Управление конкурентоспособностью фирмы: теоретико-методический аппарат и стратегические рекомендации (на примере предприятия сферы услуг)

Конкуренция является одним из наиболее значимых механизмов регулирования рыночной экономики и представляет собой цивилизованную форму борьбы за существование, которая стимулирует производителей к продуктивному использованию ограниченных ресурсов.

В условиях динамично развивающегося и крайне изменчивого российского рынка, способность фирмы к устойчивому сохранению и наращиванию своих позиций, то есть ее конкурентоспособность, становится не просто экономическим показателем, а ключевым фактором выживания и долгосрочного развития. Если в классической микроэкономике конкуренция рассматривалась как идеальная модель распределения ресурсов, то в современном стратегическом менеджменте она трансформировалась в сложный, управляемый процесс, требующий глубокой аналитической проработки и постоянной корректировки.

Данная работа посвящена разработке комплексного теоретико-методического аппарата для анализа и управления конкурентоспособностью фирмы, с последующей разработкой практических стратегических рекомендаций, ориентированных на специфику сектора услуг.

Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки эффективных механизмов управления, которые позволят предприятиям сферы услуг адекватно реагировать на изменения потребительского спроса, ужесточение антимонопольного регулирования и быструю цифровую трансформацию рынка. И что из этого следует? Неспособность компании к гибкой адаптации в этих условиях неизбежно ведет к потере рыночной доли и, в конечном счете, к вытеснению с рынка, поэтому управление конкурентоспособностью должно стать непрерывной стратегической функцией, а не разовой задачей.

Цель работы — разработка теоретических положений и практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности конкретной фирмы в сфере услуг.

Объектом исследования выступает процесс управления конкурентоспособностью фирмы, а предметом — совокупность методов, стратегий и организационных решений, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества.

Теоретические основы конкуренции и управления конкурентоспособностью

Сущность конкуренции как экономической категории и ее роль в рыночной экономике

Конкуренция относится к фундаментальным экономическим категориям, формирующим саму структуру рынка. На поведенческом уровне она обозначает независимое соперничество двух или более участников рынка, направленное на завоевание лидирующего положения и максимальное удовлетворение покупательского спроса. Чтобы компания могла эффективно соперничать, ей необходимо глубоко понимать не только свои сильные стороны, но и механизмы, лежащие в основе рыночной борьбы, ведь именно это понимание позволяет принимать превентивные стратегические решения.

Для возникновения конкуренции необходимы три ключевых условия:

1. Хозяйственная обособленность товаропроизводителей, то есть их экономическая самостоятельность.
2. Зависимость производителя от рыночной конъюнктуры, что заставляет его адаптироваться к ценам и объемам спроса.
3. Противостояние другим производителям в борьбе за ограниченные покупательские ресурсы.

Конкурентоспособность фирмы, в свою очередь, определяется как потенциальные и реальные возможности обеспечивать свои конкурентные преимущества на рынке в условиях постоянно меняющейся внутренней и внешней среды. Это не статичное состояние, а динамическая характеристика, отражающая способность компании опережать соперников по ключевым параметрам: качество, цена, сервис, инновации.

Экономическая теория выделяет классические модели конкуренции, которые служат каркасом для анализа строения рынка:

Модель конкуренции	Количество участников	Тип продукта	Контроль над ценой	Барьеры входа/выхода
Совершенная	Бесконечно большое	Стандартизированный	Отсутствует	Отсутствуют
Монополистическая	Много	Дифференцированный	Ограниченный	Низкие
Олигополия	Несколько крупных	Стандартизированный/Дифференцированный	Значительный	Высокие
Монополия	Один	Уникальный	Полный	Непреодолимые

В реальной экономике подавляющее большинство рынков существует в формах несовершенной конкуренции (олигополия или монополистическая конкуренция), что обуславливает необходимость активного стратегического управления для достижения преимуществ.

Классические и современные теоретические концепции управления конкурентоспособностью фирмы

Управление конкурентоспособностью — это сложный, многофакторный процесс, теоретические основы которого были заложены в работах таких классиков, как Майкл Портер (США) и современных российских экономистов, например, Раиса Фатхутдинова. Сравнение их подходов позволяет создать сбалансированный аппарат для стратегического анализа.

