении) к средней численности персонала или к отработанному времени.
   Выработка = Объем услуг / Средняя численность персонала
2. Трудоемкость: Обратный показатель выработки – количество времени или затрат труда на единицу услуги.
   Трудоемкость = Время на услугу / Количество услуг
3. Рентабельность персонала (Фондоотдача персонала): Хотя понятие «рентабельность» в чистом виде не всегда применимо к МБУ, можно адаптировать его как соотношение доходов от платных услуг (или суммы субсидий на выполнение задания) к средней численности персонала или фонду оплаты труда.
   Рентабельность персонала (для платных услуг) = Чистая прибыль от платных услуг / Средняя численность персонала
4. Соотношение темпов роста средней заработной платы и выработки: Оптимально, когда темпы роста выработки опережают темпы роста заработной платы, что указывает на рост эффективности.

Проблема нехватки квалифицированных специалистов и пути ее решения (актуальность 2025 года):

Нехватка квалифицированных кадров – хроническая проблема для многих муниципальных бюджетных учреждений. По состоянию на октябрь 2025 года, исследования показывают, что доля молодых специалистов до 30 лет в муниципальной службе составляет всего около 13%, что указывает на недостаточный престиж и несовершенство кадровой работы. Примером может служить ситуация в Новороссийске, где в октябре 2025 года муниципальное пассажирское транспортное предприятие столкнулось с дефицитом в 75 водителей. Это проблема, которая, вероятно, затрагивает и МБУ «Горсвет», особенно в части электромонтеров, инженеров по светотехнике и специалистов по современным системам управления освещением. А не означает ли это, что без системного подхода к кадровой политике учреждение рискует потерять свою операционную стабильность и способность к инновациям?

Причины кадрового дефицита:

• Недостаточная конкурентоспособность заработной платы: Зачастую зарплаты в МБУ уступают аналогичным позициям в частном секторе.
• Сложность и зарегулированность труда: Бюрократия, строгие правила и отсутствие гибкости могут отталкивать потенциальных сотрудников.
• Недостаточный престиж муниципальной службы: Молодые специалисты не всегда видят перспективы роста.
• Несовершенство кадровой работы: Отсутствие системного подхода к привлечению, адаптации и удержанию.

Для решения этих проблем МБУ «Горсвет» может применить следующие меры, основываясь на успешном опыте других учреждений:

• Привлечение и адаптация:
  • Практики и стажировки: Активное сотрудничество с колледжами и ВУЗами, привлечение студентов на оплачиваемые практики и стажировки. Это позволяет «выращивать» кадры под свои нужды.
  • Ярмарки вакансий и дни открытых дверей: Прямой контакт с потенциальными кандидатами, презентация учреждения и его преимуществ.
  • Использование социальных сетей и специализированных платформ: Расширение каналов поиска кандидатов.
  • Меры поддержки новых сотрудников: Например, ежемесячные доплаты в течение первого года работы, как это практикуется в некоторых регионах, может значительно повысить привлекательность вакансий.
  • Наставничество: Прикрепление опытных сотрудников к новичкам для быстрой и эффективной адаптации.
• Удержание и развитие:
  • Внутренние программы повышения квалификации и профессионального развития: Как показал опыт Новороссийска, где 14 специалистов перешли со второго на первый класс и 11 — с третьего на второй, это не только повышает компетенции, но и ведет к увеличению оплаты труда, стимулируя к росту.
  • Создание системы карьерного роста: Четкое понимание сотрудниками возможностей вертикального и горизонтального роста.
  • Нематериальная мотивация: Признание заслуг, участие в значимых проектах, создание комфортных условий труда, формирование корпоративной культуры.
  • Участие в профессиональных конкурсах и премиях: Например, номинация «Профессиональные кадры — будущее муниципалитета» III Всероссийской муниципальной премии «Служение» в 2025 году подчеркивает важность системной кадровой работы и может стать стимулом для развития персонала.

Системная работа с кадрами, а не только точечные меры, является залогом стабильности и эффективности МБУ «Горсвет» в долгосрочной перспективе.

Анализ объема и динамики реализации услуг

Деятельность МБУ «Горсвет» в первую очередь ориентирована на предоставление услуг по обеспечению городского освещения. Анализ объема и динамики реализации этих услуг является фундаментальным для оценки выполнения муниципального задания и эффективности использования ресурсов.

