Анализ конкурентной динамики и факторов конкурентоспособности ООО «Натур-Продукт Санкт-Петербург» на фармацевтическом рынке России

Российский фармацевтический рынок в 2024 году продемонстрировал впечатляющий рост на 10,5%, достигнув отметки в 2,85 триллиона рублей. Этот динамичный подъём, основным драйвером которого стал коммерческий сегмент, не только свидетельствует о значимости отрасли для национальной экономики, но и подчёркивает возрастающую интенсивность конкурентной борьбы. В этих условиях для каждого участника рынка, включая такую компанию, как ООО «Натур-Продукт Санкт-Петербург», критически важным становится не только понимание текущего положения, но и способность предвидеть будущие изменения и адаптировать свою стратегию. Это означает, что компании должны постоянно сканировать горизонт, чтобы не просто реагировать на изменения, а проактивно формировать свою стратегию, опережая соперников.

Настоящая академическая работа посвящена комплексному анализу конкурентной динамики на фармацевтическом рынке России, сфокусированному на деятельности ООО «Натур-Продукт Санкт-Петербург». Цель исследования заключается в глубоком изучении факторов, формирующих конкурентоспособность компании, и разработке обоснованных рекомендаций, направленных на укрепление её позиций в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Представленный материал станет фундаментом для осмысления стратегических вызовов и возможностей, стоящих перед отечественными фармацевтическими предприятиями.

Теоретические основы конкурентной динамики и стратегического анализа

Погружение в мир конкурентной динамики начинается с осознания того, что рынок – это не застывшая картина, а постоянно движущийся, пульсирующий организм, где каждое действие одного игрока вызывает реакцию других. Эта сложная система взаимодействий и формирует основу стратегического мышления в современном бизнесе.

Понятие конкурентной динамики и её роль в стратегическом менеджменте

В самом сердце стратегического менеджмента лежит понимание конкурентной динамики – концепции, которая выходит за рамки статического анализа рыночной позиции. Это не просто фиксация «кто где стоит», а скорее исследование сложных танцев «действий и реакций» между фирмами на рынке. Представьте себе игру в шахматы, где каждый ход противника требует немедленного и продуманного ответа, а ваша собственная стратегия должна учитывать вероятные контрмеры. Именно такое взаимодействие, где стратегия, её содержание и реализация постоянно пересматриваются в свете внутренних вызовов и внешних перемен, составляет суть конкурентной динамики.

Её основное отличие от «классического» стратегического менеджмента заключается в отказе от статичности. Если традиционный подход часто фокусируется на анализе текущего состояния и формировании долгосрочных планов без учёта скоротечности изменений, то конкурентная динамика требует постоянного сканирования горизонта. Она предполагает не только оценку текущей рыночной позиции фирмы, но и активное прогнозирование того, как конкуренты отреагируют на её действия. Это позволяет компании не просто реагировать, а проактивно формировать свою стратегию, опережая соперников. Таким образом, конкурентная динамика становится важнейшим инструментом для достижения устойчивого преимущества в условиях высокой турбулентности рынка. Ведь без этого, разве возможно удержать лидерство в условиях постоянных изменений?

Основные теоретические концепции конкуренции и конкурентного анализа

Прежде чем углубляться в анализ, необходимо чётко определить ключевые понятия. Что же такое конкуренция? С экономической точки зрения, это извечная борьба между хозяйствующими субъектами за максимально эффективное использование ограниченных факторов производства. Она протекает по общим правилам, побуждая участников рынка постоянно совершенствоваться. Российское законодательство, в лице Закона РФ от 26.07.2006, № 135-ФЗ «О защите конкуренции», уточняет: конкуренция – это соперничество, где самостоятельные действия каждого субъекта исключают или ограничивают возможность одностороннего воздействия на общие условия обращения товаров на рынке. Это определение подчёркивает важность равных условий и непредвзятого соперничества, что является краеугольным камнем здорового рынка.

Конкурентный анализ, в свою очередь, является неотъемлемой частью маркетинговой стратегии. Его цель – не просто узнать «кто рядом», а получить глубокое понимание основных конкурентов: их продуктов, объёмов продаж, ценовой политики и маркетинговой тактики. Этот процесс не ограничивается лишь сбором данных. Он предполагает многоэтапный подход:

1. Определение целей: Что именно мы хотим узнать? Какая информация критически важна для нашей стратегии?
2. Идентификация конкурентов: Не только прямых, предлагающих аналогичный продукт, но и косвенных – тех, кто удовлетворяет ту же потребность иным способом.
3. Сбор информации: Детальное изучение продуктов, ценовой политики, стратегий продвижения (реклама, PR, цифровые каналы) и позиционирования бренда.
4. Анализ данных: Применение различных методик (таких как SWOT, PESTEL, 5 сил Портера) для структурирования и осмысления собранной информации.
5. Формирование выводов и рекомендаций: На основе анализа выявляются сильные и слабые стороны других производителей, определяются перспективные направления для продвижения товаров и услуг компании, а также разрабатываются пути для улучшения собственных показателей за счёт роста продаж.

Впервые термин «конкурентная стратегия» был введён в широкий профессиональный оборот Майклом Портером на рубеже 1970–1980-х годов, что подчёркивает переход от чисто операционных тактик к системному, долгосрочному планированию конкурентных действий.

Методологический аппарат стратегического анализа конкурентной среды

В эпоху динамичных рынков и постоянно меняющихся потребительских предпочтений, способность компании адекватно оценивать своё положение и перспективы становится залогом выживания и процветания. Для этого стратегический менеджмент предлагает ряд мощных аналитических инструментов, позволяющих системно взглянуть как на внутренние ресурсы, так и на внешнее окружение.

