Конкурентная стратегия юридической компании «с нуля»: теоретическое обоснование, анализ рынка России и разработка стратегии дифференциации

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Рынок юридических услуг, несмотря на свой значительный объем и постоянный рост, остается одним из наиболее сложных для стартапа. Основная проблема, с которой сталкиваются вновь создаваемые компании, — это не дефицит спроса, а критическая однородность предложения. В условиях высокой конкуренции большинство новых игроков стремятся копировать успешные, но зачастую устаревшие, модели работы, что приводит к быстрому попаданию в «красный океан» ценовой борьбы. И что из этого следует? Без четкого, уникального позиционирования, компания обречена на борьбу за выживание, а не за лидерство.

Целью данного исследования является теоретическое обоснование и разработка эффективной, устойчивой конкурентной стратегии для юридической компании, создаваемой с нуля, с учетом актуальных структурных особенностей и тенденций российского рынка.

Предметом исследования выступают теоретические концепции стратегического менеджмента и практические инструменты их применения для формирования уникального конкурентного преимущества на рынке юридических услуг. Объектом исследования является процесс стратегического планирования и конкурентного позиционирования новой юридической фирмы в Российской Федерации.

Актуальность работы обусловлена несколькими ключевыми факторами. Во-первых, объем российского рынка юридических услуг в 2024 году достиг впечатляющих ₽175,9 млрд, что подтверждает его значимость. Во-вторых, уход международных юридических фирм после 2022 года привел к перераспределению клиентских портфелей и усилению внутренней конкуренции, создав одновременно ниши для высокоспециализированных отечественных команд. В-третьих, стратегическое планирование становится жизненно необходимым для стартапа, поскольку отсутствие четкого позиционирования и УТП в условиях высокой фрагментации рынка неминуемо ведет к его поглощению или исчезновению. Какой важный нюанс здесь упускается? Нередко стартапы ошибочно полагают, что достаточно быть «чуть лучше»; на самом деле требуется радикальное отличие, чтобы прорваться через информационный шум.

Теоретические основы конкурентной стратегии в контексте рынка юридических услуг

Для разработки выигрышной стратегии необходимо определить, что именно понимается под конкурентной стратегией. Согласно классическому определению, конкурентная стратегия представляет собой совокупность инициатив и фактических действий, а также реакции компании на внешнее окружение, направленных на получение устойчивого конкурентного преимущества. В этом контексте особенно важна реакция на изменения рынка, поскольку способность к быстрой адаптации и есть признак жизнеспособности стартапа.

Майкл Портер (M. Porter) стал первым исследователем, который ввел термин в широкий профессиональный оборот и предложил наиболее влиятельную классификацию, ставшую основой для стратегического анализа в сервисных отраслях.

Базовые конкурентные стратегии М. Портера и их ограничения

Майкл Портер выделил три универсальные конкурентные стратегии, которые строятся на двух измерениях: типе конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация) и стратегическом охвате (широкий или узкий рынок).

Стратегия	Тип Преимущества	Охват Рынка	Описание
1. Лидерство по издержкам	Низкие издержки	Широкий	Достижение самых низких операционных затрат в отрасли для предложения самой низкой цены.
2. Дифференциация	Уникальность продукта/услуги	Широкий	Создание уникальной ценности продукта или услуги, за которую клиент готов платить премиальную цену.
3. Фокусирование	Низкие издержки или Уникальность	Узкий (ниша)	Концентрация на узком сегменте рынка с использованием либо низких издержек, либо дифференциации.

Критическая оценка применимости к юридическому бизнесу:

Применительно к рынку юридических услуг, чистая стратегия лидерства по издержкам (то есть предложение самых низких цен) не применима в качестве долгосрочной, устойчивой стратегии для вновь создаваемой фирмы.

Юридическая услуга — это услуга доверия и высокой сложности, где качество трудно контролируется и прямо влияет на репутацию. Снижение издержек часто достигается за счет использования менее квалифицированных кадров, экономии на технологиях или поверхностного подхода к делу, что неизбежно подрывает доверие клиентов и снижает качество. Для стартапа, не имеющего запаса прочности и сформированной репутации, такой подход критически рискован. Юридическая фирма, позиционирующая себя как самая дешевая, быстро теряет возможность привлекать высокомаржинальные дела и высококлассных специалистов. Разве можно построить устойчивый бизнес, жертвуя основой доверия?

