Конкурентная стратегия фирмы: от классических моделей к влиянию ESG и цифровизации (Методическое обоснование курсовой работы)

В условиях современной экономики, по данным ведущих консалтинговых агентств, только около 10% правильно сформулированных стратегий успешно реализуются в полном объеме. Это статистическое наблюдение подчеркивает критическую разницу между стратегическим замыслом и операционным исполнением, делая тему конкурентной стратегии не просто теоретической задачей, но острой практической проблемой для любого бизнеса. Стратегия, которая не доведена до стадии рабочего плана, остается лишь красивым видением, не способным принести реальной прибыли.

1. Введение в стратегический анализ фирмы

В эпоху перманентной глобализации и турбулентности рынков способность фирмы сформулировать и успешно реализовать адекватную конкурентную стратегию становится ключевым фактором ее выживания и долгосрочного процветания. Курсовая работа, посвященная анализу и разработке конкурентной стратегии, позволяет студенту интегрировать теоретические знания стратегического менеджмента с навыками прикладного анализа конкретного предприятия, такого как «Ювента групп».

Целью настоящего исследования является предоставление исчерпывающей теоретической и методологической базы, необходимой для написания академической работы, которая не только описывает существующие подходы, но и предлагает конкретные, реализуемые стратегические и тактические мероприятия.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач: систематизировать классические и современные концепции конкуренции; освоить инструментарий анализа внешней и внутренней среды; определить влияние актуальных мегатрендов (цифровизации и ESG) на стратегический выбор; а также разработать систему оценки результативности стратегии.

В контексте стратегического менеджмента под конкурентной стратегией понимается долгосрочный, комплексный план действий, а также набор принципов и тактик, которые позволяют компании сохранять конкурентоспособность, укреплять свои позиции на рынке и добиваться превосходства над соперниками, обеспечивая более высокую доходность, чем в среднем по отрасли. Основой любой успешной стратегии является конкурентное преимущество — уникальные характеристики, ресурсы или способности, которые позволяют фирме создавать большую ценность для потребителей или производить товары/услуги с меньшими затратами по сравнению с конкурентами, и именно их поиск должен стать первостепенной задачей исследователя.

2. Классические теоретические концепции конкурентной стратегии

Фундамент современного стратегического менеджмента был заложен в середине XX века, а его краеугольным камнем по сей день остаются работы Майкла Портера и Игоря Ансоффа, предложивших структурированные модели для выбора стратегического направления.

2.1. Базовые стратегии Майкла Портера

В 1980 году Майкл Портер представил концепцию, которая навсегда изменила подход к конкурентному анализу. Он утверждал, что фирма может достичь устойчивого конкурентного преимущества, выбрав одну из трех базовых стратегий, которые определяются пересечением двух ключевых осей: типа конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация) и сферы конкуренции (широкий или узкий рынок).

1. Лидерство в издержках (Cost Leadership). Цель этой стратегии — достижение самой низкой себестоимости производства и дистрибуции в отрасли для широкого рынка. Фирма стремится к экономии на масштабе, жесткому контролю над накладными расходами, минимизации отходов и эффективной логистике. Прибыль обеспечивается за счет низкой цены и большого объема продаж. Пример: Крупные дискаунтеры и сети быстрого питания, где стандартизация и оптимизация процессов позволяют выигрывать в цене.
2. Дифференциация (Differentiation). Стратегия нацелена на создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителем как единственные в своем роде. Уникальность может быть достигнута через исключительное качество, инновационный дизайн, высокий уровень сервиса, уникальный бренд или технологическое превосходство. Компания может устанавливать премиальную цену, компенсирующую более высокие издержки. Пример: Производители люксовых товаров или высокотехнологичных гаджетов.
3. Фокусирование (Focus). Эта стратегия предполагает концентрацию усилий на узком сегменте рынка (нише) — конкретной группе потребителей, географическом регионе или узком ассортименте. Внутри этой ниши фирма может выбрать либо фокусирование на издержках (обслуживание ниши с минимальными затратами), либо фокусирование на дифференциации (предложение уникального продукта для ниши). Пример: Производитель специализированного ПО для узкой отрасли или бутик-отель, ориентированный на конкретный тип туристов.

