Разработка и реализация конкурентных стратегий развития бизнеса: теоретические основы и российская практика

В условиях стремительно меняющегося глобального рынка, где потребительский спрос становится все более непредсказуемым, а технологические инновации диктуют новые правила игры, конкуренция превращается из простого экономического явления в системообразующий фактор выживания и развития бизнеса. Повышение конкурентоспособности предприятий, отраслей и даже целых стран — это не просто желаемая цель, а императив, обеспечивающий устойчивое экономическое развитие. Именно поэтому глубокое понимание и мастерство в разработке и реализации конкурентных стратегий становится краеугольным камнем успешной деятельности любой организации. Эта курсовая работа призвана дать студентам экономических и управленческих специальностей всестороннее представление о теоретических основах и практических подходах к формированию таких стратегий. Мы погрузимся в мир конкуренции, рассмотрим эволюцию этого понятия, изучим ключевые концепции конкурентных преимуществ, проанализируем многообразие стратегических моделей, а также детально исследуем этапы их разработки, реализации и оценки. Особое внимание будет уделено специфике применения конкурентных стратегий российскими предприятиями в условиях динамичной экономической среды и глобальных вызовов, что позволит не только освоить академические знания, но и увидеть их практическую ценность в контексте национальной экономики.

Теоретические основы конкуренции и конкурентных преимуществ

В ландшафте современной экономики, где ежедневно десятки тысяч компаний сражаются за внимание потребителя, долю рынка и, в конечном итоге, за прибыль, конкуренция выступает не просто как одно из условий, но как фундаментальный двигатель прогресса. Понимание конкуренции, которая является многогранным явлением, чья сущность, эволюция и ключевые функции формируют каркас, на котором строятся любые стратегии развития бизнеса, — это отправная точка для формирования устойчивых конкурентных преимуществ.

Сущность и исторические аспекты конкуренции

История экономической мысли показывает, что понятие «конкуренция» далеко не статично, а эволюционировало вместе с развитием экономических систем. Изначально, еще в XVIII веке, классическая политическая экономия рассматривала конкуренцию как саморегулирующийся процесс, естественную силу, способствующую активизации экономической жизни. Адам Смит, выдающийся шотландский экономист и философ, в своем фундаментальном труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованном 9 марта 1776 года, придал конкуренции не только научное, но и идеологическое значение. Он описывал ее как невидимую руку рынка, которая, направляя эгоистичные стремления отдельных предпринимателей к собственной выгоде, принуждает их служить общему благу, способствуя росту общественного благосостояния. Таким образом, Смит заложил основу понимания конкуренции как механизма, регулирующего производство и распределение ресурсов.

Однако со временем взгляды на конкуренцию углублялись. Современные исследователи предлагают гораздо более объемные трактовки этого понятия, выходя за рамки простого соперничества. Конкуренция может быть представлена как:

• Саморегулирующийся процесс: Механизм, который обеспечивает баланс спроса и предложения, стимулирует эффективность и предотвращает монополизацию.
• Соперничество на рынке: Активная борьба между участниками за достижение наиболее благоприятных условий существования организации, максимизацию прибыли, расширение доли рынка и привлечение потребителей.
• Проявление социальной (потребительской) направленности: Процесс, который в конечном итоге выгоден потребителю, поскольку приводит к улучшению качества товаров и услуг, расширению ассортимента и снижению цен.

Эти многомерные подходы позволяют более полно оценить роль конкуренции в современной рыночной экономике.

Сегодняшние авторы не ограничиваются классическими воззрениями, дополняя их более детализированными подходами к пониманию конкуренции, что отражает сложность и динамичность современного бизнес-ландшафта. Среди них выделяются:

• Поведенческий подход: Изначально заложенный А. Смитом, он фокусируется на соперничестве и борьбе участников рынка за более выгодные условия. Этот подход анализирует, как фирмы принимают решения, реагируют на действия конкурентов и стремятся превзойти их.
• Структурный подход: Изучает особенности рыночной структуры (количество участников, барьеры входа, степень концентрации) и их влияние на интенсивность конкуренции. Примером может служить модель пяти сил Портера, о которой будет сказано ниже.
• Институциональный подход: Акцентирует внимание на влиянии формальных (законы, нормативные акты) и неформальных (этические нормы, традиции) институтов на экономическое поведение и формирование конкурентных преимуществ. Это позволяет понять, как правовые рамки и культурные особенности определяют характер конкурентной борьбы.
• Функциональный подход: Рассматривает конкуренцию через призму ее функций, которые она выполняет в экономике (регулирующая, аллокационная и т.д.).
• Процессный подход: Фокусируется на динамике конкурентного взаимодействия, его этапах и последовательности.
• Системный подход: Воспринимает конкуренцию как сложную систему взаимосвязанных элементов, где изменение одного элемента влияет на другие.
• Статический и динамический подходы: Различают конкуренцию в статичном равновесном состоянии рынка и в условиях постоянных изменений, инноваций и развития.
• Интегральный подход: Объединяет элементы всех вышеперечисленных подходов, стремясь к наиболее полному и всеобъемлющему пониманию конкуренции.

Таким образом, «конкуренция» — это сложный и постоянно развивающийся феномен, требующий многогранного анализа для полного осмысления его влияния на экономику и бизнес, ведь только глубокое понимание всех аспектов позволяет формировать по-настоящему устойчивые стратегии.

Роль и функции конкуренции в современной экономике

Конкуренция — это не просто борьба за выживание, но и мощный стимул для развития. Она является залогом устойчивого экономического роста, обеспечивая производство широкого ассортимента продукции по наименьшим ценам и стимулируя предприятия к преуспевающей деятельности и увеличению прибыли. В современном мире конкуренция выполняет ряд ключевых функций:

1. Регулирующая функция: Воздействует на предложение и производство благ, обеспечивая их оптимальное соответствие спросу. Рынок, регулируемый конкуренцией, сам определяет, что, как и для кого производить.
2. Аллокационная функция: Обеспечивает эффективное размещение факторов производства (труда, капитала, земли) в те отрасли и сферы деятельности, где они могут быть использованы наиболее продуктивно. Ресурсы перетекают туда, где создается наибольшая ценность.
3. Инновационная функция: Стимулирует новаторство, поиск новых технологий, продуктов, методов производства и управления. В условиях конкуренции компании вынуждены постоянно совершенствоваться, чтобы не отстать от соперников.
4. Адаптационная функция: Способствует приспособлению предприятий к постоянно меняющимся условиям внешней среды, будь то изменения в потребительских предпочтениях, технологиях или законодательстве.
5. Распределительная функция: Влияет на распределение произведенных благ и доходов между участниками рынка в соответствии с их вкладом и эффективностью.
6. Контролирующая функция: Предотвращает установление монополий и диктата на рынке. Конкуренция ограничивает рыночную власть отдельных компаний, защищая интересы потребителей и других участников рынка.

