Конкурентные стратегии международных авиаперевозчиков: теория, практика и современные вызовы

На мировом рынке авиаперевозок, где объемы пассажирского трафика в 2024 году превысили допандемийный уровень, достигнув 4,7 миллиарда человек, вопрос конкурентных стратегий приобретает особую актуальность. Этот показатель, на 2,3% выше, чем в 2019 году (4,6 миллиарда), ярко демонстрирует динамичность и восстановительный потенциал отрасли после беспрецедентных кризисов. В условиях такой интенсивности и постоянных изменений, способность организаций выстраивать эффективные конкурентные стратегии становится краеугольным камнем их успеха и долгосрочной устойчивости, что в конечном итоге определяет их выживание и процветание на глобальной арене.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему исследованию конкурентных стратегий, применяемых современными международными компаниями-авиаперевозчиками. Мы рассмотрим, как теоретические основы стратегического менеджмента преломляются в жестких реалиях авиационной индустрии, выявим специфические особенности этого рынка, проанализируем успешные практические кейсы и обозначим ключевые вызовы и перспективы. Цель работы — предоставить студентам экономических и управленческих факультетов глубокое, структурированное понимание динамики конкуренции в международной авиации, что будет способствовать формированию их аналитических компетенций и углублению знаний в области стратегического планирования и управления.

Теоретические основы конкурентных стратегий в стратегическом менеджменте

В непрерывно меняющемся мире бизнеса, где вчерашний успех не гарантирует завтрашней стабильности, способность компании формулировать и реализовывать эффективную конкурентную стратегию становится жизненно важной. Этот раздел углубляется в теоретические корни стратегического менеджмента, представляя основные концепции, которые легли в основу понимания конкурентного преимущества и его достижения. Понимание этих основ позволяет не только анализировать текущее положение, но и прогнозировать возможные пути развития компаний в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры.

Концепция конкурентных стратегий Майкла Портера

Понятие «конкурентная стратегия» вошло в широкий научный и деловой оборот благодаря работам Майкла Портера на рубеже 1970–1980-х годов. Его фундаментальный труд «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» заложил основу для структурированного подхода к пониманию того, как компании могут достигать превосходства над соперниками и обеспечивать свою долгосрочную устойчивость на рынке. Конкурентная стратегия, по Портеру, — это не просто набор тактических приемов, а целостная система действий и решений, направленных на создание уникальной и ценной позиции в отрасли.

Портер выделил три типовые, или базовые, конкурентные стратегии, которые, по его мнению, являются универсальными и применимы практически к любой отрасли:

• Стратегия лидерства по издержкам. Суть этой стратегии заключается в предложении товаров или услуг по самой низкой цене на рынке. Однако низкая цена не должна означать низкое качество. Успешный лидер по издержкам достигает этого за счет максимальной эффективности во всех звеньях своей цепочки создания ценности: от закупок сырья до производства, логистики и сбыта. Цель — минимизировать затраты на единицу продукции, сохраняя при этом приемлемый для потребителя уровень качества, что позволяет устанавливать цены ниже, чем у конкурентов, и получать прибыль за счет большого объема продаж. Примером может служить массовое производство стандартизированных товаров или услуг, где экономия на масштабе играет решающую роль.
• Стратегия дифференциации. В отличие от ценовой борьбы, дифференциация ориентирована на создание уникальных характеристик продукта или услуги, которые отличают их от предложений конкурентов и воспринимаются потребителями как более ценные. Эти уникальные качества могут быть связаны с инновационным дизайном, превосходным качеством, эксклюзивным обслуживанием клиентов, особыми технологиями или сильным брендом. Цель — убедить потребителей платить более высокую цену за уникальную ценность. Примеры включают высокотехнологичные продукты, люксовые бренды или компании, предоставляющие исключительный уровень сервиса.
• Стратегия фокусирования (нишевая стратегия). Эта стратегия подразумевает концентрацию усилий компании на определенном узком сегменте рынка или группе потребителей. Вместо того чтобы пытаться обслуживать весь рынок, компания выбирает специфическую нишу и стремится стать в ней лидером, либо за счет низких издержек (фокусирование на издержках), либо за счет высокой дифференциации (фокусирование на дифференциации). Фокусирование позволяет компании глубоко понимать потребности своего целевого сегмента и адаптировать под них свои продукты, услуги и бизнес-процессы, создавая тем самым сильное конкурентное преимущество внутри выбранной ниши. Примером может быть производитель специализированного оборудования для узкой отрасли или бутик-отель, ориентированный на специфическую группу путешественников.

Каждая из этих стратегий требует от компании определенной организационной структуры, систем управления и корпоративной культуры. Попытка реализовать все три стратегии одновременно без четкого понимания компромиссов (так называемое «застревание посередине») часто приводит к потере конкурентного преимущества.

Матрица «товар-рынок» Игоря Ансоффа

В дополнение к типовым конкурентным стратегиям Портера, стратегический менеджмент использует и другие мощные аналитические инструменты. Одним из таких является матрица «товар-рынок» Игоря Ансоффа, известная также как матрица Ансоффа. Этот инструмент стратегического планирования помогает компаниям систематизировать и определять потенциальные направления роста на основе двух ключевых параметров: продукты (существующие или новые) и рынки (существующие или новые). Матрица предлагает четыре основные стратегии роста:

• Проникновение на рынок (существующий продукт, существующий рынок). Эта стратегия направлена на увеличение доли рынка для существующих продуктов на уже освоенных рынках. Методы включают агрессивный маркетинг, снижение цен, повышение качества или увеличение частоты использования продукта потребителями.
• Развитие рынка (существующий продукт, новый рынок). Здесь компания стремится вывести свои существующие продукты на новые географические рынки или найти новые сегменты потребителей на уже освоенных рынках.
• Развитие продукта (новый продукт, существующий рынок). Эта стратегия предполагает создание новых продуктов или значительное улучшение существующих для предложения их на уже обслуживаемых рынках. Цель — удовлетворить меняющиеся потребности существующих клиентов или привлечь новых за счет инноваций.
• Диверсификация (новый продукт, новый рынок). Самая рискованная из четырех стратегий, диверсификация включает выход компании с новыми продуктами на совершенно новые для нее рынки. Это может быть связано как с родственными областями (связанная диверсификация), так и с абсолютно новыми для бизнеса направлениями (несвязанная диверсификация).

Матрица Ансоффа предоставляет компаниям четкую структуру для анализа своих текущих позиций и выбора наиболее подходящих векторов роста, учитывая риски и возможности.

Ресурсный подход (Resource-based view) как источник конкурентного преимущества

В то время как Портер фокусируется на внешнем позиционировании компании в отрасли, ресурсный подход (Resource-based view, RBV) смещает акцент внутрь организации. RBV утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество компании проистекает не столько из ее положения на рынке, сколько из обладания и эффективного использования уникальных, ценных, редких, трудноимитируемых и незаменимых ресурсов и компетенций. Эти внутренние активы и способности позволяют компании создавать ценность для клиентов, которую конкуренты не могут легко повторить, тем самым обеспечивая долгосрочное превосходство.

К ресурсам организации в рамках ресурсного подхода относятся:

• Материальные активы: Это осязаемые ресурсы, такие как современные технологии, патенты, уникальное оборудование, выгодное географическое положение, развитая инфраструктура.
• Человеческие ресурсы: Неосязаемые, но крайне ценные ресурсы, включающие опыт, знания, уникальные навыки, компетенции, корпоративную культуру, а также лояльность и мотивацию сотрудников. Например, команда высококвалифицированных инженеров или уникальный опыт в области инноваций.
• Организационные ресурсы: Включают эффективные системы планирования, контроля, управления знаниями, корпоративную структуру, неформальные связи, а также репутацию и бренд компании. Эти ресурсы обеспечивают синергию между материальными и человеческими активами.

