В современной экономике, характеризующейся высокой степенью неопределенности и динамичностью рыночных условий, роль эффективного менеджмента становится решающим фактором успеха любой организации. Руководство сталкивается с постоянной необходимостью адаптироваться к изменениям, что делает невозможным достижение поставленных целей без четко выстроенной системы обратной связи. Именно здесь на передний план выходит контроль — одна из ключевых функций управления, которая обеспечивает устойчивость и целенаправленное развитие компании. Актуальность данной темы обусловлена тем, что без действенной системы контроля такие функции, как планирование, организация и мотивация, теряют свою практическую силу, превращаясь в набор благих намерений, оторванных от реального положения дел.
Целью данной курсовой работы является разработка проекта по совершенствованию системы контроля на примере конкретного предприятия на основе теоретического анализа сущности контроля и диагностики существующей практики управления.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Изучить теоретические основы управленческого контроля: его сущность, виды, этапы и принципы.
- Провести анализ организационно-экономической деятельности и диагностику системы контроля на предприятии.
- Разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы контроля и обосновать их социально-экономическую эффективность.
Объектом исследования выступает система контроля на предприятии, а предметом — комплекс организационно-управленческих отношений, возникающих в процессе ее реализации. Методологической базой работы послужили труды отечественных и зарубежных классиков менеджмента, таких как Анри Файоль, а также современные научные публикации и методы системного анализа.
Глава 1. Теоретический фундамент контроля в системе менеджмента
1.1. Сущность, виды и этапы управленческого контроля
В теории менеджмента контроль определяется как процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Его содержание заключается не просто в наблюдении, а в системной деятельности, включающей сбор, обработку и анализ информации о фактическом состоянии дел для сравнения с запланированными показателями. Главная цель контроля, как отмечал еще Анри Файоль, — выявить слабые места и ошибки, чтобы своевременно их исправить и не допустить повторения в будущем. Это функция обратной связи в системе управления, без которой невозможно принимать обоснованные решения.
В зависимости от времени осуществления, выделяют три основных вида управленческого контроля:
- Предварительный контроль. Осуществляется до начала фактического выполнения работ. Его основная задача — предотвращение возможных проблем. Примерами могут служить проверка качества закупаемого сырья и материалов, анализ профессиональных и деловых качеств нанимаемого персонала, проверка готовности оборудования.
- Текущий контроль. Проводится непосредственно в ходе выполнения работ. Он направлен на оперативное выявление отклонений от намеченных планов и инструкций. Типичные примеры: ежедневный отчет менеджера о выполнении плана продаж, наблюдение за работой сотрудников, проверка промежуточных результатов проекта.
- Заключительный контроль. Осуществляется после того, как работа выполнена. Он предоставляет руководству информацию, необходимую для будущего планирования, и служит основой для системы мотивации. Примеры: годовой финансовый отчет, анализ итоговых показателей рентабельности, оценка достижения стратегических целей.
Классический процесс контроля представляет собой четкий алгоритм, состоящий из нескольких последовательных этапов:
- Установление стандартов: Определение конкретных, измеримых показателей, с которыми будут сравниваться достигнутые результаты (например, плановая выручка, норматив по браку).
- Измерение достигнутых результатов: Сбор информации о фактическом выполнении работы.
- Сравнение результатов со стандартами: Определение наличия и масштаба отклонений.
- Корректирующие действия: Если результаты существенно отличаются от стандартов, руководство должно принять меры — либо скорректировать сам процесс, либо, в некоторых случаях, пересмотреть стандарты.
Важно учитывать и поведенческие аспекты контроля. Сама видимость того, что в организации существует четкая система контроля, положительно влияет на дисциплину и мотивацию добросовестных сотрудников, создавая атмосферу порядка и предсказуемости.
1.2. Характеристики и принципы построения эффективной системы контроля
Чтобы контроль был не просто формальной процедурой, а реальным инструментом повышения эффективности, он должен соответствовать ряду ключевых принципов. Построение действенной системы контроля требует сбалансированного подхода, который учитывает как стратегические цели компании, так и психологические особенности персонала.
Ключевыми характеристиками эффективного контроля являются:
- Стратегическая направленность: Контролироваться должны те аспекты деятельности, которые наиболее важны для достижения общих целей организации.
- Ориентация на результаты: Конечная цель контроля — не фиксация нарушений, а обеспечение достижения необходимых результатов.
- Гибкость: Система контроля должна быть способна адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде компании.
- Своевременность: Информация об отклонениях должна поступать к руководству тогда, когда еще можно предпринять корректирующие действия с минимальными потерями.
- Экономичность: Затраты на функционирование системы контроля не должны превышать выгоды, которые она приносит.
Одной из центральных концепций является идея «достаточности» контроля. Избыточный, мелочный контроль демотивирует сотрудников, подавляет инициативу и создает атмосферу недоверия. В то же время недостаточный контроль ведет к хаосу, росту издержек и невыполнению планов. Задача менеджмента — найти золотую середину.
Современные подходы к управлению расширяют традиционное понимание контроля. Появляются такие понятия, как мониторинг (постоянное наблюдение за ключевыми показателями) и контроллинг — комплексная система, которая интегрирует учет, планирование, анализ и контроль для информационной поддержки принятия управленческих решений. Значительную роль в повышении эффективности контроля сегодня играют информационные системы. Автоматизация позволяет практически в реальном времени собирать и анализировать огромные массивы данных, что делает контроль более точным, своевременным и объективным. Таким образом, эффективный контроль — это не карательный механизм, а сложная, интегрированная система, обеспечивающая качественную обратную связь в контуре управления организацией.
Глава 2. