Повышение конкурентоспособности фирмы в современных условиях: теоретические основы, методы оценки и стратегические пути развития (на примере МСП сферы услуг)

В 2023 году рынок онлайн-покупок в России составил впечатляющие 56% от общего количества продаж, а маркетплейсы взяли на себя более 80% этой доли, что является ярким свидетельством беспрецедентной трансформации потребительского поведения и цифровизации экономики. Эти данные не просто статистика; они – пульс нового времени, который диктует компаниям необходимость переосмысления своих стратегий конкурентоспособности.

Введение

В быстро меняющемся ландшафте современной экономики, где технологии развиваются со скоростью света, а потребительские предпочтения неустанно эволюционируют, вопрос конкурентоспособности становится краеугольным камнем выживания и процветания любого предприятия. Для сектора малого и среднего бизнеса (МСП), особенно в динамичной сфере услуг, понимание и эффективное управление конкурентоспособностью приобретает критическое значение; именно здесь, на пересечении инноваций, гибкости и глубокого понимания клиента, формируются новые лидеры рынка.

Целью настоящего исследования является комплексный анализ конкурентоспособности фирмы в современных экономических условиях и разработка эффективных путей её повышения, сфокусированных на специфике предприятий малого и среднего бизнеса в сфере услуг.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность понятия «конкурентоспособность предприятия» и систематизировать факторы, влияющие на неё в контексте актуальных экономических тенденций.
2. Изучить основные теоретические подходы и модели, используемые для комплексной оценки конкурентных позиций фирмы.
3. Представить и детализировать методы анализа и оценки конкурентоспособности, включая финансовый и маркетинговый аудит.
4. Разработать и обосновать актуальные стратегические и тактические пути повышения конкурентоспособности, ориентированные на МСП в сфере услуг.
5. Проанализировать влияние внешних факторов (макро- и микросреды) на конкурентоспособность и определить механизмы их учета в стратегическом планировании.
6. Предложить алгоритм разработки конкретных мероприятий по повышению конкурентоспособности, включая методики расчета их экономической эффективности и оценки рисков.

Объектом исследования выступает конкурентоспособность предприятий малого и среднего бизнеса в сфере услуг.
Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические аспекты формирования, оценки и повышения конкурентоспособности фирм в условиях современной экономики.

Методологическая база работы строится на системном подходе, позволяющем рассматривать конкурентоспособность как многогранное явление, обусловленное взаимодействием внутренних и внешних факторов. В работе применяются методы сравнительного, факторного и структурного анализа, а также синтеза и обобщения. Особое внимание уделяется практико-ориентированным методикам оценки и стратегического планирования, подтвержденным актуальными статистическими данными и успешными кейсами из российской и мировой практики.

Структура курсовой работы логически выстроена в соответствии с поставленными задачами. Введение обосновывает актуальность темы и формулирует основные параметры исследования. Далее следуют разделы, посвященные теоретическим основам конкурентоспособности, методологическим подходам к её оценке, стратегиям повышения конкурентоспособности для МСП, влиянию внешних факторов и, наконец, разработке конкретных мероприятий с расчетом их эффективности и оценкой рисков. Заключение подводит итоги исследования и формулирует ключевые выводы.

Теоретические основы конкурентоспособности фирмы и факторы ее формирования

Конкурентоспособность – это не просто модное слово в бизнес-лексиконе, а фундаментальное свойство, определяющее саму возможность существования и развития предприятия на рынке. В условиях, когда экономическая среда претерпевает кардинальные изменения, способность фирмы адаптироваться, предлагать востребованные продукты и эффективно использовать свои ресурсы становится залогом долгосрочного успеха, обеспечивая устойчивость в условиях перманентной турбулентности.

Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

В основе любого экономического анализа лежит четкое определение ключевых понятий. Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать как свойство, отражающее степень реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности потребителя в сравнении с аналогичными предложениями, представленными на данном рынке. Иными словами, это способность компании опережать своих соперников, привлекая и удерживая клиентов за счет превосходства по определенным параметрам. Почему это так важно? Потому что именно эта способность позволяет фирме не только выживать, но и процветать, формируя лояльную аудиторию и обеспечивая стабильный поток доходов.

Известный гуру маркетинга Филип Котлер подчеркивает, что конкурентоспособность предприятия определяется его способностью выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на рынке. Это не просто наличие уникального продукта, но и комплексная характеристика, включающая в себя эффективность всех бизнес-процессов, начиная от производства и заканчивая послепродажным обслуживанием. Конкурентоспособность является зеркалом, в котором отражается эффективность функционирования предприятия и продуктивность использования всех видов ресурсов – материальных, финансовых, человеческих и информационных. Она не имеет единого абсолютного измерителя, но может быть оценена по множеству параметров, что делает её анализ многомерным и сложным.

Внешние и внутренние факторы конкурентоспособности в современных экономических условиях

Конкурентоспособность фирмы подобна сложному пазлу, где каждый элемент – это фактор, влияющий на общую картину. Эти факторы традиционно делятся на две большие группы: внешние, которые компания не может напрямую контролировать, и внутренние, находящиеся под управлением руководства.

К внешним факторам относятся:

• Государственная политика: регулирование экспорта, импорта, таможенные пошлины, налогообложение – все это может существенно влиять на издержки и ценообразование.
• Экономический уровень развития страны: общая стабильность экономики, уровень инфляции, покупательная способность населения напрямую определяют рыночный спрос.
• Факторы спроса: динамика потребительских предпочтений, изменения в демографии и уровне доходов.
• Активность конкурентов: стратегии ценообразования, инновации, маркетинговые кампании других игроков рынка.