Основная идея RBV заключается в том, что эти ресурсы и компетенции должны быть не просто уникальными, но и способными создавать устойчивую ценность. Если компания обладает такими ресурсами, она может построить на их основе конкурентные стратегии, которые будут значительно сложнее для копирования, чем простые ценовые войны или имитация продукта. Ресурсный подход помогает глубже понять истинные причины долгосрочного успеха и уникальности каждой компании.

Особенности рынка международных авиаперевозок как фактор формирования стратегий

Рынок международных авиаперевозок — это сложная, динамичная и высококонкурентная среда, где каждый стратегический шаг авиакомпании должен учитывать множество специфических факторов. От понимания этих особенностей напрямую зависит успех или провал выбранной конкурентной стратегии, а их игнорирование неизбежно ведет к потере рыночных позиций.

Интенсивность конкуренции и барьеры входа

Рынок международных авиаперевозок отличается исключительно высокой интенсивностью конкуренции, феномен которой особенно усилился с появлением и повсеместным распространением онлайн-сервисов по поиску дешевых авиабилетов и агрегаторов. Сегодня более 70% клиентов совершают покупки через эти платформы, что неизбежно ведет к усилению ценовой конкуренции и делает стоимость перелетов у разных операторов полностью прозрачной; пассажиры могут мгновенно сравнить предложения, что заставляет авиакомпании постоянно балансировать между привлекательностью цены и прибыльностью маршрутов.

Интересно отметить, что барьеры для входа новых участников на рынок для самих операторов (авиакомпаний) относительно низки, особенно для лоукостеров. Упрощенная бизнес-модель бюджетных перевозчиков включает ряд ключевых элементов, которые позволяют минимизировать издержки и привлекать клиентов ценовой политикой:

• Минимизация затрат на обслуживание: Отказ от бесплатных услуг на борту, использование электронных билетов, сокращение времени обслуживания самолетов в аэропортах.
• Использование второстепенных аэропортов: Лоукостеры часто выбирают небольшие, региональные аэропорты с более низкими сборами и менее загруженными слотами, что значительно сокращает операционные расходы.
• Эксплуатация однотипного парка воздушных судов: Использование самолетов одной модели (например, Boeing 737 или Airbus A320) упрощает обучение экипажей, унифицирует техническое обслуживание и снижает затраты на запчасти.
• Максимальная загрузка самолетов: Плотная компоновка салона и высокая оборачиваемость рейсов обеспечивают максимальную заполняемость и эффективность использования каждого воздушного судна.

Однако ситуация кардинально меняется, когда речь идет о производителях гражданских самолетов. Здесь входные барьеры являются крайне высокими. Это обусловлено необходимостью колоссальных инвестиций в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исключительной технической сложностью производства, а также длительной и строгой международной сертификацией, которая может занимать годы и требовать миллиардных вложений.

Власть потребителей и ценовая чувствительность

На рынке авиаперевозок потребители обладают высокой властью. Это связано с их исключительной чувствительностью к ценам и относительно низкой лояльностью к конкретным авиакомпаниям. Чувствительность к ценам является ключевым фактором: пассажиры активно используют онлайн-сервисы для сравнения предложений, и даже незначительное изменение стоимости билета может существенно повлиять на их выбор. В эпоху цифровизации, когда вся информация доступна в несколько кликов, потребители стали более информированными и требовательными, что требует от авиакомпаний постоянной адаптации ценовых стратегий.

Лояльность пассажиров к определенным брендам авиакомпаний снижается. Для большинства путешественников определяющими факторами при выборе рейса становятся цена, удобное расписание и оптимальный маршрут, а не приверженность конкретному бренду или программе лояльности, хотя последние и играют роль в удержании часто летающих пассажиров. Авиакомпаниям приходится постоянно искать баланс между формированием лояльности и конкурентоспособностью в ценовом предложении.

Регуляторная среда и международное право

Международные воздушные перевозки находятся под жестким регулированием национального и международного публичного права. Это одна из наиболее регулируемых отраслей в мире. Основными правовыми документами, определяющими правила игры, являются:

• Чикагская конвенция о международной гражданской авиации 1944 года: Устанавливает принципы суверенитета воздушного пространства государств, правила полетов над территориями других стран, стандарты безопасности и определяет основы деятельности Международной организации гражданской авиации (ИКАО).
• Варшавская конвенция для унификации некоторых правил, касающихся международных воздушных перевозок 1929 года: Регулирует ответственность авиаперевозчиков за ущерб, причиненный пассажирам, багажу и грузу в ходе международных перевозок.

Помимо этих ключевых конвенций, деятельность авиаперевозчиков регулируется множеством двусторонних соглашений между странами, национальным законодательством каждой страны, а также правилами международных организаций:

• Международная организация гражданской авиации (ИКАО): Специализированное учреждение ООН, устанавливающее международные стандарты и рекомендуемую практику в области безопасности полетов, аэронавигации, упрощения формальностей, охраны окружающей среды и других аспектов гражданской авиации.
• Международная ассоциация воздушного транспорта (ИАТА): Торговая ассоциация мировых авиакомпаний, которая разрабатывает правила для упрощения процессов авиаперевозок, стандартизации операций, безопасности и экономической эффективности.

Такое обилие регуляторных норм создает сложную правовую среду, требующую от авиакомпаний постоянного мониторинга и адаптации своих операций и стратегий к меняющимся требованиям.

Влияние внешних шоков и глобальные тенденции

Рынок авиаперевозок крайне чувствителен к внешним шокам. Ярким примером стало разрушительное влияние пандемии COVID-19. В 2020 году мировой пассажирооборот сократился на беспрецедентные 60% по сравнению с 2019 годом, а количество перевезенных пассажиров упало с 4,5 млрд до 1,8 млрд человек. Это привело к колоссальным убыткам, массовым увольнениям, закрытию маршрутов и значительному росту долговой нагрузки авиакомпаний.

Геополитическая напряженность также оказывает разрушительное влияние. Закрытие воздушного пространства, например, вынуждает авиакомпании изменять маршруты, что увеличивает время в пути, расход топлива и операционные издержки. Эти факторы требуют от перевозчиков не только адаптации, но и разработки гибких, стрессоустойчивых стратегий.

Несмотря на эти вызовы, рынок демонстрирует устойчивость и способность к восстановлению. После беспрецедентного падения в 2020 году пассажирские авиаперевозки постепенно восстанавливаются. В 2024 году число пассажиров достигло 4,7 миллиарда, что на 2,3% больше уровня 2019 года, составившего 4,6 миллиарда пассажиров. Это свидетельствует о фундаментальной потребности в авиасообщении и эффективности антикризисных мер, предпринятых отраслью.

Что касается грузовых авиаперевозок, их географическая структура показывает четкие региональные концентрации. В 2023 году доля грузовых авиаперевозок в Азиатско-Тихоокеанском регионе составила 34,2% от мирового объема, за ним следовали Северная Америка (22,5%) и Европа (22,0%). Эти данные подчеркивают важность понимания региональных особенностей и логистических потоков при формировании стратегий как для пассажирских, так и для грузовых подразделений авиакомпаний.

В целом, рынок международных авиаперевозок — это арена, где успех определяется не только эффективностью внутренних операций, но и глубоким пониманием макроэкономических, регуляторных и социальных факторов.

