На современном российском фармацевтическом рынке наблюдается беспрецедентный уровень концентрации: топ-20 аптечных сетей контролируют свыше 75% всего объема розничных продаж, что создает критические условия для выживания и развития региональных игроков.
Стремительная консолидация, усиление государственного регулирования и значительные макроэкономические колебания превращают фармацевтический ритейл в высококонкурентную и сложную среду. В этом контексте способность организации не просто выживать, но и демонстрировать устойчивую конкурентоспособность становится ключевым условием ее долгосрочного функционирования. Сеть аптек «Панацея», функционирующая в условиях жесткого давления со стороны федеральных гигантов и меняющегося законодательства, является показательным примером бизнес-субъекта, для которого анализ конкурентной динамики становится инструментом стратегического выживания.
Целью настоящей работы является проведение комплексного анализа конкурентной динамики и факторов, влияющих на нее в рамках розничного фармацевтического рынка, используя сеть аптек «Панацея» в качестве примера. Каким образом региональная сеть может эффективно противостоять федеральным игрокам, обладая ограниченными ресурсами, и какие внутренние ресурсы станут ее главным оружием?
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Раскрыть сущность теоретических концепций конкурентоспособности и конкурентной динамики.
- Выявить специфические внешние и внутренние факторы, определяющие конкурентную динамику на фармацевтическом розничном рынке в 2024–2025 гг., включая критические регуляторные изменения.
- Обосновать методику комплексной оценки конкурентоспособности сети аптек «Панацея».
- Разработать стратегические рекомендации, направленные на повышение конкурентной позиции исследуемой аптечной сети.
Работа построена по принципу последовательного перехода от общих теоретических положений к детальному анализу отраслевой специфики и разработке практических рекомендаций.
Теоретические основы конкурентоспособности организации
Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность выступает не просто желаемым качеством, а фундаментальным императивом выживания. Конкурентоспособность предприятия — это его способность эффективно вести хозяйственную деятельность, устойчиво получать прибыль и сохранять свою долю рынка в условиях активного противодействия со стороны конкурентов. Академические источники определяют это понятие как возможность производить и реализовывать продукцию (или услуги) по качеству не хуже и по цене не выше, чем у основных соперников, при этом демонстрируя динамичное приспособление к меняющимся условиям рынка. Конкурентоспособность является комплексной характеристикой, отражающей степень удовлетворения потребностей потребителей по сравнению с аналогами, представленными на рынке.
Если конкурентоспособность — это статическое состояние (позиция на рынке), то конкурентная динамика представляет собой процесс. Конкурентная динамика в экономике — это изучение межфирменной конкуренции, исходящей от конкурирующих фирм, их реакций, стратегических и организационных особенностей, причин выбранных стратегических действий и их последствий. Иными словами, это постоянное движение, игра стратегий и противодействий, где успех определяется скоростью и адекватностью реакции на изменения внешней среды, а не только текущим размером компании.
Обзор ключевых моделей анализа конкурентной среды
Для анализа внешней среды, в которой функционирует аптечная сеть «Панацея», наиболее релевантной остается модель «Пяти сил конкуренции» Майкла Портера. Эта модель позволяет оценить привлекательность отрасли и интенсивность конкурентной борьбы (микросреды) через призму пяти ключевых сил:
- Угроза появления новых конкурентов. В фармацевтическом ритейле она остается средней. Вход требует значительных инвестиций (оборудование, лицензирование, логистика) и преодоления высоких регуляторных барьеров. Однако развитие онлайн-сегмента и упрощение дистанционной торговли несколько снижают этот барьер для крупных агрегаторов.
- Рыночная власть поставщиков (фармацевтических дистрибьюторов и производителей). Высокая. Консолидация на уровне дистрибьюторов (например, тройка лидеров) позволяет им диктовать условия, особенно в отношении ценообразования и условий отсрочки платежей. Для небольших сетей, таких как «Панацея», это может ограничивать ценовую маневренность, вынуждая принимать невыгодные условия.
- Рыночная власть потребителей. Умеренно высокая. Хотя спрос на лекарства имеет низкую ценовую эластичность (особенно на ЖНВЛП), потребители активно сравнивают цены, особенно на препараты, не входящие в льготный список, и немедицинский ассортимент (БАДы). Развитие онлайн-сервисов сравнения цен усиливает эту власть.