Особенно ярко влияние внешних факторов проявляется через современные тенденции потребительского поведения в России в 2024-2025 годах.
Например:

• Рост онлайн-покупок с доставкой: рынок онлайн-покупок составил 56% от общего количества продаж в 2023 году, при этом маркетплейсы доминируют, занимая более 80% онлайн-торговли. Это вынуждает компании развивать омниканальные стратегии и инвестировать в логистику последней мили.
• Осознанное потребление: потребители активно ищут выгодные предложения, сравнивают цены и качество, что усиливает ценовую конкуренцию и требует от компаний создания дополнительной ценности.
• Повышенное внимание к клиентскому сервису: скорость, персонализация и качество обслуживания становятся ключевыми дифференциаторами.
• Рост доверия к проверенным брендам: в условиях экономической неопределенности потребители предпочитают надежные и известные марки.
• Интерес к ESG-факторам и здоровому образу жизни: экологическая и социальная ответственность компании, а также польза продукта для здоровья, становятся важными критериями выбора.
• «Романтизация быта»: стремление к созданию индивидуального комфорта и наполнению повседневности приятными мелочами стимулирует спрос на товары и услуги, улучшающие качество жизни.
• Увеличение спроса на профилактические услуги: в медицине, страховании, финансовой грамотности — отражает общую тенденцию к заботе о себе и планированию будущего.
• Обеспокоенность ростом цен: 47% потребителей в 2025 году беспокоятся о росте цен, что делает предложения, сочетающие ценность и доступность, особенно востребованными.

К внутренним факторам, зависящим от руководства предприятия, относятся:

• Производственная и организационная структура: эффективность процессов, рациональное распределение функций.
• Местоположение: для многих видов бизнеса, особенно в сфере услуг, это критический фактор.
• Качество менеджмента: стратегическое планирование, оперативное управление, мотивация персонала.
• Оборудование и технологии: их современность, эффективность, степень автоматизации.
• Уровень квалификации кадров: знания, навыки, опыт сотрудников.
• Качество продукции/услуг, цена, реклама, исследования и развитие, обслуживание: непосредственные характеристики предложения компании.

Выдающийся экономист Майкл Портер предложил свою классификацию факторов конкурентоспособности, разделив их на:

• Основные (базисные) и развитые:
  • Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение, неквалифицированная рабочая сила, дебетовый капитал. Они существуют объективно или требуют незначительных инвестиций.
  • Развитые факторы – это современная цифровая инфраструктура, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, ИТ-специалисты), исследовательские отделы. Их создание требует значительных и продолжительных инвестиций, но они обеспечивают более устойчивое конкурентное преимущество.
• Общие и специализированные:
  • Общие факторы (например, дорожная сеть, доступ к капиталу, персонал с высшим образованием) применимы в широком спектре отраслей.
  • Специализированные факторы (узкоспециализированный персонал, уникальная инфраструктура, отраслевые базы данных) применимы в ограниченном числе отраслей, но создают более значительную и долговременную основу конкурентоспособности.
• Естественные и искусственно созданные.
• Внешние и внутренние.

Взаимодействие этих факторов очевидно. Например, развитие родственных отраслей, таких как машиностроительный комплекс России (занимающий порядка 30% в промышленности), напрямую влияет на остальные секторы экономики, предоставляя им доступ к новым технологиям и повышая их производственный потенциал, что, в свою очередь, усиливает конкурентоспособность конечных предприятий.

Роль инноваций и цифровизации в формировании конкурентоспособности

В XXI веке инновации и цифровизация стали не просто трендами, а экзистенциальными императивами для бизнеса. Ключевыми факторами конкурентоспособности в цифровой экономике являются:

• Инновации: постоянное совершенствование продуктов, процессов и бизнес-моделей.
• Гибкость: способность быстро адаптироваться к изменениям рынка и потребительских запросов.
• Клиентоориентированность: глубокое понимание потребностей клиента и построение всех процессов вокруг него.
• Кибербезопасность: защита данных и инфраструктуры как основа доверия и непрерывности бизнеса.

Хотя в секторе МСП наблюдается относительно низкая инновационная активность по сравнению с крупными компаниями, именно инновационность все больше определяет конкурентоспособность российского бизнеса. Цифровые инструменты становятся критически важными. Объем потребления облачных сервисов в России в 2024 году достиг впечатляющих 392 млрд рублей, демонстрируя ежегодный рост примерно на 26% с 2022 года. Этот массовый переход компаний на облачные решения свидетельствует о стремлении к повышению эффективности и гибкости.

Предприятия, которые эффективно интегрируют цифровые инструменты, имеют неоспоримые шансы на успех. Ярким примером служит рынок онлайн-торговли: по итогам 2023 года он составил 56% от общего количества продаж, и большинство ритейлеров фиксируют стабильный рост заказов через интернет. Это не только расширяет каналы сбыта, но и предоставляет ценные данные о поведении потребителей, позволяя персонализировать предложения и строить более эффективные маркетинговые стратегии. Таким образом, цифровизация — это не просто опция, а ключевой элемент стратегии выживания и роста в современной конкурентной среде, предоставляющий беспрецедентные возможности для масштабирования и оптимизации.

Методологические подходы и инструменты оценки конкурентоспособности предприятия

Прежде чем разрабатывать пути повышения конкурентоспособности, необходимо чётко понимать текущее положение фирмы. Это требует системного подхода к анализу, включающего как теоретические модели для осмысления конкурентной среды, так и практические инструменты для количественной и качественной оценки.

Теоретические модели анализа конкурентной среды

В мире стратегического менеджмента существует несколько фундаментальных моделей, позволяющих глубоко погрузиться в суть конкурентной борьбы.

Модель пяти сил Портера

Одной из наиболее известных и широко применяемых является модель пяти сил Майкла Портера. Она предлагает системный взгляд на структуру отрасли и помогает понять движущие силы конкуренции. Эта модель особенно полезна для малого бизнеса, поскольку крупные бренды зачастую обладают большей устойчивостью к внешним факторам, в то время как МСП должны быть более проницательными в оценке угроз.

Компоненты модели:

1. Угроза появления продуктов-заменителей: Насколько легко потребители могут перейти на альтернативные товары или услуги, которые удовлетворяют ту же потребность? Например, для кафе угрозой могут стать домашняя еда, фастфуд или доставка готовых блюд.
2. Угроза появления новых игроков: Насколько высоки барьеры входа в отрасль (капитал, технологии, лицензии, лояльность клиентов)? Чем ниже барьеры, тем выше угроза.
3. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут диктовать свои условия (цены, качество, сроки поставок)? Это зависит от их количества, уникальности продукта и затрат на переключение.
4. Рыночная власть потребителей: Насколько сильно потребители могут влиять на цены и условия? Это определяется их количеством, объемом покупок, доступностью информации и затратами на переключение.
5. Уровень конкурентной борьбы: Интенсивность соперничества между существующими игроками. Она зависит от количества конкурентов, темпов роста рынка, дифференциации продуктов и барьеров выхода.