SWOT-анализ как инструмент оценки внутренних и внешних факторов

Одним из фундаментальных инструментов стратегического планирования является SWOT-анализ. Его сила заключается в простоте и наглядности, позволяющей оценить четыре ключевых аспекта, влияющих на развитие компании:

• S (Strengths) – Сильные стороны: это внутренние преимущества, уникальные характеристики компании или её продукта, которые дают ей превосходство над конкурентами. Например, наличие патентов на инновационные формулы, высокая квалификация персонала или эффективная система дистрибуции.
• W (Weaknesses) – Слабые стороны: это внутренние недостатки, которые тормозят развитие компании и могут негативно влиять на прибыль. Это могут быть устаревшее оборудование, неэффективный маркетинг или ограниченный ассортимент.
• O (Opportunities) – Возможности: это благоприятные факторы внешней среды, которые компания может использовать для своего роста. Примером может служить рост потребительского спроса на определённую категорию товаров, новые технологии или изменения в законодательстве, создающие новые рынки.
• T (Threats) – Угрозы: это негативные факторы внешней среды, которые могут препятствовать развитию компании или ухудшить её положение. Это могут быть ужесточение конкуренции, появление новых продуктов-заменителей, неблагоприятные экономические изменения или ужесточение государственного регулирования.

Для фармацевтических организаций SWOT-анализ становится особенно ценным, поскольку позволяет оценить такие аспекты, как уникальность лекарственных формул, эффективность клинических испытаний, надёжность цепочек поставок, а также потенциальные риски, связанные с регуляторными изменениями или усилением конкуренции со стороны дженериков. Что из этого следует? Регулярное применение SWOT-анализа позволяет не только выявлять текущие проблемы, но и заблаговременно формировать антикризисные стратегии, минимизируя потенциальный ущерб и повышая адаптивность компании к меняющимся условиям.

PESTEL-анализ для оценки макроэкономической среды

В то время как SWOT-анализ фокусируется как на внутренних, так и на внешних факторах, PESTEL-анализ предлагает более глубокий и детализированный взгляд именно на макроэкономическую внешнюю среду. Он позволяет оценить глобальные и региональные тенденции, которые могут существенно повлиять на деятельность организации, но находятся вне её прямого контроля.

• P (Political) – Политические факторы: Включают стабильность правительства, налоговую политику, законы и регулирование. В фармацевтике это особенно актуально из-за жёсткого контроля за производством, регистрацией и ценообразованием лекарственных средств.
• E (Economic) – Экономические факторы: Охватывают инфляцию, процентные ставки, уровень безработицы, а также изменения в валовом внутреннем продукте (ВВП). Эти факторы напрямую влияют на покупательную способность населения и инвестиционную привлекательность отрасли.
• S (Sociocultural/Social) – Социокультурные/социальные факторы: Оценивают влияние демографических изменений (например, старение населения, рост рождаемости), изменения в образе жизни, отношениях к здоровью, а также уровнях доходов и платежеспособности.
• T (Technological) – Технологические факторы: Включают новые технологии, инновации, тенденции научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), новые патенты. Фармацевтика – одна из самых высокотехнологичных отраслей, где постоянные инновации являются двигателем развития.
• E (Environmental/Ecological) – Экологические факторы: Связаны с требованиями к экологической устойчивости, изменениями климата и общественным давлением на компании в вопросах защиты окружающей среды.
• L (Legal) – Юридические/правовые факторы: Охватывают законы и правовые нормы, а также изменения в законодательстве, регулирующие фармацевтическую деятельность, патентование, рекламу и продажу лекарственных средств.

PESTEL-анализ помогает компаниям лучше понять комплексное влияние внешней среды, позволяя принимать более обоснованные и эффективные стратегические решения.

Модель пяти сил Портера для анализа отраслевой конкуренции

Для того чтобы понять, насколько привлекательна та или иная отрасль и какие факторы определяют её прибыльность, Майкл Портер в 1979 году разработал свою знаменитую модель пяти сил. Она позволяет провести глубокий анализ конкуренции и выработать стратегию, учитывающую динамику взаимодействия между всеми участниками рынка.

1. Угроза появления новых игроков (New Entrants): Эта сила оценивает, насколько легко или сложно новым компаниям войти в отрасль. Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, сложные технологии, строгие регуляторные требования, необходимость получения патентов) снижают угрозу, делая отрасль более привлекательной для существующих игроков. В фармацевтике барьеры чрезвычайно высоки из-за необходимости колоссальных инвестиций в НИОКР, длительных клинических испытаний и строгой государственной регистрации.
2. Рыночная власть поставщиков (Supplier Power): Оценивает способность поставщиков влиять на цены, качество или условия поставляемых товаров и услуг. Если поставщиков мало или их продукция уникальна, они имеют высокую рыночную власть. Для фармацевтических компаний это может быть актуально при закупке редких активных фармацевтических субстанций (АФС) или специализированного оборудования.
3. Рыночная власть покупателей (Buyer Power): Анализирует способность покупателей влиять на цены или требовать более высокого качества и дополнительных услуг. Если покупателей много, а их заказы невелики, их влияние снижается. В фармацевтике покупатели (как конечные потребители, так и дистрибьюторы/государственные заказчики) могут иметь значительную власть, особенно в сегменте дженериков, где выбор велик.
4. Угроза появления продуктов-заменителей (Substitute Products): Эта сила оценивает наличие альтернативных товаров или услуг, которые могут удовлетворить ту же потребность. Например, для компании, производящей обезболивающие таблетки, заменителями могут быть другие формы обезболивающих (мази, инъекции), а также альтернативные методы лечения (физиотерапия, массаж). Чем больше и доступнее заменители, тем выше угроза.
5. Уровень конкурентной борьбы (соперничество между существующими конкурентами) (Rivalry): Оценивает интенсивность конкуренции среди компаний, уже работающих на рынке. Факторы, повышающие интенсивность, включают большое количество конкурентов, медленный рост рынка, высокие фиксированные издержки, недифференцированные продукты и высокие барьеры выхода. Фармацевтический рынок характеризуется высокой интенсивностью конкуренции, особенно в сегменте дженериков и безрецептурных препаратов.

Применение модели пяти сил Портера позволяет ООО «Натур-Продукт» получить чёткое представление о структурной привлекательности отрасли, выявить ключевые конкурентные факторы и разработать стратегии, направленные на усиление своей позиции относительно каждой из этих сил. А что находится «между строк» этого анализа? Понимание, что успех в фармацевтике зависит не только от научных прорывов, но и от мастерства стратегического маневрирования в сложной сети рыночных сил.

Анализ макро- и микроэкономических факторов и государственного регулирования фармацевтического рынка России

Российский фармацевтический рынок, по своей природе, является одним из наиболее динамичных и стратегически важных секторов экономики. Его развитие определяется сложным переплетением макро- и микроэкономических факторов, а также жёстким, но необходимым государственным регулированием. Понимание этих взаимодействий критически важно для любого игрока, стремящегося к устойчивому росту, в том числе для ООО «Натур-Продукт».