Роль стратегий дифференциации и фокусирования для стартапа

На фоне невозможности использования стратегии лидерства по издержкам, наиболее релевантными для новой юридической компании становятся стратегии дифференциации и фокусирования.

1. Стратегия Фокусирования (Ниша): В условиях высокой фрагментации российского рынка, старт с узкой специализации является наиболее разумным шагом. Применимость этой стратегии подтверждается тем, что узкая специализация (например, налоговые споры в IT-секторе или сопровождение внешнеэкономической деятельности в конкретном регионе) является одним из ключевых неценовых конкурентных преимуществ. Фокусирование позволяет компании сконцентрировать ограниченные ресурсы, стать лидером в своей нише и избежать прямой конкуренции с крупными, универсальными игроками.
2. Стратегия Дифференциации (Уникальный Сервис): Дифференциация в юридическом бизнесе достигается не только через узкую специализацию, но и через качество сервиса, уникальность процесса оказания услуги или формирование экосистемы. В контексте российского рынка, стратегия дифференциации может быть реализована через создание интегрированной системы специалистов, включающей юристов, нотариусов и узкоспециализированных экспертов, предоставляя клиенту комплексное «единое окно» решения проблемы.

Таким образом, оптимальная стратегия для стартапа — фокусированная дифференциация, сочетающая узкую специализацию с уникальным качеством и процессом обслуживания.

Для выбора направления развития компании (рынок и продукт) также применима Матрица Ансоффа (товар-рынок), которая определяет четыре стратегических направления:

• Проникновение на рынок (существующий продукт на существующем рынке) — подходит для стартапа, который предлагает базовые услуги, но с более высокой интенсивностью маркетинга.
• Разработка продукта (новый продукт на существующем рынке) — создание новых, нишевых юридических продуктов (например, пакеты услуг по комплаенсу ВЭД).
• Развитие рынка (существующий продукт на новом рынке) — выход в новый регион или на новый сегмент клиентов (например, от B2B к B2C).
• Диверсификация (новый продукт на новом рынке) — наиболее рискованный вариант, требующий значительных ресурсов.

На старте юридической фирме рекомендуется сосредоточиться на проникновении на рынок и разработке продукта в рамках выбранной узкой ниши.

Анализ конкурентной среды и структурных особенностей российского рынка юридических услуг

Объем, динамика и макросредовой анализ рынка (PEST)

Российский рынок юридических услуг демонстрирует устойчивость и значительный потенциал. Объем рынка в 2024 году, как уже упоминалось, достиг ₽175,9 млрд. При этом численность корпоративных клиентов в 2023 году составила 477,2 тыс., что является показателем восстановления после падения в 2021–2022 годах. Этот рост (на 0,7% в 2023 году) свидетельствует о стабилизации спроса.

Для понимания внешней среды, в которой предстоит работать стартапу, проведем PEST-анализ:

Фактор	Компонент	Влияние на новую ЮФ
Политические (P)	Санкционный режим, геополитическая неопределенность.	Создание новых практик: сопровождение сделок по покупке активов уходящих иностранных компаний, консалтинг в области ВЭД.
Экономические (E)	Оптимизация издержек клиентами, инфляция, высокая стоимость привлечения капитала.	Повышенный спрос на услуги, направленные на сокращение рисков и оптимизацию налогообложения. Необходимость эффективного ценообразования.
Социально-демографические (S)	Рост правовой грамотности, тренд на удаленную работу, цифровизация коммуникаций.	Возможность использования удаленных команд и CRM-систем для повышения качества обслуживания и снижения операционных расходов.
Технологические (T)	Развитие LegalTech, искусственный интеллект, автоматизация рутинных задач.	Обязательность внедрения технологий (CRM, парсинг данных) для обеспечения конкурентного преимущества в скорости и системности.