Применение данной модели позволяет изучить рыночную ситуацию, выявить потенциальные угрозы и возможности, а также принять ключевые решения относительно дальнейших шагов бизнеса, таких как расширение ассортимента, выход на новые рынки или, наоборот, уход с определённых сегментов. Однако важно помнить, что модель Портера упрощает реальность, ориентирована на долгосрочную перспективу и не всегда учитывает уникальные стратегии компаний, а также прямо не включает государственное регулирование.

Ресурсный подход (Resource-based view, RBV)

В противовес внешнеориентированному подходу Портера, ресурсный подход (RBV) в стратегическом менеджменте акцентирует внимание на внутренних ресурсах фирмы как источнике устойчивого конкурентного преимущества. Компания рассматривается как уникальный набор:

• Материальных ресурсов: технологии, помещения, оборудование, доступ к сырью.
• Нематериальных ресурсов: обучение сотрудников, их опыт, знания, организационные системы, бренд, репутация, патенты.

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания успешно реализует стратегию, которая создает ценность для покупателей, и при этом эта стратегия не используется или не может быть легко скопирована конкурентами. В чем же заключается истинная ценность такого подхода? Он подталкивает фирмы к глубокому самоанализу, заставляя выявлять и развивать свои уникальные внутренние активы, а не просто копировать внешние успехи конкурентов.

Для оценки стратегически важных ресурсов и их вклада в устойчивое конкурентное преимущество используется VRIO-анализ, базирующийся на четырех критериях:

• Ценность (Value): Ресурс должен способствовать повышению эффективности или результативности, позволяя фирме использовать возможности и нейтрализовать угрозы.
• Редкость (Rarity): Ресурс не должен быть широко доступен или использоваться большим числом конкурентов.
• Имитируемость (Imitability): Ресурс должен быть трудно копируемым конкурентами. Это может быть связано с патентами, сложностью технологий, уникальностью корпоративной культуры или неявными знаниями.
• Организация (Organization): Фирма должна обладать необходимыми организационными системами, процессами и культурой для эффективного использования этого ресурса.

Теория динамических способностей

В условиях постоянно меняющейся рыночной среды статические ресурсы, даже уникальные, могут потерять свою актуальность. Здесь на первый план выходит теория динамических способностей. Она предполагает, что для получения устойчивого конкурентного преимущества фирмам необходимо развивать способности к интеграции, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций. Это способность компании к непрерывному обучению, адаптации и инновациям.

Ключевые динамические способности включают:

• Sensing (осмысливание): Способность выявлять, интерпретировать и оценивать новые возможности и угрозы на рынке. Это включает анализ трендов, мониторинг конкурентов и исследование потребностей клиентов.
• Seizing (использование): Способность захватывать и эксплуатировать выявленные возможности, разрабатывая и внедряя новые продукты, процессы или бизнес-модели.
• Transforming (трансформация): Способность развивать, защищать и рекомбинировать активы фирмы, а также адаптировать свою бизнес-модель в ответ на изменения среды. Это включает организационные изменения, перестройку процессов и инвестиции в новые компетенции.

Матричные модели

Для оценки стратегических позиций продуктов или бизнес-единиц часто используются матричные модели:

• Модель «роста — доли» (матрица BCG): Разработанная Boston Consulting Group, она классифицирует продукты по темпу роста рынка и относительной доле рынка на «Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети» и «Собаки». Это помогает определить инвестиционные приоритеты.
• Модель рыночной привлекательности и конкурентных позиций (матрица GE/McKinsey): Девятисекторная матрица, оценивающая стратегические бизнес-единицы на основе привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании. Каждый критерий формируется из множества факторов, обеспечивая более детальный анализ для распределения ресурсов и стратегического управления портфелем.
• Также существуют модель «рыночная привлекательность — конкурентная позиция» (модель Shell DPM) и модель Хофера-Шендела, предлагающие свои подходы к визуализации и анализу стратегических позиций.

Методы комплексной оценки конкурентоспособности предприятия

Помимо теоретических моделей, существует целый арсенал практических методов, позволяющих оценить конкурентоспособность.

SWOT-анализ

Одним из самых простых, но эффективных инструментов является SWOT-анализ. Его основная цель – повысить осведомленность о факторах, влияющих на принятие бизнес-решения или разработку стратегии, путем анализа внутренней и внешней среды. Он помогает определить рыночную нишу, в которой бизнес обладает конкурентным преимуществом.

• S (Strengths – Сильные стороны): Внутренние характеристики, дающие компании преимущество.
• W (Weaknesses – Слабые стороны): Внутренние характеристики, ограничивающие возможности компании.
• O (Opportunities – Возможности): Внешние факторы, которые компания может использовать для роста.
• T (Threats – Угрозы): Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на компанию.

Обзор различных групп методов

Методы оценки конкурентоспособности предприятия можно классифицировать по фокусу анализа:

• Матричные методы: упомянутые ранее BCG, GE/McKinsey, Shell DPM, а также построение карт стратегических групп.
• Продуктовые методы: оценка конкурентоспособности продукции, основанная на её востребованности и оптимальном соотношении цены и качества (дифференциальный и комплексный методы).
• Операционные методы: фокусировка на эффективности организации работы всех подразделений, методы, основанные на теории эффективной конкуренции.
• Методы оценки стоимости бизнеса: анализ финансовых показателей (объем продаж, прибыль) для определения рыночной стоимости.
• Динамические методы: оценка ключевых экономических показателей компании в динамике, учитывая её текущую и потенциальную конкурентоспособность.