Обзор современного состояния и динамики фармацевтического рынка России

Последние годы ознаменовались для российского фармацевтического рынка значительным ростом, подтверждая его устойчивость и потенциал. В 2024 году совокупный объём рынка достиг впечатляющих 2,85 трлн рублей, продемонстрировав прирост на 10,5% по сравнению с предыдущим периодом. Основным локомотивом этого роста стал коммерческий сегмент, что свидетельствует о возрастающей роли потребительского спроса. Прогнозируется, что эта тенденция сохранится: к концу 2025 года объём коммерческого сегмента достигнет 1,8 трлн рублей при среднегодовом темпе прироста в 11,1%.

К 2030 году общий объём фармацевтического рынка России (без учёта БАДов и парафармацевтики) может превысить 4,3 трлн рублей, а по некоторым оценкам – даже 5 трлн рублей, при среднегодовом темпе роста около 9,5%. Такие амбициозные прогнозы обусловлены не только общей макроэкономической стабилизацией, но и рядом специфических отраслевых тенденций. Например, растёт доля дорогостоящих препаратов (свыше 1000 рублей) – к 2024 году она составила 30–35% рынка. В структуре рынка ожидается увеличение доли дженериков и рецептурных препаратов, а фокус смещается в сторону международных непатентованных наименований (МНН), что указывает на рационализацию потребления и усиливающуюся конкуренцию.

Санкт-Петербург, как один из ключевых фармацевтических центров России, также демонстрирует свою динамику. В 2024 году производство лекарственных средств в городе увеличилось на 2,8% в минимальных дозах, хотя в упаковках наблюдалось снижение на 7,4%. При этом за последние пять лет доля петербургских производителей лекарств значительно выросла, а сам город стал домом для 14 новых фармацевтических предприятий. В структуре продаж петербургских компаний, 60% приходится на государственные закупки, а 40% – на коммерческие продажи, что подчёркивает важность государственных контрактов для региональных производителей.

Таблица 1: Динамика фармацевтического рынка России (2024-2030 гг.)

Показатель	2024 год	2025 год (прогноз)	2030 год (прогноз)
Общий объём рынка (трлн руб.)	2,85	3,17 (расч.)	4,3 — 5,0
Темп прироста (г/г)	10,5%	11,1% (коммерч.)	9,5% (CAGR)
Доля российских производителей (денежное выражение)	49% (общий рынок)	36,2% (коммерч.)	н/д
Доля российских производителей (натуральное выражение)	65% (общий рынок)	н/д	н/д
Доля препаратов >1000 руб.	30–35%	н/д	н/д

Примечание: Расчёт объёма рынка на 2025 год произведён на основе прогнозируемого темпа прироста коммерческого сегмента и его доли в общем объёме рынка 2024 года, а также среднегодового темпа роста в 9,5% для общего объём�� рынка до 2030 года.

Влияние макро- и микроэкономических факторов на рынок

Глубинное понимание движущих сил рынка требует анализа ключевых макро- и микроэкономических факторов. Исследования показывают, что два из них оказывают наиболее существенное влияние на динамику российского фармацевтического рынка:

1. Курс доллара: Рост курса доллара на 1 рубль приводит к увеличению объёма рынка на 14,9 млн рублей. Это объясняется высокой долей импортных компонентов и готовых лекарственных форм, а также тем, что цены на многие препараты индексируются с учётом валютных колебаний.
2. Реальные денежные доходы населения: Увеличение реального располагаемого дохода населения на 1% способствует росту объёма рынка на 0,9%. Это указывает на эластичность спроса на лекарственные средства, особенно в коммерческом сегменте, и его зависимость от благосостояния граждан.

Другие проанализированные факторы, такие как заболеваемость и инфляция, оказались менее значимыми в сравнении с курсом доллара и реальными доходами, хотя их влияние также присутствует.

Важные макроэкономические показатели 2024 года, косвенно влияющие на рынок, включают:

• Рост продолжительности жизни (почти до 73 лет), что увеличивает спрос на препараты для пожилых людей.
• Минимальная безработица (в среднем 2,5%), свидетельствующая о стабильности доходов населения.
• Восстановление объёма ВВП (+4,1%), что создаёт благоприятный экономический фон для бизнеса.

Особое внимание заслуживает динамика аптечной сети. С лета/сентября 2024 года наблюдается отрицательный тренд в динамике общего количества аптек после замедления темпов роста. За период с июня 2024 года по июнь 2025 года было закрыто 5,3 тысячи аптек, при этом открылось 7,2 тысячи новых точек. Это привело к чистому приросту в 1,9 тысячи объектов, но замедление темпов открытия новых аптек является заметной тенденцией. Сокращение числа аптек, особенно региональных и локальных сетей, связано с низкой рентабельностью и налоговыми изменениями, вступившими в силу с 1 января 2025 года. Эти изменения предусматривают, что предприятия с доходом более 60 млн рублей не смогут работать по упрощённой системе налогообложения (УСН), и для них устанавливаются ставки по налогу на добавленную стоимость (НДС): 5% для предприятий с доходом от 60 млн до 250 млн рублей и 7% для предприятий с доходом от 250 млн до 450 млн рублей. Эти изменения могут привести к дальнейшей консолидации рынка и укреплению позиций крупных аптечных сетей. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что консолидация рынка аптек, обусловленная налоговыми изменениями, неизбежно приведёт к усилению переговорной силы крупных сетей перед производителями, что потребует от последних пересмотра стратегий дистрибуции и ценообразования.

Государственное регулирование и политика импортозамещения

Фармацевтический рынок – это не только экономическая, но и социальная сфера, что обуславливает жёсткое государственное регулирование. Главная цель – обеспечение обращения эффективных, безопасных и качественных лекарственных средств. Механизмы регулирования включают:

• Принятие законов и подзаконных актов, устанавливающих нормы и правила обращения лекарств.
• Государственный надзор и контроль за их выполнением.