Концепция стратегического выбора М. Портера

Майкл Портер утверждает, что преуспевание фирмы определяется не столько наличием традиционных ресурсов (капитал, сырье), сколько эффективностью и производительностью, с которыми эти ресурсы используются. Он фокусируется на том, каким образом фирма ведет конкурентную борьбу, и предлагает три базисные (типовые) конкурентные стратегии для достижения долгосрочного преимущества:

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership): Цель — стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли. Это позволяет устанавливать более низкие цены или сохранять маржу при ценах конкурентов. Требует строгого контроля затрат, масштабов производства и минимизации накладных расходов.
2. Дифференциация (Differentiation): Цель — предложить продукт или услугу, которые воспринимаются потребителем как уникальные и ценные. Уникальность может быть основана на дизайне, качестве, бренде, технологиях или сервисе. Это позволяет устанавливать премиальные цены.
3. Фокусирование (Focus): Цель — обслуживать узкий рыночный сегмент (географический, потребительский или продуктовый) лучше, чем конкуренты, обслуживающие широкий рынок. Фокусирование может быть фокусированием на издержках или фокусированием на дифференциации.

Выбор одной из этих стратегий является краеугольным камнем в управлении конкурентоспособностью по Портеру.

Циклический подход Р.А. Фатхутдинова

Российский ученый Р.А. Фатхутдинов рассматривает управление конкурентоспособностью как непрерывный, циклический процесс, направленный на обеспечение преимуществ товара, фирмы, отрасли и страны. Его подход более операционален и направлен на детализацию управленческих функций. Какой важный нюанс здесь упускается? В отличие от западных концепций, подход Фатхутдинова максимально адаптирован к реалиям российского рынка, делая акцент не только на стратегическом позиционировании, но и на жестком внутреннем контроле и регулировании всех этапов жизненного цикла продукта или услуги.

Циклический процесс управления конкурентоспособностью включает следующие этапы:

Этап цикла	Основное содержание и цель
1. Маркетинговые исследования	Анализ рынка, конкурентов, потребительского спроса. Формирование портрета идеального продукта/услуги.
2. Прогнозирование и планирование	Установление конкретных, измеримых целей конкурентоспособности на кратко- и долгосрочную перспективу.
3. Организация	Разработка эффективной системы управления, распределение ресурсов и компетенций для достижения запланированных показателей.
4. Мотивация	Стимулирование персонала к повышению качества и производительности, что напрямую влияет на конкурентоспособность.
5. Учет, контроль, анализ	Мониторинг фактических показателей, сравнение их с плановыми, выявление отклонений и причин.
6. Регулирование	Принятие корректирующих мер, направленных на устранение выявленных проблем и повышение эффективности системы.

Таким образом, если Портер предлагает выбрать позицию, то Фатхутдинов — выстроить и непрерывно поддерживать систему, которая эту позицию обеспечивает. В российской практике целесообразно использовать стратегический выбор Портера как вектор, а циклический подход Фатхутдинова — как методологию для его реализации.

Правовые основы регулирования конкуренции в Российской Федерации

Конкурентная среда в России находится под пристальным контролем государства, которое регулирует ее через антимонопольное законодательство. Основным нормативным актом, определяющим организационные и правовые основы защиты конкуренции, является Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции».

Цели этого закона фундаментальны для рыночной экономики: обеспечение единства экономического пространства, свободного перемещения товаров, свободы экономической деятельности, а также предупреждение и пресечение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции.

Критерии доминирующего положения

Ключевой задачей ФЗ № 135-ФЗ является предупреждение злоупотребления доминирующим положением. Антимонопольный орган (ФАС России) устанавливает доминирующее положение хозяйствующего субъекта, основываясь на следующих критериях (Статья 5):

1. Прямое доминирование: Доля хозяйствующего субъекта на рынке определенного товара превышает пятьдесят процентов, если не доказано обратное.
2. Частичное доминирование: Доминирующее положение может быть признано и при доле, не превышающей пятидесяти процентов, если она превышает тридцать пять процентов, и при этом установлена возможность такого субъекта оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем рынке.
3. Коллективное доминирование: Закон признает коллективное доминирующее положение, если совокупная доля не более чем трех хозяйствующих субъектов (доля каждого из которых превышает 12%) превышает 50%, или совокупная доля не более чем пяти субъектов (доля каждого из которых превышает 8%) превышает 70%.

Эти нормы имеют огромное значение для стратегического планирования фирмы. Предприятие, приближающееся к порогу доминирования, должно строить свою ценовую и сбытовую политику таким образом, чтобы не попасть под санкции ФАС за злоупотребление положением (например, установление монопольно высоких цен или создание дискриминационных условий).

Запрет недобросовестной конкуренции

Закон прямо запрещает недобросовестную конкуренцию, которая включает действия, способные причинить убытки конкурентам или нанести ущерб их деловой репутации. К наиболее распространенным формам недобросовестной конкуренции относятся:

• Дискредитация конкурента (распространение ложных, неточных или искаженных сведений).
• Введение в заблуждение относительно характера, способа или места производства товаров, их качества или потребительских свойств.
• Некорректное сравнение своих товаров с товарами конкурентов (например, использование сравнений «лучше, чем у конкурентов» без объективного подтверждения).

Методология оценки и анализ конкурентоспособности [Название предприятия/отрасли]

Обзор и выбор методических подходов к оценке конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности является аналитическим мостом между теоретическими концепциями и практической стратегией. Поскольку универсальной методики не существует, исследователи применяют комплексные подходы, которые могут быть классифицированы следующим образом:

Группа методов	Описание	Применимость
Графические/Матричные	Визуализируют позицию фирмы относительно рынка и конкурентов. Примеры: Матрица БКГ (рост рынка/доля рынка), Матрица Дженерал Электрик/МакКинзи (привлекательность рынка/конкурентная позиция).	Стратегическое планирование, распределение ресурсов между бизнес-единицами.
Аналитические/Дифференциальные	Сравнение единичных параметров (технических, экономических) продукции фирмы с параметрами конкурентов или эталона.	Оценка конкурентоспособности продукта, бенчмаркинг.
Индексные (Комплексные)	Расчет обобщающего показателя, который интегрирует множество частных параметров в единую взвешенную оценку.	Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия в целом.

Выбор метода для исследования: Для создания исчерпывающей академической работы наиболее релевантным является сочетание матричного (для определения стратегической позиции) и индексного (интегрального) методов (для получения количественной оценки). Интегральный показатель $I_{к}$ позволяет учесть разнородные факторы — от финансовых до рыночных — и получить объективную картину. Следует отметить, что без точного количественного измерения невозможно корректно оценить динамику изменений после внедрения стратегий.

Анализ технико-экономических показателей и внешней среды предприятия

Для проведения оценки необходимо сначала проанализировать внутреннюю и внешнюю среду исследуемого предприятия (например, компании, работающей в сфере HoReCa или IT-услуг).

1. Анализ внутренней среды (Технико-экономические показатели):
Сравнительный анализ финансовых коэффициентов за три отчетных года (например, 2023–2025 гг.) позволяет оценить экономическую устойчивость и эффективность:

• Показатели рентабельности: Рентабельность продаж (ROS), рентабельность активов (ROA). Высокая рентабельность свидетельствует о более эффективном использовании ресурсов по сравнению с конкурентами.
• Показатели ликвидности: Коэффициент текущей ликвидности. Определяет способность фирмы своевременно покрывать краткосрочные обязательства.
• Показатели деловой активности: Коэффициент оборачиваемости активов, скорость оборота дебиторской задолженности.

2. Анализ внешней среды (Конкурентные силы Портера):
Анализ пяти сил Портера помогает определить структурную привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции:

Сила Портера	Оценка влияния (Низкое/Среднее/Высокое)	Вывод
Угроза входа новых игроков	Зависит от барьеров входа (лицензии, капитал, лояльность клиентов).	Если низкое, конкуренция растет.
Рыночная власть поставщиков	Зависит от уникальности ресурсов и количества поставщиков.	Высокая власть снижает маржинальность фирмы.
Рыночная власть покупателей	Зависит от чувствительности к цене и объема закупок.	Высокая власть требует дифференциации услуг.
Угроза товаров-заменителей	Зависит от наличия альтернативных решений (особенно в сфере услуг).	Требует непрерывного инновационного развития.
Интенсивность конкуренции	Зависит от количества и размера основных конкурентов.	Определяет необходимость выбора агрессивной или оборонительной стратегии.

SWOT-анализ синтезирует внутренние (Strengths, Weaknesses) и внешние (Opportunities, Threats) факторы, формируя основу для разработки стратегических мероприятий.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности

Для получения количественной оценки конкурентоспособности используется интегральный метод. Этот метод предполагает расчет обобщающего показателя ($I_{к}$) путем взвешенной оценки частных показателей.

Общий алгоритм расчета:

1. Определение базы сравнения (эталона): Выбирается ключевой конкурент или средние отраслевые показатели.
2. Выбор частных показателей ($P_{i}$): Группируются по трем блокам:
   • Экономические: Рентабельность активов, оборачиваемость капитала.
   • Технико-продуктовые: Индекс качеств�� услуг, доля инновационных услуг в портфеле.
   • Рыночные: Доля рынка, уровень сервиса (по оценкам клиентов).
3. Расчет единичных показателей конкурентоспособности ($C_{i}$):

   $$C_i = \frac{P_{i, \text{фирма}}}{P_{i, \text{эталон}}}$$

   В HTML-формате: Ci = Pi, фирма / Pi, эталон

4. Определение весовых коэффициентов ($W_{i}$): Веса устанавливаются экспертным путем (например, методом ранжирования) и отражают значимость каждого фактора для потребителей или для достижения стратегических целей. Важно: $\sum W_{i} = 1$.
5. Расчет интегрального показателя ($I_{к}$):

   $$I_{\text{к}} = \sum^{n}_{i=1} (W_i \cdot C_i)$$

   В HTML-формате: Iк = Σni=1 (Wi ⋅ Ci)

Интерпретация результата:

• Если $I_{к} > 1$, фирма обладает более высокой конкурентоспособностью, чем эталон.
• Если $I_{к} < 1$, фирма уступает конкуренту.

Пример применения (Метод цепных подстановок):
Допустим, необходимо проанализировать влияние двух ключевых факторов — Экономической эффективности ($C_{э}$) и Качества услуг ($C_{к}$) — на общую конкурентоспособность.

• $W_{э}$ = 0.4; $W_{к}$ = 0.6.
• $C_{э, \text{фирма}}$ = 0.95; $C_{э, \text{эталон}}$ = 1.0.
• $C_{к, \text{фирма}}$ = 1.1; $C_{к, \text{эталон}}$ = 1.0.

Расчет $I_{\text{к}}$:

Iк = (0.4 ⋅ 0.95) + (0.6 ⋅ 1.1) = 0.38 + 0.66 = 1.04

Полученный результат $I_{к} = 1.04$ показывает, что исследуемая фирма, несмотря на небольшое отставание по экономической эффективности, в целом на 4% конкурентоспособнее эталона за счет высокого качества услуг. Это является мощным сигналом для стратегического отдела о том, что инвестиции в качество оправданы.

Разработка стратегических мероприятий по повышению конкурентоспособности в сфере услуг

Специфика формирования конкурентных преимуществ в сфере услуг

Сфера услуг кардинально отличается от производственного сектора четырьмя ключевыми характеристиками: неосязаемость, неразрывность производства и потребления, изменчивость качества и невозможность хранения. В этом секторе движущей силой обеспечения конкурентоспособности выступает потребитель, и поэтому мероприятия по ее повышению должны основываться на принципах точности назначения, функциональной эффективности, адекватности и оптимальности. Как, в конце концов, убедить клиента, что неосязаемая услуга стоит заявленной цены?

Ключевым инструментом оценки качества и формирования преимуществ является модель SERVQUAL, которая оценивает качество услуг по пяти ключевым параметрам (или разрывам между ожиданиями и восприятием):

1. Ощутимость (Tangibility): Внешний вид помещений, оборудования, персонала.
2. Надежность (Reliability): Способность предоставить обещанную услугу точно и в срок.
3. Отзывчивость (Responsiveness): Готовность помочь клиентам и быстро реагировать на запросы.
4. Уверенность/Гарантия (Assurance): Компетентность и вежливость персонала, внушающие доверие.
5. Сопереживание (Empathy): Забота и индивидуальный подход к каждому клиенту.

Повышение конкурентоспособности в сфере услуг означает минимизацию разрывов по этим пяти параметрам. Если фирма выбрала стратегию дифференциации, ее усилия должны быть направлены на максимизацию Надежности и Сопереживания.