Портер предостерегал от состояния «застревания посередине» (Stuck in the Middle), когда компания не может добиться ни лидерства в издержках, ни достаточной дифференциации, проигрывая специализированным конкурентам по обоим фронтам. В результате, компания оказывается в стратегическом вакууме, не имея возможности устойчиво удерживать клиента или получать необходимую прибыль.

2.2. Матрица «товар—рынок» Игоря Ансоффа

В то время как Портер сосредоточился на том, как конкурировать, Игорь Ансофф предложил инструмент, определяющий, куда расти. Его матрица «товар—рынок» (или матрица Ансоффа, 1957 г.) остается базовым инструментом стратегического планирования, помогающим фирмам выбирать наиболее подходящие стратегии роста на основе комбинации существующих/новых продуктов и рынков.

Продукты / Рынки	Существующий рынок	Новый рынок
Существующий продукт	1. Проникновение на рынок	3. Развитие рынка
Новый продукт	2. Развитие продукта	4. Диверсификация

1. Проникновение на рынок (Market Penetration). Наименее рискованная стратегия, предполагающая увеличение доли на существующих рынках с существующим продуктом (например, через агрессивный маркетинг, снижение цен или увеличение частоты покупок).
2. Развитие продукта (Product Development). Создание новых продуктов или значительное улучшение существующих для продажи на существующих рынках. Стратегия требует инвестиций в НИОКР.
3. Развитие рынка (Market Development). Выход с существующим продуктом на новые рынки (новые географические регионы, новые сегменты потребителей).
4. Диверсификация (Diversification). Наиболее рискованный путь, предполагающий выход с новым продуктом на новый рынок. Диверсификация может быть связанной (в смежные отрасли) или несвязанной (в совершенно новые отрасли).

Матрица Ансоффа позволяет фирме, например, «Ювента групп», последовательно оценить риски и потенциал каждой из траекторий роста, прежде чем принимать долгосрочные инвестиционные решения, ведь каждый шаг по диагонали увеличивает степень неопределенности.

3. Современный стратегический ландшафт: Ресурсный и Инновационный подходы

В конце XX века и начале XXI века стало очевидно, что только внешняя позиция (как у Портера) или рыночный фокус (как у Ансоффа) недостаточны для объяснения устойчивого успеха. Возникли концепции, смещающие фокус внутрь компании и в сторону создания принципиально нового рыночного пространства.

3.1. Ресурсно-ориентированный взгляд (RBV) и VRIO-анализ

Ресурсно-ориентированный взгляд (Resource-Based View, RBV) утверждает, что основой устойчивого конкурентного преимущества (УКП) являются внутренние ресурсы и способности компании, а не просто ее позиция на рынке. Успех фирмы объясняется ее уникальным набором активов (материальных, человеческих, организационных), которые трудно дублировать или имитировать.

Ключевым инструментом RBV, разработанным Джеем Барни, является VRIO-анализ, который позволяет оценить потенциал ресурса стать источником УКП по четырем критериям:

Критерий VRIO	Вопрос для оценки	Конкурентные последствия
Value (Ценность)	Позволяет ли ресурс использовать возможности или нейтрализовать угрозы?	Если нет — конкурентный недостаток.
Rarity (Редкость)	Обладает ли этим ресурсом лишь небольшое число конкурентов?	Если нет — конкурентный паритет (равенство).
Imitability (Сложность имитации)	Дорого ли или сложно ли конкурентам скопировать этот ресурс?	Если нет — временное конкурентное преимущество.
Organization (Организованность)	Настроены ли организационные процессы (системы управления, культура) на эффективное использование ресурса?	Если да — Устойчивое конкурентное преимущество.