Структурная разобщенность и особенности конкурентной среды (Модель 5 сил Портера)

Российский рынок юридических услуг имеет уникальную структурную особенность: он характеризуется низким уровнем информационной прозрачности, разобщенностью представителей и отсутствием единого стратегического управляющего центра.

Ключевая проблема — это разделение на два сегмента: регулируемый государством (адвокатура, нотариат) и нерегулируемый (ИП и ООО, практикующие юристы). Более того, рынок демонстрирует высокую фрагментацию: по числу действующих организаций он делится примерно на 2/3 субъектов коммерческого сектора и 1/3 — некоммерческого. На 01.01.2023 в России действовало 27 029 адвокатских образований, при этом 83,3% из них составляли наименее формализованные организационные формы — адвокатские кабинеты (22 521 кабинет). Это говорит о том, что большинство игроков — это микропредприятия, что усиливает конкуренцию, но одновременно дает стартапу возможность выделиться за счет системности и организационной зрелости.

Анализ конкурентной среды по Модели 5 сил Портера:

Сила Конкуренции	Интенсивность	Обоснование
1. Угроза появления новых конкурентов	Высокая	Рынок относительно «молодой»: почти половина юридических организаций зарегистрирована за последние пять лет. Низкий барьер входа для юриста-практика (открытие ИП/кабинета).
2. Рыночная власть покупателей (клиентов)	Высокая	Клиенты (особенно корпоративные) обладают широким выбором и легко меняют поставщика услуг. Требуют высокого качества и прозрачности ценообразования.
3. Рыночная власть поставщиков (специалистов)	Средняя	Качество услуг зависит от квалификации юристов. В условиях дефицита узких специалистов (особенно молодых), власть поставщиков квалифицированного труда растет.
4. Угроза товаров-заменителей	Средняя/Низкая	Заменителями могут быть штатные юристы, бесплатные онлайн-консультации или LegalTech-платформы. Однако сложные дела требуют индивидуального подхода, что ограничивает угрозу.
5. Интенсивность конкуренции внутри отрасли	Очень высокая	Фрагментация, большое количество игроков (кабинетов, мелких фирм), ценовые войны в сегментах типовых услуг.

Вывод: Рынок высококонкурентен и фрагментирован. Для успеха стартапу необходима стратегия, которая снизит влияние высокой власти покупателей и интенсивной внутренней конкуренции за счет уникальной ценности. В этом нам поможет стратегия фокусированной дифференциации.

Ключевые тенденции и кадровые риски

В условиях санкций и изменения внешнеэкономической конъюнктуры наиболее востребованными стали следующие новые практики:

1. Юридический консалтинг в области внешнеэкономической деятельности (ВЭД).
2. Сопровождение сделок по покупке активов иностранных компаний (M&A).
3. Разрешение арендных и прочих споров с иностранными компаниями.

Однако важнейшей тенденцией, представляющей критический фактор риска, является кадровая проблема. Отмечается тревожное снижение доли молодых специалистов (до 30 лет) в адвокатском сообществе. Согласно актуальным данным, доля адвокатов в возрасте до 30 лет сократилась с 16,9% на 01.01.2023 до 6,4% к апрелю 2025 года. Это происходит на фоне общего снижения числа адвокатов с действующим статусом до 75 813. Основную часть сообщества (76,2%) составляют специалисты в возрасте от 30 до 60 лет.

Аналитический вывод: Резкое сокращение молодых кадров создает угрозу для долгосрочного кадрового обеспечения новой фирмы. Стратегия должна включать не только привлечение, но и удержание молодых, технологически подкованных специалистов, предлагая им современные условия труда и возможности роста.

Разработка и обоснование конкурентной стратегии для юридической фирмы «с нуля»

Методология и позиционирование (SWOT-анализ)

Разработка стратегии развития компании должна быть поэтапной и опираться на синтез результатов внутреннего и внешнего анализа.