Разработка комплекса стратегических мероприятий (маркетинговых, организационных, финансовых)

Основываясь на выбранной стратегии (например, фокусирование на премиальном сегменте через дифференциацию) и результатах анализа, разрабатывается комплекс мер:

Направление	Конкретные мероприятия	Цель повышения конкурентоспособности
Маркетинговые	1. Персонализация предложений: Разработка гибких пакетов услуг, основанных на сегментации клиентов. 2. Управление репутацией: Активное использование онлайн-отзывов, работа с негативом, запуск реферальных программ. 3. Развитие контент-маркетинга: Создание экспертного контента для повышения осведомленности и доверия (Уверенность/Гарантия).	Увеличение лояльности клиентов, повышение доли рынка за счет дифференциации.
Организационные	1. Стандартизация процессов (ISO-сертификация): Внедрение стандартов качества обслуживания для обеспечения стабильности услуги (Надежность). 2. Обучение и мотивация персонала: Тренинги по коммуникации и скорости реакции на запрос (Отзывчивость). 3. Внедрение системы внутреннего бенчмаркинга: Сравнение эффективности подразделений.	Снижение изменчивости качества, повышение производительности труда.
Финансовые	1. Оптимизация закупочной логистики: Поиск более выгодных поставщиков для снижения переменных издержек. 2. Внедрение бюджетирования, ориентированного на результат (БОР): Фокусирование расходов на ключевых конкурентных преимуществах. 3. Инвестиции в цифровизацию (см. далее).	Снижение общей себестоимости услуги при сохранении высокого качества.

Обоснование внедрения цифровых технологий как фактора повышения конкурентоспособности

Внедрение информационных технологий сегодня является не просто опцией, а критическим фактором, обеспечивающим конкурентоспособность в сфере услуг. Цифровизация позволяет решать две ключевые задачи: персонализация и оптимизация.

Ключевые направления цифровизации:

1. Внедрение CRM-систем (Customer Relationship Management): Позволяет аккумулировать данные о каждом клиенте, его предпочтениях и истории взаимодействия. Это основа для персонализации услуг, которая напрямую влияет на параметр Сопереживание (Empathy) и лояльность.
2. Разработка цифровых платформ и мобильных приложений: Обеспечивает канал для самообслуживания, бронирования, обратной связи и удаленного доступа к услугам. Повышает Отзывчивость и удобство для клиента.
3. Применение аналитических систем и Big Data: Анализ больших данных о спросе, поведении клиентов и загрузке ресурсов позволяет точно прогнозировать спрос, оптимизировать расписание сотрудников и избегать нехватки или избытка ресурсов, тем самым повышая экономическую эффективность и Надежность услуги.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности должна быть произведена путем расчета предполагаемого экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.

Пример оценки экономического эффекта от внедрения CRM-системы (гипотетические данные):

Предположим, что внедрение CRM-системы приведет к:

1. Снижению оттока клиентов (Churn Rate) на 5% за счет повышения персонализации и лояльности.
2. Увеличению средней суммы чека (Average Check) на 3% за счет целевых дополнительных продаж.
3. Снижению операционных расходов на обработку заказа на 1% за счет автоматизации.

Формула расчета прироста прибыли ($\Delta \Pi$):

$$ \Delta \Pi = (\Delta \text{Доход} — \Delta \text{Издержки}) \times (1 — \text{Налог}) $$

В HTML-формате: ΔΠ = (ΔДоход - ΔИздержки) ⋅ (1 - Налог)

Если годовой доход фирмы составляет 100 млн руб., а издержки — 80 млн руб., то:

• Прирост дохода от увеличения чека и снижения оттока (конверсия лояльности): 100 млн ⋅ (0.03 + 0.05) = 8 млн руб.
• Снижение издержек от автоматизации: 80 млн ⋅ 0.01 = 0.8 млн руб.
• Общий экономический эффект до налогообложения: 8 млн + 0.8 млн = 8.8 млн руб.

Обоснование эффективности позволяет перейти от теоретических рекомендаций к конкретным финансовым выгодам, подтверждая практическую ценность разработанных мероприятий.

Заключение

Проведенное исследование позволило разработать комплексный теоретико-методический аппарат и практические рекомендации по управлению конкурентоспособностью фирмы в современных условиях.

Ключевые выводы теоретической части:

1. Конкуренция является базовым рыночным регулятором, а конкурентоспособность — динамической категорией, отражающей способность фирмы к устойчивому опережению соперников.
2. В управлении конкурентоспособностью целесообразно использовать синтез стратегического выбора М. Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) и циклической методологии Р.А. Фатхутдинова, что обеспечивает как долгосрочное видение, так и операционное совершенствование.
3. Правовой контекст, особенно положения ФЗ № 135-ФЗ «О защите конкуренции», является неотъемлемой частью стратегического планирования, требуя от фирм строгого соблюдения антимонопольных норм и избегания недобросовестной конкуренции.