Развитие конкуренции позволяет предприятиям более детально изучать потребности потенциальных потребителей, занимать более высокие ступени на рыночной нише и, в целом, повышать конкурентоспособность отечественных товаров и компаний на международных рынках. Правительство Российской Федерации активно поддерживает этот процесс. Так, Национальный план развития конкуренции в Российской Федерации на 2026-2030 годы, утвержденный 8 октября 2025 года, и предыдущий Национальный план на 2021-2025 годы, утвержденный 2 сентября 2021 года, нацелены на развитие добросовестной конкуренции, снижение барьеров для поставщиков и потребителей, а также повышение экономической эффективности и конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. Государственная программа «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» от 15 апреля 2014 года также направлена на создание системных долгосрочных стимулов для роста конкурентоспособности российских промышленных компаний на внутреннем и мировом рынках. Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе, достигаемая благодаря конкурентоспособности товаров и услуг, что, в свою очередь, является ключевым драйвером общего экономического развития.

Концепции конкурентных преимуществ

Если конкуренция — это поле битвы, то конкурентные преимущества — это стратегическое оружие, позволяющее одержать верх. Понятие «конкурентные преимущества» впервые было научно обосновано Майклом Портером на рубеже 1970-80-х годов, став краеугольным камнем современного стратегического менеджмента. Он утверждает, что конкурентные преимущества обусловлены возможностью фирмы производить и продавать товар с суммарными издержками ниже, чем у конкурентов, или предлагать продукт, уникальность которого ценится покупателем. Иными словами, конкурентное преимущество заключается в предложении потребителю более высоких ценностей: более низкой цены или лучшего качества за более высокую цену.

Сущность конкурентных преимуществ изучается в рамках нескольких ключевых подходов:

• Ресурсный подход: (связанный с именами А. Смита, Д. Рикардо, а также Б. Вернерфельта, К. Прахалада, Г. Хамела, Э. Пенроуза, Р. М. Гранта) фокусируется на уникальных материальных и нематериальных ресурсах компании (технологии, патенты, квалифицированный персонал, бренд, репутация). Конкурентное преимущество здесь возникает из обладания и эффективного использования редких, ценных, труднокопируемых ресурсов, что позволяет создавать барьеры для копирования конкурентами.
• Рыночный подход: (связанный с М. Портером) рассматривает конкурентные преимущества через призму эффективной отраслевой и рыночной позиции. Компания достигает преимущества, если она занимает выгодное положение относительно конкурентов, поставщиков и потребителей, а также успешно противостоит угрозам со стороны заменителей и новых игроков.
• Институциональный подход: Учитывает влияние формальных и неформальных институтов (норм, правил, законов) на формирование преимуществ, например, через защиту интеллектуальной собственности или стимулирование инноваций.

Конкурентные преимущества являются наиболее значимыми факторами конкурентоспособности, которая, в свою очередь, синтезирует большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на рынке. Эти характеристики включают не только качества самого товара, но и факторы, формирующие условия его производства и сбыта.

Конкурентные преимущества организации — это ее возможности для проявления превосходства над конкурентами, которые могут относиться как к товару (уникальные характеристики, высокое качество, инновационность), так и к организации в целом (эффективная система управления, сильный бренд, низкие издержки, развитая дистрибуция). Важно отметить, что ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам. Поэтому необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, которая позволит сфокусироваться на тех областях, где компания может быть действительно лучшей.

Самое сильное конкурентное преимущество заключается в стратегии, которую нельзя легко повторить или скопировать конкурентами. Потенциал конкурентоспособности формируется под влиянием внутренних ресурсов компании (технических, технологических, кадровых, финансовых) и внешних условий обеспечения конкурентоспособности. Оценка внутренней ситуации компании, включая ее ресурсы и возможности, позволяет менеджерам определить, может ли выбранная стратегия дать компании значительное и устойчивое конкурентное преимущество, обеспечивая ее результативность и выступая фильтром в системе целеполагания организации.

Классификация и выбор конкурентных стратегий

В стратегическом менеджменте существует множество подходов к классификации конкурентных стратегий, каждый из которых предлагает свой ракурс для анализа и выбора пути развития компании. Понимание этих типологий критически важно для формирования устойчивых конкурентных преимуществ и эффективного позиционирования на рынке.

Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Майкл Портер, признанный лидер в разработке конкурентного анализа, предложил три основные стратегии для получения конкурентного преимущества, которые стали классикой стратегического менеджмента. Эти стратегии основаны на двух ключевых измерениях: типе конкурентного стратегического преимущества (низкие издержки или дифференциация) и стратегической цели (широкий рынок или узкий сегмент).