Особое место в государственной политике занимает импортозамещение. Такие программы, как «Фарма-2020», «Фарма-2025» и «Фарма-2030», активно стимулируют рост отечественного производства и снижение зависимости от импорта. Целевой ориентир политики импортозамещения довел долю отечественной продукции до 50%. Стратегия «Фарма-2030» включает курс на локализацию производства, а также проекты «Продукты на полку» и «Второй лишний», где заявки на поставку иностранной продукции отклоняются, если есть российское предложение.

Несмотря на то, что объём бюджетной финансовой поддержки национальных производителей в России ниже, чем в некоторых зарубежных странах, с 2015 года значительно повысилось количество компаний, готовых развивать направления высокотехнологичного производства. Это подтверждается впечатляющим ростом общего объёма производства фармацевтических ингредиентов в России в 2024 году, который превысил показатели 2023 года на 26,5%. Это свидетельствует об интенсивном развитии отечественного производства и технологической зрелости, открывающей возможности для собственных инновационных фармпроизводств.

В совокупности, стабильный спрос на лекарства, высокий уровень технологий, государственная поддержка и объём рынка, входящий в топ-12 крупнейших мировых рынков, формируют основу для дальнейшего устойчивого развития российской фармацевтической отрасли.

Конкурентная позиция и факторы конкурентоспособности ООО «Натур-Продукт Санкт-Петербург»

Понимание того, как компания позиционируется на рынке и что делает её сильнее или слабее конкурентов, является краеугольным камнем стратегического планирования. Для ООО «Натур-Продукт Санкт-Петербург» этот анализ особенно важен в условиях высококонкурентного и жёстко регулируемого фармацевтического рынка.

Общая характеристика ООО «Натур-Продукт»

ООО «Натур-Продукт» – это фармацевтическая компания с богатой историей, основанная в 1993 году. За десятилетия своего существования она зарекомендовала себя как игрок, специализирующийся на производстве и дистрибуции безрецептурных лекарственных препаратов, биологически активных добавок (БАД), а также продуктов диетического и функционального питания. С сентября 2009 года компания находится под управлением Группы компаний «Ренова», что, вероятно, обеспечило ей дополнительные ресурсы и управленческий опыт.

Ассортимент продукции «Натур-Продукт» включает хорошо известные наименования, такие как «Антигриппин» (классический безрецептурный препарат для борьбы с симптомами простуды), «Глюкозамин Максимум» (популярный БАД для поддержания здоровья суставов), а также пастилки «Шалфей» и «Эвкалипт» (средства для облегчения состояния при простудных заболеваниях). Эта продуктовая линейка ориентирована на широкий круг потребителей, ищущих доступные и эффективные решения для поддержания здоровья и борьбы с распространёнными недугами.

На рынке Санкт-Петербурга, где динамика фармацевтического производства демонстрирует неоднозначные, но в целом растущие тенденции (увеличение производства лекарств на 2,8% в минимальных дозах в 2024 году), «Натур-Продукт» занимает свою нишу. Учитывая общий рост петербургских производителей лекарств за последние пять лет и появление 14 новых фармацевтических предприятий в городе, конкуренция в регионе усиливается. Петербургские компании активно укрепляют свои позиции: с 2015 по 2019 год они достигли 25% от общего объёма продаж российских компаний в сегменте госзакупок и 12% в аптечном сегменте. Для «Натур-Продукт», ориентированного преимущественно на коммерческий сегмент (БАДы и безрецептурные ЛП), это означает необходимость постоянной борьбы за долю рынка с как местными, так и федеральными игроками.

Методы оценки конкурентоспособности фармацевтического предприятия

Оценка конкурентоспособности фармацевтического предприятия – это не одномоментное действие, а системный процесс, требующий многомерного подхода. Он включает в себя:

1. Анализ внешней и внутренней среды: Этот этап сопоставим с применением PESTEL- и SWOT-анализа. PESTEL помогает понять, как политические решения, экономические колебания, социальные тренды, технологические инновации, экологические нормы и правовые изменения формируют условия игры. SWOT, в свою очередь, позволяет критически оценить внутренние сильные и слабые стороны компании («Натур-Продукт» может обладать сильными сторонами в виде узнаваемости бренда и отработанной дистрибуции, но сталкиваться со слабостями в области инноваций или маркетингового бюджета), а также выявить внешние возможности (например, растущий спрос на натуральные продукты) и угрозы (ужесточение конкуренции, регуляторные изменения).
2. Маркетинговый анализ: Изучение потребительских предпочтений, сегментации рынка, каналов сбыта и стратегий продвижения. Для «Натур-Продукт» это означает глубокое понимание потребностей целевой аудитории для безрецептурных ЛП и БАДов.

Ключевыми индикаторами конкурентоспособности фармацевтических предприятий являются:

• Рентабельность продаж: Показатель эффективности, отражающий долю прибыли в каждом рубле выручки. Чем выше рентабельность, тем устойчивее позиция компании.
• Инновационная активность: Способность компании разрабатывать и выводить на рынок новые, востребованные продукты. Для фармацевтики это критически важно, поскольку инновации обеспечивают патентную защиту и высокую норму прибыли.
• Качество продукции: Соответствие лекарственных средств и БАДов всем стандартам безопасности и эффективности. В фармацевтике качество является не просто конкурентным преимуществом, но и обязательным условием для деятельности.

Для более точной оценки конкурентоспособности отдельных лекарственных препаратов может использоваться метод парных сравнений (матричной модификации), позволяющий ранжировать продукты по заданным критериям (например, цена, эффективность, доступность) в сравнении с аналогами.

Внутренние и внешние факторы конкурентных преимуществ ООО «Натур-Продукт»

Конкурентные преимущества – это те уникальные характеристики, ресурсы или стратегические области, которые позволяют компании одерживать верх в конкурентной борьбе. Их сложно воспроизвести, и они требуют значительных затрат или времени для копирования. Для ООО «Натур-Продукт» эти факторы можно разделить на внутренние и внешние:

Внутренние факторы:

• Качество фармацевтической продукции: Соответствие всем стандартам, доказанная эффективность и безопасность – это фундамент доверия потребителей. Для «Натур-Продукт» с его безрецептурными препаратами и БАДами это особенно важно, так как потребители часто выбирают такие продукты, ориентируясь на репутацию и положительные отзывы.
• Эффективность менеджмента предприятия и маркетинговой деятельности: Грамотное управление ресурсами, оптимизация процессов и адекватные маркетинговые решения напрямую влияют на прибыльность и долю рынка.
• Скорость отгрузки товара: Для коммерческого сегмента и аптечных сетей быстрая и надёжная логистика является критически важным фактором.
• Ориентация на потребителя: Способность чутко реагировать на запросы и предпочтения целевой аудитории, предлагая актуальные продукты и удобный сервис.
• Наличие патентов и лицензий: Для оригинальных препаратов это бесценный актив. Для дженериков и БАДов – подтверждение соответствия нормативным требованиям.
• Инновационные возможности: Хотя «Натур-Продукт» специализируется на безрецептурных средствах, постоянное совершенствование формул, форм выпуска и поиск новых активных компонентов могут стать мощным драйвером роста.
• Деловая активность и адаптивность: Способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять новые подходы и оперативно принимать решения.
• Квалифицированный персонал: Опытные специалисты в области производства, контроля качества, маркетинга и продаж – это основа успешной деятельности.

Внешние факторы:

• Государственная политика: Поддержка отечественных производителей, программы импортозамещения, льготы и преференции (например, в рамках «Фарма-2030») могут значительно улучшить конкурентную позицию компании.
• Уровень развития экономики страны: Общий экономический рост, стабильность и рост доходов населения стимулируют потребительский спрос на товары для здоровья.
• Меры воздействия экономического характера: Налоговая и финансовая политика (например, изменения в УСН для аптек) могут как создавать возможности, так и порождать угрозы.
• Емкость рынка: Общий размер фармацевтического рынка и его сегментов определяет потенциал роста компании.
• Структура конкуренции: Количество и сила конкурентов, наличие крупных международных игроков, доминирование аптечных сетей.
• Отраслевая норма прибыли: Привлекательность отрасли для инвестиций и уровень доходности.
• Социальная роль фармацевтического рынка: Восприятие населением важности доступности и качества лекарств, внимание к здоровому образу жизни.
• Мониторинг количества зарегистрированных препаратов-аналогов: В сегменте дженериков и БАДов появление многочисленных аналогов может быстро снизить прибыльность.

Эффективное управление этими факторами, как внутренними, так и внешними, позволит ООО «Натур-Продукт» не только поддерживать, но и укреплять свою конкурентоспособность на российском фармацевтическом рынке.

Конкурентные стратегии ООО «Натур-Продукт» и адаптация к рыночной динамике

В мире, где рыночные условия меняются со скоростью света, способность компании не просто реагировать, но и проактивно формировать своё будущее, становится залогом успеха. Для ООО «Натур-Продукт», работающего на динамичном фармацевтическом рынке, выбор правильной конкурентной стратегии и гибкая адаптация к внешним изменениям имеют первостепенное значение.

Основные конкурентные стратегии по Майклу Портеру

Майкл Портер предложил три фундаментальные конкурентные стратегии, которые могут быть применимы к большинству компаний, стремящихся добиться устойчивого преимущества на рынке. Каждая из них предлагает свой уникальный путь к успеху, исходя из ресурсов компании и особенностей отрасли.

1. Лидерство по издержкам: Суть этой стратегии заключается в стремлении компании стать производителем с самыми низкими издержками в своей отрасли. Это не всегда означает самые низкие цены на рынке, но позволяет получать прибыль даже при значительной доле рынка и активно демпинговать при необходимости. Для ООО «Натур-Продукт», производящего безрецептурные препараты и БАДы, эта стратегия может быть весьма актуальна, особенно для массовых продуктов. Оптимизация производственных процессов, эффективная логистика, масштабирование производства и жёсткий контроль над всеми расходами – ключевые элементы этой стратегии. Однако она требует постоянных усилий по поиску новых способов снижения затрат, чтобы избежать копирования конкурентами.
2. Дифференциация: Эта стратегия предполагает создание уникального продукта или наделение существующего продукта особыми чертами, которые воспринимаются потребителями как ценные. Это может быть высокое качество, инновационные функции, исключительный дизайн, превосходное обслуживание клиентов или сильный бренд. Дифференциация позволяет компании продавать свой продукт по более высокой цене и привлекать лояльных потребителей, которые готовы платить за эти отличительные свойства. Для «Натур-Продукт» это может выражаться в разработке уникальных формул БАДов, использовании исключительно натуральных компонентов, создании узнаваемого и доверительного бренда, или предложении комплексных решений для здоровья. Например, пастилки «Шалфей» и «Эвкалипт» могут быть дифференцированы за счёт особой рецептуры, натуральности ингредиентов или удобства упаковки.
3. Фокусирование: Эта стратегия подразумевает концентрацию на определённом, узком сегменте рынка (нише). Компания может применять либо фокусирование на издержках (предлагая наиболее дешёвый продукт для конкретной ниши), либо фокусирование на дифференциации (предлагая уникальный продукт для этой ниши). Цель – стать лучшим поставщиком для выбранного сегмента. Для «Натур-Продукт» это может означать специализацию на БАДах для определённой возрастной группы (например, для пожилых людей) или на продуктах для конкретных состояний (например, для улучшения пищеварения или укрепления иммунитета), где компания может предложить глубокую экспертизу и персонализированные решения.

Матрица Ансоффа как инструмент стратегического роста

Матрица Ансоффа, разработанная Игорем Ансоффом, является мощным инструментом для определения наиболее эффективных направлений стратегического роста компании. Она оценивает четыре основные стратегии, исходя из комбинации существующих и новых продуктов, а также существующих и новых рынков.

1. Проникновение на рынок (Существующий продукт / Существующий рынок): Наименее рискованная стратегия, направленная на увеличение продаж уже имеющихся продуктов на текущих рынках. Для «Натур-Продукт» это может быть усиление маркетинговых кампаний для «Антигриппина», улучшение качества обслуживания клиентов в аптеках, изменение ценовой политики или активное продвижение продукции в онлайн-аптеках для увеличения доли рынка.
2. Развитие продукта (Новый продукт / Существующий рынок): Направлена на создание новых товаров для текущего рынка. Это включает внедрение инноваций, расширение продуктовой линейки или модернизацию существующих товаров. Для «Натур-Продукт» это может быть разработка новых вкусов пастилок «Шалфей», создание более эффективных формул «Глюкозамина Максимум» или запуск новой линейки БАДов, отвечающих актуальным трендам в области здорового питания, ориентированных на ту же целевую аудиторию.
3. Развитие рынка (Существующий продукт / Новый рынок): Предполагает увеличение спроса за счёт выхода с существующими продуктами на новые рынки. Это может включать географическое расширение (напр��мер, выход из Санкт-Петербурга в другие регионы России) или охват новых сегментов целевой аудитории (например, продвижение БАДов для спортсменов, если изначально они были ориентированы на более широкую аудиторию).
4. Диверсификация (Новый продукт / Новый рынок): Самая рискованная стратегия, подразумевающая вхождение на совершенно новые рынки с новыми продуктами или бизнес-моделями. Для «Натур-Продукт» это мог бы быть выход на рынок рецептурных лекарственных средств (что требует колоссальных инвестиций и перестройки бизнес-модели) или запуск принципиально новых направлений, не связанных напрямую с фармацевтикой, но в сфере здоровья и благополучия (например, производство спортивного питания или специализированной косметики).

Адаптация к условиям внешней среды и маркетинговые стратегии

Фармацевтическая отрасль, особенно в России, постоянно сталкивается с внешними вызовами – от геополитических изменений и санкций до быстрого развития технологий и ужесточения регулирования. Адаптация к этим условиям требует гибкости и стратегического мышления.

Одной из ключевых адаптивных стратегий для российских фармацевтических компаний является импортозамещение и локализация производства. В условиях, когда производство фармацевтических ингредиентов в России выросло на 26,5% в 2024 году, это становится не просто стратегической целью, но и реальной возможностью для снижения зависимости от импорта и повышения устойчивости цепочек поставок. Полный цикл производства – от субстанции до готовой лекарственной формы – становится всё более привлекательным.

Разработка новых, оригинальных лекарственных препаратов обеспечивает высокую прибыль за счёт патентной защиты, но требует колоссальных инвестиций и времени. В среднем, процесс разработки и вывода на рынок нового оригинального препарата занимает от 10 до 15 лет. Мировые затраты на исследования и разработку (НИР) нового лекарства могут составлять от 314 млн до 4,46 млрд долларов США, при этом средняя стоимость создания препарата «от молекулы до прилавка» оценивается в 879,3 млн долларов США. В России эти показатели могут отличаться, но остаются весьма значительными. Для стимулирования развития инновационных препаратов в России, Минпромторг РФ планирует выделить российским фармацевтическим компаниям 1 млрд рублей на создание новых лекарств, предусматривая выплаты до 200–250 млн рублей на каждый перспективный проект. Фармацевтические компании могут выделять до 10% выручки на исследования и разработки для создания комплексных дженериков и инновационных препаратов.

Маркетинговые стратегии сильно зависят от категории продукта:

• Для безрецептурных препаратов (ОТС), на которых специализируется «Натур-Продукт», эффективны инструменты массового маркетинга: телевизионная и радиореклама, таргетированная цифровая реклама, сотрудничество с блогерами и инфлюенсерами, а также коллаборации. Цель – донести информацию до широкой аудитории и стимулировать импульсный спрос.
• Для рецептурных препаратов фокус смещается на медицинских специалистов. Здесь ключевую роль играет доказательная база, результаты клинических исследований и стоимость терапии, которые доносятся до врачей через медицинских представителей, научные конференции и публикации.

Адаптация к внешним условиям также включает пересмотр HR-стратегий, инвестиции в обучение персонала для работы с новыми технологиями и локализацией процессов, а также развитие полного цикла производства. Все эти элементы формируют комплексный подход к обеспечению конкурентоспособности ООО «Натур-Продукт» в постоянно меняющемся фармацевтическом ландшафте.

Рекомендации для повышения конкурентоспособности ООО «Натур-Продукт Санкт-Петербург»

Учитывая специализацию ООО «Натур-Продукт» на безрецептурных препаратах, биологически активных добавках (БАДах) и функциональных продуктах, а также текущую динамику российского фармацевтического рынка и выявленные факторы конкуренции, можно разработать следующие рекомендации, направленные на укрепление позиций компании и стимулирование её роста.

Усиление маркетинговой активности и дифференциации продуктов

В условиях растущей конкуренции на рынке безрецептурных препаратов и БАДов, где потребительский выбор чрезвычайно широк, эффективный маркетинг и чёткая дифференциация продукта становятся критически важными:

• Активное использование инструментов массового маркетинга: Для безрецептурных препаратов и БАДов необходимо активно задействовать все каналы, позволяющие донести информацию до широкой аудитории. Это включает таргетированную цифровую рекламу (контекстная, медийная, социальные сети), сотрудничество с популярными блогерами и инфлюенсерами в сфере ЗОЖ, а также медийную рекламу (ТВ, радио, наружная реклама). Важно, чтобы маркетинговые сообщения подчёркивали ключевые преимущества продуктов: удобство применения, скорость эффекта, натуральность состава и безопасность.
• Разработка уникальных торговых предложений (УТП): Для каждого ключевого продукта необходимо сформулировать УТП, которое будет чётко выделять его среди конкурентов. В сегменте БАДов и натуральных продуктов это может быть, например, уникальная комбинация ингредиентов, особая технология производства, подтверждённая клиническими исследованиями эффективность (для БАДов в рамках допустимого регулирования) или специфическое позиционирование (например, «продукт для активного долголетия» или «поддержка иммунитета в мегаполисе»).
• Инвестиции в современный и привлекательный дизайн упаковки: В коммерческом сегменте упаковка является одним из важнейших факторов, влияющих на решение о покупке. Она должна быть не только информативной, но и эстетически привлекательной, выделять продукцию на аптечной полке и в онлайн-каталогах. Возможно, стоит провести ребрендинг для некоторых продуктов.
• Создание образовательного контента: Информирование потребителей о пользе и правильном применении БАДов и функциональных продуктов способствует повышению лояльности и доверия к бренду. Это могут быть статьи в блоге компании, видеоролики, вебинары с экспертами, брошюры в аптеках. Такой контент помогает сформировать осознанный спрос и позиционировать «Натур-Продукт» как эксперта в области здоровья.