С точки зрения RBV, конкурентное преимущество компании, например, «Ювента групп», может быть не в наличии современного оборудования (которое легко купить), а в ее ключевых компетенциях: уникальной системе обучения персонала (человеческий ресурс) или способности быстро адаптировать логистические цепочки к изменениям (организационный ресурс).

3.2. Стратегия «Голубого Океана»

Если классические стратегии Портера направлены на борьбу в «Красном Океане» (где рынки перенасыщены, конкуренция высока, а прибыли падают), то Стратегия Голубого Океана (Blue Ocean Strategy), разработанная Ч. Кимом и Р. Моборном, призывает к созданию совершенно нового рыночного пространства, где конкуренция не имеет значения.

Суть стратегии заключается в достижении инновации ценности (Value Innovation): одновременном преследовании дифференциации и низких издержек. Фирма создает ценность для потребителя, которая ранее не существовала, и при этом снижает издержки за счет устранения тех характеристик, которые ранее считались обязательными для отрасли, но не приносили реальной ценности новому рынку. В результате, компания выходит из парадигмы компромисса между ценой и качеством.

Пример Cirque du Soleil:

• Устранение (Eliminate): Устранили дорогостоящих звезд, представления с животными и концессионные продажи (попкорн, сувениры).
• Сокращение (Reduce): Сократили количество арен и заменили их стационарными шоу.
• Повышение (Raise): Повысили художественный уровень и комфорт зрителей.
• Создание (Create): Создали новую концепцию театрализованного циркового шоу с сюжетом и сложным дизайном костюмов.

Таким образом, Cirque du Soleil не стал бороться с традиционными цирками, а создал новый рынок, привлекая клиентов из сегмента театра и оперы. Для фирмы, разрабатывающей стратегию, это означает необходимость не просто «делать лучше», а «делать по-другому».

4. Инструментарий комплексного стратегического анализа

Разработка эффективной стратегии всегда начинается с комплексной и объективной диагностики среды, в которой функционирует предприятие. Аналитические инструменты позволяют структурировать огромные объемы информации и превратить их в стратегические выводы.

4.1. Анализ внешней среды (Макро- и Микро-уровень)

Стратегический анализ внешней среды традиционно делится на изучение макросреды (общие факторы, влияющие на все отрасли) и микросреды (непосредственное конкурентное окружение).

PESTEL-анализ для макросреды

PESTEL-анализ используется для систематического изучения наиболее значимых внешних факторов, которые могут создать возможности или угрозы для бизнеса:

• Political (Политические): Государственная политика, налогообложение, регулирование.
• Economic (Экономические): Уровень инфляции, процентные ставки, динамика ВВП, покупательная способность.
• Social (Социальные): Демография, культурные ценности, образ жизни, отношение к ЗОЖ или потреблению.
• Technological (Технологические): Скорость инноваций, цифровизация, автоматизация.
• Environmental (Экологические): Климатические изменения, требования к устойчивому развитию (ESG), утилизация отходов.
• Legal (Правовые): Трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, антимонопольное регулирование.

Результаты PESTEL-анализа позволяют выявить ключевые тенденции, которые могут существенно изменить правила игры в отрасли, например, обязательное внедрение маркировки товаров или повышение экологических стандартов.

Модель Пяти Сил Портера для микросреды

Модель Пяти Сил Портера оценивает привлекательность отрасли, определяя уровень конкурентного давления. Чем сильнее каждая из пяти сил, тем ниже средняя рентабельность в отрасли.

1. Угроза появления новых игроков: Определяется барьерами входа (потребность в капитале, законодательство, эффект масштаба). Высокая угроза снижает прибыльность.
2. Угроза товаров-заменителей: Наличие альтернативных продуктов, удовлетворяющих ту же потребность. Сильная угроза ограничивает ценовые возможности фирмы.
3. Рыночная власть поставщиков: Способность поставщиков диктовать цены или условия. Высокая власть поставщиков снижает маржу фирмы.
4. Рыночная власть потребителей: Способность потребителей требовать снижения цен или повышения качества. Высокая власть потребителей снижает прибыль фирмы.
5. Уровень конкурентной борьбы (соперничество) среди существующих игроков: Зависит от количества и размера конкурентов, темпов роста рынка и наличия барьеров выхода. Высокое соперничество приводит к ценовым войнам.