1. Стратегия лидерства в издержках (Cost Leadership):
   • Сущность: Цель этой стратегии — стать самым низкозатратным производителем в отрасли. Компания стремится минимизировать все свои издержки на производство, маркетинг, дистрибуцию и сервис, чтобы предлагать товары или услуги по ценам ниже, чем у конкурентов.
   • Условия применения: Эффективна на рынках с высокой ценовой чувствительностью потребителей, стандартизированными продуктами, где возможности для дифференциации ограничены. Требует значительных инвестиций в эффективные технологии, оптимизацию процессов, строгий контроль затрат.
   • Преимущества: Позволяет выдерживать ценовые войны, получать прибыль даже при низких ценах, служит барьером для входа новых конкурентов.
   • Недостатки: Может привести к игнорированию потребностей клиентов, снижению качества, а также к «гонке на дно» по издержкам.
2. Стратегия дифференциации (Differentiation):
   • Сущность: Компания стремится создать уникальный продукт или услугу, которые воспринимаются потребителями как отличные и ценные. Уникальность может быть достигнута за счет высокого качества, инновационного дизайна, превосходного сервиса, сильного бренда, особых функций или технологий.
   • Условия применения: Подходит для рынков, где потребители готовы платить за уникальные характеристики, а возможности для дифференциации широки.
   • Преимущества: Создает лояльность потребителей к бренду, снижает их чувствительность к цене, позволяет устанавливать премиальные цены, служит барьером для конкурентов.
   • Недостатки: Высокие издержки на НИОКР, маркетинг, постоянное поддержание уникальности. Успешная дифференциация не означает ослабления внимания к издержкам; скорее, она позволяет компенсировать более высокие издержки за счет премиальной цены.
3. Стратегия фокусирования (Focus):
   • Сущность: Компания концентрирует свои усилия на обслуживании определенного узкого рыночного сегмента (ниши), а не всего рынка. В рамках этого сегмента она может стремиться к лидерству в издержках (фокусирование на издержках) или к дифференциации (фокусирование на дифференциации).
   • Условия применения: Эффективна, когда рыночная ниша достаточно велика, чтобы быть прибыльной, но недостаточно привлекательна для крупных конкурентов.
   • Преимущества: Позволяет лучше удовлетворять специфические потребности целевого сегмента, создавать высокую лояльность, противостоять крупным конкурентам.
   • Недостатки: Ограниченный потенциал роста, зависимость от выбранной ниши, риск поглощения или копирования крупными игроками.

М. Портер в книге «Конкурентная стратегия» предложил также модель «пяти сил конкуренции» — инструмент для оценки отраслевой привлекательности и выбора стратегии. Эти силы определяют интенсивность конкуренции и потенциал прибыльности в отрасли:

1. Внутриотраслевая конкуренция: Интенсивность соперничества между существующими игроками.
2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов: Барьеры входа в отрасль и вероятность появления новых игроков.
3. Наличие продуктов-заменителей: Возможность потребителей удовлетворять свои потребности с помощью альтернативных продуктов или услуг.
4. Рыночная сила поставщиков: Способность поставщиков диктовать свои условия (цены, качество).
5. Рыночная сила потребителей: Способность потребителей влиять на цены и условия сделок.

Анализ этих пяти сил позволяет компании оценить привлекательность отрасли, определить свои сильные и слабые стороны относительно конкурентов и выбрать наиболее подходящую базовую стратегию.

Матричные методы стратегического анализа

Помимо классических стратегий Портера, существуют и другие, не менее важные инструменты для стратегического анализа и планирования, часто представленные в виде матриц.

1. Матрица Ансоффа («товар — рынок»):
   Разработанная Игорем Ансоффом в 1957 году, эта матрица описывает возможные стратегии роста компании на рынке, исходя из двух измерений: «существующий/новый продукт» и «существующий/новый рынок». Она представляет собой квадрат, разделенный на четыре сегмента:
   • Проникновение на рынок (Market Penetration): Существующий продукт – существующий рынок. Цель — увеличить долю рынка за счет более интенсивного продвижения, снижения цен, улучшения дистрибуции.
   • Развитие рынка (Market Development): Существующий продукт – новый рынок. Стратегия предполагает выход на новые географические рынки или поиск новых сегментов для существующих продуктов.
   • Разработка продукта (Product Development): Новый продукт – существующий рынок. Включает создание новых продуктов или значительное улучшение существующих для удовлетворения потребностей текущих клиентов.
   • Диверсификация (Diversification): Новый продукт – новый рынок. Наиболее рискованная стратегия, предполагающая выход на совершенно новые рынки с новыми продуктами.

   Матрица Ансоффа помогает компаниям систематизировать варианты роста и оценить связанные с ними риски.

2. Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы):
   Это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге, основанный на концепциях жизненного цикла товара и эффекта масштаба производства. Матрица классифицирует стратегические хозяйственные подразделения (или продукты) по двум осям: относительная доля рынка (по горизонтали) и темпы роста рынка (по вертикали). В результате выделяются четыре категории:
   • «Звезды» (Stars): Высокий рост рынка, высокая доля рынка. Эти продукты/подразделения являются лидерами в быстрорастущих отраслях, но требуют значительных инвестиций для поддержания роста. В будущем могут стать «Дойными коровами».
   • «Дойные коровы» (Cash Cows): Низкий рост рынка, высокая доля рынка. Эти продукты/подразделения генерируют больше денежных средств, чем требуют для своего поддержания. Они являются источником финансирования для «Звезд» и «Трудных детей».
   • «Трудные дети» или «Знаки вопроса» (Question Marks/Problem Children): Высокий рост рынка, низкая доля рынка. Требуют больших инвестиций для роста, но их успех не гарантирован. Компания должна решить, стоит ли инвестировать в них или от них избавиться.
   • «Собаки» (Dogs): Низкий рост рынка, низкая доля рынка. Эти продукты/подразделения обычно имеют низкую прибыльность и не требуют значительных инвестиций. Часто рассматриваются как кандидаты на ликвидацию.

   Матрица БКГ помогает распределять ресурсы между различными бизнес-единицами и формировать сбалансированный портфель.

Типология инновационного поведения фирм (Виоленты, Патиенты, Эксплеренты, Коммутанты)

В отечественной литературе, развивая идеи Л. Раменского и А. Юданова, а также Х. Фризевинкеля, получила распространение типология инновационного поведения фирм, которая предлагает более детализированный взгляд на конкурентные стратегии, особенно в контексте инноваций и технологического развития. Эта классификация выделяет четыре основных типа:

1. Виолентная стратегия (силовая):
   • Характеристика: Свойственна крупному бизнесу, который работает в сфере массового производства стандартизированной продукции. Эти компании обеспечивают конкурентоспособность за счет экономии на масштабах производства, низких издержек и жесткого контроля над рынком.
   • Девиз: «Дешево, но прилично».
   • Примеры: Крупные промышленные концерны, массовые производители потребительских товаров, супермаркеты. Их сила в объеме, эффективности и доступе к ресурсам.
2. Патиентная стратегия (нишевая):
   • Характеристика: Характерна для фирм, занимающих узкие сегменты рынка (ниши). Они предлагают высококачественные, часто уникальные и дорогие товары или услуги для ограниченного круга потребителей, избегая прямой конкуренции с крупными корпорациями. Их успех основан на глубоком понимании потребностей своего сегмента и создании высокой добавленной стоимости.
   • Девиз: «Дорого, зато хорошо».
   • Примеры: Производители эксклюзивной одежды, нишевые IT-компании, элитные рестораны, производители специализированного оборудования.
3. Эксплерентная стратегия (пионерская):
   • Характеристика: Направлена на создание новых продуктов, технологий и радикальное преобразование существующих рыночных сегментов. Эксплеренты — это первопроходцы, которые берут на себя высокий риск, но в случае успеха получают значительные преимущества первого хода.
   • Девиз: «Впереди всех».
   • Примеры: Стартапы в сфере высоких технологий, фармацевтические компании, разрабатывающие новые лекарства, компании, создающие новые рынки (например, первые производители смартфонов).
4. Коммутантная стратегия (соединяющая):
   • Характеристика: Обычно используется в обычном бизнесе местного масштаба, ориентированном на удовлетворение локальных, часто быстро меняющихся потребностей. Коммутанты отличаются гибкостью, способностью быстро адаптироваться к местным условиям и устанавливать тесные связи с потребителями.
   • Девиз: «Быстро и по месту».
   • Примеры: Малые предприятия сферы услуг (парикмахерские, ремонтные мастерские), небольшие магазины у дома, локальные кафе.

Эти типологии позволяют компаниям более глубоко анализировать свою конкурентную среду и выбирать стратегии, наиболее соответствующие их ресурсам, возможностям и амбициям, будь то стремление к массовому рынку, уникальной нише, инновационному прорыву или гибкому реагированию на локальные потребности. Разве не в этом заключается истинная свобода выбора пути развития?

Разработка и реализация конкурентной стратегии предприятия

Разработка и реализация конкурентной стратегии — это не единичное событие, а непрерывный, сложный и многогранный процесс, который определяет долгосрочное выживание и процветание компании. Он требует глубокого анализа, творческого подхода и постоянной адаптации к меняющимся условиям.

Этапы разработки конкурентной стратегии

Построение стратегии — это целенаправленная программа действий, которая начинается с тщательного анализа и постепенно переходит к формированию конкретных планов. Процесс разработки конкурентной стратегии предприятия может быть представлен в виде ступенчатого процесса, включающего следующие ключевые этапы:

1. Анализ текущей ситуации:
   • Анализ рынка и внешней среды: Включает изучение экономических, политических, рыночных, технологических, конкурентных и социальных факторов, влияющих на фирму (PESTEL-анализ). Особое внимание уделяется анализу конкурентов, их сильных и слабых сторон, а также общих тенденций развития отрасли. Модель «пяти сил конкуренции» Портера является здесь незаменимым инструментом.
   • Анализ собственного положения компании: Оценка внутренних преимуществ и слабостей предприятия, его структуры активов, ключевых компетенций, финансовых, кадровых и технологических ресурсов. Здесь используется SWOT-анализ, позволяющий сопоставить сильные и слабые стороны компании с возможностями и угрозами внешней среды. Также оцениваются индивидуальные ценности (мотивации и запросы) топ-менеджмента, которые могут существенно влиять на выбор стратегического курса.
2. Постановка целей и выбор конкурентной стратегии:
   • На основе всестороннего анализа формулируются четкие, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) стратегические цели.
   • Осуществляется выбор одной или нескольких конкурентных стратегий (например, лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование, или одна из инновационных стратегий), которая наилучшим образом соответствует целям компании, ее внутреннему потенциалу и особенностям внешней среды. Этот выбор также должен учитывать социальные ожидания и стремление к грамотному стратегическому позиционированию.
3. Разработка плана реализации стратегии:
   • Выбранная стратегия трансформируется в конкретные операционные планы, программы и проекты. Это включает определение необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, материальных), распределение ответственности, установление сроков выполнения и определение ключевых показателей эффективности (KPI).
   • Формируется комплекс инструментов для гибкой адаптации к изменениям рынка и влиянию внутренних и внешних факторов.

Таким образом, разработка стратегии — это детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей, который становится основой для эффективной работы предприятия в конкурентной среде, обеспечивая ясность направления и последовательность действий.

Процесс реализации и адаптации стратегии

Разработка стратегии, сколь бы тщательной она ни была, является лишь половиной дела. Настоящий вызов заключается в ее эффективной реализации. Процесс реализации стратегии — это превращение теоретического плана в конкретные мероприятия, действия и результаты. Это сложный и трудоемкий процесс, который обеспечивает успешное развитие и функционирование предприятия.

Успех реализации выбранных стратегий зависит от множества факторов, включая правильный учет внешних и внутренних условий, преемственность и накопление опыта, последовательность выполняемых шагов и цикличность. Компании, успешно адаптирующиеся к изменениям в окружающей среде и эффективно управляющие своими ресурсами, чаще добиваются долгосрочного успеха.

Ключевым аспектом реализации является стратегическая гибкость — способность компании быстро реагировать на меняющиеся конкурентные условия, пересматривать планы и корректировать действия. В условиях глобализации и постоянных технологических прорывов, жесткое следование однажды утвержденной стратегии может привести к потере конкурентоспособности. Важно поддерживать непрерывный мониторинг внешней среды, оценивать результаты реализации и, при необходимости, вносить коррективы в стратегию.

Факторы, влияющие на процесс реализации, включают:

• Организационная структура: Должна быть адаптирована под стратегию, способствуя эффективному распределению задач и координации усилий.
• Система мотивации: Сотрудники должны быть заинтересованы в достижении стратегических целей.
• Корпоративная культура: Должна поддерживать стратегические инициативы и способствовать инновациям.
• Ресурсы: Должны быть доступны и эффективно распределены для выполнения стратегических задач.
• Лидерство: Топ-менеджмент должен активно поддерживать и продвигать стратегию.

Таким образом, реализация конкурентной стратегии — это динамичный процесс, требующий постоянного внимания, управления и гибкости для обеспечения положительного экономического эффекта и усиления конкурентной позиции компании.

Роль маркетинговых инструментов в формировании конкурентных преимуществ

В условиях современного рынка, перенасыщенного предложениями, успех компании во многом определяется не только качеством продукта, но и тем, насколько эффективно она доносит его ценность до потребителя. Здесь на первый план выходит маркетинг — мощный инструмент формирования и поддержания конкурентных преимуществ.