Специфические и комплексные расчетные методы

Расчетные методы оценки детализируют конкурентоспособность через количественные показатели:

• Специфические расчетные методы:
  • Параметрические методы: балльная оценка отдельных параметров (цена, качество, затраты, реклама, репутация) по шкале (например, 5-балльной).
  • Метод оценки конкурентной силы организации: составление списка ключевых факторов успеха отрасли и их оценка по 10-балльной шкале.
• Комплексные расчетные методы:
  • Комплексная рейтинговая оценка: основана на структуризации факторов конкурентоспособности, с применением экспертных оценок и доступной информации.
  • Расчет интегрального показателя конкурентоспособности: например, методом теории желательности, агрегирующий множество частных показателей.
  • Построение многоугольников конкурентоспособности: графическое сравнение позиций компании и конкурентов по ключевым параметрам.

Бенчмаркинг

Метод бенчмаркинга – это не просто сравнение, а систематический процесс выявления, анализа и адаптации лучших практик у наиболее успешных конкурентов или лидеров отрасли для совершенствования собственного производства и бизнес-процессов.

Виды бенчмаркинга:

• Внутренний: сравнение процессов и показателей внутри одной компании (между отделами, филиалами).
• Конкурентный: анализ прямых конкурентов для выявления причин их успеха.
• Функциональный: сравнение аналогичных функций или процессов с лидерами из других отраслей (например, логистика у ритейлера и у транспортной компании).
• Общий (внеотраслевой): изучение несвязанных бизнес-процессов у предприятий разных отраслей (например, клиентский сервис у банка и у отеля).
• Стратегический: сравнение бизнес-стратегий и моделей для определения долгосрочных направлений развития.

Финансовый и маркетинговый аудит как инструменты оценки

Помимо общих методов, глубокий анализ конкурентоспособности невозможен без специализированных аудитов.

Финансовый анализ

Финансовый анализ конкурентоспособности предприятия – это оценка финансового состояния компании с целью выявления её сильных и слабых сторон относительно конкурентов. Он включает в себя анализ:

• Чистой прибыли: основной показатель эффективности работы предприятия.
• Рентабельность продаж (ROS): отношение прибыли к выручке, показывающее, сколько прибыли приносит каждый рубль продаж.
  • ROS = (Прибыль / Выручка) × 100%
• Рентабельность собственного капитала (ROE): отношение чистой прибыли к собственному капиталу, отражает эффективность использования средств, вложенных собственниками.
  • ROE = (Чистая прибыль / Собственный капитал) × 100%
  • Нормативные значения: до 10% – низкая, 10-20% – средняя, свыше 20% – высокая.
• Рентабельность активов (ROA): отношение чистой прибыли к активам, показывает эффективность использования всех активов компании.
  • ROA = (Чистая прибыль / Активы) × 100%
  • Нормативные значения: до 6% – низкая, 6-12% – средняя, свыше 12% – высокая.
• Доля управленческих затрат: показатель эффективности управления и оптимизации накладных расходов.

Дополнительно анализируются показатели ликвидности, деловой активности и финансовой устойчивости.

Маркетинговый аудит

Маркетинговый аудит – это систематическая, независимая и всесторонняя оценка маркетинговой деятельности бизнеса. Его цель – выявить упущенные возможности, «тонкие места» и разработать план улучшений для повышения конкурентоспособности.

Ключевые этапы и компоненты маркетингового аудита:

1. Аудит маркетинговой среды:
   • Макросреда: анализ социально-культурных, экономических, технологических, политико-правовых и экологических факторов (используется PESTEL-анализ).
   • Микросреда: исследование потребителей (их потребностей, поведения, сегментации), конкурентов (их стратегий, продуктов, позиционирования), каналов распределения (эффективность, охват).
2. Аудит внутренней среды и стратегии:
   • Оценка маркетинговых целей и стратегий компании.
   • Анализ позиционирования бренда и продуктового портфеля.
   • Оценка ценовой политики, дистрибуции и эффективности продвижения (маркетинговых коммуникаций).
   • Анализ управленческих процессов в маркетинге.
3. Анализ результатов маркетинговой деятельности:
   • Оценка соответствия достигнутых результатов бизнес-целям.
   • Расчет рентабельности инвестиций в маркетинг (ROI маркетинга).

Инструменты, такие как SWOT-анализ и PESTEL-анализ, часто используются на этапе аудита маркетинговой среды.

Таким образом, комплексное применение этих методологических подходов и инструментов позволяет получить объективную и многогранную картину конкурентоспособности фирмы, выявить её потенциал и наметить стратегические ориентиры для дальнейшего развития.

Стратегические пути повышения конкурентоспособности для малого и среднего бизнеса в сфере услуг

Повышение конкурентоспособности – это не однократное действие, а непрерывный процесс, жизненно важный для предприятий всех отраслей. Особенно это актуально для малого и среднего бизнеса (МСП) в сфере услуг, где динамика рынка, изменчивость потребительских предпочтений и необходимость быстрой адаптации диктуют особые требования к стратегиям развития. Инновации и цифровизация становятся не просто возможностями, а ключевыми драйверами роста.

Роль инноваций в повышении конкурентоспособности МСП

В условиях жесткой конкуренции инновации играют ключевую роль в развитии малого бизнеса. Именно они предоставляют МСП возможности эффективно конкурировать с крупными корпорациями, которые часто менее гибки и медленнее реагируют на изменения. Способность малых предприятий оперативно внедрять новые идеи и технологии благодаря их гибкости является значительным конкурентным преимуществом. Что же это означает для малого бизнеса? Это означает, что даже небольшие, точечные инновации могут дать непропорционально большой эффект, позволяя быстрее адаптироваться к меняющимся рыночным условиям и запросам клиентов.