Определение объема услуг и методы измерения:

Объем реализации услуг определяется как количество всех услуг, оказанных предприятием за определенный период времени. Для МБУ «Горсвет» это может быть:

• В натуральных единицах: количество обслуживаемых светоточек, протяженность освещаемых улиц (километры).
• В условно-натуральных единицах: Например, «приведенная светоточка» с учетом мощности и типа светильника, что позволяет сравнивать разнородные объекты.
• В стоимостных показателях: Общая сумма расходов на выполнение муниципального задания, а также доходы от платных услуг.
• Через трудоемкость: Общее количество человеко-часов, затраченных на обслуживание или установку освещения.

Показатели объема реализации, себестоимости и качества услуг являются основными результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Задачи и этапы анализа динамики:

Задачи анализа объема реализации услуг включают:

• Систематизацию и обобщение информации о предоставляемых услугах.
• Оценку динамики объемов и выявление тенденций.
• Оценку качества выполнения муниципального задания и бизнес-планов по платным услугам.
• Выявление резервов роста эффективности и разработку рекомендаций по их мобилизации.

Анализ динамики реализации услуг начинается с изучения абсолютных показателей за несколько периодов (например, за последние 3-5 лет). Затем рассчитываются:

• Базисные темпы роста (индексы роста): Сравнение каждого последующего периода с базовым (первым) периодом.
  Базисный темп роста = (Объем услуги в текущем году / Объем услуги в базовом году) × 100%
• Цепные темпы роста (индексы роста): Сравнение каждого последующего периода с предыдущим.
  Цепной темп роста = (Объем услуги в текущем году / Объем услуги в предыдущем году) × 100%
• Абсолютные приросты: Разница между объемами услуг в текущем и предыдущем (или базовом) периодах.

Пример анализа динамики объемов услуг МБУ «Горсвет» (гипотетические данные):

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год
Количество светоточек (ед.)	10 000	10 500	11 000
Протяженность сетей (км)	500	520	540
Доход от платных услуг (тыс. руб.)	1 500	1 650	1 800

• Анализ количества светоточек:
  • Базисный темп роста 2024 к 2022: (11000 / 10000) × 100% = 110%.
  • Цепной темп роста 2023 к 2022: (10500 / 10000) × 100% = 105%.
  • Цепной темп роста 2024 к 2023: (11000 / 10500) × 100% ≈ 104.76%.
  • Вывод: Наблюдается стабильный, но замедляющийся рост количества обслуживаемых светоточек.
• Анализ дохода от платных услуг:
  • Базисный темп роста 2024 к 2022: (1800 / 1500) × 100% = 120%.
  • Цепной темп роста 2023 к 2022: (1650 / 1500) × 100% = 110%.
  • Цепной темп роста 2024 к 2023: (1800 / 1650) × 100% ≈ 109.09%.
  • Вывод: Доходы от платных услуг также демонстрируют стабильный рост, который немного замедлился в последний период.

Оценка качества оказываемых услуг:

Качество продукции (услуг) – это совокупность свойств, способных удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением. Для МБУ «Горсвет» качество услуг измеряется:

• Бесперебойностью и стабильностью освещения: Отсутствие перебоев, равномерность освещенности.
• Оперативностью устранения неисправностей: Время реакции на заявки жителей.
• Энергоэффективностью: Использование современных, экономичных светильников.
• Эстетической составляющей: Внешний вид опор, чистота светильников, архитектурная подсветка.
• Обратной связью с населением: Уровень удовлетворенности жителей качеством освещения.

Качество напрямую влияет на стоимостные показатели (например, за счет снижения эксплуатационных расходов при использовании качественного оборудования) и, что более важно для МБУ, на удовлетворение общественных потребностей. Высокое качество услуг укрепляет доверие к муниципальной власти и к самому учреждению.

Анализ ценовой политики МБУ «Горсвет»

Ценовая политика – это система принципов и методик, определяющих формирование цен на товары и услуги. Для МБУ «Горсвет», как некоммерческой организации, ценовая политика имеет двойственную природу: она касается как услуг, предоставляемых в рамках муниципального задания (где цена фактически определяется учредителем через субсидии), так и платных услуг, оказываемых дополнительно.