Маркетинг-микс (концепция 4P) как основа конкурентоспособности

Концепция 4P, или маркетинг-микс, разработанная Э. Дж. Маккарти в 1960 году и популяризированная Филипом Котлером, является классическим фреймворком для разработки маркетинговой стратегии. Каждый из четырех элементов играет критически важную роль в формировании уникального ценностного предложения и, как следствие, конкурентных преимуществ.

1. Product (Товар/Продукт):
   • Роль: Этот элемент относится к самому продукту или услуге, их ассортименту, качеству, свойствам, дизайну, эргономике, упаковке и, главное, к способности решать проблему потребителя. Уникальный продукт, обладающий инновационными характеристиками, высоким качеством или особыми свойствами, способен сформировать устойчивую ассоциацию и позитивное отношение потребителя, являясь мощнейшим конкурентным преимуществом.
   • Формирование преимуществ: Инвестиции в НИОКР, разработка уникальных технологий, постоянное улучшение качества, расширение ассортимента, создание дифференцированного дизайна — все это позволяет продукту выделиться на фоне конкурентов.
2. Price (Цена):
   • Роль: Цена включает стратегию ценообразования, надбавки, скидки, а также затраты на производство и желаемую прибыль. Это не просто цифра на ценнике, а мощный индикатор воспринимаемой ценности и инструмент позиционирования.
   • Формирование преимуществ: Стратегия лидерства в издержках напрямую связана с ценой, позволяя предлагать продукт по более низкой стоимости. Стратегия дифференциации, напротив, позволяет устанавливать премиальные цены за счет воспринимаемой уникальности и высокого качества. Гибкая система скидок, акции и специальные предложения могут привлекать определенные сегменты потребителей.
3. Place (Место/Распределение):
   • Роль: Охватывает каналы дистрибуции, места продаж, логистику и способы, обеспечивающие доступность продукта для потребителя. Эффективность доставки продукта до целевой аудитории напрямую влияет на удобство для клиента и, соответственно, на его выбор.
   • Формирование преимуществ: Развитая дистрибьюторская сеть, эксклюзивные каналы продаж, удобное расположение розничных точек, эффективная логистика, присутствие в онлайн-каналах — все это может стать существенным конкурентным преимуществом, особенно в высококонкурентных отраслях.
4. Promotion (Продвижение):
   • Роль: Включает рекламные кампании, стимулирование сбыта, связи с общественностью (PR), личные продажи и другие методы коммуникации с целевой аудиторией. Цель продвижения — информировать, убеждать и напоминать потребителям о продукте и его преимуществах.
   • Формирование преимуществ: Эффективные рекламные кампании, создание сильного бренда, формирование положительной репутации, вирусный маркетинг, SMM — все это способствует узнаваемости, формированию лояльности и, как следствие, конкурентному преимуществу. Бренд, например, является мощным маркетинговым инструментом, способным сформировать устойчивую ассоциацию и позитивное отношение потребителя.

Интегрированное использование этих четырех элементов позволяет компании создать уникальное ценностное предложение, которое выделяет ее на рынке и привлекает потребителей.

Маркетинговые исследования и потребительская лояльность

Чтобы эффективно применять маркетинг-микс, необходимо глубокое понимание рынка и потребителя. Здесь на помощь приходят маркетинговые исследования. Они позволяют выявить потребности и предпочтения целевой аудитории, оценить конкурентную среду, идентифицировать незанятые ниши и, самое главное, обнаружить или создать потенциальные конкурентные преимущества. Анализ конкурентных преимуществ может проводиться через инструменты маркетинговых исследований, используя методы сравнения, обобщения, системно-логического анализа и кейс-стади.

Результаты маркетинговых исследований позволяют:

• Оптимизировать продукт: Разработать продукт, который идеально соответствует ожиданиям потребителей.
• Установить адекватную цену: Определить ценовую стратегию, которая максимизирует прибыль и воспринимаемую ценность.
• Выбрать эффективные каналы распределения: Обеспечить удобный доступ к продукту.
• Разработать убедительные кампании продвижения: Донести ключевые преимущества до целевой аудитории.

Конечной целью этих усилий является формирование потребительской лояльности. Это не просто повторные покупки, а глубокая приверженность бренду, готовность рекомендовать его другим и невосприимчивость к предложениям конкурентов. Потребительская лояльность является залогом успеха компании, поскольку лояльные клиенты обеспечивают стабильный доход, снижают издержки на привлечение новых покупателей и выступают в качестве адвокатов бренда. Поэтому фирмам необходимо использовать все многообразие маркетинговых инструментов для ее формирования и поддержания. Производственная деятельность эффективна лишь тогда, когда продукция находит спрос, удовлетворяет потребности потребителей и имеет конкурентные преимущества по сравнению с продукцией других производителей, и именно маркетинг играет центральную роль в достижении этой цели.

Оценка эффективности конкурентных стратегий

Разработка и реализация конкурентной стратегии — это лишь часть цикла стратегического управления. Завершающий, но не менее критически важный этап — это оценка эффективности, которая позволяет понять, насколько успешно компания достигает поставленных целей, и какие корректировки необходимы для дальнейшего развития.

Критерии и подходы к оценке

Оценка эффективности реализации стратегии включает в себя определение ее сущности, выработку критериев и выбор методов оценки. Эффективность стратегии может рассматриваться как степень достижения поставленных целей или через более широкий набор критериев, охватывающих как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Существуют различные подходы к оценке эффективности стратегии развития предприятия:

1. Критерий соответствия: Оценивается, насколько реализованная стратегия соответствует первоначальным целям, миссии и видению компании, а также насколько она адекватна внешней среде и внутренним возможностям.
2. Критерий технико-экономической обоснованности: Фокусируется на финансово-экономических показателях. Анализируется, принесла ли стратегия ожидаемую прибыль, увеличила ли рентабельность, снизила ли издержки, улучшила ли финансовую устойчивость.
3. Критерий приемлемости стейкхолдеров: Оценивается, насколько стратегия соответствует интересам и ожиданиям всех заинтересованных сторон — акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков, общества.
4. Критерий конкурентного преимущества: Анализируется, насколько стратегия позволила компании укрепить свои конкурентные позиции, создать или усилить уникальные преимущества, увеличить долю рынка.

Постоянное невыполнение поставленных задач и слабые рыночные показатели по сравнению с соперниками являются явными признаками слабой стратегии или ее плохого исполнения. Специфические индикаторы эффективности стратегии включают рост продаж фирмы относительно рынка в целом, что напрямую влияет на динамику рыночной доли.