4.2. Интегративный анализ: SWOT и Цепочка Ценности

После анализа внешней среды необходимо оценить внутреннюю среду, чтобы выявить соответствие возможностей фирмы внешним условиям.

SWOT-анализ

SWOT-анализ является связующим звеном, которое интегрирует результаты анализа внешней и внутренней среды, формируя основу для выбора стратегии.

Внутренняя среда	Внешняя среда
Strengths (Сильные стороны)	Opportunities (Возможности)
Weaknesses (Слабые стороны)	Threats (Угрозы)

• SO-стратегии: Используют сильные стороны для реализации возможностей (агрессивный рост).
• WO-стратегии: Преодолевают слабости за счет использования возможностей (стратегия подтягивания).
• ST-стратегии: Используют сильные стороны для нейтрализации угроз (оборонительная стратегия).
• WT-стратегии: Минимизируют слабости и избегают угроз (стратегия выживания).

Цепочка Ценности Портера

Цепочка ценности (Value Chain) — это инструмент для детального анализа внутренних процессов фирмы, позволяющий определить, где именно создается ценность для потребителя, а где возникают издержки. Она делит деятельность компании на первичные и вспомогательные виды деятельности.

• Первичные виды деятельности: Включают производство, логистику, маркетинг, продажи и обслуживание.
• Вспомогательные виды деятельности: Включают управление персоналом, развитие технологий, закупки и инфраструктуру фирмы.

Анализ цепочки ценности помогает фирме, стремящейся к лидерству в издержках, найти области для их снижения, а фирме, ориентированной на дифференциацию, выявить процессы, которые могут быть источником уникальности (например, исключительное послепродажное обслуживание). Но разве можно добиться устойчивого преимущества, если не понимать, как внутренние процессы фирмы коррелируют с внешними трендами?

5. Влияние цифровизации и устойчивого развития (ESG) на стратегический выбор фирмы

Современный стратегический менеджмент не может игнорировать два ключевых макротренда, которые кардинально меняют конкурентную среду: повсеместную цифровизацию и возрастающее требование к корпоративной ответственности (ESG).

5.1. Цифровизация как фактор конкурентного преимущества и угрозы

Цифровая трансформация — это не просто внедрение технологий, а фундаментальное изменение бизнес-модели. В контексте конкурентной стратегии она проявляется в следующем:

1. Снижение операционных затрат (Лидерство в издержках): Автоматизация, внедрение облачных решений и анализ больших данных позволяют кардинально оптимизировать внутренние процессы. Например, в отечественной розничной торговле, переход на платформенную модель (маркетплейсы) позволяет онлайн-продавцам сократить долю затрат на аренду и обслуживание помещений до уровня менее 5% от общих затрат, тогда как у традиционного офлайн-ритейла этот показатель может достигать 18–25%.
2. Повышение дифференциации: Цифровые инструменты позволяют создавать персонализированные продукты (кастомизация) и уникальный клиентский опыт (мобильные приложения, ИИ-поддержка), что является мощным источником дифференциации.
3. Угрозы для отечественного производителя: Для российских компаний, особенно в производственном секторе, цифровизация, интегрируя их в глобальные цепочки ��оставок, может порождать новые рыночные угрозы. Зависимость от импортного ПО, уязвимость данных и необходимость конкурировать с глобальными цифровыми гигантами, обладающими несопоставимым масштабом и ресурсами, требуют пересмотра стратегии защиты данных и технологического суверенитета.

5.2. Интеграция ESG-факторов в конкурентную стратегию

Стратегия устойчивого развития (СУР), основанная на учете ESG-факторов (Environmental — окружающая среда, Social — социальная ответственность, Governance — корпоративное управление), перестала быть просто этическим требованием и стала мощным рычагом конкурентоспособности.