Ключевые выводы аналитической и практической части:

1. Комплексная оценка конкурентоспособности, включающая анализ финансово-экономических показателей и расчет интегрального показателя $I_{\text{к}}$ (Iк), позволяет точно определить текущую позицию фирмы относительно конкурентов и выявить слабые места.
2. Для сферы услуг критически важным является формирование конкурентных преимуществ на основе качества, измеряемого по модели SERVQUAL (Надежность, Отзывчивость, Сопереживание).
3. Разработанные стратегические мероприятия (маркетинговые, организационные, финансовые) должны быть сфокусированы на выбранной базисной стратегии. Особую роль играет внедрение цифровых технологий (CRM, Big Data), которое обеспечивает персонализацию услуг и оптимизацию издержек.

Достижение целей: Цель работы — разработка теоретических положений и практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности — была успешно достигнута. Предложенные мероприятия имеют четкое экономическое обоснование и позволяют фирме в сфере услуг создать устойчивое и защищенное конкурентное преимущество.

Список использованной литературы

1. Борисов Е.Ф. Экономическая теория : учебник. – М. : Проспект, 2007.
2. Градов А.П. Национальная экономика : учеб. пособие. – СПб. : Питер, 2007.
3. Грязнова А.Г. Экономическая теория : учеб. пособие. – М. : Кнорус, 2007.
4. Ефимова С.А. Управление сбытом. – М. : Альфа-пресс, 2007.
5. Киндрук Л.Ф., Кузнецова И.А. Экономическая теория. Основы микроэкономики : учебник. – СПб. : Питер, 2007.
6. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ [Электронный ресурс]. URL: https://researchgate.net/ (дата обращения: 23.10.2025).
7. Конкурентоспособность: методы и оценка : научная статья [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
8. Конкуренция и конкурентоспособность : учеб. пособие [Электронный ресурс]. URL: https://urfu.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
9. Конкуренция как экономическая категория [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
10. Лемешевский И.М. Микроэкономика. Социально-экономический аспект. – М. : Аинформ, 2006.
11. Маккконелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. – М. : Инфра-М, 2008.
12. Максимова В.Ф. Микроэкономика : учебник. – М. : Маркет ДС, 2008.
13. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ [Электронный ресурс]. URL: https://research-journal.org/ (дата обращения: 23.10.2025).
14. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций [Электронный ресурс]. URL: https://1economic.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
15. Методы оценки конкурентоспособности : научная статья [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
16. Николаева И.П. Экономика в вопросах и ответах : учеб. пособие. – М. : ТК Велби, 2006.
17. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики : учебник. – М. : Норма, 2008.
18. Обеспечение конкурентоспособности сферы услуг в условиях рыночной экономики [Электронный ресурс]. URL: https://m-economy.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
19. Обзор методов оценки конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://vds1234.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
20. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДП [Электронный ресурс]. URL: https://polessu.by/ (дата обращения: 23.10.2025).
21. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
22. Портер Майкл. Конкурентные стратегии. – 3-е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
23. Савченко П.В. Национальная экономика. – М. : Экономистъ, 2006.
24. Сафрончук М.В. Микроэкономика. – М. : Кнорус, 2009.
25. Стратегия выбора мероприятий для повышения конкурентоспособности компании [Электронный ресурс]. URL: https://researchgate.net/ (дата обращения: 23.10.2025).
26. Сущность конкурентоспособности : научная статья [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
27. ТЕОРИЯ КОНКУРЕНЦИИ : учебное пособие [Электронный ресурс]. URL: https://sgu.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
28. Тюрина А.Д. Микроэкономика. Конспект лекций. – М. : Эксмо, 2008.
29. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРОДУКТА НА ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
30. Фатхутдинов Р.А. Стратегия конкуренции : учеб. пособие. – М. : Экономика, 2005.
31. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации : учеб. пособие. – М. : Маркет ДС, 2008.
32. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2025) [Электронный ресурс]. URL: https://legalacts.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
33. Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия. – Тамбов : ТГТУ, 2007.
34. Шумпетер Йозеф. Теория экономического развития. – М. : Эксмо, 2007.
35. Экономика : учебник / под. ред. А.С. Булатова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2008.
36. Экономическая теория : учебник / под. ред. В.И. Видяпина, А.Г. Журавлевой. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2008.