Финансовые показатели для оценки могут включать:

• Рост прибыли и рентабельности (ROS, ROE, ROI).
• Динамика выручки и объемов продаж.
• Показатели ликвидности и платежеспособности.
• Рыночная капитализация (для публичных компаний).

Нефинансовые показатели охватывают:

• Доля рынка.
• Удовлетворенность клиентов и их лояльность.
• Удовлетворенность и производительность сотрудников.
• Качество продукции и сервиса.
• Репутация бренда.
• Инновационная активность (количество патентов, новых продуктов).

Оценка эффективности стратегического планирования в узком смысле — это соотношение результата (разработанной стратегии) к затратам ресурсов, а в широком смысле — это эффективность реализации разработанной стратегии, включая все ее экономические, социальные и рыночные последствия.

Инструменты оценки эффективности

Для системной и комплексной оценки эффективности конкурентных стратегий в современном менеджменте используются различные инструменты, позволяющие охватить как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности компании.

1. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) Р. С. Каплана и Д. П. Нортона:
   Это один из наиболее распространенных и эффективных инструментов для измерения результативности стратегического планирования. BSC систематизирует стратегические цели и показатели их достижения, охватывая четыре ключевые перспективы:
   • Финансы (Financial): Традиционные финансовые показатели, отражающие экономические результаты деятельности. (Например, рост выручки, рентабельность инвестиций, экономическая добавленная стоимость).
   • Клиенты (Customer): Показатели, характеризующие удовлетворенность, лояльность и привлечение клиентов. (Например, доля рынка, индекс удовлетворенности клиентов, уровень удержания клиентов).
   • Внутренние бизнес-процессы (Internal Business Processes): Показатели эффективности операционной деятельности, качества и инноваций. (Например, время цикла производства, процент брака, количество новых продуктов, эффективность НИОКР).
   • Обучение и развитие (Learning and Growth): Показатели, отражающие способность компании к инновациям, обучению и росту. (Например, текучесть кадров, индекс удовлетворенности сотрудников, инвестиции в обучение, количество новых компетенций).

   BSC позволяет не только измерять результаты, но и связывать стратегические цели с операционными действиями, обеспечивая комплексный взгляд на эффективность стратегии.

2. Многомерный индексный подход:
   Этот подход к анализу конкурентных стратегий учитывает несколько измерений эффективности, объединяя их в комплексный индекс. Он может включать:
   • Эффективность: Отношение достигнутых результатов к затраченным ресурсам.
   • Результативность: Степень достижения поставленных целей.
   • Показатель роста конкурентного прогресса: Динамика изменения конкурентных позиций компании на рынке.

   Формула такого индекса может быть сложной и индивидуализируется под конкретную отрасль и компанию, но его общая идея заключается в агрегировании различных метрик для получения целостной картины. Например, индекс конкурентного прогресса (ИКП) может быть выражен как:

   ИКП = w1 × (рост продаж) + w2 × (изменение доли рынка) + w3 × (индекс удовлетворенности клиентов) + ...

   где w_i — весовые коэффициенты, отражающие важность каждого показателя, а компоненты — нормированные значения соответствующих метрик.

Конкурентоспособность и возможность реализации наступательной стратегии на рынке значительно влияют на финансовую устойчивость предприятий и их привлекательность для инвесторов. Оценка конкурентоспособности компании может быть как качественной (экспертные оценки, SWOT-анализ), так и количественной (сравнительные индексы, финансовые коэффициенты), причем количественная оценка позволяет увязать ее с мерой инвестиционной привлекательности, что особенно важно для принятия решений о финансировании и развитии.

Применение конкурентных стратегий российскими предприятиями в современных условиях

Российская экономика, прошедшая через периоды трансформации, кризисов и глобальной интеграции, представляет собой уникальную среду для применения конкурентных стратегий. Отечественные предприятия сталкиваются как с универсальными вызовами глобальной конкуренции, так и со специфическими условиями, требующими адаптивных и гибких подходов.

Адаптация стратегий российскими транснациональными компаниями

Ведущие российские транснациональные компании (ТНК), многие из которых представлены в рейтинге Forbes Global 2000, активно адаптируют свои конкурентные стратегии к изменениям экономической среды. Анализ их подходов выявляет разнообразие стратегических моделей, таких как:

• Локальное воспроизводство: Ориентация на внутренний рынок, использование локальных ресурсов и адаптация к местным потребностям. Это может быть характерно для компаний, имеющих сильные позиции в специфических сегментах российского рынка или в отраслях, защищенных барьерами входа.
• Локализация: Адаптация продуктов, услуг и бизнес-процессов к особенностям зарубежных рынков, на которых компания ведет деятельность. Российские ТНК стремятся удовлетворить культурные, правовые и потребительские особенности каждой страны.
• Глобальная стандартизация: Предложение унифицированных продуктов и услуг по всему миру для достижения экономии на масштабах и снижения издержек. Этот подход часто встречается в сырьевых отраслях или в высокотехнологичном секторе, где стандарты универсальны.
• Транснациональная стратегия: Комбинирование элементов глобальной стандартизации и локализации, стремление к глобальной эффективности и локальной отзывчивости одновременно. Российские ТНК стремятся использовать свои конкурентные преимущества на международных рынках, получать доступ к новым ресурсам (сырьевым, энергетическим, трудовым, финансовым) и закреплять позиции на рынках редких и эксклюзивных товаров.

Выбор конкретного подхода зависит от отраслевых характеристик, степени монополизации рынка, уровня международной интеграции компании и ее ресурсных возможностей. Отечественные предприятия, особенно те, что длительное время функционировали в условиях директивно-командной системы, особенно нуждаются в научных разработках теории и практики ведения конкурентной борьбы, адаптированных к специфике национальной экономики.