Характеристика ценовой политики:

Ценовая политика предприятия характеризуется как совокупность экономических и организационных мер, направленных на достижение с помощью цен наилучших результатов хозяйственной деятельности. Для МБУ это означает:

• Обеспечение финансовой стабильности: Доходы от платных услуг должны покрывать затраты на их оказание и вносить вклад в общее развитие учреждения.
• Доступность услуг: Цены на платные услуги не должны быть запредельными, чтобы не ограничивать доступность для населения или бизнеса.
• Социальная ответственность: Ценообразование должно учитывать социальный аспект и потребности местного сообщества.

Факторы, влияющие на ценообразование в МБУ:

1. Себестоимость продукции/услуг и издержки производства: Это фундаментальный фактор. Цена должна, как минимум, покрывать прямые и косвенные затраты на оказание услуги (электроэнергия, амортизация оборудования, заработная плата персонала). Для МБУ важно четко разделять затраты по муниципальному заданию и по платным услугам.
2. Спрос и предложение на рынке: Для платных услуг (например, установка дополнительной подсветки для предприятий, обслуживание частных территорий) спрос будет определять верхний предел цены.
3. Цены конкурентов: Если на рынке платных услуг существуют частные компании, предлагающие аналогичные услуги, МБУ «Горсвет» должно учитывать их ценовую политику для поддержания конкурентоспособности.
4. Особенности позиционирования бренда: «Горсвет» может позиционироваться как надежный, проверенный поставщик услуг с высоким уровнем социальной ответственности.
5. Государственная тарифная политика: Особо важный фактор. Если МБУ «Горсвет» является естественной монополией в какой-либо сфере (например, в части предоставления инфраструктуры для освещения), его тарифы могут регулироваться государством или муниципальными органами власти в рамках антимонопольной деятельности. Это ограничивает свободу ценообразования, но обеспечивает социальную справедливость и предотвращает завышение цен.
6. Нормативно-правовые ограничения: Порядок определения платы за оказание платных услуг устанавливается учредителем, что накладывает дополнительные рамки.

Влияние ценовой политики на финансовые результаты и доступность услуг:

• Финансовые результаты: Оптимальная ценовая политика для платных услуг позволяет генерировать дополнительный доход, который может быть направлен на развитие учреждения, модернизацию оборудования, повышение квалификации персонала. Необоснованно низкие цены приведут к убыткам, высокие – к потере клиентов.
• Доступность услуг: Ценовая политика должна балансировать между финансовой эффективностью и социальной доступностью. Для базовых услуг, входящих в муниципальное задание, доступность обеспечивается через бюджетное финансирование. Для платных услуг МБУ может использовать дифференцированный подход, предлагая скидки для социально незащищенных слоев населения или для крупных заказчиков.

Ценовая политика является важнейшей составляющей общей сбытовой политики предприятия, от ее реализации зависят такие показатели, как объемы продаж (платных услуг), репутация предприятия, доходность и рентабельность. Для МБУ «Горсвет» это инструмент для обеспечения как финансовой самостоятельности, так и выполнения своей социальной миссии.

Анализ финансово-экономического состояния МБУ «Горсвет»: Прибыльность, Рентабельность и Устойчивость

Комплексная оценка финансово-экономического состояния МБУ «Горсвет» требует адаптации традиционных показателей, которые в коммерческом секторе служат индикаторами успеха. Для бюджетного учреждения, не ориентированного на максимизацию прибыли как конечную цель, акцент смещается на эффективность использования бюджетных средств, финансовую устойчивость при выполнении муниципального задания и рентабельность приносящей доход деятельности.

Анализ прибыльности и рентабельности деятельности

Прибыль и рентабельность являются обобщающими показателями, которые в контексте МБУ используются для оценки эффективности его хозяйственной деятельности, но с определенными оговорками. Прибыль — это абсолютный показатель, отражающий финансовый результат от определенного вида деятельности, тогда как рентабельность — это относительный показатель, характеризующий эффективность использования ресурсов или вложенного капитала.

Разграничение понятий в контексте МБУ:

• Прибыль: Для МБУ понятие «прибыль» в классическом смысле (как разница между выручкой и всеми затратами от основной деятельности) применимо преимущественно к его приносящей доход деятельности (платным услугам). Деятельность по выполнению муниципального задания не генерирует прибыль напрямую, а финансируется субсидиями, покрывающими плановые затраты.
  • Валовая прибыль от платных услуг: Доходы от платных услуг минус прямые затраты на их оказание.
  • Операционная прибыль от платных услуг: Валовая прибыль минус косвенные затраты (управленческие, коммерческие), относящиеся к платным услугам.
  • Чистая прибыль от платных услуг: Операционная прибыль минус налоги и прочие расходы, связанные с платными услугами.