Пошаговая методология:

1. Определение «Состояния B»: Формулирование долгосрочной цели, включающей качественный уровень развития (содержательная составляющая, например, «лидер в нише LegalTech-стартапов») и оцифрованные целевые показатели (количественные KPI: оборот, количество постоянных клиентов, средний чек).
2. Анализ Ресурсов (Внутренний): Оценка компетенций команды, финансового положения и технологической базы.
3. Анализ Рынка (Внешний): Использование PEST и Модели 5 сил (проведено выше).
4. Синтез и Позиционирование (SWOT): Выявление уникальности и выбор стратегии.
5. Подбор Инструментов: Определение тактических шагов и KPI для продвижения.

SWOT-анализ для новой юридической фирмы (Стартап):

Категория	Факторы	Влияние на Стратегию
Сильные стороны (S)	Гибкость и скорость принятия решений; Отсутствие устаревших систем и бюрократии; Высокая готовность к внедрению LegalTech; Возможность собрать команду узких, мотивированных специалистов.	Позволяют реализовать стратегию дифференциации через процессную оптимизацию и технологическое превосходство.
Слабые стороны (W)	Отсутствие сформированной репутации; Ограниченные финансовые ресурсы; Небольшой клиентский портфель на старте.	Требуют выбора стратегии фокусирования на высокомаржинальной нише, где репутация основана на личных компетенциях, а не на бренде.
Возможности (O)	Уход иностранных игроков; Рост спроса на ВЭД-консалтинг; Дефицит молодых, технологически подкованных кадров у конкурентов.	Позволяют занять нишу, используя современные практики и привлекая молодых специалистов, ориентированных на цифровые инструменты.
Угрозы (T)	Высокая конкуренция и фрагментация рынка; Риск ценовой войны; Кадровый дефицит молодых специалистов; Низкий уровень информационной прозрачности.	Подтверждают необходимость стратегии фокусированной дифференциации для преодоления однородности рынка и избегания ценовой конкуренции.

Вывод о позиционировании: Выбранная стратегия — Фокусированная Дифференциация (Focus Differentiation). Фирма должна позиционироваться как высокотехнологичная, узкоспециализированная команда, предоставляющая системный и прозрачный сервис, ориентированный на клиента.

Формирование уникальных конкурентных преимуществ (УКП)

Уникальное конкурентное преимущество (УКП) должно быть конкретным, предметным и трудновоспроизводимым конкурентами, а также соответствовать ценностному предложению, востребованному целевым рынком. Поскольку новая компания не имеет истории, ее преимущества должны быть либо естественными (авторитет и опыт учредителей в узкой нише), либо искусственными (уникальный сервис и гарантии).

Для реализации стратегии дифференциации через процессную оптимизацию необходимо выявить уникальные «привлекательные моменты» в работе с клиентом:

1. Процессная Прозрачность: Демонстрация клиенту внутреннего процесса работы. Например, разработка и предоставление клиенту детальной, письменной стратегии юридической защиты или консалтинга, созданной командой, прежде чем приступить к действиям.
2. Финансовая Доступность на Старте: Предложение бесплатной первичной консультации (даже если она занимает 1–2 часа) или бесплатной под��отовки и отправки первого процессуального документа (претензии) для демонстрации компетенции и снижения барьера входа для клиента.
3. Формирование Экосистемы: Дифференциация через кадровый состав: создание команды, включающей не только юристов, но и смежных экспертов (экономистов, аудиторов, IT-специалистов), что позволяет решать сложные, междисциплинарные задачи.
4. Доступность и Оперативность: Расширенная доступность юристов (например, ненормированный график связи для экстренных ситуаций, в отличие от инертных конкурентов).

Роль технологий в создании высокотехнологичного УКП

В условиях высокой конкуренции и необходимости системного подхода, внедрение LegalTech является не просто оптимизацией, а ключевым элементом УКП. Гибкость стартапа позволяет внедрять технологии быстрее, нежели это могут сделать крупные, инертные структуры.