Государственная поддержка и развитие конкуренции в РФ

Рост конкуренции на российских рынках является одним из приоритетных направлений развития экономики страны и активно поддерживается государством. Это подтверждается рядом стратегических документов и инициатив:

• Национальный план развития конкуренции в Российской Федерации на 2026-2030 годы, утвержденный 8 октября 2025 года, и предыдущий Национальный план на 2021-2025 годы, утвержденный 2 сентября 2021 года, нацелены на развитие добросовестной конкуренции, снижение барьеров для поставщиков и потребителей, а также повышение экономической эффективности и конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. Эти планы предусматривают меры по антимонопольному регулированию, либерализации рынков, поддержке малого и среднего предпринимательства, а также стимулированию инноваций.
• Государственная программа «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» от 15 апреля 2014 года также направлена на создание системных долгосрочных стимулов для роста конкурентоспособности российских промышленных компаний на внутреннем и мировом рынках. Она включает меры по модернизации производства, поддержке экспорта, развитию научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Эти государственные инициативы создают более благоприятную среду для развития конкуренции, что, в свою очередь, стимулирует предприятия к разработке и реализации более эффективных конкурентных стратегий.

Стратегическая гибкость российских компаний в кризисных условиях

Экономические кризисы всегда выступали суровым испытанием для бизнеса, и российские компании не исключение. Так, финансовый кризис 2014-2015 годов, вызванный падением цен на нефть, колебаниями курса рубля и геополитической обстановкой, потребовал от российских предприятий особой стратегической гибкости.

В этот период многие компании продемонстрировали устойчивость, используя накопленные финансовые и складские резервы, что смягчило последствия импортных ограничений и сокращения спроса. Девальвация рубля, при условии доступности кредитов и налоговых стимулов, могла послужить драйвером экономического роста для компаний, ориентированных на экспорт или импортозамещение.

Однако кризисные условия также привели к изменению стратегических приоритетов:

• Сокращение расходов на инновации: В период рецессии расходы на инновации часто сокращаются, поскольку предприятия переориентируются на основные виды деятельности и обеспечение выживания. Компании сталкивались с затрудненным доступом к финансированию, что приводило к урезанию инвестиционных программ, включая НИОКР.
• Ориентация на основные виды деятельности: В условиях неопределенности компании концентрируются на своих ключевых компетенциях, сокращая непрофильные активы и операции.
• Повышение эффективности: Усиливается фокус на оптимизации издержек, повышении производительности и рационализации процессов.

Международная конкурентная среда с ее интернационализацией торговли требует от современных корпораций постоянной адаптации к изменениям и решения новых задач. Для достижения конкурентного положения на мировом рынке необходимы новые схемы действий, такие как интеграционное поведение (формирование альянсов и слияний), развитие основных возможностей (укрепление ключевых компетенций) и специализация. Стратегическая гибкость и способность быстро реагировать на меняющиеся конкурентные условия оказывают положительное влияние на деятельность российских компаний, позволяя им не только переживать кризисы, но и выходить из них более сильными и адаптированными к новым реалиям.

Заключение

В контексте стремительных глобальных изменений и усиливающейся конкуренции, разработка и реализация эффективных конкурентных стратегий являются не просто элементом управленческой деятельности, а жизненно важным фактором для устойчивого развития любого бизнеса. Данная курсовая работа позволила глубоко погрузиться в многогранный мир конкуренции, начиная от ее исторических корней, заложенных в трудах Адама Смита, до современных, комплексных подходов, охватывающих поведенческие, структурные и институциональные аспекты. Была подчеркнута ключевая роль конкуренции в экономике через ее регулирующие, аллокационные, инновационные, адаптационные, распределительные и контролирующие функции, способствующие устойчивому росту и повышению качества жизни.

Центральное место в работе заняло исследование концепций конкурентных преимуществ, введенных Майклом Портером, как основы для достижения превосходства над соперниками, будь то за счет лидерства в издержках или уникальной дифференциации. Мы систематизировали основные классификации конкурентных стратегий, детально рассмотрев базовые модели Портера (лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование), а также матричные методы стратегического анализа (Ансофф, БКГ) и менее известные, но чрезвычайно важные типологии инновационного поведения фирм (виоленты, патиенты, эксплеренты, коммутанты), каждая из которых предлагает уникальный путь для адаптации и роста.

Особое внимание было уделено системному подходу к разработке и реализации конкурентной стратегии, включающему этапы анализа внешней и внутренней среды, постановки целей, выбора стратегии и формирования детальных планов. Подчеркнута критическая важность стратегической гибкости и способности компании оперативно реагировать на изменения рынка. Неотъемлемой частью этого процесса является роль маркетинговых инструментов, в частности концепции 4P, которая выступает мощным средством формирования уникального ценностного предложения и достижения потребительской лояльности.

Наконец, мы исследовали специфику применения конкурентных стратегий российскими предприятиями. Была проанализирована адаптация стратегий ведущими российскими транснациональными компаниями в условиях глобальной конкуренции, освещена значимость государственной поддержки в лице Национальных планов развития конкуренции, а также рассмотрена стратегическая гибкость российских компаний в периоды экономических кризисов.

Таким образом, понимание, анализ и систематизация теоретических основ и практических подходов к разработке и реализации конкурентных стратегий развития бизнеса являются фундаментом для формирования устойчивых конкурентных преимуществ. Для студентов экономических и управленческих специальностей это знание не просто теоретическая база, а практический инструмент, который позволит им эффективно ориентироваться в динамичном мире бизнеса и вносить вклад в устойчивое развитие своих компаний и национальной экономики в целом. Какова же истинная ценность этого знания в условиях постоянно меняющегося мира?