  Эта прибыль может быть использована МБУ по своему усмотрению (после уплаты налогов), например, на модернизацию оборудования, повышение квалификации персонала, создание резервов.

• Рентабельность: В отличие от коммерческих организаций, где рентабельность измеряет отдачу от инвестиций или продаж, для МБУ это может быть:
  • Рентабельность платных услуг: Соотношение прибыли от платных услуг к доходам от их реализации, или к затратам на их оказание. Например, рентабельность продаж платных услуг: (Прибыль от платных услуг / Доходы от платных услуг) × 100%.
  • Рентабельность активов (имущества), используемых в платных услугах: (Прибыль от платных услуг / Средняя стоимость активов, задействованных в платных услугах) × 100%.
  • Показатели эффективности использования бюджетных средств: Хотя это не рентабельность в прямом смысле, можно анализировать соотношение достигнутых результатов (например, количество освещенных улиц, сниженный уровень аварийности) к объему выделенных субсидий.

Факторный анализ изменения прибыли от реализации услуг методом цепных подстановок:

Для более глубокого понимания причин изменения прибыли от реализации платных услуг (или условной «прибыли» от экономии по муниципальному заданию) используется факторный анализ, например, метод цепных подстановок. Этот метод позволяет последовательно оценить влияние каждого фактора на изменение результативного показателя.

Предположим, прибыль от платных услуг (П) зависит от:

• V — объема реализации платных услуг (например, количество договоров на архитектурную подсветку).
• P — средней отпускной цены за единицу услуги.
• C — себестоимости единицы услуги.

Формула прибыли: Π = V × (P - C)

Пример применения метода цепных подстановок (гипотетические данные):

Показатель	Базисный период (0)	Отчетный период (1)
Объем услуг, V (ед.)	100	110
Средняя цена, P (руб./ед.)	500	520
Себестоимость, C (руб./ед.)	300	310
Прибыль, Π (руб.)	20 000	23 100

Изначальная прибыль Π₀ = 100 × (500 — 300) = 100 × 200 = 20 000 руб.
Фактическая прибыль Π₁ = 110 × (520 — 310) = 110 × 210 = 23 100 руб.
Общее изменение прибыли: ΔΠ = Π₁ — Π₀ = 23 100 — 20 000 = 3 100 руб.

Расчет влияния факторов:

1. Влияние изменения объема услуг (V):
   Заменяем V₀ на V₁, остальные факторы оставляем базисными.
   Π_услов1 = V₁ × (P₀ — C₀) = 110 × (500 — 300) = 110 × 200 = 22 000 руб.
   Влияние V: ΔΠ_V = Π_услов1 — Π₀ = 22 000 — 20 000 = +2 000 руб.
2. Влияние изменения средней цены (P):
   Заменяем P₀ на P₁, V₁ оставляем фактическим, C₀ — базисным.
   Π_услов2 = V₁ × (P₁ — C₀) = 110 × (520 — 300) = 110 × 220 = 24 200 руб.
   Влияние P: ΔΠ_P = Π_услов2 — Π_услов1 = 24 200 — 22 000 = +2 200 руб.
3. Влияние изменения себестоимости (C):
   Заменяем C₀ на C₁, остальные факторы оставляем фактическими.
   Π_услов3 = V₁ × (P₁ — C₁) = 110 × (520 — 310) = 110 × 210 = 23 100 руб.
   Влияние C: ΔΠ_C = Π_услов3 — Π_услов2 = 23 100 — 24 200 = -1 100 руб.

Проверка: Сумма влияний должна равняться общему изменению прибыли:
ΔΠ = ΔΠ_V + ΔΠ_P + ΔΠ_C = 2 000 + 2 200 — 1 100 = 3 100 руб.
Это соответствует общему изменению прибыли.

Вывод: Рост прибыли в основном обусловлен увеличением объема услуг и ростом цен, однако увеличение себестоимости снизило общий положительный эффект. Для МБУ «Горсвет» это означает, что необходимо контролировать рост затрат на платные услуги.