ESG создает долгосрочную ценность через:

• Снижение рисков и затрат: Инвестиции в экологически чистые технологии и энергоэффективность снижают операционные риски, связанные с регулированием, штрафами и ростом стоимости ресурсов.
• Повышение инвестиционной привлекательности: Компании с высокими ESG-рейтингами воспринимаются инвесторами как менее рискованные и имеют сниженную стоимость привлечения финансирования. Исследования российских публичных компаний подтверждают статистически значимую положительную связь между высокими ESG-показателями и ключевыми финансовыми метриками (рентабельность активов — ROA, рентабельность по EBITDA). Это прямое следствие того, что устойчивость приравнивается к надежности.
• Укрепление имиджа и лояльности: Социальная ответственность (например, программы повышения квалификации персонала или поддержка местных сообществ) укрепляет бренд, повышает лояльность клиентов и привлекает высококвалифицированные кадры.

Таким образом, для курсовой работы важно показать, что ESG-стратегия — это не просто благотворительность, а экономически ориентированный, долгосрочный элемент конкурентной стратегии, направленный на создание широкого спектра социально желаемых ценностей.

6. Обеспечение соответствия и оценка результативности конкурентной стратегии

Даже самая блестящая стратегия обречена на провал, если она не интегрирована с организационными реалиями фирмы и если отсутствует объективный механизм ее оценки.

6.1. Согласование стратегии с организационной структурой и культурой (Модель 7S)

Ключевым условием успешной реализации стратегии является ее согласование со всеми внутренними элементами организации. Для этого используется Модель 7S МакКинси, которая анализирует взаимосвязь семи элементов, разделенных на «жесткие» и «мягкие»:

Жесткие элементы (Hard S)	Мягкие элементы (Soft S)	Назначение
Strategy (Стратегия)	Shared Values (Совместные ценности)	Определяет, куда стремится организация.
Structure (Структура)	Skills (Навыки)	Способ организации ресурсов и власти.
Systems (Системы)	Staff (Сотрудники)	Формальные и неформальные процедуры (отчетность, планирование, контроль).
	Style (Стиль)	Стиль руководства и общая культура.

Согласно модели, если фирма, например, переходит от стратегии лидерства в издержках к стратегии дифференциации, она должна изменить не только организационную структуру (например, создать отдел R&D), но и корпоративную культуру (совместные ценности), поощряя креативность и готовность к риску вместо жесткого контроля затрат. Корпоративная культура — это «душа» фирмы, и если она противоречит стратегии (например, культура боится ошибок, а стратегия требует инноваций), то реализация будет заблокирована.

6.2. Система Сбалансированных Показателей (BSC) и оценка экономической эффективности

Оценка результативности стратегии требует перехода от узко финансовых показателей к комплексному анализу, охватывающему все аспекты создания стоимости.

Система Сбалансированных Показателей (BSC)

Система Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Капланом и Нортоном, является инструментом, который переводит стратегические цели в систему четко определенных, измеримых ключевых показателей эффективности (KPI). BSC обеспечивает причинно-следственную связь между действиями сегодня и финансовыми результатами в будущем.

BSC группирует цели и KPI по четырем взаимосвязанным перспективам:

1. Финансы: Традиционные показатели, отражающие экономический результат (Выручка, Прибыль, ROI).
2. Клиенты: Показатели, отражающие ценность для потребителей (Удовлетворенность, Лояльность, Доля рынка, CLV — пожизненная ценность клиента).
3. Внутренние бизнес-процессы: Показатели эффективности операций (Время цикла производства, Качество, Снижение брака).
4. Обучение и развитие (Персонал): Показатели, отражающие способность к инновациям и росту (Уровень квалификации персонала, Удержание ключевых сотрудников, Инвестиции в НИОКР).