Список использованной литературы

1. Абдулгамидов Д. М. Анализ конкурентных преимуществ через инструменты маркетинговых исследований // Вестник науки. – 2023. – Т. 10, № 11 (78). – С. 71-74.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208 с.
3. Алейникова А. И., Лымарева О. А. Факторы, влияющие на выбор конкурентной стратегии предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 6.
4. Аминов Э. Ф. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии // Проблемы современной экономики. – 2013. – № 2 (46). – С. 136-139.
5. Ансофф И. Стратегическое управление: сокращенный перевод с английского. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
6. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 1999. – 803 с.
7. Ахмиева Г. Р., Даутхаджиева М. Х., Саракаева З. Х. Конкурентные преимущества организации: понятие, виды, формирование // Проблемы современной экономики. – 2023. – №4. – С. 136-139.
8. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник. – М.: Экономика, 2001. – 717 с.
9. Бережная Е. В. Стратегическое планирование: учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2011. – 150 с.
10. Буторина Т. Ф., Кунев С. В. Маркетинговые инструменты обеспечения конкурентных преимуществ предприятия // Научно-исследовательский журнал. – 2023. – № 3 (110). – С. 59-62.
11. Буценко И. Н., Илясова Ю. В., Горбачева М. В. Конкурентные преимущества: теоретические аспекты // Вестник науки. – 2023. – №10. – С. 32-36.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям. – М.: Гардарики, 2002. – 527 с.
13. Гайсина А. И., Ермилова М. М., Волкова Е. Д. Использование маркетинговых инструментов для формирования конкурентных преимуществ предприятия // Вестник науки. – 2023. – Т. 10, № 11 (78). – С. 62-66.
14. Глашкина В. С., Максимова Е. С. Конкурентное преимущество // Проблемы современной экономики. – 2023. – №4. – С. 140-143.
15. Даниловская А. В. Межотраслевой подход к исследованию понятия «конкуренция» // Российское конкурентное право и экономика. – 2019. – №2. – С. 58-62.
16. Демина В. В., Юеин Ян. Методические подходы к анализу конкурентных стратегий современных корпораций // Вестник науки. – 2022. – Т. 9, № 9 (66). – С. 36-40.
17. Дорошенко Ю. А., Дегтярева Е. И., Шершнева Е. Г. Конкурентные преимущества как элемент стратегии образовательной организации (на основе методологии В. Л. Квинта) // Современная конкуренция. – 2021. – Т. 15, № 4. – С. 129-136.
18. Ермолов М. Г., Набиев Р. А. Теоретические аспекты понятия «Конкуренция» // Вестник науки. – 2023. – №10. – С. 13-17.
19. Ефремов В. и др. Ключевая концепция организации как объект стратегического анализа. // Менеджмент в России и зарубежом № 2, 2002.
20. Ефремов В. Стратегия бизнеса. Императив 21 века. // Менеджмент в России и зарубежом № 6, 2001.
21. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие. – М.: Аспект-Пресс, 2002. – 414 с.
22. Казарян Е. А. Конкуренция и ее роль в современной экономике // Вестник науки. – 2023. – №10. – С. 18-21.
23. Коваленко А. И. Подходы к оценке эффективности стратегии организации // Научные труды Донецкого национального технического университета. Серия: Экономическая. – 2018. – № 1 (4). – С. 138-143.
24. Коновалова С. Н. Маркетинговые стратегии как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Инновационные технологии в АПК: теория и практика. – 2022. – № 1 (4). – С. 138-142.
25. Конкурентные стратегии: курс лекций. – Минск: БГУ, 2015. – 70 с.
26. Конкурентные стратегии: учебная программа учреждения высшего образования по учебной дисциплине для специальностей 1-25 01 07 «Экономика и управление на предприятии» и 1-26 02 03 «Маркетинг». – Минск: БГЭУ, 2017.
27. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – Питер, 2001. – 496 с.
28. Лукьянова Н. А. Конкурентные стратегии в менеджменте: учебное пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 100 с.
29. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФА-М, 2002. – 287 с.
30. Масленникова Н. П. Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект) // Финансовый менеджмент. – 2005. – № 5.
31. Медведева Л. М., Медведев В. В. Конкурентные стратегии ведения бизнеса ведущими российскими ТНК // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). – 2025. – Т. 32, № 1. – С. 60-69.
32. Мельник Н. С. Подходы к оценке эффективности стратегии развития предприятия // Научно-технический вестник Поволжья. – 2021. – № 5. – С. 270-273.
33. Мельничук Д. Семь граней стратегического управления предприятия. // Менеджмент в России и зарубежом № 5, 2001.
34. Научные подходы к определению сущности конкуренции как экономической категории // Новое в экономической кибернетике. – 2020. – № 1. – С. 215-225.
35. Николаева А. М., Федорченко Е. А. Конкурентная стратегия предприятия как инструмент повышения конкурентоспособности // Электронный научный журнал «Вектор экономики». – 2023. – № 5.
36. Олехнович Г. И. Конкурентная стратегия предприятия: сущность и этапы формирования // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D. Экономические и юридические науки. – 2011. – № 5. – С. 60-64.
37. Омар Е. Р., Кабрера С. Р., Ислас М. С. Конкурентные стратегии для улучшения и укрепления коммерческих секторов // Молодой ученый. – 2022. – № 24 (417). – С. 416-418.
38. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993. – 896 с.
39. Портер М. Э. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и деятельности конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 454 с.
40. Ситдиков Р. М. Алгоритм разработки конкурентной стратегии предприятия // Вестник науки. – 2023. – Т. 10, № 11 (78). – С. 67-70.
41. Степанян Т. И. Стратегии российских компаний в сложных экономических условиях // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. – 2016. – № 1. – С. 138-142.
42. Ступникова Е. А., Сидоренко Д. В., Тресцова Е. В. Факторы, влияющие на выбор конкурентной стратегии // Вестник науки. – 2023. – Т. 10, № 11 (78). – С. 58-61.
43. Сулимова Е. А., Нестеренко К. А. Роль конкуренции и конкурентоспособности в развитии бизнеса // Вестник науки. – 2023. – №10. – С. 27-31.
44. Томпсон А. А. мл., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: 12-е изд. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.
45. Фисун Д. В. Конкурентные преимущества в международном бизнесе // Международный журнал экспериментального образования. – 2015. – № 11-1. – С. 31-33.
46. Ховалыг Д. Д., Ликтан В. Т. Конкуренция в экономике и ее сущность, задачи и функции в современном мире // Вестник науки. – 2023. – №10. – С. 22-26.
47. Чебыкина М. В. Конкурентная стратегия: этапы разработки, принципы формирования // Инновационные и мультидисциплинарные проблемы науки и образования в современном мире: материалы международной научно-практической конференции. – М., 2013.
48. Шерешева М. Ю., Афанасьев Д. В., Косенкова Ю. Ю., Назипова А. А. Современные модели выбора вида деловой стратегии компании // Интернет-журнал «Науковедение». – 2015. – Т. 7, № 3 (28).
49. Шибанова Е. С., Ковалева Е. И. Факторы, влияющие на стратегии создания конкурентных преимуществ // Вестник науки. – 2023. – Т. 10, № 11 (78). – С. 75-78.
50. Якупов Р. А., Нугуманов А. Р. Конкурентная стратегия предприятия в условиях цифровой экономики: учебное пособие. – Алматы: Фараби университет, 2021. – 128 с.
51. Яшева Г. А. Теоретико-методологические основы конкурентных преимуществ. – Новополоцк: ПГУ, 2008. – 212 с.