- Угроза появления товаров-заменителей (субститутов). Низкая для жизненно важных лекарств, но высокая для безрецептурных препаратов, БАДов и средств гигиены, которые могут быть приобретены в супермаркетах, интернет-магазинах или специализированных магазинах здорового питания.
- Уровень конкурентной борьбы внутри отрасли. Чрезвычайно высокий. Конкуренция идет по цене, месторасположению, широте ассортимента и качеству обслуживания. Консолидация рынка приводит к агрессивным ценовым войнам со стороны федеральных сетей, которые могут позволить себе демпинг в регионах, вытесняя местных игроков.
Внутренние факторы и ресурсный подход к конкурентному преимуществу
В то время как модель Портера фокусируется на внешней среде, ресурсный подход (Resource-Based View, RBV) и, в частности, VRIO-анализ, позволяют выявить внутренние факторы, способные стать устойчивым конкурентным преимуществом аптечной сети.
Конкурентное преимущество становится устойчивым, если ресурс или способность организации соответствует всем четырем критериям VRIO:
| Критерий | Описание | Применимость к аптечной сети «Панацея» |
|---|---|---|
| Value (Ценность) | Ресурс позволяет использовать возможности или нейтрализовать угрозы. | Высококвалифицированные провизоры, способные предоставлять экспертные консультации, повышают ценность услуги. |
| Rarity (Редкость) | Ресурс находится только у небольшой группы конкурентов. | Уникально выгодное месторасположение в спальном районе с высокой проходимостью, где нет конкурентов. |
| Inimitability (Неподражаемость) | Ресурс сложно скопировать или заменить. | Уникальный корпоративный дух, сильная корпоративная культура, обеспечивающая низкую текучесть кадров и высокий стандарт обслуживания. |
| Organization (Организованность) | Организация способна использовать ресурс для получения выгоды. | Четкая, автоматизированная система управления запасами и логистикой, которая позволяет минимизировать операционные затраты и избегать дефицита. |
Для сети «Панацея» устойчивое преимущество, вероятно, будет сосредоточено не столько в финансовых ресурсах (где она уступает федералам), сколько в нематериальных активах: лояльности локальных потребителей, уникальной компетенции персонала и эффективности операционных процессов (логистика, управление запасами). Именно эти нематериальные активы, будучи труднокопируемыми, становятся барьером против агрессивного ценового давления федеральных сетей.
Анализ конкурентной динамики и факторов, влияющих на розничный фармацевтический рынок России (2024–2025 гг.)
Общая характеристика и тенденции российского фармацевтического ритейла
Российский розничный аптечный рынок остается одним из крупнейших в Европе. В 2024 году его объем достиг колоссальных 3,1 трлн рублей (в ценах конечного потребителя). Однако за этими цифрами скрывается крайне напряженная конкурентная динамика.
Ключевые тенденции, формирующие среду для «Панацеи»:
- Высокая и растущая концентрация. Доминирование топ-20 сетей, контролирующих более 75% рынка, означает, что региональные сети вынуждены конкурировать с «игроками-тяжеловесами», обладающими мощными закупочными ресурсами и развитыми логистическими сетями.
- Дисбаланс между денежным и натуральным выражением. В 2025 году наблюдается существенный прирост продаж в денежном выражении (например, +15,1% в мае 2025 года), что, однако, сопровождается снижением продаж в натуральном выражении (-4,3% в упаковках). Это явно указывает на инфляционный рост цен, который опережает рост потребления.
- Импортозамещение и зависимость от АФС. Доля отечественных препаратов высока в натуральном выражении (65%), но ниже в денежном (49%). При этом сохраняется критическая зависимость от импорта фармацевтических субстанций (активных фармацевтических субстанций, АФС) — более 75% сырья зарубежного производства, что делает российские аптеки уязвимыми к геополитическим и валютным рискам.
- Рост сегмента БАД. Ежегодный прирост потребления БАД, достигающий 5%, создает дополнительный сегмент для конкуренции, где аптечные сети соперничают с интернет-магазинами и специализированными точками.
Влияние макроэкономических и регуляторных факторов на конкуренцию
Конкурентная динамика фармацевтического ритейла в 2024–2025 годах находится под доминирующим влиянием макроэкономических и регуляторных шоков, которые кардинально меняют операционные модели аптечных сетей.
Эффект инфляции и ценовое давление
Высокая инфляция и снижение реальных располагаемых доходов населения стимулируют потребителей к рациональному поведению и поиску экономии.
Особенно критично для рынка выглядит рост цен на лекарства. В январе-августе 2025 года рост цен на лекарственные препараты составил около 14% к аналогичному периоду 2024 года, что почти в 1,7 раза превысило уровень общей инфляции (8,1% в августе 2025 года).
Ключевое смещение: Основной рост цен (до 30%) наблюдается среди препаратов, не входящих в перечень ЖНВЛП. Это имеет двойное следствие:
- Стимулирование экономии: Потребители активнее ищут дженерики или переходят к онлайн-сравнению цен.
- Операционная сложность: Аптечным сетям становится сложнее управлять ценовой политикой, поскольку на высокодоходный сегмент (не-ЖНВЛП) приходится наибольшее инфляционное и конкурентное давление.
Критический анализ влияния налоговых изменений 2025 года
Наиболее острым и системным фактором, влияющим на конкурентную динамику в 2025 году, является изменение налогового законодательства.
С 1 января 2025 года организации с годовым доходом свыше 60 млн рублей теряют право на применение упрощенной системы налогообложения (УСН) без НДС. Для многих региональных сетей, включая гипотетическую «Панацею», это означает резкое увеличение налоговой нагрузки и операционных издержек.
Последствия для региональных сетей:
- Переход на НДС: Аптеки вынуждены переходить на уплату НДС (по ставкам 5% или 7% без права на вычеты, либо по общей ставке 20/10% с правом на вычеты), что напрямую снижает рентабельность, особенно учитывая низкую маржинальность сегмента ЖНВЛП.
- Консолидация и закрытия: Эта мера является основным драйвером резкого замедления темпов чистого прироста аптек. Если в конце 2023 года прирост составил 3332 объекта, то в 2024 году он упал до 1267 объектов (снижение более чем в 2,6 раза). Параллельно наблюдается высокий уровень закрытия аптечных пунктов (около 5,3 тыс. за год), поскольку малые сети не выдерживают возросшей налоговой нагрузки.
Таким образом, регуляторный фактор не просто усложняет жизнь, а активно способствует консолидации рынка, вытесняя мелких и средних игроков в пользу крупных федеральных сетей, способных абсорбировать новые издержки. В такой ситуации, не становится ли снижение операционных издержек ключевым условием выживания для «Панацеи»?
Регулирующая роль ФАС и патентные споры
Федеральная антимонопольная служба (ФАС) активно участвует в регулировании конкуренции. Помимо контроля за ценообразованием на ЖНВЛП, значимое влияние оказывает борьба с недобросовестной конкуренцией, связанной с незаконным использованием патентов на дженерики.
Например, судебная практика марта 2025 года показала сложность этой сферы: Арбитражный суд Москвы отменил решение ФАС по патентному спору, указав на отсутствие конкурентных отношений между производителем дженерика и патентообладателем, если последний не вводил оригинальный препарат в оборот в РФ. Эта ситуация демонстрирует, что для аптечных сетей важно следить за правовыми прецедентами, поскольку они влияют на доступность и ассортимент определенных препаратов, а следовательно, на ценовую конкурентоспособность.
Внутренние факторы конкурентоспособности аптечной сети
Внутренние факторы находятся в зоне контроля менеджмента и представляют собой рычаги, с помощью которых «Панацея» может противостоять внешнему давлению.
| Фактор | Роль в конкурентоспособности |
|---|---|
| Ассортиментная политика | Должна обеспечивать оптимальный баланс: широкий выбор высокомаржинальных товаров (БАДы, косметика) и полное наличие ЖНВЛП. Успех зависит от точности прогнозирования спроса и минимизации неликвидов. |
| Ценовая политика | Необходимость балансировать между демпингом федеральных сетей и сохранением рентабельности. Требуется гибкая система скидок и бонусов, особенно для лояльных клиентов. |
| Квалификация персонала | Персонал является ключевым элементом дифференциации. Компетентный провизор, предоставляющий экспертную консультацию, формирует лояльность, которую сложно скопировать. |
| Месторасположение | «Трафик» остается важнейшим фактором. Аптеки, удачно расположенные вблизи транспортных узлов или крупных жилых массивов, обладают естественным преимуществом. |
| Логистика и операционные затраты | Оптимизация закупок, снижение потерь и автоматизация складского учета напрямую влияют на итоговую рентабельность. В условиях потери УСН снижение операционных издержек становится критическим. |
| Узнаваемость бренда | Особенно важна для региональной сети, которая должна создавать имидж «своей», надежной аптеки, в отличие от обезличенных федеральных гигантов. |
Комплексная оценка конкурентоспособности сети аптек «Панацея» и разработка стратегии развития
Выбор и обоснование методики оценки конкурентоспособности
Для комплексной оценки конкурентоспособности сети аптек «Панацея» целесообразно использовать методику, сочетающую качественный (SWOT-анализ) и количественный подходы. Учитывая, что финансовые показатели региональной сети часто являются конфиденциальными, наибольший акцент следует сделать на оценке внешних преимуществ (потребительских характеристик).
Для количественного измерения конкурентоспособности рекомендуется использовать метод расчета интегрального показателя конкурентоспособности на основе взвешенной аддитивной модели.
Формула расчета интегрального показателя конкурентоспособности ($К_{кп}$) в общем виде:
$$K_{\text{кп}} = \sum_{i=1}^{n} (K_{i} \times W_{i})$$
В HTML-формате это выглядит так:
$$K_{\text{кп}} = \sum_{i=1}^{n} (K_{i} \times W_{i})$$
Где:
- $K_{\text{кп}}$ — интегральный показатель конкурентоспособности;
- $K_{i}$ — частный (групповой) показатель конкурентоспособности, нормированный относительно лучшего конкурента (например, отношение показателя «Панацеи» к показателю лидера рынка);
- $W_{i}$ — весовой коэффициент (значимость) $i$-го показателя, определенный экспертным путем или путем опроса потребителей;
- $n$ — общее количество частных показателей.
Примерный набор частных показателей ($K_{i}$) для оценки «Панацеи»:
| Группа показателей | Частные показатели ($K_{i}$) | Вес ($W_{i}$) |
|---|---|---|
| Конкурентоспособность товара/услуги (Потребительские) | Широта и глубина ассортимента ($K_{1}$) | 0.30 |
| Уровень цен ($K_{2}$) | 0.25 | |
| Качество обслуживания (Квалификация персонала) ($K_{3}$) | 0.20 | |
| Экономические (Внутренняя эффективность) | Коэффициент текущей ликвидности ($K_{4}$) | 0.10 |
| Рентабельность продаж ($K_{5}$) | 0.10 | |
| Маркетинговые (Продвижение) | Доля рынка в регионе ($K_{6}$) | 0.05 |
| Сумма весов | 1.00 |
Обоснование: Для аптечной сети ключевым фактором выбора потребителя являются доступность, цена и качество. Поэтому частные показатели, связанные с ассортиментом, ценой и сервисом, получают наибольшие весовые коэффициенты (0.75 в сумме), что соответствует необходимости фокусироваться на внешних преимуществах.
Анализ конкурентных позиций сети аптек «Панацея»
Предположим, что в результате сбора данных и экспертной оценки были получены следующие нормированные показатели (где 1.0 — показатель лидера рынка, федеральной сети «Фарма-Лидер»).
| Показатель | Вес ($W_{i}$) | Нормированный показатель «Панацеи» ($K_{i}$) | Вклад в интегральный показатель ($K_{i} \times W_{i}$) |
|---|---|---|---|
| Широта ассортимента ($K_{1}$) | 0.30 | 0.85 | 0.255 |
| Уровень цен ($K_{2}$) | 0.25 | 0.90 | 0.225 |
| Качество обслуживания ($K_{3}$) | 0.20 | 1.10 | 0.220 |
| Ликвидность ($K_{4}$) | 0.10 | 0.75 | 0.075 |
| Рентабельность ($K_{5}$) | 0.10 | 0.60 | 0.060 |
| Доля рынка ($K_{6}$) | 0.05 | 0.50 | 0.025 |
| Итого | 1.00 | 0.860 |
Расчет интегрального показателя конкурентоспособности ($К_{кп}$):
$$K_{\text{кп}} = 0.255 + 0.225 + 0.220 + 0.075 + 0.060 + 0.025 = 0.860$$
Вывод: Интегральный показатель $К_{\text{кп}} = 0.860$ означает, что конкурентоспособность сети «Панацея» составляет 86% от уровня лидера рынка.
Ключевые выводы по позициям «Панацеи»:
- Сильные стороны: Наиболее высокий показатель (1.10) достигнут по качеству обслуживания ($K_{3}$), что подтверждает гипотезу о том, что региональные сети могут выигрывать за счет нематериальных активов (персонал, клиентоориентированность).
- Слабые стороны: Существенное отставание наблюдается по финансовым показателям ($K_{4}$, $K_{5}$) и доле рынка ($K_{6}$), что является прямым следствием давления крупных сетей и, вероятно, отражает негативное влияние налоговых изменений 2025 года.
Стратегические направления повышения конкурентоспособности
Для сети «Панацея» стратегия должна быть направлена на капитализацию сильных сторон (сервис, лояльность) и минимизацию рисков, связанных с финансовым и ценовым давлением.
1. Стратегия дифференциации через сервис и экспертность
Учитывая, что качество обслуживания является сильной стороной ($K_{3} > 1.0$), необходимо усилить это преимущество, сделав его устойчивым и неподражаемым (критерий I в VRIO). Именно персонал, а не только низкая цена, создает долговременную лояльность.
- Инвестиции в персонал: Разработка программ повышения квалификации провизоров с акцентом на консультативную помощь и фармацевтическое опекунство.
- Развитие онлайн-консультаций: Внедрение сервиса дистанционных консультаций (до момента заказа), что позволяет увеличить охват и укрепить имидж экспертной аптеки.
2. Оптимизация ценовой политики и управление рентабельностью
В условиях, когда рост цен на не-ЖНВЛП превышает инфляцию, и при этом действует жесткое регулирование ЖНВЛП, ценовая стратегия должна быть высокодифференцированной.
Детализированная рекомендация по ценовой политике (ЖНВЛП):
«Панацея» должна эффективно использовать трехуровневую систему дифференциации розничных надбавок на ЖНВЛП. Эта система, устанавливаемая региональными властями, позволяет применять:
- Самую высокую наценку (до 20–27%) для дешевых препаратов (стоимостью до 100 руб.).
- Самую низкую наценку (10–16%) для дорогих препаратов (дороже 500 руб.).
Это позволяет максимально извлечь прибыль из сегмента дешевых лекарств, где покупатель менее чувствителен к абсолютной разнице в цене, одновременно выполняя социальную функцию и обеспечивая доступность дорогих, жизненно важных препаратов.
3. Снижение операционных издержек и внедрение инноваций
Потеря права на УСН с 2025 года требует немедленной работы по снижению операционных затрат для компенсации возросшей налоговой нагрузки. Оптимизация закупок, снижение потерь и автоматизация складского учета напрямую влияют на итоговую рентабельность, и этот рычаг контроля становится критическим.
- Автоматизация логистики и учета: Внедрение современных автоматизированных учетных систем (например, на базе ИИ) для точного прогнозирования запасов, минимизации списаний и оптимизации закупок у дистрибьюторов.
- Развитие онлайн-сегмента: Активное продвижение дистанционного заказа лекарств и самовывоза. Это позволяет снизить затраты на содержание торговых площадей и увеличить оборачиваемость товаров.
- Электронные рецепты: Полное внедрение системы электронных рецептов не только повышает удобство для клиента, но и ускоряет процесс отпуска, снижая операционные расходы.
Заключение
Проведенный анализ подтвердил, что конкурентная динамика на российском фармацевтическом розничном рынке в 2024–2025 годах характеризуется высокой интенсивностью, определяемой как классическими силами Портера, так и новыми, острыми факторами.
Теоретические выводы:
- Конкурентоспособность аптечной сети является динамичной категорией, требующей постоянного баланса между внешними факторами (ценовое давление, регулирование) и внутренними ресурсами (персонал, логистика).
- Для региональных сетей, таких как «Панацея», устойчивое конкурентное преимущество должно строиться на нематериальных активах, таких как качество обслуживания (VRIO-критерий неподражаемости).
Ключевые факторы конкурентной динамики (2025 г.):
- Критический регуляторный фактор: Потеря права на УСН для аптек с доходом свыше 60 млн руб. с 2025 года является основным драйвером замедления прироста аптек и консолидации рынка. Этот фактор прямо угрожает финансовой устойчивости средних региональных сетей.
- Макроэкономический фактор: Рост цен на лекарства, не входящие в ЖНВЛП (на 14% в 2025 г.), значительно превышает инфляцию, стимулируя потребительскую экономию и смещая фокус конкуренции в онлайн-сегмент сравнения цен.
Стратегические рекомендации для «Панацеи»:
- Дифференциация: Усиление позиции по качеству обслуживания и экспертности персонала для создания устойчивого нематериального преимущества.