Анализ финансовой устойчивости, платежеспособности и независимости

Анализ финансового состояния бюджетного учреждения должен учитывать фундаментальные различия между бюджетной и внебюджетной сферами деятельности. Методология финансового анализа для МБУ предусматривает оценку выполнения Плана финансово-хозяйственной деятельности, имущественного потенциала, финансовой устойчивости и финансовых результатов.

Оценка выполнения Плана ФХД:

План ФХД является основным финансовым документом МБУ. Его анализ включает:

• Сравнение плановых и фактических показателей: По доходам (субсидии на госзадание, доходы от платных услуг, целевые гранты) и расходам (оплата труда, коммунальные услуги, закупки).
• Анализ причин отклонений: Выявление факторов, приведших к перевыполнению или недовыполнению плана. Например, нецелевое использование средств, неэффективные закупки, рост стоимости ресурсов.
• Оценка рациональности расходования средств: Соответствие затрат установленным нормативам и стандартам.

Имущественный потенциал:

МБУ «Горсвет» использует значительное количество основных средств (фонарные столбы, светильники, транспорт, специализированное оборудование). Анализ имущественного потенциала включает:

• Оценку структуры и динамики активов: Доля основных средств, запасов, денежных средств.
• Анализ состояния основных средств: Коэффициенты износа, обновления, выбытия. Моральное и физическое устаревание оборудования может снижать эффективность работы.
• Эффективность использования имущества: Фондоотдача (отношение объема услуг к среднегодовой стоимости основных средств).
  Фондоотдача = Доходы от услуг / Среднегодовая стоимость основных средств

Финансовая устойчивость, платежеспособность и независимость:

Эти показатели оцениваются с учетом специфики МБУ:

• Финансовая устойчивость: Характеризует способность МБУ финансировать свою деятельность, сохраняя платежеспособность в долгосрочной перспективе. Для МБУ это, прежде всего, означает стабильность получения субсидий на муниципальное задание и эффективное управление доходами от приносящей доход деятельности.
  • Коэффициент автономии (финансовой независимости): Для МБУ это может быть соотношение собственных средств (нераспределенная прибыль от платных услуг, фонды) к общей сумме пассивов. Высокий показатель свидетельствует о меньшей зависимости от внешних источников.
  • Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами: (Собственный капитал — Внеоборотные активы) / Оборотные активы. Для МБУ, не имеющих цели извлечения прибыли, этот показатель скорее характеризует наличие свободных средств для операционной деятельности.
• Платежеспособность: Способность МБУ своевременно и в полном объеме погашать свои краткосрочные обязательства.
  • Коэффициент текущей ликвидности: (Оборотные активы / Краткосрочные обязательства). Для МБУ важно, чтобы ликвидные активы (денежные средства, краткосрочные дебиторские задолженности) покрывали текущие обязательства.
  • Коэффициент быстрой ликвидности: (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Краткосрочная дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства. Этот показатель показывает способность погашать обязательства за счет наиболее ликвидных активов.

Важно помнить, что «идеальные» значения коэффициентов, принятые для коммерческих предприятий, не всегда прямо применимы к МБУ. Например, высокий коэффициент финансовой независимости для коммерческой фирмы — это плюс, а для МБУ он может означать чрезмерное накопление средств от платной деятельности, которые могли бы быть направлены на улучшение услуг или снижение их стоимости.

Анализ финансового состояния МБУ «Горсвет» должен быть направлен на выявление не только финансовой стабильности, но и эффективности использования бюджетных средств, а также потенциала для развития приносящей доход деятельности, которая не противоречит основной социальной миссии учреждения.

Выводы и рекомендации по улучшению хозяйственной деятельности МБУ «Горсвет»

Комплексный анализ хозяйственной деятельности МБУ «Горсвет» показал, что учреждение функционирует в сложной, многофакторной среде, где пересекаются социальные обязательства, бюджетные ограничения и требования к экономической эффективности. Выявлены как сильные стороны, так и «узкие места», которые требуют целенаправленного управленческого воздействия.