Оценка Экономической Добавленной Стоимости (EVA)

Помимо BSC, для строгой оценки эффективности стратегии, особенно в курсовой работе, необходимо использовать показатель, характеризующий создание реальной экономической стоимости.

Экономическая Добавленная Стоимость (Economic Value Added, EVA) — это показатель, который отражает прибыль, остающуюся после вычета стоимости всего капитала (как собственного, так и заемного), инвестированного в предприятие. Положительное значение EVA означает, что компания не просто получила бухгалтерскую прибыль, но и создала экономическую прибыль, то есть превысила требуемую доходность на вложенный капитал, тем самым увеличивая рыночную стоимость.

Расчет EVA является критически важным для оценки того, действительно ли выбранная конкурентная стратегия фирмы увеличивает благосостояние акционеров. Для достижения этой цели необходимо понимать, как именно уникальные ресурсы генерируют дополнительный доход.

Формула расчета EVA:

EVA = NOPAT - (WACC × Инвестированный Капитал)

Где:

• NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) — Чистая операционная прибыль после налогов.
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) — Средневзвешенная стоимость капитала (отражает минимальный требуемый инвесторами уровень доходности).
• Инвестированный Капитал — Сумма собственного капитала и чистого долга.

7. Заключение и практические рекомендации для курсовой работы

Данный методический обзор предоставляет комплексный каркас для написания академической работы по теме конкурентной стратегии. Курсовая работа должна логически следовать от теоретического обоснования к практическому анализу и разработке конкретных мероприятий.

Ключевые выводы, которые должны быть отражены в заключении:

1. Успешная конкурентная стратегия является сложным продуктом, который требует не только выбора одной из базовых моделей (Портер), но и интеграции ресурсного подхода (RBV/VRIO) и инновационной мысли («Голубой Океан»).
2. Объективный стратегический выбор невозможен без всестороннего анализа внешней среды (PESTEL, 5 Сил) и внутренней среды (SWOT, Цепочка ценности).
3. Современная конкурентная стратегия обязана учитывать влияние цифровизации (как источника экономии и дифференциации) и ESG-факторов (как основы долгосрочной устойчивости и инвестиционной привлекательности).
4. Критически важным является не только разработка, но и реализация стратегии, требующая согласования всех внутренних элементов (Модель 7S) и контроля через измеримые показатели (BSC, EVA).

Алгоритм практического применения (Анализ кейса «Ювента групп»):

Для практической части курсовой работы (на примере «Ювента групп» или аналогичного предприятия) рекомендуется следующий пошаговый план:

1. Внешний анализ: Провести PESTEL-анализ макросреды, в которой работает фирма. Провести анализ 5 Сил Портера для оценки привлекательности отрасли и текущего конкурентного давления.
2. Внутренний анализ: С помощью Цепочки Ценности определить, где фирма создает основную ценность и где возникают ключевые издержки. Провести VRIO-анализ ключевых ресурсов фирмы для определения ее устойчивого конкурентного преимущества.
3. Синтез и Стратегический Выбор: Провести SWOT-анализ. На основе полученных данных обосновать выбор одной из базовых конкурентных стратегий (например, сфокусированная дифференциация, если фирма обладает уникальными ресурсами и работает в узкой нише).
4. Разработка мероприятий и Интеграция: Предложить конкретные стратегические и тактические мероприятия, учитывающие влияние цифровизации и ESG. Описать, как выбранная стратегия потребует изменения организационной структуры и корпоративной культуры (Модель 7S).
5. Оценка и Контроль: Разработать Систему Сбалансированных Показателей (BSC), где для каждой из четырех перспектив (Финансы, Клиенты, Процессы, Развитие) будут установлены измеримые KPI, обеспечивающие контроль реализации стратегии.

Тщательное следование этим рекомендациям позволит создать глубокую, аналитическую и практико-ориентированную курсовую работу, отвечающую самым высоким академическим стандартам.