Ключевыми областями автоматизации, дающими конкурентное преимущество на российском рынке, являются:

Область Автоматизации	Технологический Инструмент	Конкурентное Преимущество
Управление клиентами и продажами	Внедрение CRM-систем (например, специфических для юристов)	Системность и Прозрачность. Стандартизация воронки продаж, обеспечение единого окна входа для клиента, автоматизация напоминаний и контроля сроков. Сокращение потерь лидов.
Работа с рисками и данными	Инструменты парсинга данных и LegalTech-платформы для анализа судебной практики.	Скорость и Качество Анализа. Автоматизация работы с правовыми и регуляторными рисками, позволяющая быстро оценивать шансы на успех и предлагать более обоснованные стратегии.
Кадровое и операционное управление	Платформы для автоматизированного взаимодействия с самозанятыми и ИП (например, «Консоль.Про»).	Гибкость и Экономия. Сокращение времени онбординга внешних экспертов с дней до минут, что критически важно для фирмы, строящейся на концепции экосистемы узких специалистов.
Внутренний документооборот	Использование облачных решений и инструментов для автоматической генерации типовых процессуальных документов.	Эффективность. Позволяет юристам уделять больше времени клиенту и стратегическому анализу, а не рутинным задачам, что повышает качество сервиса.

Таким образом, новая юридическая фирма должна занять позицию технологического лидера в своей нише, используя цифровизацию как основу для дифференциации своего сервиса.

Риски, критические факторы успеха и оценка реализации стратегии

Критические факторы успеха (КФУ)

Для обеспечения долгосрочной устойчивости стратегии фокусированной дифференциации, юридической компании необходимо контролировать следующие критические факторы успеха (КФУ):

1. Выдающиеся Компетенции: В сервисе, основанном на дифференциации, качество услуг должно быть безупречным. Это требует постоянного обучения команды и найма лучших узких специалистов в выбранной нише.
2. Системность и Организация Процессов: Способность поддерживать высокий уровень сервиса и прозрачности (УКП), что напрямую зависит от эффективности внедренных LegalTech-систем (CRM, автоматизация).
3. Человеческий Фактор (Удовлетворенность Сотрудников): Существует прямая зависимость между удовлетворенностью и счастьем сотрудников и долгосрочными результатами компании. В сфере услуг, где юрист является прямым носителем бренда, высокий уровень мотивации и лояльности персонала жизненно важен. Стратегия должна включать создание позитивной корпоративной культуры, эффективную систему мотивации и делегирование рутинных задач технологиям.

Анализ рисков и их митигация

Внедрение конкурентной стратегии всегда сопряжено с рисками, которые необходимо заранее оценить и митигировать.

Риск	Описание	Стратегия Митигации
Однородность рынка и позиционирование	Большинство компаний похожи друг на друга, что затрудняет выявление уникальности и УТП.	Жесткое нишевание и прозрачность. Использование технологической дифференциации и детальной демонстрации клиенту уникального процесса работы.
Кадровый дефицит	Резкое снижение доли молодых специалистов (до 6,4%) затрудняет найм.	Формирование HR-бренда как высокотехнологичной, гибкой компании с удаленным или гибридным форматом работы. Использование платформ для быстрого привлечения самозанятых экспертов.
Высокая чувствительность к репутации	На старте любая ошибка может стать фатальной из-за отсутствия запаса прочности бренда.	Многоступенчатая система контроля качества (например, обязательное внутреннее рецензирование всех ключевых документов) и активное управление отзывами.
Технологическая инертность	Риск неверного выбора или медленного внедрения LegalTech-решений.	Стратегическое делегирование внедрения технологий, привлечение сторонних IT-специалистов и постоянный мониторинг рынка LegalTech.

Заключение

Разработанная конкурентная стратегия для вновь создаваемой юридической компании — фокусированная дифференциация — является оптимальным ответом на вызовы высококонкурентного и фрагментированного российского рынка.

Основные теоретические выводы:

1. Классическая модель Портера подтверждает неприменимость чистой стратегии лидерства по издержкам к рынку юридических услуг из-за критической связи цены и качества.
2. Актуальный анализ рынка (Модель 5 сил) выявил высокую интенсивность конкуренции и структурную разобщенность (83,3% — адвокатские кабинеты), что делает стратегию фокусирования на нише не просто желательной, а необходимой.
3. Выявленный критический кадровый риск (падение доли молодых специалистов до 6,4%) требует включения в стратегию элементов HR-бренда, ориентированного на современные, технологичные условия труда.