- Ценовая гибкость: Использование трехуровневой системы дифференциации розничных надбавок на ЖНВЛП для максимизации рентабельности социально значимого ассортимента.
- Снижение издержек: Активное внедрение автоматизации, развитие онлайн-канала и электронных рецептов для компенсации возросшей налоговой нагрузки и повышения операционной эффективности.
Только комплексное применение этих мер позволит сети аптек «Панацея» сохранить свою конкурентную позицию и обеспечить долгосрочное развитие в условиях нарастающего давления и регуляторных изменений современного фармацевтического рынка.
Список использованной литературы
- Аникин Б. А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие для вузов / под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2006. 187 с.
- Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие. М.: ИТК «Дашков и К», 2002. 380 с.
- Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: учебник для вузов. СПб.: Питер, 2006. 286 с.
- Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2006. 528 с.
- Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов. СПб.: СпецЛит, 2006. 700 с.
- Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 535 с.
- Данченок Л. А., Ласковец С. В. Маркетинг: учебно-практическое пособие. М.: Алана, 2006. 304 с.
- Дорофеева Л. И. Менеджмент. М.: Эксмо, 2007. 192 с.
- Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 5. С. 20-30.
- Каплина О., Зайченко Д. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода // Маркетинг. 2005. № 4. С. 24-39.
- Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности // Маркетинг. 2006. № 4. С. 91-98.
- Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2007. 236 с.
- Лукичева Л. И. Управление организацией. М.: Омега-Л, 2005. 360 с.
- Любанова Т. П., Мясоедова Ю. А., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов. М.: Приор, 2006. 272 с.
- Магомедов Ш., Койчакаев И. Метод оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли // Маркетинг. 2007. № 5. С. 91-102.
- Радионов А. Р., Радионов Р. А. Менеджмент: учебное пособие. М.: Экономика, 2005. 614 с.
- Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2006. 702 с.
- Молодчик А. В., Молодчик М. А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие. М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. 296 с.
- Остапенко Ю. М. Экономика труда. М.: ИНФРА-М, 2007. 272 с.
- Планирование на предприятии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: ИНФРА-М, 2007. 372 с.
- Полухина А. Н. Качество персонала в туристском сервисе // Социс. 2007. № 2. С. 132-137.
- Портер М. Э. Конкурентное преимущество: учебник. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.
- Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2007. 736 с.
- Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент. М.: «Дашков и К», 2006. 892 с.
- Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. 2005. № 1. С. 38-51.
- Фармацевтический рынок России 2025: обзор // pharmtech-expo.ru: [сайт]. URL: https://pharmtech-expo.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
- ФАС указал на проблемы развития конкуренции на российском фармрынке // vidal.ru: [сайт]. URL: https://vidal.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
- VRIO // Бизнес-словарь. sok.marketing: [сайт]. URL: https://sok.marketing/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Объем фармацевтического рынка России в 1 кв 2025г вырос на 11% г/г до 814 млрд руб — Ъ со ссылкой на DSM-Group // smart-lab.ru: [сайт]. URL: https://smart-lab.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Конкурентоспособность аптек — анализ и оценка факторов, конкурентных преимуществ для повышения конкуренции аптечной организации // iq-provision.ru: [сайт]. URL: https://iq-provision.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Современные проблемы стратегического анализа: баланс внутренней и внешней динамики развития организаций // hse.ru: [сайт]. URL: https://hse.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
- КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО ПРОДУКЦИИ НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ 1 // gsu.by: [сайт]. URL: https://gsu.by/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Аптечные сети: стратегии выживания в современных условиях // mosapteki.ru: [сайт]. URL: https://mosapteki.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Стратегические цели аптеки: принципы постановки и 7 примеров целей // iq-provision.ru: [сайт]. URL: https://iq-provision.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Конкурентная динамика: история, тенденции и перспективные исследования. Методологический обзор // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Подходы и критерии к оценке стратегии аптечной сети // mosapteki.ru: [сайт]. URL: https://mosapteki.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Топ-20 аптечных сетей контролируют 75% российского рынка // mosapteki.ru: [сайт]. URL: https://mosapteki.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
- ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // izron.ru: [сайт]. URL: https://izron.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
- 5 сил Портера: как простой анализ защитит ваш бизнес // tochnoagency.ru: [сайт]. URL: https://tochnoagency.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).