Рассмотрим, как различные виды инноваций влияют на конкурентоспособность:

• Технологические инновации: Это внедрение новых или значительно улучшенных методов производства, оборудования или программного обеспечения.
  • Эффекты: оптимизация производственных процессов, снижение затрат, повышение качества продукции/услуг.
  • Примеры для МСП:
    • Автоматизация рутинных задач (например, финансовый учет с помощью 1С) сокращает время и снижает риск ошибок.
    • Внедрение систем автоматического контроля качества в производстве (например, для электроники) может сократить брак на 30%.
    • Использование систем интернета вещей (IoT) в сфере услуг для мониторинга оборудования (например, кофейных аппаратов в кафе) может снизить простои на 15% и увеличить производительность на 10%.
  • Внедрение Интернета вещей (IoT), искусственного интеллекта (ИИ) и блокчейн-технологий предоставляет МСП мощные инструменты для повышения эффективности. Например, алгоритмы ИИ могут оптимизировать управление запасами в кафе, предсказывая спрос, а облачные решения позволяют сократить ИТ-инфраструктурные затраты и улучшить операционную эффективность.
• Производственные инновации: Касаются совершенствования организации производства и процессов оказания услуг.
  • Эффекты: влияют на все элементы конкурентоспособности через экономические и внутренние факторы, повышая её через ресурсную и кадровую обеспеченность, уровень менеджмента и сервис.
  • Примеры: внедрение роботизированных линий упаковки в пищевой промышленности увеличивает скорость работы на 25% и сокращает затраты на персонал. Для кафе это может быть оптимизация процессов приготовления, стандартизация рецептур и улучшение логистики поставок ингредиентов. Комплексная модернизация производства ведет к снижению издержек за счет экономии сырья, энергии и времени, повышению рентабельности и улучшению качества продукции путем минимизации человеческого фактора.
• Управленческие инновации: Изменения в принципах, процессах и структуре менеджмента.
  • Эффекты: воздействуют на затраты, качество и цену, создавая конкурентные преимущества.
  • Примеры: в рамках цифровой трансформации это реинжиниринг и оптимизация внутренних процессов, повышение продуктивности, снижение доли брака и обеспечение кибербезопасности. Автоматизация систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и планирования ресурсов предприятия (ERP) позволяет повысить прозрачность и адаптивность бизнеса.
• Маркетинговые инновации: Новые или значительно улучшенные методы маркетинга, направленные на удовлетворение потребностей потребителей и открытие новых рынков сбыта.
  • Эффекты: расширение охвата аудитории, повышение лояльности клиентов, увеличение продаж.
  • Примеры: среди российских МСП маркетинговые инновации наиболее популярны. 74% используют интернет-рекламу, отдавая предпочтение SMM, рекламе на маркетплейсах и SEO. Московские МСП активно ведут страницы в социальных сетях (36%) и занимаются продвижением сайтов в поисковых системах (41%).

Инновационная активность российских МСП в сфере услуг уже демонстрирует положительную динамику: в 2024 году 10,1% малых предприятий в этом секторе внедрили инновационные технологии, что почти соответствует показателям крупных компаний. Наиболее высокая активность отмечается в научных исследованиях (46,3%), разработке ПО (34,1%) и ИТ (14,8%).

Цифровизация как ключевой драйвер роста конкурентоспособности

Цифровизация экономики напрямую связывает конкурентоспособность предприятия с уровнем внедрения цифровых технологий в производственные и управленческие процессы. Исследования показывают четкую положительную корреляцию между индексом цифровизации и операционной эффективностью российских компаний, особенно в отраслях с традиционно высокой цифровой зрелостью (финансы, телекоммуникации). Компании в более цифровизированных секторах демонстрируют значительно более высокую прибыль за счет повышенной производительности.

Внедрение цифровых технологий позволяет трансформировать бизнес-процессы с минимизацией затрат и максимизацией эффекта. Примеры успешной цифровой трансформации:

• ГК «Самолет»: сократила время обработки заказов на стройматериалы в 2 раза и решила проблему коррупции благодаря инновационному модулю снабжения и платформе электронного документооборота.
• Сбербанк и Тинькофф: активно используют ИИ, аналитику данных и мобильные приложения для оптимизации услуг, персонализации предложений и снижения операционных затрат.

В целом, цифровая трансформация повышает общую производительность, продуктивность сотрудников, снижает количество дорогостоящих ошибок, улучшает удовлетворенность клиентов и персонала, а также упрощает доступ к корпоративным данным, тем самым укрепляя конкурентные позиции компании.
Модернизированное производство, зачастую тесно связанное с цифровизацией, также играет важную роль: оно снижает издержки за счет экономии сырья, энергии и времени, повышает рентабельность, улучшает качество продукции путем минимизации человеческого фактора, а также способствует соответствию современным стандартам экологической безопасности и качества. Все это повышает престиж предприятия и его устойчивость к внешним изменениям.

Адаптация стратегий повышения конкурентоспособности для предприятий сферы услуг (на примере кафе)

Для предприятий малого и среднего бизнеса в сфере услуг, таких как кафе, необходимо разрабатывать специфические стратегии, учитывающие их особенности.

Актуальные стратегии:

• Улучшение качества продукции/услуг: В случае кафе это означает использование свежих, высококачественных ингредиентов, разработку уникальных рецептур, поддержание чистоты и атмосферы, а также высокий уровень обслуживания. Внутреннее обучение сотрудников, направленное на повышение стандартов сервиса и продуктовых знаний, является здесь ключевым.
• Оптимизация издержек: Достигается за счет улучшения организации производства и труда (например, эффективное планирование смен, минимизация отходов), а также изменения объема и структуры продукции (например, переход на более экономичные, но качественные ингредиенты).
• Внедрение инноваций: От онлайн-заказов и доставки до использования CRM-систем для персонализации предложений и программ лояльности. Это также включает в себя постоянный поиск новых форматов и услуг (например, тематические вечера, мастер-классы).
• Усиление маркетинговой активности:
  • Активное использование SMM (социальных сетей) для продвижения, взаимодействия с аудиторией и сбора обратной связи.
  • Реклама на маркетплейса�� и агрегаторах доставки еды.
  • Создание интернет-магазинов или онлайн-страниц для заказа с расширением аудитории за пределы физического расположения.
  • Регулярная оценка результативности маркетинговых кампаний для оптимизации бюджета.
• Опора на локальные преимущества: Сотрудничество с местными поставщиками, создание уникальной атмосферы, ориентированной на местное сообщество, проведение мероприятий, привлекающих жителей района.