Список использованной литературы

1. Беликов С.Р. Организация управленческого труда. Москва : АСТ, 2011. 360 с.
2. В 2009 году объем рынка составил 128,31 млрд. рублей // Cyber Security. 2010. 11 января.
3. Василевская Т.А. Менеджмент. Москва : Альянс, 2010. 519 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник. 3-е изд. Москва : Гардарики, 2008. 409 с.
5. Государственная политика на рынке труда // Человек и Труд. 2010. № 5.
6. Греков М.Д. Менеджмент. Москва : Дело, 2011. 509 с.
7. Гурин С.В. Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. Киев : Илиада, 2010. 394 с.
8. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. Москва : ИНФРА М, Высшая школа, 2009. 512 с.
9. Дубина А.С. Маркетинг : учебник. Москва : ИНФРА-М, 2010. 421 с.
10. Завьялова А.Ю. Технологический маркетинг. Москва : Астрель-М, 2011. 319 с.
11. Зиновьев С.С. Управление предприятием // Uptrading. 2009. 21 марта.
12. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. Москва : ИНФРА-М, 2010. 514 с.
13. Ивашковский С.Н. Факторы экономического роста // Эллитариум. 2008.
14. Игнатов В. Г. Основы управления. Москва : АСТ, 2010. 379 с.
15. Кириллова А. Возможности франчайзингового бизнеса // Монитор-механик. 2008. №67 (356).
16. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления : учебник для вузов. Москва : АСТ, 2011. 359 с.
17. Кризис реальный и кризис вымышленный // Частный Корреспондент. 2008. 22 ноября.
18. Лабузевич. С.С. Маркетинг : учебник. Книга 1. Санкт-Петербург : СП-Б Свет, 2010. 317 с.
19. Макконнелл К., Брю С. Экономикс. Москва : Проспект-М, 2008. Т. 2. 478 с.
20. Мамин С.Д. Экономический кризис // Перспектива. 2009. 5 марта. №26.
21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва : Дело, 2008. 702 с.
22. Морозова И.А. Конкуренция на российском рынке. Москва : Слово-МБ, 2011. 172 с.
23. Никольский Ю. Конкуренция // Технология и практика. 2009. январь.
24. Обзор российской экономики и политики – апрель 2010 года // E-port. 2010. 8 мая.
25. Печерский А. Пять стратегий для средних российских компаний, рвущихся в лидеры // Бизнес. 2009. 27 декабря.
26. Скобелев П. Кабинет министров одобрил три сценария развития экономики на ближайшие три года // Российская газета – Центральный выпуск. 2009. 14 июля. №4951 (127).
27. Стратегия роста: быстро бежать и не падать // Финансы. 2008. №11.
28. Харитонова С.Д. Менеджмент на предприятии. Москва : Мысль-М, 2011. 358 с.
29. Чульский В.А. К вопросу управления потенциалом предприятия в условиях рынка. Москва : Алистро, 2010. 109 с.
30. Анализ 5 сил Портера: Стратегическое планирование и Уровень конкуренции. URL: https://projecto.pro (дата обращения: 22.10.2025).
31. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Стратегия и корпоративная культура. URL: https://aup.ru (дата обращения: 22.10.2025).
32. Базовые конкурентные стратегии по Майклу Портеру. URL: https://iteam.ru (дата обращения: 22.10.2025).
33. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ НА КОНКУРЕНТНУЮ СРЕДУ: УГРОЗЫ ДЛЯ ОТЕЧЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovizatsii-ekonomiki-na-konkurentnuyu-sredu-ugrozy-dlya-otechestvennogo-proizvoditelya (дата обращения: 22.10.2025).
34. Влияние ESG-стандартов на конкурентоспособность предприятий Республики. URL: https://urfu.ru/ru/articles/12478 (дата обращения: 22.10.2025).
35. Влияние цифровой трансформации на конкурентоспособность в глобальном бизнесе. URL: https://bsu.by (дата обращения: 22.10.2025).
36. Влияние цифровизации экономики на конкурентную среду в современном мире. URL: https://apni.ru (дата обращения: 22.10.2025).
37. Корпоративная культура и стратегия развития организации. URL: https://corpsys.ru (дата обращения: 22.10.2025).