Ключевые выводы:

1. Специфика правового статуса: МБУ «Горсвет» успешно адаптировалось к требованиям Федерального закона № 83-ФЗ, эффективно совмещая выполнение муниципального задания, финансируемого субсидиями, с развитием приносящей доход деятельности. Однако эта двойственность требует особого внимания к раздельному учету и целевому использованию средств.
2. Внешнее влияние: Деятельность учреждения находится под сильным воздействием нормативно-правовой базы (БК РФ, ФЗ № 44-ФЗ, приказы Минфина РФ), которая определяет практически каждый аспект его функционирования. Экономические факторы (инфляция, рост цен на электроэнергию) оказывают прямое влияние на себестоимость услуг и требуют гибкого планирования.
3. Кадровый вопрос: Как и многие муниципальные учреждения, «Горсвет», вероятно, сталкивается с проблемой нехватки квалифицированных специалистов и недостаточным притоком молодых кадров, что может замедлять внедрение новых технологий и повышать риски операционной деятельности.
4. Динамика услуг: Наблюдается стабильный рост объемов оказываемых услуг, как в рамках муниципального задания (увеличение количества светоточек), так и в части платной деятельности. Однако необходимо постоянно оценивать качество услуг и уровень удовлетворенности потребителей.
5. Ценовая политика: Ценообразование на платные услуги должно быть сбалансированным, учитывая себестоимость, спрос, конкуренцию и социальную доступность, а также регулирующую роль учредителя.
6. Финансовое состояние: Анализ прибыльности и рентабельности платных услуг (с применением метода цепных подстановок) выявил, что рост объемов и цен является драйвером прибыли, но рост себестоимости является значительным ограничивающим фактором. Финансовая устойчивость зависит от стабильности бюджетного финансирования и эффективности управления внебюджетными доходами.

Практические рекомендации по улучшению хозяйственной деятельности МБУ «Горсвет»:

1. Стратегическое планирование и финансовое управление

   • Разработка долгосрочной стратегии развития: С учетом трендов в городском освещении (LED-технологии, «умные» системы), кадровых вызовов и изменений в законодательстве.
   • Оптимизация Плана ФХД: Внедрение более детализированного планирования доходов и расходов, особенно по приносящей доход деятельности. Установление четких KPI для каждого вида услуг.
   • Система внутреннего контроля: Усиление контроля за целевым использованием субсидий и средств от платных услуг в соответствии с Приказами Минфина РФ.

2. Управление трудовыми ресурсами

   • Разработка комплексной программы привлечения и удержания кадров:
     • Молодые специалисты: Активное сотрудничество с местными ВУЗами и ССУЗами (электротехнические, инженерные специальности) для организации целевых практик, стажировок. Введение системы стипендий или целевых направлений для студентов с последующим трудоустройством.
     • Система наставничества: Создание формализованной программы, где опытные сотрудники обучают и адаптируют новичков, обеспечивая передачу знаний и навыков.
     • Программы повышения квалификации: Регулярное обучение персонала новым технологиям (управление «умным» освещением, энергосберегающие решения), что не только повысит эффективность, но и послужит фактором мотивации и роста заработной платы. Изучить опыт Новороссийска по стимулированию продвижения персонала по квалификационным категориям.
     • Нематериальная мотивация: Внедрение системы поощрений, конкурсов «Лучший по профессии», участие в муниципальных и федеральных премиях (например, «Служение»), что повышает престиж работы в МБУ.
     • Анализ конкурентоспособности заработной платы: Периодическое сравнение уровня оплаты труда в «Горсвете» с аналогичными позициями в частном секторе региона и обоснование необходимости повышения зарплат перед учредителем.

3. Повышение эффективности услуг и ценовая политика

   • Внедрение энергоэффективных технологий: Продолжить планомерную замену традиционных светильников на LED-аналоги, внедрение систем автоматизированного управления освещением. Это снизит эксплуатационные расходы и повысит качество услуг.
   • Регулярный мониторинг качества услуг: Проведение опросов населения, анализ жалоб и предложений, оценка оперативности устранения неисправностей.
   • Диверсификация платных услуг: Анализ рынка и потребностей города для расширения перечня платных услуг (например, установка праздничной иллюминации, обслуживание рекламных конструкций, архитектурная подсветка для бизнеса), что увеличит внебюджетные доходы.
   • Обоснование ценовой политики: Для платных услуг разработать прозрачную методику ценообразования, учитывающую полную себестоимость, рыночную конъюнктуру и социальный аспект. Возможно, ввести гибкую систему скидок для постоянных клиентов или социальных объектов.