Таким образом, для МСП в сфере услуг, таких как кафе, успех кроется в комбинации высокого качества, продуманной оптимизации, постоянных, но адаптированных к масштабу инноваций и активного, целевого маркетинга, что позволяет создать уникальное предложение и укрепить свои позиции на рынке.

Влияние внешних факторов на конкурентоспособность и их учет в стратегическом планировании

Конкурентоспособность предприятия не существует в вакууме. Она постоянно находится под давлением или, наоборот, получает импульс от внешней среды, которая делится на макро- и микросреду. Глубокий анализ этих факторов позволяет не только адекватно оценить текущее положение, но и разработать гибкие, дальновидные стратегии.

Анализ макро- и микросреды

Внешняя среда оказывает существенное влияние на конкурентоспособность организации. Без понимания её динамики любое стратегическое планирование будет неполным.

Макросреда

Макросреда состоит из крупных внешних сил, которые влияют на способность компании обслуживать клиентов и получать прибыль. Это глобальные тренды, не зависящие от действий отдельной фирмы, но способные кардинально изменить правила игры на рынке.

• Государственная политика: это не только экспортно-импортные регулирования и таможенные пошлины, но и налоговые льготы, субсидии, регуляторные нормы, лицензирование. Например, изменения в законодательстве о малом бизнесе или санитарных нормах для общепита напрямую влияют на издержки и операционную деятельность кафе. Экономический уровень развития страны определяет общую покупательную способность населения, доступность инвестиций и уровень деловой активности.
• Научно-технические факторы: являются основным двигателем производственного и социального прогресса. Их влияние на организации очевидно. В России, например, наблюдается десятикратный рост производства серверов за последние три года, что свидетельствует о развитии технологической базы. Ритейлеры активно инвестируют в кибербезопасность и разработку собственных ИТ-решений, чтобы обеспечить технологическое лидерство.
  • Инновационные технологии могут создавать высокие барьеры для входа новых предприятий на рынок. Эффект экономии от масштаба, достигаемый крупными игроками за счет специализации ресурсов и массового производства, требует значительных первоначальных капиталовложений, недоступных для большинства новых участников.
  • Технологическое замещение может привести к устареванию традиционных методов производства, если конкуренты используют новые, более эффективные технологии. Примером в России является политика импортозамещения, когда в нефтяной промышленности прогнозируется почти полное замещение иностранных технологий к 2027 году. Также, переход крупных компаний, таких как «Татнефть», с зарубежного ПО на отечественные аналоги демонстрирует стратегический отказ от устаревших или рискованных решений.

Микросреда

Изменение в любой из сил «микросреды» (по Портеру: клиенты, поставщики, конкуренты, новые игроки, заменители) обычно требует от компании пересмотра своего места в отрасли и на рынке. Эти силы напрямую взаимодействуют с компанией и влияют на её операционную деятельность. Например, появление нового крупного конкурента, изменение ценовой политики поставщиков или смена предпочтений ключевых потребительских сегментов заставляют фирму корректировать свою стратегию. Неужели в нынешних условиях можно игнорировать этот комплексный набор динамично меняющихся факторов, если компания стремится к долгосрочному успеху?

Влияние дефицита человеческого капитала и ESG-факторов

Два мощных тренда – дефицит квалифицированных кадров и усиление роли ESG-факторов – оказывают глубокое воздействие на конкурентоспособность компаний.

Дефицит человеческого капитала

В условиях стремительной цифровизации экономики недостаток профессионально подготовленных кадров в сфере цифровых технологий существенно замедляет процессы внедрения инноваций и, как следствие, снижает уровень конкурентоспособности.

• Масштаб проблемы: Дефицит ИТ-специалистов в России в 2023 году оценивался в 500-700 тысяч человек, с потенциальным ростом до 1 миллиона в 2024 году. Прогнозы указывают на потребность в обучении более 2 миллионов новых специалистов до 2030 года.
• Последствия: Этот дефицит является одним из наиболее серьезных барьеров для цифровой трансформации бизнеса, приводит к увеличению стоимости ИТ-продуктов и услуг, замедляет развитие инновационных проектов и ограничивает рост компаний. Основной спрос приходится на специалистов уровня Senior и Middle, что указывает на нехватку опытных кадров.
• Решение: Инвестиции в развитие человеческого капитала становятся ключевым фактором. Это не просто расходы на обучение, а стратегические вложения в создание будущих инноваций и обеспечение роста конкурентоспособности предприятия путем формирования новых нематериальных активов. Высококвалифицированные кадры – это основа таких активов, как научные разработки, технологии, бренды и ноу-хау. Доля нематериальных активов в крупнейших мировых компаниях выросла с 17% до 90% за период 1975-2020 гг., что подчеркивает их критическую роль в современной экономике.

ESG-факторы

Потребители все больше ценят экологически чистые и устойчивые решения, что формирует новый сегмент спроса и вынуждает компании перестраивать свои бизнес-модели.

• Растущий спрос: Спрос на экологически чистые товары в России вырос на 87% за первые пять месяцев 2024 года. Экологичность является важным фактором для 67% покупателей, а 85% россиян предпочитают органическую продукцию отечественного производства.
• Готовность платить больше: Потребители готовы платить больше за экотовары – например, на 50% больше за одежду из натуральных материалов и на 70% больше за экологически чистые стройматериалы. Более 30% покупателей активно стремятся внести личный вклад в сохранение окружающей среды.
• Примеры компаний: Российские компании, такие как «Алроса» и «Биохутор Петровский», активно инвестируют в экологические цели и производство органической продукции, демонстрируя адаптацию к этим трендам. Для кафе это может означать использование продуктов от местных фермеров, отказ от пластика, внедрение энергоэффективных решений и пропаганда здорового питания.

Учет этих внешних факторов в стратегическом планировании – от инвестиций в обучение персонала до разработки устойчивых продуктов и услуг – становится обязательным условием для формирования долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения устойчивого развития фирмы.

Разработка и обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности, расчет экономической эффективности и оценка рисков

Определение конкурентоспособности – это лишь первый шаг на пути к успеху. Настоящая ценность анализа проявляется в разработке конкретных, действенных мероприятий, способных укрепить позиции фирмы на рынке. Этот процесс требует не только творческого подхода, но и строгой методологической базы для обоснования экономической эффективности и оценки потенциальных рисков.