Развитие продуктового портфеля и расширение географии присутствия

Стратегический рост невозможен без развития продукта и расширения рынка. Для ООО «Натур-Продукт» эти направления могут быть реализованы следующим образом:

• Исследование потребительских предпочтений и выявление незанятых ниш: Регулярный анализ рынка и обратной связи от потребителей поможет выявить новые потребности и сегменты, где «Натур-Продукт» может предложить свои решения. Это могут быть специализированные БАДы для снижения стресса, улучшения когнитивных функций, продукты для детокса или средства для поддержки здоровья суставов в зависимости от специфических запросов потребителей.
• Разработка новых продуктов с учётом актуальных трендов: Необходимо активно реагировать на общемировые и российские тренды: старение населения (продукты для поддержания здоровья в пожилом возрасте), рост интереса к натуральным компонентам (разработка новых фитопрепаратов), персонализированная медицина (возможность кастомизации БАДов). Например, можно рассмотреть создание линейки БАДов для различных групп спортсменов или для людей с особыми диетическими потребностями.
• Создание инновационных форм выпуска или комбинаций действующих веществ: Модернизация существующих продуктов может заключаться в предложении новых форм (шипучие таблетки, спреи, сиропы, жевательные пастилки) или комбинаций активных ингредиентов, которые повысят эффективность или удобство применения, тем самым предлагая рынку «новое поколение» привычных средств.
• Расширение дистрибуции в регионах России: Учитывая прогнозный рост фармацевтического рынка и потенциал реальных доходов населения, «Натур-Продукт» должен активно развивать дистрибуцию за пределами Санкт-Петербурга. Это требует построения эффективной логистической сети и партнёрских отношений с региональными аптечными сетями и дистрибьюторами.
• Усиление присутствия в онлайн-сегменте: E-commerce аптек демонстрирует активный рост. Для «Натур-Продукт» это означает оптимизацию логистики для быстрой доставки, сотрудничество с крупными онлайн-аптеками и маркетплейсами, а также разработку собственного удобного онлайн-магазина с акцентом на контент и персонализированные предложения.
• Изучение возможностей выхода на новые целевые аудитории: Это может быть достигнуто через партнёрства с сетями фитнес-клубов, магазинами здорового питания, диетологами и нутрициологами для продвижения функциональных продуктов и БАДов, тем самым расширяя границы традиционного фармацевтического рынка.

Повышение операционной эффективности и взаимодействие с государственными программами

Оптимизация внутренних процессов и использование государственной поддержки являются важными рычагами для повышения конкурентоспособности:

• Оптимизация производственных процессов и цепочек поставок: Постоянный поиск путей снижения себестоимости продукции, особенно для массовых безрецептурных препаратов, является ключевым для стратегии лидерства по издержкам. Это может включать внедрение бережливого производства, автоматизацию, пересмотр контрактов с поставщиками.
• Локализация производства сырья или активных фармацевтических субстанций (АФС): В условиях продолжающейся политики импортозамещения и роста производства фармингредиентов в России, «Натур-Продукт» следует рассмотреть возможности частичной или полной локализации производства ключевых сырьевых компонентов. Это не только снизит зависимость от импорта и валютных колебаний, но и позволит лучше контролировать качество и издержки.
• Активное участие в государственных программах поддержки: Компания должна отслеживать и активно участвовать в государственных программах, таких как «Фарма-2030», инициированных Минпромторгом РФ для поддержки отечественных производителей. Это может обеспечить доступ к льготному финансированию, налоговым преференциям и другим стимулам.
• Адаптация к регуляторной среде: Фармацевтический рынок постоянно находится под пристальным вниманием регуляторов. «Натур-Продукт» должен оперативно адаптироваться к изменениям в законодательстве, касающимся рекламы лекарственных средств и БАДов, смещая фокус с агрессивных продаж на информирование и просвещение потребителей. Кроме того, необходимо внимательно следить за инициативами по формированию единого реестра БАДов и обеспечить полное соответствие продукции всем требованиям качества и безопасности, что укрепит доверие потребителей и позволит избежать штрафов и репутационных рисков.

Реализация этих рекомендаций позволит ООО «Натур-Продукт Санкт-Петербург» не только укрепить свою конкурентную позицию на рынке, но и обеспечить устойчивый рост в долгосрочной перспективе, эффективно адаптируясь к меняющимся условиям.

Заключение

Анализ конкурентной динамики на российском фармацевтическом рынке выявил его сложную структуру и многообразие влияющих факторов, от макроэкономических показателей до тонкостей государственного регулирования. Российский фармрынок демонстрирует устойчивый рост, стимулируемый как коммерческим сегментом, так и государственной поддержкой импортозамещения. Однако эта динамика сопряжена с усилением конкуренции и необходимостью постоянной адаптации со стороны участников рынка.

В контексте ООО «Натур-Продукт Санкт-Петербург» было установлено, что компания обладает потенциалом для укрепления своей конкурентной позиции, опираясь на свою историю, узнаваемость бренда и специализацию в сегменте безрецептурных препаратов и БАДов. Выявленные макро- и микроэкономические факторы, а также особенности государственного регулирования, формируют как возможности, так и угрозы для её развития.

Разработанные рекомендации, основанные на стратегиях Майкла Портера и матрице Ансоффа, призваны обеспечить ООО «Натур-Продукт» комплексный подход к повышению конкурентоспособности. Усиление маркетинговой активности, дифференциация продуктов, активное развитие продуктового портфеля с учётом трендов ЗОЖ, расширение географии присутствия и каналов сбыта, а также повышение операционной эффективности и тесное взаимодействие с государственными программами – все эти меры формируют дорожную карту для устойчивого роста.

Таким образом, поставленная цель исследования – комплексный анализ факторов конкурентоспособности и разработка рекомендаций для ООО «Натур-Продукт Санкт-Петербург» – была успешно достигнута. Практическая значимость представленных рекомендаций заключается в их применимости для формирования и корректировки стратегических планов компании, что позволит ей эффективно ориентироваться в динамичной среде российского фармацевтического рынка и обеспечивать долгосрочное конкурентное преимущество.

Список использованной литературы

1. Абчуб В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. СПб.: Союз, 2007. 336 с.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. М.: ПРИОР, 2008. 288 с.
3. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 2. С. 103–107.
4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. М.: Дело, 2008. 223 с.
5. Венедиктов Д.Д. Здравоохранение России. Кризис и пути преодоления. М.: Медицина, 2005. 156 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2009. 501 с.
7. Гусарова Г.И., Кузнецов С.И., Павлов В.В. Итоги и перспективы развития здравоохранения // Здравоохранение. 2007. № 1. С. 33–39.
8. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. СПб.: Питер, 2007. 560 с.
9. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Минск: Новое издание, 2008. 421 с.
10. Коваленко Д. «К 2030 году российский рынок лекарств практически удвоится». Ведомости. Право. 2025. 16 октября. URL: https://pravo.vedomosti.ru/news/2025/10/16/dmitriy-kovalenko-k-2030-godu-rossiyskiy-rynok-lekarstv-prakticheski-udvoitsya (дата обращения: 18.10.2025).
11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. М.: ДеКа, 2009. 287 с.
12. Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2007. 413 с.
13. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. СПб.: Формика, 2008. 361 с.
14. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А. Алексунина. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и К, 2008. 716 с.
15. Менеджмент (конспект лекций в схемах). М.: ПРИОР, 2007. 192 с.
16. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой. М.: ИНФРА-М, 2007. 430 с.
17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. М.: Дело, 2008. 704 с.
18. Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. 248 с.
19. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2008. 412 с.
20. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. М.: Зерцало, 2008. 368 с.
21. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. 5-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2008. 448 с.
22. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. М.: Инфра-М, 2008. 367 с.
23. Чертухина О.Б., Гусева С.Л. Организация платных медицинских услуг населению // Главврач. 2007. № 5. С. 54–57.
24. Экономика предприятия: Пер. с нем. М.: ИНФРА-М, 2008. 928 с.
25. Матрица Ансоффа: элементы, стратегии с примерами бизнесов // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/matritsa-ansoffa/ (дата обращения: 18.10.2025).
26. Матрица Ансоффа: какие бывают стратегии роста бизнеса // OkoCRM. URL: https://okocrm.com/blog/matrica-ansoffa-strategii-rosta-biznesa/ (дата обращения: 18.10.2025).
27. Матрица Ансоффа «продукт — рынок»: элементы, стратегии развития бизнеса // Skillfactory. URL: https://skillfactory.ru/blog/matrica-ansoffa (дата обращения: 18.10.2025).
28. Матрица Ансоффа: что это такое в маркетинге, пример компании, стратегии (проникновения на рынок, развития рынка и продукта и др.) // Synergy. URL: https://synergy.ru/knowlege/upravlenie/chto_takoe_matrica_ansoffa (дата обращения: 18.10.2025).
29. Матрица Ансоффа: 3 шага к созданию стратегий роста бизнеса + пример // BSC Designer. URL: https://bsc-designer.com/ru/strategy/ansoff-matrix-growth-strategies.html (дата обращения: 18.10.2025).
30. Конкурентные стратегии российских фармацевтических производителей // Lomonosov-msu.ru. URL: https://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_2017/data/section_18_554622b3e8131.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
31. Шаблон матрицы Ансоффа: Стратегии роста фармацевтики // MyMap.AI. URL: https://mymap.ai/ru/ansoff-matrix-pharmaceutical-industry/ (дата обращения: 18.10.2025).
32. Маркетинговые стратегии на фармацевтическом рынке // Dariusz Goźliński. URL: https://www.dlib.org/dlib/june11/gozlinski/06gozlinski.html (дата обращения: 18.10.2025).
33. Конкурентные стратегии по Портеру: как заявить о себе на рынке и какие стратегии помогают стать лидерами // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/konkurentnye-strategii-po-porteru/ (дата обращения: 18.10.2025).
34. Особенности поведения фармацевтических компаний в условиях глобальной конкуренции (на примере компаний Китая, Индии и России) // НИУ ВШЭ. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/175866164 (дата обращения: 18.10.2025).
35. Матрица Ансоффа: что это, элементы, стратегии, примеры // Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/matrica-ansoffa/ (дата обращения: 18.10.2025).
36. Стратегия // Krka — крка фарма. URL: https://www.krka.biz/ru/o-krka/strategija/ (дата обращения: 18.10.2025).
37. Эксперт рассказала о ключевых аспектах стратегий продвижения фармпродукции // Vademec.ru. URL: https://vademec.ru/article/ekspert_rasskazala_o_klyuchevykh_aspektakh_strategiy_prodvizheniya_farmproduktsii/ (дата обращения: 18.10.2025).
38. Матрица Ансоффа это. Пример матрицы // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/159047-matritsa-ansoffa (дата обращения: 18.10.2025).
39. Модель стратегии конкурентных преимуществ по Портеру с примерами // LPGенератор. URL: https://lpgenerator.ru/blog/model-strategii-konkurentnyh-preimushchestv-kompanii-po-porteru-primery-pozicionirovaniya/ (дата обращения: 18.10.2025).
40. Конкурентная стратегия // PQM-online. URL: https://pqm-online.com/assets/files/lib/books/porter_competitive_strategy.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
41. Адаптация к условиям внешней среды как фактор повышения эффективности современного фармацевтического комплекса России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-k-usloviyam-vneshney-sredy-kak-faktor-povysheniya-effektivnosti-sovremennogo-farmatsevticheskogo-kompleksa-rossii (дата обращения: 18.10.2025).
42. Конкурентная стратегия // Экономика аптечных организаций — Организация и экономика фармации — Каталог статей по ОЭФ. URL: http://www.economika-farm.ru/publ/organizacija_i_ehkonomika_farmacii/ehkonomika_aptechnykh_organizacij/konkurentnaja_strategija/10-1-0-120 (дата обращения: 18.10.2025).
43. Конкурентные стратегии компании по Майклу Портеру // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-strategii-kompanii-po-mayklu-porteru (дата обращения: 18.10.2025).
44. Возможные направления адаптивного развития фармацевтических компаний // Бизнес. Образование. Право. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vozmozhnye-napravleniya-adaptivnogo-razvitiya-farmatsevticheskih-kompan (дата обращения: 18.10.2025).
45. Диссертация на тему «Региональные стратегии транснациональных корпораций на развивающихся фармацевтических рынках» // DisserCat. URL: https://www.dissercat.com/content/regionalnye-strategii-transnatsionalnykh-korporatsii-na-razvivayushchikhsya-farmatsevticheskikh (дата обращения: 18.10.2025).