38. Корпоративная культура как инструмент стратегического менеджмента // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-instrument-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 22.10.2025).
39. Матрица Ансоффа: 9 стратегий для роста бизнеса. URL: https://activesalesgroup.ru (дата обращения: 22.10.2025).
40. Матрица Ансоффа: какие бывают стратегии роста бизнеса. URL: https://okocrm.com (дата обращения: 22.10.2025).
41. Матрица Ансоффа: шаблоны и пример заполнения. URL: https://getcompass.ru (дата обращения: 22.10.2025).
42. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге. URL: https://unisender.com (дата обращения: 22.10.2025).
43. Основные аспекты формирования стратегии компании в условиях цифровизации. URL: https://eco-vector.com (дата обращения: 22.10.2025).
44. Основные базовые конкурентные стратегии. URL: https://aup.ru (дата обращения: 22.10.2025).
45. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/account/# (дата обращения: 14.05.2011).
46. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И КУЛЬТУРА В КОРПОРАТИВНОМ СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-i-kultura-v-korporativnom-strategicheskom-upravlenii (дата обращения: 22.10.2025).
47. Разработка конкурентной стратегии предприятия. URL: https://zis.group (дата обращения: 22.10.2025).
48. Ресурсно-ориентированный взгляд (RBV). URL: https://gantbpm.ru (дата обращения: 22.10.2025).
49. Ресурсный подход. URL: https://slggp.com (дата обращения: 22.10.2025).
50. «S»-КОМПОНЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ESG-СТРАТЕГИИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/s-komponenta-v-deyatelnosti-rossiyskih-kompaniy-kak-sostavlyayuschaya-esg-strategii (дата обращения: 22.10.2025).
51. Система сбалансированных показателей (BSC): понятие, цели и как это работает. URL: https://4logist.com (дата обращения: 22.10.2025).
52. Система Сбалансированных Показателей (ССП, Balansed Scorecard, BSC). URL: https://piter-soft.ru (дата обращения: 22.10.2025).
53. Система сбалансированных показателей: определение, этапы внедрения и инструменты управления. URL: https://insales.ru (дата обращения: 22.10.2025).
54. Стратегия голубого океана: канва, инструменты и примеры. URL: https://productlab.ru (дата обращения: 22.10.2025).
55. Стратегия голубого океана — что это такое, простыми словами. URL: https://agima.ru (дата обращения: 22.10.2025).
56. Стратегия устойчивого развития – конкурентное преимущество для бизнеса. URL: https://vietaustralia.com (дата обращения: 22.10.2025).
57. Стратегия и организационная структура. URL: https://studfile.net (дата обращения: 22.10.2025).
58. Стратегические изменения в компании и место организационной культуры как объекта их проведения. URL: https://mevriz.ru/articles/2016/5/4379.html (дата обращения: 22.10.2025).
59. Теория, основанная на ресурсах: использование ресурсов для достижения конкурентных преимуществ фирмы. URL: https://fastercapital.com (дата обращения: 22.10.2025).
60. Теория конкурентных преимуществ: ресурсный подход. URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=50361327 (дата обращения: 22.10.2025).
61. Что такое стратегия голубого океана, и как ее применять. URL: https://calltouch.ru (дата обращения: 22.10.2025).
62. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии. URL: https://cfin.ru (дата обращения: 22.10.2025).
63. ESG в России: корпоративные стратегии – проблемы и перспективы. URL: https://kuzstu.ru (дата обращения: 22.10.2025).
64. Интегративная организационная культура как конкурентное преимущество компании в условиях глобализации. URL: https://jet-russia.com (дата обращения: 22.10.2025).
65. Конкурентная стратегия: этапы разработки, принципы формирования. URL: https://nauteh.ru (дата обращения: 22.10.2025).