4. Укрепление финансовой устойчивости

   • Проактивное взаимодействие с учредителем: Регулярно обосновывать потребности в субсидиях, предоставлять качественную отчетность, доказывать социальную и экономическую эффективность деятельности.
   • Контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью: Минимизация просроченной дебиторской задолженности по платным услугам и эффективное управление кредиторской задолженностью перед поставщиками.
   • Формирование резервов: Создание резервных фондов за счет доходов от приносящей доход деятельности для покрытия непредвиденных расходов или финансирования инвестиционных проектов.
   • Управление издержками: Постоянный анализ структуры затрат, поиск путей их оптимизации без ущерба для качества услуг.

Реализация этих рекомендаций позволит МБУ «Горсвет» не только эффективно выполнять свои функции по обеспечению городского освещения, но и укрепить свое финансовое положение, повысить привлекательность для сотрудников и обеспечить устойчивое развитие в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Список использованной литературы

1. Абрютина М. С. Финансовый анализ. М.: Дело и Сервис, 2011. 192 с.
2. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: Дело и Сервис, 2001. 272 с.
3. Анализ финансовой отчетности / под ред. М. В. Мельник. М.: Омега-Л, 2008. 464 с.
4. Бочаров В. В. Комплексный финансовый анализ. С-Пб.: Питер, 2005. 432 с.
5. Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: К Велби, 2008. 360 с.
6. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление. М.: ДиС, 2006. 314 с.
7. Донцова Л.В., Никифорова Н.П. Анализ бухгалтерской отчетности. М.: ДиС, 2009. 432 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2008.
9. Екимова К. В., Савельева И. П., Кардапольцев К. В. Финансовый менеджмент. Юрайт. URL: https://urait.ru/book/finansovyy-menedzhment-397224
10. Ефимова О. В. Финансовый анализ. Современный инструментарий для принятия экономических решений. М.: Омега-Л, 2010. 352 с.
11. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: МИУ, 2008.
12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2009.
13. Кобзик Е. Г. Анализ хозяйственной деятельности: курс лекций. Минск: ГИУСТ БГУ, 2012.
14. Ковалев В. В. Финансовый анализ. Методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2006. 500 с.
15. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. С-Пб.: Проспект, 2010. 424 с.
16. Латышева Л. А., Склярова Ю. М., Скляров И. Ю., Фролко С. В., Глушко А. Я., Кулешова Л. В., Скребцова Т. В., Шамрина С. Ю., Собченко Н. В., Нестеренко А. В., Башкатова Т. Н, Урядова Т. Н., Капустина Е. И. Финансовый менеджмент: учебник / под общ. ред. Л. А. Латышевой. М.: МИРАКЛЬ, 2016. 340 с.
17. Масилевич Н. А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие. Мн.: БГТУ, 2006. 337 с.
18. Методика анализа объемов производства и реализации продукции. URL: https://studopedia.ru/11_1307_metodika-analiza-obemov-proizvodstva-i-realizatsii-produktsii.html
19. Муниципальное учреждение. TaxSlov.ru. URL: https://www.taxslov.ru/dictionary/municipalnoe-uchrezhdenie/
20. Основы управления персоналом / под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2008.
21. Основы управления персоналом / под ред. Т.В. Розарёновой. М.: ГАСБУ, 2009.
22. Оценка влияния факторов внешней среды на эффективную деятельность организации. Международный научно-исследовательский журнал. URL: https://research-journal.org/economical/ocenka-vliyaniya-faktorov-vneshnej-sredy-na-effektivnuyu-deyatelnost-organizacii/
23. Савицкая Г. В. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Издательство Гревцова, 2008. 200 с.
24. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. 7-е изд., испр. Мн.: Новое знание, 2002. 704 с.
25. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 586 с.
26. Статья 9.2. Бюджетное учреждение. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_61747/fd34a1770b7774e1d166c4340d02ee076e033324/
27. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело ЛТД, 2009.
28. Финансовый анализ бюджетных учреждений: методика расчета показателей. Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. URL: https://journals.udsu.ru/economy-law/article/view/5842
29. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / под ред. проф. Е. И. Шохина. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. 408 с.
30. Ценовая политика. Учебно-методический комплекс по учебной дисциплине «Ценовая политика». URL: http://elib.bseu.by/pdf/08902015.pdf
31. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: ИНФРА-М, 2008. 224 с.
32. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. М.: ИНФРА–М, 2007. 662 с.
33. Шуляк П. Н. Ценообразование. М.: Дашков и Ко, 2011. 196 с.
34. Экономический анализ в бюджетном учреждении. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskiy-analiz-v-byudzhetnom-uchrezhdenii