Алгоритм разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности – это многоэтапный процесс, который должен быть системным и опираться на глубокий анализ.

1. Начальная диагностика: Определение конкурентоспособности предприятия. Этот этап является фундаментом. Он необходим для:
   • Выбора контрагентов и партнеров.
   • Составления программы выхода на новые рынки.
   • Осуществления инвестиционной деятельности.
   • Адаптации к государственному регулированию экономики.
2. Использование маркетингового аудита для выявления возможностей. Как было отмечено ранее, качественный маркетинговый аудит позволяет выявить упущенные возможности, слабые места и «тонкие точки», которые могут стать основными точками для роста и развития организации. Результатом аудита является не просто отчет, а четкий план улучшений, который позволит компании не только устранить недостатки, но и использовать их для дальнейшего развития и получения преимущества.
3. Математическое моделирование как инструментарий. Для выявления особенностей функционирования объекта и предсказания его поведения в условиях конкуренции может служить математическое моделирование. Это позволяет:
   • Оценить, как изменение одного параметра (например, цены или качества) повлияет на долю рынка.
   • Спрогнозировать реакцию конкурентов на те или иные стратегические шаги.
   • Примерами служат модели, основанные на нелинейных уравнениях Ван дер Поля для симуляции конкуренции за долю рынка, а также модели, оценивающие конкурентоспособность как функцию от таких переменных, как качество продукции, цена, эффективность маркетинга и интенсивность сервисного обслуживания, часто использующие взвешенные суммы частных показателей.
4. Определение конкурентной стратегии. На основе полученных данных и результатов моделирования разрабатывается конкурентная стратегия, которая должна быть согласована с условиями конкретной отрасли, а также с навыками и капиталом предприятия. При разработке инновационных продуктов на российском рынке особенно важно изучить конкурентоспособность нового товара и заручиться поддержкой государства.

Государственная поддержка инновационной деятельности и ее роль в повышении конкурентоспособности

Государство играет важную роль в стимулировании инновационной активности и, как следствие, повышении конкурентоспособности предприятий, особенно МСП.

Детальное описание федеральных и региональных механизмов поддержки:

• Налоговые, таможенные и иные льготы: Например, льготы по налогу на прибыль для компаний, инвестирующих в НИОКР, или ускоренная амортизация.
• Финансовое обеспечение:
  • Бюджетные инвестиции: прямое финансирование инновационных проектов.
  • Субсидии и гранты: безвозмездная финансовая помощь на реализацию инновационных проектов или компенсацию части затрат.
  • Кредиты и гарантии: льготные кредиты или государственные гарантии по кредитам, выдаваемым банками инновационным предприятиям.
  • Взносы в уставный капитал: участие государства в капитале инновационных компаний.
• Образовательная и консультационная поддержка: программы обучения для инноваторов, консультации по вопросам интеллектуальной собственности, бизнес-планирования.
• Содействие патентованию и государственной регистрации результатов интеллектуальной деятельности: помощь в защите прав на интеллектуальную собственность.
• Формирование спроса на инновационную продукцию: государственные закупки инновационной продукции, создание благоприятных условий для её внедрения.
• Развитие инновационной инфраструктуры: создание технопарков, бизнес-инкубаторов, центров коллективного пользования оборудованием.

Примеры финансовой поддержки МСП: В 2024 году микрофинансовые организации предоставили МСП 26 тысяч микрозаймов на общую сумму более 56 миллиардов рублей со средней ставкой около 7.4%. Это демонстрирует активную поддержку малого бизнеса со стороны государства и финансовых институтов, что является критически важным для реализации инновационных проектов и повышения конкурентоспособности.

Оценка экономической эффективности и рисков предложенных мероприятий

После разработки мероприятий необходимо обосновать их экономическую целесообразность и оценить потенциальные риски.

Методики количественной оценки внутренних конкурентных преимуществ

Количественная оценка внутренних конкурентных преимуществ может быть реализована через комплексные модели, включающие оценку:

• Конкурентоспособности продукции.
• Финансового состояния.
• Эффективности маркетинга, сбыта и производства.
• Имиджа предприятия.

Применяются методы рейтинговой оценки (составление списка 6-10 ключевых факторов успеха, их балльная оценка и суммирование для сравнения с конкурентами) и построение многоугольников конкурентоспособности (графическое отображение позиций компании и конкурентов по ключевым параметрам).

Расчет экономической эффективности

Экономическая эффективность мероприятий представляет собой стоимостную оценку конечного результата, достигаемого за счет разницы между доходами и расходами от их реализации.

• Для оценки эффективности используется коэффициент рентабельности инвестиций (ROI), рассчитываемый по формуле:

  ROI = ((Доход - Расходы) / Расходы) * 100%

  Значение ROI более 100% считается хорошим результатом, указывающим на то, что инвестиции приносят прибыль, превышающую вложенные средства.

• При проведении факторного анализа изменения прибыли от реализации (П), например, в зависимости от объема продаж (V), цены (Ц) и себестоимости (С), может использоваться метод цепных подстановок. Суть метода состоит в последовательной замене базисных значений факторов на фактические для определения влияния каждого из них на результативный показатель.

Пусть у нас есть следующие данные (индексы 0 — базисные значения, 1 — фактические):

• Объем продаж: V₀, V₁
• Цена: Ц₀, Ц₁
• Себестоимость: С₀, С₁

1. Базисная прибыль: П₀ = (V₀ × Ц₀) — С₀
2. Прибыль с изменением объема: П_V = (V₁ × Ц₀) — С₀
3. Прибыль с изменением объема и цены: П_VЦ = (V₁ × Ц₁) — С₀
4. Фактическая прибыль: П₁ = (V₁ × Ц₁) — С₁

Влияние факторов на изменение прибыли:

• ΔП_V (влияние объема) = П_V — П₀
• ΔП_Ц (влияние цены) = П_VЦ — П_V
• ΔП_С (влияние себестоимости) = П₁ — П_VЦ

Общее изменение прибыли: ΔП = П₁ — П₀ = ΔП_V + ΔП_Ц + ΔП_С

Этот метод позволяет наглядно показать, какой из факторов оказал наибольшее влияние на изменение прибыли и, следовательно, на эффективность предложенных мероприятий.