Практическая значимость разработанной стратегии:

Стратегия основана на создании устойчивого конкурентного преимущества через: а) узкую специализацию (фокусирование) и б) технологическую дифференциацию (внедрение CRM, автоматизация рисков). Ключевые «привлекательные моменты» для клиента на старте (прозрачность процесса, бесплатная первичная стратегия защиты) обеспечивают низкий барьер входа и высокую конверсию. Долгосрочный успех будет обеспечен контролем критических факторов: высочайших компетенций, системной организации процессов и, что крайне важно для сервисного бизнеса, — удовлетворенностью и вовлеченностью сотрудников. Таким образом, разработанная стратегия предоставляет стартапу четкий, обоснованный план действий для достижения устойчивого положения на рынке.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Москва: Экономика, 2005.
2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Москва: Экономист, 2004.
3. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для вузов. Москва: Экзамен, 2005.
4. Стратегическое планирование / под ред. Улькина В.П. Санкт-Петербург, 2001.
5. Стратегическое планирование / под ред. А.Н. Петрова. Санкт-Петербург: Знание: ГУЭФ, 2004.
6. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. Москва: Приор, 2006.
7. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие. Москва: МАУП, 2008.
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник. Москва: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез, 2000.
9. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Санкт-Петербург: Наука, 2006.
10. Иванов А.А., Олейников С.Я., Бочаров С.А. Риск-менеджмент. Москва: Изд. центр ЕАОИ, 2008.
11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
12. Шмелев Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. Москва: Московская финансово-промышленная академия, 2004.
13. Ивашковский С.Н. Экономика для менеджеров: микро и макро уровень: учебное пособие. Москва: Дело, 2007.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. Москва: ЭКОНОМИСТЪ, 2008.
15. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. Управление маркетингом: учебное пособие. Москва: Экономистъ, 2005.
16. Леонов А.И. Основы маркетинга: учебное пособие. Москва: ЭкономИнформ, 2007.
17. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ // Киберленинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-konkurentnoy-strategii (дата обращения: 30.10.2025).
18. Анализ рынка юридических услуг в России в 2019-2023 гг, прогноз на 2024-2028 гг. URL: https://businesstat.ru/demo/analiz_rynka_yuridicheskih_uslug_v_rossii_2019_2023.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
19. Стратегическое мышление: формула развития бизнеса, которая работает. URL: https://nataliaklein.ru/strategicheskoe_myshlenie (дата обращения: 30.10.2025).
20. Юридические услуги (рынок России) // Tadviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Продукт:Юридические_услуги_(рынок_России) (дата обращения: 30.10.2025).
21. Счастливый сотрудник — успешная компания. Вот почему // Habr. URL: https://habr.com/ru/articles/731388/ (дата обращения: 30.10.2025).
22. Аналитический обзор «Рынок юридических услуг в России: что говорит статистика» // Enforce. URL: https://enforce.spb.ru/research/reports/analiticheskiy-obzor-rynok-yuridicheskikh-uslug-v-rossii-chto-govorit-statistika (дата обращения: 30.10.2025).
23. Полное руководство по развитию юридической фирмы // Platforma-online. URL: https://platforma-online.ru/blog/polnoe-rukovodstvo-po-razvitiyu-yuridicheskoy-firmy (дата обращения: 30.10.2025).
24. Стратегия развития компании: виды и правила создания // Adventum. URL: https://adventum.ru/blog/strategiya-razvitiya-kompanii (дата обращения: 30.10.2025).
25. Конкурентные стратегии современной фирмы: учебник и практикум // Urait. URL: https://urait.ru/book/konkurentnye-strategii-sovremennoy-firmy-433838 (дата обращения: 30.10.2025).
26. Как разработать стратегию развития компании? // DC-24. URL: https://dc-24.ru/strategy-development-steps (дата обращения: 30.10.2025).
27. Конкурентные стратегии: как выбрать оптимальную // GetCompass. URL: https://getcompass.ru/blog/konkurentnye-strategii (дата обращения: 30.10.2025).