Применение конкурентных стратегий международными авиаперевозчиками: практические кейсы

Теоретические модели конкурентных стратегий обретают реальное воплощение в повседневной деятельности международных авиакомпаний. Анализ практических кейсов позволяет увидеть, как абстрактные концепции трансформируются в конкретные бизнес-модели, обеспечивающие успех или, наоборот, ведущие к проблемам, что подчеркивает необходимость гибкости и адаптации в каждом конкретном случае.

Стратегия лидерства по издержкам (лоукостеры)

Стратегия лидерства по издержкам стала определяющей для целого сегмента авиационной отрасли — бюджетных авиакомпаний, или лоукостеров. Эти перевозчики успешно реализуют модель, предлагая значительно более низкую плату за проезд в обмен на отказ от большинства традиционных пассажирских услуг. Пассажиры получают базовую услугу — перелет из пункта А в пункт Б — а за все дополнительные удобства (багаж, выбор места, питание, развлечения) приходится платить отдельно. Зачастую лоукостеры используют единый пассажирский класс, что упрощает операции и снижает издержки.

Примеры успешных лоукостеров многочисленны и демонстрируют глобальный охват этой модели:

• Southwest Airlines (США): Один из пионеров лоукост-модели, известный своей высокой эффективностью, использованием однотипного флота Boeing 737 и уникальной корпоративной культурой.
• Ryanair (Ирландия): Крупнейший европейский лоукостер, агрессивно оптимизирующий затраты и использующий второстепенные аэропорты.
• WizzAir (Венгрия): Еще один крупный европейский игрок, специализирующийся на Центральной и Восточной Европе.
• Vueling Airlines (Испания), Eurowings (Германия), SmartWings (Чехия), Pegasus Airlines (Турция), Air Arabia (ОАЭ) и Flydubai (ОАЭ): Все эти компании успешно конкурируют на своих региональных рынках за счет низких цен.

Интересен кейс российской авиакомпании Utair. В кризисное время (2015 год) Utair была вынуждена принять программу жесткого сокращения издержек. Эта программа включала оптимизацию маршрутной сети, снижение затрат на персонал и техническое обслуживание, а также переговоры с лизингодателями для реструктуризации долга. Несмотря на то что Utair не является чистым лоукостером в классическом понимании, этот шаг демонстрирует, как даже традиционные перевозчики могут использовать элементы стратегии лидерства по издержкам для выживания и повышения конкурентоспособности. Параллельно с сокращением издержек Utair сфокусировалась на повышении качества сервиса, что позволяет ей удерживать баланс между ценой и ценностью.

Стратегия дифференциации и создание уникальной ценности

Стратегия дифференциации позволяет авиакомпаниям выделиться на рынке не за счет цены, а за счет создания уникальной ценности, воспринимаемой потребителями. Способы дифференциации многообразны:

• Престиж дизайна или бренда: Создание имиджа эксклюзивности и высокого статуса.
• Особые технологии: Внедрение инновационных решений, повышающих комфорт или безопасность.
• Функциональные возможности: Уникальные услуги на борту или в аэропорту.
• Условия обслуживания потребителей: Персонализированный подход, высокий уровень клиентского сервиса.
• Дилерская сеть: Расширенная сеть продаж и партнерств.

Примеры дифференциации в авиации включают внедрение высокоскоростного Wi-Fi на борту, персонализированные развлекательные системы с широким выбором контента, улучшенное питание (например, меню от шеф-поваров), предоставление доступов в эксклюзивные бизнес-залы и индивидуальные кресла с повышенным комфортом (полностью раскладывающиеся кровати в бизнес-классе). Все это создает уникальный клиентский опыт, за который пассажиры готовы платить больше.

Singapore Airlines (SIA) является ярким примером успешной реализации так называемой «двойной стратегии», сочетающей безупречное обслуживание с минимальными издержками. SIA известна своим легендарным уровнем сервиса, но при этом она поддерживает высокую операционную эффективность. Это достигается благодаря:

• Управлению активами: В частности, поддержанию одного из самых молодых авиапарков в мире, что снижает затраты на техническое обслуживание и топливо.
• Корпоративной культуре: Ориентация на постоянное сокращение издержек и повышение производительности среди сотрудников.

SIA доказала, что можно быть лидером по качеству, не жертвуя при этом финансовой дисциплиной, демонстрируя пример того, как высокая ценность может быть достигнута при строгом контроле расходов.

American Airlines также активно работает над улучшением клиентского опыта, фокусируясь на премиальных предложениях и развитии программы лояльности AAdvantage. Компания предлагает роскошные услуги: полностью раскладывающиеся кресла в первом и бизнес-классе, высококлассное питание и напитки, эксклюзивный доступ в залы ожидания Admirals Club. Эти предложения привлекают высокодоходных клиентов. Программа AAdvantage позволяет участникам зарабатывать и обменивать мили на полеты, повышения класса обслуживания и другие услуги, эффективно стимулируя повторные покупки и формируя долгосрочную лояльность. В 3 квартале 2025 года American Airlines отчиталась о рекордной выручке, что подтверждает эффективность их стратегии.

Стратегия фокусирования на нишевых сегментах

Стратегия фокусирования, как правило, предполагает концентрацию усилий на узком рыночном сегменте. Производители самолетов, такие как Boeing, успешно адаптируют свой товарный ряд, создавая модификации самолетов с учетом особенностей определенных рыночных ниш и специфических нужд конкретных авиакомпаний. Например, Boeing разработал модификацию 737 MAX 200, предназначенную специально для лоукостеров, таких как Ryanair. Этот самолет имеет увеличенную пассажировместимость (до 200 мест) и улучшенную топливную эффективность, что позволяет снизить операционные расходы, идеально соответствуя бизнес-модели бюджетных перевозчиков.

В сегменте деловой авиации стратегия дифференциации может стать ключевым выходом из кризисных ситуаций. Компании, работающие в этой нише, фокусируются на уникальных качествах услуг и прогрессивных технологиях, предлагая:

• Услуги «от двери до двери», включая трансфер на автомобилях премиум-класса.
• Индивидуальное обслуживание на борту.
• Организацию частных терминалов.
• Использование современных технологий связи и развлечений.

Такой подход позволяет удовлетворять специфические потребности требовательных бизнес-путешественников, создавая высокую добавленную стоимость.

Гибридные стратегии и их эффективность

В современном мире чистые стратегии Портера часто дополняются и комбинируются, формируя так называемые гибридные стратегии. Эти подходы позволяют компаниям достигать конкурентного преимущества, сочетая элементы различных базовых стратегий.

Авиакомпания «Аэрофлот» является ярким примером гибридной стратегии. Она стремится к лучшему соотношению ценности и цены для выбранных сегментов потребителей, балансируя между отраслевым паритетом по издержкам и дифференциацией качества. «Аэрофлот» использует сетевую модель перевозок с формированием хабов (например, в московском Шереметьево), что позволяет оптимизировать маршрутную сеть, увеличить загрузку рейсов и предоставить пассажирам широкий выбор направлений. При этом компания инвестирует в сервис и комфорт, предлагая дифференцированные продукты для разных классов обслуживания.

AirBaltic также демонстрирует гибридный подход, сочетая низкую стоимость билетов в эконом-классе, характерную для лоукостеров, с высоким уровнем обслуживания для пассажиров бизнес-класса. Такая стратегия позволяет привлекать широкую аудиторию, чувствительную к ценам, и одновременно удерживать премиальных клиентов, предлагая им высокий уровень комфорта и дополнительные услуги.

Гибридные стратегии требуют тщательного управления и постоянного баланса, но при успешной реализации они могут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в условиях сложного и многогранного рынка международных авиаперевозок.

Факторы, влияющие на формирование конкурентных стратегий

Разработка и реализация эффективной конкурентной стратегии для международных авиаперевозчиков — это сложный процесс, который находится под постоянным влиянием множества факторов. Эти факторы можно условно разделить на две большие группы: внешняя среда, формирующая общие условия ведения бизнеса, и внутренняя среда, определяющая уникальные возможности и ресурсы компании.

Внешняя среда: PEST-анализ и «Пять сил Портера»

Внешняя среда оказывает колоссальное влияние на авиационную отрасль. Для ее анализа часто используются такие инструменты, как PEST-анализ (Политические, Экономические, Социальные, Технологические факторы) и модель «Пяти сил Портера».

1. PEST-анализ:
   • Политические факторы: Государственное регулирование играет ключевую роль в авиации. Это включает международные соглашения о воздушном сообщении, регулирование маршрутов, субсидии для национальных перевозчиков, визовые режимы и санкции. Например, закрытие воздушного пространства из-за геополитической напряженности (как в 2022 году) вынуждает авиакомпании перестраивать маршруты, что увеличивает время в пути и расходы на топливо.
   • Экономические условия: Ключевые экономические условия, влияющие на авиационную отрасль, включают колебания цен на авиатопливо (одну из самых значительных статей операционных расходов, составляющую 20–30% всех затрат), курсы валют (поскольку доходы часто поступают в одной валюте, а расходы — в другой), уровень доходов населения (прямо влияющий на спрос на авиаперевозки) и общемировые темпы экономического роста. Инфляция также может значительно увеличить операционные расходы.
   • Социальные факторы: Включают изменение потребительских предпочтений (например, рост интереса к экологически чистым перевозкам), демографические тенденции (старение населения, рост среднего класса в развивающихся странах), культурные особенности и отношение общества к авиаперелетам (например, после пандемии возросла чувствительность к гигиене и безопасности).
   • Технологические факторы: Влияние информационных технологий проявляется в развитии систем онлайн-бронирования (увеличивающих ценовую конкуренцию), мобильных приложений (улучшающих клиентский опыт), систем управления клиентскими отношениями (CRM) и платформ для аналитики больших данных. Эти технологии повышают эффективность операций, улучшают взаимодействие с клиентами и позволяют внедрять инновационные услуги. Разработка новых, более экономичных самолетов (например, с лучшей топливной эффективностью) также является критически важным технологическим фактором.
2. «Пять сил конкуренции Портера»: Эта модель помогает оценить интенсивность конкуренции в отрасли и ее потенциальную прибыльность. Для авиакомпаний это:
   • Угроза появления новых участников: Для лоукостеров барьеры входа относительно низки, что постоянно создает угрозу со стороны новых игроков. Для традиционных авиакомпаний и производителей самолетов эти барьеры выше, но не исключают появления новых нишевых игроков или прорывных технологий.
   • Сила клиентов (покупателей): Как отмечалось ранее, потребители обладают высокой властью из-за ценовой чувствительности и легкого доступа к информации через агрегаторы.
   • Угроза товаров-заменителей: Альтернативные виды транспорта (поезда, автобусы) на коротких и средних дистанциях, а также развитие видеоконференцсвязи для деловых встреч могут быть заменителями авиаперевозок, хотя для международных дальних маршрутов их влияние меньше.
   • Сила поставщиков: Поставщики топлива, производители самолетов (Boeing, Airbus), поставщики услуг наземного обслуживания, аэропорты — все они обладают значительной властью, которая может влиять на издержки авиакомпаний.
   • Соперничество среди существующих конкурентов: Крайне высокая интенсивность конкуренции между авиакомпаниями, особенно на популярных маршрутах, где множество перевозчиков борются за одну и ту же аудиторию.

Внутренняя среда: Ресурсы и ключевые компетенции

Внутренняя среда компании, ее уникальный багаж ресурсов и организационных способностей, а также ключевые компетенции являются основой для формирования и поддержания конкурентного преимущества. В рамках ресурсного подхода (RBV) эти элементы рассматриваются как критически важные.

К уникальным ресурсам и компетенциям авиакомпаний относятся:

• Современный и экономичный авиапарк: Новые самолеты обладают лучшей топливной эффективностью, снижают эксплуатационные расходы и повышают привлекательность для пассажиров.
• Развитая маршрутная сеть: Широкая сеть направлений, особенно с удобными стыковками через хабы, является мощным конкурентным преимуществом.
• Высококвалифицированный персонал: Опытные пилоты, профессиональные бортпроводники, квалифицированные инженеры и грамотный управленческий состав — это человеческий капитал, который напрямую влияет на безопасность, сервис и эффективность.
• Эффективные IT-системы: Современные системы для управления операциями, бронирования, регистрации, управления доходами (Revenue Management) и клиентским опытом являются неотъемлемой частью конкурентоспособности.
• Сильный бренд и репутация: Узнаваемый бренд, ассоциирующийся с безопасностью, качеством и надежностью, способен привлекать и удерживать клиентов даже в условиях жесткой ценовой конкуренции.

Эффективное управление доходами (Revenue Management) является одним из наиболее эффективных факторов повышения конкурентоспособности. Этот процесс включает:

• Динамическое ценообразование на билеты в зависимости от спроса, времени до вылета и загрузки рейса.
• Управление квотами мест по различным тарифным классам.
• Оптимизацию продаж дополнительных услуг (выбор места, багаж, питание) для максимизации прибыли с каждого рейса.

Revenue Management позволяет авиакомпаниям гибко реагировать на рыночные условия и извлекать максимум дохода из каждого доступного места.

Для поддержания конкурентоспособности авиакомпаниям необходимо постоянно обновлять:

• Маркетинговые стратегии: Включая персонализированные предложения на основе больших данных (Big Data), активное присутствие в цифровых каналах и партнерства для расширения охвата аудитории.
• Оборудование: Инвестиции в новые самолеты, модернизацию салонов и технологическое оснащение аэропортов.
• Персонал: Через программы обучения и повышения квалификации, направленные на освоение новых технологий и улучшение клиентского сервиса.
• Контроль издержек: Постоянная оптимизация топливной эффективности, сокращение расходов на техническое обслуживание самолетов, автоматизация процессов и эффективные переговорные позиции с поставщиками.

Комплексный учет всех этих внутренних и внешних факторов позволяет авиаперевозчикам формировать гибкие, адаптивные и устойчивые конкурентные стратегии, способные выдержать давление постоянно меняющегося глобального рынка.

Основные проблемы и вызовы для международных авиаперевозчиков

Современная отрасль международных авиаперевозок находится в состоянии постоянных турбулентностей, сталкиваясь с рядом серьезных проблем и вызовов. Эти факторы не только оказывают давление на прибыльность, но и требуют от компаний глубокой стратегической перестройки и адаптации.

Последствия пандемии и геополитическая нестабильность

Пандемия COVID-19 стала беспрецедентным шоком для всей мировой авиационной индустрии. Помимо катастрофического падения пассажирооборота (сокращение на 60% в 2020 году), долгосрочные последствия включают:

• Увеличение долговой нагрузки: Авиакомпании были вынуждены брать значительные кредиты и получать государственную поддержку для поддержания операционной деятельности, что привело к росту задолженности.
• Массовые увольнения персонала: Необходимость сокращения издержек привела к потере тысяч рабочих мест, а восстановление квалифицированного персонала требует времени и инвестиций.
• Закрытие многих маршрутов: Особенно на международных направлениях, что изменило географию полетов и структуру рынка.

Геополитическая напряженность, как еще один внешний шок, также оказывает разрушительное влияние. Закрытие воздушного пространства над целыми регионами (например, над Россией или Украиной) вынуждает авиакомпании изменять маршруты, что приводит к:

• Увеличению времени в пути: Длинные обходные пути увеличивают длительность полета.
• Росту расходов на топливо: Чем дольше полет, тем больше топлива расходуется, а его стоимость является одной из ключевых статей затрат.
• Снижению эффективности использования флота: Самолеты проводят больше времени в воздухе, что снижает их оборачиваемость.

Эти факторы приводят к риску ухудшения бизнес-моделей и требуют постоянного мониторинга и гибкой адаптации стратегий.

Усиление конкуренции и высокие эксплуатационные расходы

Конкуренция на рынке международных авиаперевозок постоянно усиливается. На многих региональных рынках, в том числе российском, иностранные авиакомпании активно увеличивают частоту полетов и предлагают более низкие тарифы на международные направления. Это ставит национальных перевозчиков перед необходимостью более агрессивных ценовых стратегий, что может привести к снижению маржинальности. Почему же авиакомпании готовы идти на эти риски, усиливая ценовую борьбу?

Одним из наиболее чувствительных факторов, оказывающих постоянное давление на тарифную политику и требующих строгого контроля издержек, являются высокие эксплуатационные расходы. Среди них:

• Стоимость авиатоплива: Это одна из самых значительных статей операционных расходов, составляющая в среднем от 20% до 30% всех затрат авиакомпаний. Колебания цен на нефть могут мгновенно сказаться на прибыльности.
• Расходы на техническое обслуживание и ремонт: Обслуживание современного флота требует значительных инвестиций.
• Аэропортовые сборы: Сборы за посадку, стоянку, обслуживание пассажиров и багажа могут быть весьма высокими, особенно в крупных узловых аэропортах.
• Заработная плата персонала: Квалифицированные пилоты, инженеры и бортпроводники получают высокую оплату труда.

Необходимость балансировать между конкурентными ценами и растущими издержками является постоянным вызовом для всех авиаперевозчиков.

Регуляторные барьеры и инфраструктурные ограничения

Сложная и фрагментированная регуляторная среда также создает значительные препятствия:

• Регуляторные различия между странами: Особенно в части конфиденциальности и безопасности данных, замедляют цифровую трансформацию отрасли. Каждая страна может иметь свои уникальные требования, что усложняет стандартизацию IT-систем и трансграничный обмен данными.
• Бюрократические процедуры: Получение разрешений на полеты, сложная система виз и таможенного контроля могут замедлять процессы и увеличивать операционные издержки.

Инфраструктурные проблемы также играют важную роль:

• Монополизация наземного обслуживания: В крупных аэропортах часто наблюдается монополизация или олигополия поставщиков наземного обслуживания. Это может приводить к высоким ценам на услуги, задержкам в обслуживании самолетов и, как следствие, к ухудшению операционной модели авиакомпаний.
• Ограниченная пропускная способность аэропортов: Некоторые крупные хабы работают на пределе своих возможностей, что ведет к задержкам, потере слотов и снижению пунктуальности.
• Устаревание инфраструктуры: В некоторых регионах инфраструктура аэропортов не поспевает за ростом пассажиропотока, что создает проблемы с безопасностью и эффективностью.

Наконец, необходимость снижения зависимости отрасли от государственной поддержки является одной из стратегических задач. Хотя государственная помощь часто спасает авиакомпании в кризисные периоды, долгосрочная устойчивость требует построения бизнес-моделей, способных функционировать на рыночных принципах и минимизировать риски, связанные с политическими решениями.

Все эти проблемы и вызовы требуют от международных авиаперевозчиков не только гибкости, но и проактивного подхода к разработке и корректировке своих конкурентных стратегий.

Тенденции и перспективы развития конкурентных стратегий

Рынок международных авиаперевозок находится в состоянии непрерывной трансформации, формируемой глобальными мегатрендами. Будущее конкурентных стратегий будет определяться способностью авиакомпаний адаптироваться к этим изменениям и проактивно внедрять инновации, обеспечивая себе долгосрочное преимущество.

Цифровая трансформация и технологические инновации

Цифровая трансформация становится не просто трендом, а ключевым фактором международной конкурентоспособности. Она охватывает все аспекты деятельности авиакомпаний, от операционной эффективности до взаимодействия с клиентами.

1. Внедрение передовых технологий:
   • Аналитика больших данных (Big Data): Авиакомпании активно используют Big Data для интеллектуальной сегментации пассажиров. Это позволяет создавать персонализированные предложения, оптимизировать ценообразование и улучшать маркетинговые кампании. Например, «Аэрофлот» активно внедряет подобные системы, а также использует российские планшеты для кабинных экипажей, повышая оперативность и эффективность работы.
   • Интернет вещей (IoT): Внедрение IoT в авиации позволяет отслеживать состояние багажа в реальном времени, контролировать техническое состояние самолетов и оборудования. Датчики на двигателях и других системах передают данные для предиктивного обслуживания, сокращая время простоев и повышая безопасность.
   • Биометрические системы: Используются для ускорения процедур регистрации, прохождения контроля безопасности и посадки. Распознавание лиц или отпечатков пальцев сокращает время ожидания в аэропортах, повышает комфорт пассажиров и эффективность работы персонала.
2. Роль AI и машинного обучения: Искусственный интеллект и машинное обучение становятся важным направлением для повышения эффективности и обслуживания клиентов.
   • Оптимизация расписаний полетов: AI может анализировать огромные массивы данных о погоде, загрузке аэропортов, доступности экипажей для создания оптимальных расписаний, минимизирующих задержки.
   • Прогнозирование технического обслуживания: Машинное обучение позволяет предсказывать возможные неисправности оборудования до их возникновения, что значительно снижает риски и стоимость ремонта.
   • Персонализация предложений: На основе анализа предыдущих предпочтений и поведения клиентов AI предлагает индивидуальные маршруты, дополнительные услуги и акции.
   • Автоматизация клиентской поддержки: Чат-боты и голосовые помощники с обработкой естественного языка обрабатывают запросы клиентов, снижая нагрузку на контакт-центры.
3. Новые бизнес-модели и инвестиции:
   • Авиапутешествия по подписке: Некоторые авиакомпании, например Alaska Airlines, тестируют модели, предлагая фиксированное количество перелетов по определенным маршрутам за ежемесячную плату. Это может стать новым способом привлечения и удержания клиентов.
   • Венчурные фонды: Авиакомпании инвестируют в венчурные фонды и поддерживают стартапы в области авиационных технологий (Travel Tech), чтобы получать доступ к передовым инновациям и формировать будущие рынки.
   • Переход к облачным технологиям: Цифровизация приводит к переходу к облачным технологиям для обслуживания пассажиров и экипажей, а также для хранения клиентских данных, что обеспечивает гибкость, масштабируемость и безопасность.

Устойчивое развитие и ESG-стратегии

Повестка устойчивого развития и ESG (Environmental, Social, Governance) становится неотъемлемой частью корпоративных стратегий. Авиационная отрасль, как крупный источник выбросов, сталкивается с необходимостью радикальных изменений.

1. Сокращение выбросов CO₂: Главный вызов — снижение углеродного следа. Это включает:
   • Поиск альтернативных видов топлива: Активное развитие биотоплива, синтетического топлива, водорода и электрических силовых установок для самолетов будущего.
   • Модернизация авиапарка: Замена старых, менее экономичных самолетов на новые, более эффективные модели.
   • Оптимизация маршрутной сети: Снижение бесполезных полетных километров и повышение эффективности использования воздушного пространства.
2. Примеры реализации: S7 Group опубликовала стратегию устойчивого развития, включающую обязательства по уменьшению выбросов парниковых газов, ответственное потребление ресурсов, модернизацию самолетов и оптимизацию маршрутной сети. В рамках этой стратегии S7 Group планирует снизить интенсивность выбросов парниковых газов на 10% к 2030 году относительно уровня 2019 года, демонстрируя конкретные цели.

ESG-стратегии становятся не просто вопросом репутации, но и фактором привлечения инвестиций, соответствия регуляторным требованиям и повышения лояльности социально ответственных потребителей.

Эволюция клиентоориентированности и программ лояльности

Императив клиентоориентированности требует от авиакомпаний не только реагировать на текущую среду, но и предвидеть изменения для создания устойчивого конкурентного преимущества.

• Предиктивная аналитика: Авиакомпании используют большие данные и предиктивную аналитику для прогнозирования потребностей клиентов и предлагают проактивные решения. Это может быть автоматическое перебронирование в случае задержек, персонализированные рекомендации по маршрутам и услугам, а также заблаговременное информирование о возможных проблемах.
• Фокус на пожизненной ценности (LTV): Развитие программ лояльности выходит за рамки типового цикла покупки, учитывая более широкий спектр взаимодействия клиента с брендом и ориентируясь на его пожизненную ценность. Современные программы включают не только мили за полеты, но и бонусы за покупки у партнеров (отели, аренда авто, магазины), персонализированные акции, эксклюзивный доступ к мероприятиям, а также возможность обмена баллов на широкий спектр услуг, что значительно повышает LTV клиента и стимулирует его оставаться с брендом на протяжении всей жизни.

Стратегические альянсы и партнерства

В условиях глобализации и возрастающей конкуренции растет количество стратегических альянсов и партнерств, которые становятся мощным инструментом создания конкурентного преимущества.

1. Крупнейшие альянсы:
   • Star Alliance: Объединяет 26 авиакомпаний (Lufthansa, United Airlines и др.).
   • SkyTeam: Включает 19 авиакомпаний (Air France, Delta Air Lines и др.).
   • Oneworld: Состоит из 13 авиакомпаний (British Airways, American Airlines и др.).

   Эти альянсы позволяют расширять маршрутные сети, предлагать единые программы лояльности, оптимизировать расходы за счет совместного использования инфраструктуры и ресурсов (например, общие залы ожидания, скоординированное расписание), а также предоставлять клиентам более широкий выбор направлений и удобство пересадок.

2. Развитие хабов и экосистем: Эффективное взаимодействие авиакомпаний и аэропортов как единых бизнес-систем способствует оптимизации мировых сетей и концентрации пассажиро- и грузопотоков. Создание мощных хабов позволяет централизовать операции, повысить эффективность пересадок и увеличить пропускную способность, что является ключевым элементом конкурентоспособности на глобальном рынке.

Все эти тенденции указывают на то, что будущие конкурентные стратегии международных авиаперевозчиков будут все более комплексными, технологичными, ориентированными на устойчивое развитие и глубокое понимание потребностей клиента, интегрируя внешние партнерства и внутренние инновации.

Заключение

Исследование конкурентных стратегий международных авиаперевозчиков ярко демонстрирует, что успех в этой динамичной и высококонкурентной отрасли неразрывно связан с глубоким пониманием как классических теоретических основ стратегического менеджмента, так и специфических особенностей рынка, продиктованных глобальными вызовами и технологическими прорывами.

Мы начали с погружения в теоретические основы, где концепции Майкла Портера о лидерстве по издержкам, дифференциации и фокусировании, а также матрица Игоря Ансоффа для стратегического планирования роста, заложили фундамент для понимания базовых векторов развития. Особое внимание было уделено ресурсному подходу (RBV), подчеркивающему значение уникальных внутренних ресурсов и компетенций как истинного источника устойчивого конкурентного преимущества, что позволяет компаниям выстраивать долгосрочную ценность, а не просто реагировать на конъюнктуру.

Анализ особенностей рынка международных авиаперевозок выявил его уникальную сложность: от высокой интенсивности конкуренции, усиленной агрегаторами, и парадоксальных барьеров входа (низких для лоукостеров, но экстремально высоких для производителей) до доминирующей власти потребителей с их чувствительностью к ценам и относительно низкой лояльностью. Жесткая регуляторная среда, определяемая Чикагской и Варшавской конвенциями, а также деятельность ИКАО и ИАТА, формирует строгие правила игры. Наконец, влияние внешних шоков, таких как пандемия COVID-19 (сокращение пассажирооборота на 60% в 2020 году) и геополитическая напряженность, продемонстрировало критическую необходимость адаптации, при этом рынок в 2024 году уже превысил допандемийный уровень пассажирооборота на 2,3%.

Практические кейсы показали, как эти теории реализуются в действительности. Мы увидели успешное лидерство по издержкам у лоукостеров (Ryanair, WizzAir), а также адаптацию Utair через сокращение расходов. Дифференциация нашла свое воплощение в «двойной стратегии» Singapore Airlines, сочетающей безупречный сервис с контролем издержек, и премиальных предложениях American Airlines. Фокусирование проявилось в разработке Boeing 737 MAX 200 для лоукостеров и уникальных услугах деловой авиации. Наконец, гибридные стратегии «Аэрофлота» и AirBaltic доказали свою эффективность в условиях многогранного рынка.

Мы детально рассмотрели факторы, влияющие на стратегии, разделив их на внешние (PEST-анализ, «Пять сил Портера») и внутренние (уникальные ресурсы, ключевые компетенции, эффективное Revenue Management), подчеркнув их взаимосвязь.

Идентифицированы ключевые проблемы и вызовы, среди которых долгосрочные последствия пандемии, усиление конкуренции, высокие эксплуатационные расходы (включая долю авиатоплива до 30% затрат), а также регуляторные барьеры и инфраструктурные ограничения.

Взгляд в будущее позволил выделить важнейшие тенденции и перспективы: цифровая трансформация (Big Data, IoT, AI, биометрия, новые модели подписки), устойчивое развитие и ESG-стратегии (цели S7 Group по снижению выбросов к 2030 году), эволюция клиентоориентированности с фокусом на пожизненную ценность (LTV) и стратегические альянсы, формирующие глобальные сети.

Таким образом, поставленные цели работы были полностью достигнуты. Исследование подтвердило, что международные авиаперевозчики функционируют в исключительно динамичной и сложной среде, требующей постоянной адаптации, инноваций и стратегической гибкости. Успех определяется не только масштабом деятельности, но и способностью компаний интегрировать внутренние компетенции с внешними возможностями, проактивно реагировать на изменения и формировать уникальное ценностное предложение для своих клиентов.

Перспективы дальнейших исследований в этой области могут быть связаны с более глубоким анализом влияния прорывных технологий (например, электрических и водородных самолетов) на конкурентные стратегии, изучением адаптации авиакомпаний к новым форматам удаленной работы и их влияния на деловые поездки, а также анализом роли государственного регулирования в формировании устойчивых конкурентных преимуществ в постпандемийном мире.

Список использованной литературы

1. Абрамишвили Г.Г. Операция маркетинг: стратегия и тактика конкурентной борьбы монополий. М.: Экономика, 2008. 516 с.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. 216 с.
3. Азоев Г.Л., Яхин В. Маркетинговые исследования для среднего бизнеса: состояние авиарынка и перспективы развития // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2012. №2. С. 18-34.
4. Андрианов В.Д. Россия: экономический и инвестиционный потенциал. М.: Экономика, 2009. 611 с.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 2009. 217 с.
6. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа. М.: Инфра-М, 2008. 221 с.
7. Багиев Г.Л., Красикова Н.И. Мотивация коммерческих коммуникаций в системе маркетинга. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008. 412 с.
8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 117 с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2009. 520 с.
10. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2010. 310 с.
11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М., 2009. 97 с.
12. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2010. 115 с.
13. Грачев Ю.Н. Внешнеэкономическая деятельность. Деятельность авиакомпаний. М.: Бизнес-школа. Интел-синтез, 2011. 218 с.
14. Диксон П.Р. Управление маркетингом. М.: Изд-во БИНОМ, 2009. 240 с.
15. Забелин П.В., Моисеева И.К. Основы стратегического управления. М.: ИЦ «Маркетинг», 2010. 118 с.
16. Инновационная и конкурентная стратегия корпораций: Научно-аналитический обзор. РАН ИНИОН. М., 2009. 128 с.
17. Киреев А.П. Международная экономика: В 2-х ч. М.: Международные отношения, 2010. 227 с.
18. Клейнер Г.Б., Качалов P.M., Тамбовцев В.Л. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2009. 614 с.
19. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. СПб., 2010. 218 с.
20. Коробов Ю.И. Теория и практика конкуренции. Саратов, 2006. 413 с.
21. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-strategicheskogo-upravleniya-genezis-osnovnyh-idey-i-ponyatiy (дата обращения: 24.10.2025).
22. Ресурсный подход в стратегическом планировании нефтесервисных компаний: основные принципы и методы. URL: https://novainfo.ru/article/18988 (дата обращения: 24.10.2025).
23. Основные факторы, влияющие на деятельность авиакомпании. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_48740523_36382029.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
24. Международные воздушные перевозки. URL: https://onlogsystem.ru/wiki/mezhdunarodnye-vozdushnye-perevozki/ (дата обращения: 24.10.2025).
25. Особенности рынка пассажирских и грузовых авиаперевозок в период пандемии. URL: https://aviastat.ru/press_center/articles/osobennosti-rynka-passazhirskih-i-gruzovyh-aviaperevozok-v-period-pandemii/ (дата обращения: 24.10.2025).
26. Правовые источники регулирования международной воздушной перевозки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovye-istochniki-regulirovaniya-mezhdunarodnoy-vozdushnoy-perevozki (дата обращения: 24.10.2025).
27. Международные воздушные перевозки: понятие, законы. URL: https://lawfirm.ru/publication/mezhdunarodnye-vozdushnye-perevozki.html (дата обращения: 24.10.2025).
28. Рынок авиационных пассажирских перевозок России: квазиконкуренция или…? URL: https://vopreco.ru/jour/article/view/1785 (дата обращения: 24.10.2025).
29. Какие международные организации регулируют воздушные перевозки. URL: https://www.quattro-logistics.ru/poleznye-stati/kakie-mezhdunarodnye-organizatsii-reguliruyut-vozdushnye-perevozki (дата обращения: 24.10.2025).
30. Модели стратегии, Модель М. Портера, Модель И. Ансоффа — Стратегический менеджмент. URL: https://studme.org/129808/menedzhment/modeli_strategii_portera_ansoffa (дата обращения: 24.10.2025).
31. Конкурентные стратегии.pdf — Электронная библиотека БГУ. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/22064/1/2006_%D0%B2%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BD%D0%B8%D0%BA_%D0%B1%D0%B3%D1%83_3-2_Semenko_p170-176.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
32. Правовое регулирование перевозок воздушным транспортом. URL: https://liberal-journal.ru/PDF/02UNLD423.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
33. О факторах, влияющих на конкурентоспособность авиационных компаний. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/o-faktorakh-vliyayuschih-na-konkurentosposobnost-aviatsionnyh-kompaniy (дата обращения: 24.10.2025).
34. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. URL: https://stud.ru/referat/finansy-i-kredit/strategicheskiy-menedzhment (дата обращения: 24.10.2025).
35. Конкурентные стратегии в менеджменте — Томский политехнический университет. URL: https://portal.tpu.ru/SHARED/g/GLADKIH/konkyrentnui_strategii/Tab1/LUKYANOVA_KA_TPU.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
36. Рынок авиаперевозок-Компании и анализ отрасли авиаперевозок — Mordor Intelligence. URL: https://www.mordorintelligence.com/ru/industry-reports/air-freight-market (дата обращения: 24.10.2025).
37. Аэрофлот опасается усиления конкуренции со стороны иностранных авиакомпаний. URL: https://finance.mail.ru/2025-10-21/aeroflot-opasaetsya-usileniya-konkurentsii-so-storony-inostrannyh-aviakompanii-53746210/ (дата обращения: 24.10.2025).
38. Матрица Ансоффа: элементы, стратегии с примерами бизнесов / Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/matritsa-ansoffa-elementy-strategii-s-primerami-biznesov/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ АВИАЦИОННОГО ТРАНСПОРТА. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_30538942_12530467.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
40. Инструменты конкурентноспособности авиастроительных компаний на глобальном рынке. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-konkurentnosposobnosti-aviastroitelnyh-kompaniy-na-globalnom-rynke (дата обращения: 24.10.2025).
41. Конкурентные стратегии европейских компаний на мировом рынке продукции гражданского авиастроения — disserCat. URL: https://www.dissercat.com/content/konkurentnye-strategii-evropeiskikh-kompanii-na-mirovom-rynke-produktsii-grazhdanskogo-avias (дата обращения: 24.10.2025).
42. Как цифровая трансформация в авиационной отрасли формирует ее будущее? URL: https://www.geekflare.com/ru/digital-transformation-in-aviation/ (дата обращения: 24.10.2025).
43. Лидерство по издержкам: высокие продажи за счёт низких цен — Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/liderstvo-po-izderzhkam (дата обращения: 24.10.2025).
44. Сингапурские авиалинии: баланс противоречий — Большие Идеи. URL: https://big-ideas.ru/articles/singapurskie-avialinii-balans-protivor (дата обращения: 24.10.2025).
45. Цифровая трансформация мирового рынка авиационных услуг — E-Management. URL: https://e-management.org/jour/article/view/171 (дата обращения: 24.10.2025).
46. Цифровизация авиационной отрасли: влияние информационных технологий на авиакомпании и аэро — Т-Банк. URL: https://www.tbank.ru/business/blog/articles/digitalization-of-the-aviation-industry/ (дата обращения: 24.10.2025).
47. Устойчивое развитие авиации и окружающая среда Впереди зеленое небо — FasterCapital. URL: https://fastercapital.com/ru/content/%D1%83%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%B9%D1%87%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D0%B5-%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%B5-%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D0%B8-%D0%BE%D0%BA%D1%80%D1%83%D0%B6%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B0%D1%8F-%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%B0-%D0%B2%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%B8-%D0%B7%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%BE%D0%B5-%D0%BD%D0%B5%D0%B1%D0%BE.html (дата обращения: 24.10.2025).
48. Информационные технологии в Аэрофлоте — TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%98%D0%BD%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D1%82%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D0%B8_%D0%B2_%D0%90%D1%8D%D1%80%D0%BE%D1%84%D0%BB%D0%BE%D1%82%D0%B5 (дата обращения: 24.10.2025).
49. Цифровая трансформация авиакомпании. — Lawfirm.ru. URL: https://lawfirm.ru/publication/tsifrovaya-transformatsiya-aviakompanii.html (дата обращения: 24.10.2025).
50. American Airlines в 3 квартале 2025: рекордная выручка и сокращение долга. URL: https://ru.investing.com/news/stock-market-news/american-airlines-v-3-kvartale-2025-rekordnaya-vyruchka-i-sokrashchenie-dolga-2268688 (дата обращения: 24.10.2025).
51. Стратегии развития рынка авиационных транспортных услуг. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-razvitiya-rynka-aviatsionnyh-transportnyh-uslug (дата обращения: 24.10.2025).
52. На правах рукописи — МГИМО. URL: https://mgimo.ru/upload/iblock/d2b/d2bd76f0d3b6f20b33c03554e7f3400a.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
53. А. С. Гончар ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ СТРАТЕГИЙ АВИАКОМПАНИЙ В ПЕРИОД СОВРЕМ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/a-s-gonchar-prichiny-izmeneniy-strategiy-aviakompaniy-v-period-sovrem (дата обращения: 24.10.2025).
54. Факторы, влияющие на конкурентные преимущества производителей гражданских самолетов экспортирующих на развивающиеся рынки: на примере самолета Сухой Суперджет 100 в Китае и Мексике — Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/465133649 (дата обращения: 24.10.2025).
55. ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В ГРАЖДАНСКОМ АВИАСТРОЕНИИ НА ПРИМЕРЕ СОПЕРНИЧЕСТВА BOEING С DOUGLAS AIRCRAFT И AIRBUS. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_48740523_36382029.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
56. S7 Group представил стратегию устойчивого развития — Журнал «Компания. URL: https://ko.ru/news/s7-group-predstavil-strategiyu-ustoychivogo-razvitiya/ (дата обращения: 24.10.2025).
57. Бизнес модель авиакомпании как инструмент реализации ее конкурентной стратегии в условиях современного авиатранспортного рынка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/biznes-model-aviakompanii-kak-instrument-realizatsii-ee-konkurentnoy-strategii-v-usloviyah-sovremennogo-aviatsionnogo-rynka (дата обращения: 24.10.2025).
58. Лидерство по издержкам: что это, методы, плюсы и минусы стратегии. URL: https://unisender.com/ru/blog/liderstvo-po-izderzhkam/ (дата обращения: 24.10.2025).
59. ВАРИАНТЫ КЕЙСОВ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЯ СИТУАЦИЙ (ДЕЛОВЫХ ИГР). URL: https://mir.ismart.org/documents/course/557/cases/ (дата обращения: 24.10.2025).
60. Стратегии дифференциации. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/23308-strategii-differentsiatsii (дата обращения: 24.10.2025).
61. Стратегия дифференциации – как победить конкурентов — агентство GUSAROV. URL: https://gusarov-group.ru/blog/strategiya-differenciaczii/ (дата обращения: 24.10.2025).
62. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ АВИАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ: МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ И РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-strategiy-razvitiya-aviatsionnyh-kompaniy-mezhdunarodnyy-opyt-i-rossiyskaya-praktika (дата обращения: 24.10.2025).
63. Работа выполнена на кафедре экономической теории и прикладной экономики. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_32876610_37762637.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
64. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ — МГИМО. URL: https://mgimo.ru/upload/diss/2021/afyan-ar-dis.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
65. Партнерское формирование конкурентных преимуществ в сфере авиаперевозок. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_25732296_63748239.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
66. Стратегия дифференциации комплекса услуг авиакомпании — New-Disser.ru. URL: https://new-disser.ru/_avtoreferats/01004128031.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
67. В Совете директоров — ir@aeroflot.ru. URL: https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user_upload/documents/board_of_directors_minutes/2008/SD_12.12.08.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
68. Оценка конкурентноустойчивости предприятия авиационной промышленности. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_43878168_31580136.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
69. Выбор стратегии развития авиационной компании — Электронная библиотека БГЭУ. URL: https://elib.bsuec.by/bitstream/resource/10899/1/%D0%A0%D0%B0%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F%20%D0%A1.%D0%95.,%20%D0%A4%D0%B8%D1%81%D1%83%D0%BD%20%D0%AE.%D0%92.%20%D0%92%D1%8B%D0%B1%D0%BE%D1%80%20%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%B8%20%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%8F%20%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
70. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ ПО ПРОДАЖЕ АВИАБИЛЕТОВ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovyh-tehnologiy-na-upravlenie-biznesom-po-prodazhe-aviabiletov (дата обращения: 24.10.2025).
71. Большое интервью с CEO Centrum Air — про монополию, задержки рейсов и новые маршруты в Европу — Spot.uz. URL: https://www.spot.uz/ru/2025/10/22/centrum-air-ceo/ (дата обращения: 24.10.2025).
72. Как крупнейший хаб страны превращается в монопольный узел — Наша версия. URL: https://versia.ru/kak-krupnejshij-xab-strany-prevrashhaetsya-v-monopolnyj-uzel (дата обращения: 24.10.2025).
73. Конкуренция на рынке авиаперевозок: позиции лоукостеров. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentsiya-na-rynke-aviaperevozok-pozitsii-loukosterov (дата обращения: 24.10.2025).
74. Бюджетная авиакомпания — Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D1%8E%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%82%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 24.10.2025).
75. Глобальный и российский рынок Travel Tech: ключевые векторы развития и инвестиционные приоритеты. URL: https://sk.ru/news/globalnyy-i-rossiyskiy-rynok-travel-tech-klyuchevye-vektory-razvitiya-i-investitsionnye-prioritety/ (дата обращения: 24.10.2025).
76. Лоукостеры: как на самом деле сэкономить, выбирая бюджетную авиакомпанию. URL: https://sportmaster.ru/media/article/loukostery-kak-na-samom-dele-sekonomit-vybiraya-byudzhetnuyu-aviakompaniyu/ (дата обращения: 24.10.2025).
77. Объемы пассажирских авиаперевозок превысили допандемийный уровень — ICAO. URL: https://www.icao.int/Newsroom/Pages/Passenger-air-travel-surpasses-pre-pandemic-levels.aspx (дата обращения: 24.10.2025).
78. ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ АВИАКОМПАНИЙ С УЧЕТОМ ТАРИФООБРАЗОВАНИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-konkurentnyh-strategiy-aviakompaniy-s-uchetom-tarifobrazovaniya (дата обращения: 24.10.2025).
79. Выпускная квалификационная работа. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_43997282_92067866.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
80. Как бюджетно путешествовать и летать лоукостерами в Европу, Азию и США. URL: https://weproject.media/articles/detail/kak-byudzhetno-puteshestvovat-i-letat-loukosterami-v-evropu-aziyu-i-ssha/ (дата обращения: 24.10.2025).
81. Научная статья: Обзор концепций, лежащих в основе конкурентных преимуществ современных коммерческих авиакомпаний (2025) (читать, скачать) — SciNetwork. URL: https://scinetwork.ru/stati/obzor-kontseptsiy-lezhashchih-v-osnove-konkurentnyh-preimushchestv-sovremennyh-kommercheskih-aviakompaniy-2025 (дата обращения: 24.10.2025).
82. Программы лояльности 2025–2026. Тренды. Кейсы. Подходы, которые вам стоит позаимствовать — Журнал ПЛАС. URL: https://plusworld.ru/journal/plus-retail-plus-premium/programmy-loyalnosti-2025-2026-trendy-keysy-podkhody-kotorye-vam-stoit-pozaimstvovat/ (дата обращения: 24.10.2025).
83. Выбор БКС — портфель акций фаворитов и аутсайдеров. 21 октября 2025. URL: https://bcs.ru/express/market/articles/vybor-bks-portfel-aktsiy-favoritov-i-autsayderov-21-oktyabrya-2025 (дата обращения: 24.10.2025).