Оценка рисков

Оценка рисков является неотъемлемой частью процесса разработки мероприятий. Необходимо идентифицировать потенциальные риски (финансовые, операционные, рыночные, репутационные, технологические), оценить их вероятность и возможное влияние, а также разработать меры по их минимизации или управлению. Это может включать сценарийный анализ, построение дерева решений или использование экспертных оценок.

Таким образом, разработка и обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности – это комплексная задача, требующая глубокого анализа, использования современных методик и учета как внутренних возможностей, так и внешних факторов, включая государственную поддержку.

Заключение

В условиях стремительных экономических трансформаций, обусловленных повсеместной цифровизацией и динамичным изменением потребительских предпочтений, конкурентоспособность фирмы перестала быть просто преимуществом, превратившись в абсолютную необходимость. Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в эту многогранную тему, раскрывая её теоретические основы, методологические подходы к оценке и, что особенно важно, предложить практические пути повышения конкурентоспособности, ориентированные на специфику малого и среднего бизнеса в сфере услуг.

Мы установили, что конкурентоспособность — это не статичное свойство, а динамическая характеристика, отражающая способность предприятия эффективно удовлетворять потребности рынка лучше, чем конкуренты, используя свои ресурсы. Ключевыми детерминантами в современных условиях являются инновации, гибкость, клиентоориентированность и кибербезопасность. Актуальные потребительские тренды в России, такие как рост онлайн-покупок, осознанное потребление и повышенное внимание к клиентскому сервису, диктуют необходимость адаптации бизнес-моделей.

Анализ теоретических моделей, таких как «пять сил Портера», ресурсный подход с VRIO-анализом и теория динамических способностей, показал, что для комплексной оценки конкурентной позиции необходимо учитывать как внешние угрозы и возможности, так и внутренние уникальные ресурсы и способности к адаптации. Методы финансового и маркетингового аудита, включая расчеты рентабельности (ROS, ROE, ROA) и детальный анализ маркетинговой среды, предоставляют инструментарий для объективной диагностики текущего состояния.

В качестве стратегических путей повышения конкурентоспособности для МСП в сфере услуг были предложены мероприятия, сфокусированные на инновациях (технологических, производственных, управленческих, маркетинговых) и цифровизации. Примеры успешной цифровой трансформации крупных российских компаний демонстрируют потенциал этих подходов для оптимизации процессов и увеличения прибыли. Для кафе были конкретизированы стратегии, включающие улучшение качества услуг, оптимизацию издержек, активное использование SMM и онлайн-платформ, а также опору на локальные преимущества.

Особое внимание было уделено влиянию внешних факторов. Мы проанализировали воздействие государственной политики, научно-технического прогресса (технологическое замещение, барьеры входа), а также критически важные вызовы, такие как дефицит ИТ-специалистов в России (до 1 миллиона в 2024 году) и растущее значение ESG-факторов. Инвестиции в человеческий капитал и адаптация к запросам на экологичность становятся не просто желательными, а стратегически необходимыми.

Наконец, был предложен алгоритм разработки мероприятий, включающий математическое моделирование для прогнозирования поведения рынка и учет механизмов государственной поддержки инновационной деятельности (налоговые льготы, гранты, льготные кредиты). Методики оценки экономической эффективности, такие как ROI и факторный анализ методом цепных подстановок, позволяют количественно обосновать целесообразность инвестиций и оценить риски.

Цель исследования была достигнута, а поставленные задачи выполнены. Мы не только систематизировали теоретические знания о конкурентоспособности, но и разработали практические рекомендации, актуальные для современных экономических реалий.

Практическая значимость разработанных мероприятий заключается в том, что они предоставляют предприятиям малого и среднего бизнеса в сфере услуг конкретный инструментарий для анализа, планирования и реализации стратегий, направленных на укрепление их рыночных позиций. Внедрение предложенных подходов позволит компаниям не просто выживать в условиях жесткой конкуренции, но и активно развиваться, создавая устойчивую ценность для потребителей и обеспечивая долгосрочный экономический рост.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы. Москва: Типография НОВОСТИ, 2011. 243 с.
2. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебник. Москва: ИНФРА, 2014.
3. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа. Москва: ИНФРА, 2011.
4. Бун Луис. Современный маркетинг: учебник. Москва: ЮНИТИ, 2012.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. Москва: Проспект, 2013.
6. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов. Москва: Новое знание, 2012.
7. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Москва: ПБОЮЛ Гритенко Е.М., 2006. 320 с.
8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Москва, 2012.
9. Миллер В.Э. Конкурентоспособность и факторы, влияющие на нее. Научный портал КузГТУ.
10. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге. Unisender.
11. Модель оценки конкурентоспособности предприятий. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка».
12. Оценка конкурентоспособности и финансового потенциала предприятия. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка».
13. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.
14. Повышение конкурентоспособности компаний в условиях цифровизации. Камчатова.
15. Ресурсный подход к анализу конкурентной среды как фактор усиления конкурентных позиций предприятия / Александрова Л.Ю., Калинина Г.В. [и др.]. Экономика, предпринимательство и право. 2023. № 3.
16. Рубин Ю.Б., Шустов В.В. Конкуренция: реалии и перспективы. Москва: Знание, 1990. 340 с.
17. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. Москва: ИНФРА, 2005.
18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Москва: Инфра-М, 2014.
19. SWOT-анализ: простой и качественный инструмент для оценки конкурентоспособности компании.
20. SWOT-анализ — метод оценки конкурентоспособности предприятия. Статья в журнале «Молодой ученый».
21. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Москва: ИНФРА-М, 2000. 312 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент как инструмент движения конкурентоспособности. Вопросы экономики. Москва, 2011.
23. Феофанов О. Реклама. Новые технологии в России. Санкт-Петербург, 2004.
24. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. Москва: Финансы и статистика, 2002. 528 с.
25. Цифровизация как фактор конкурентоспособности предприятий. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка».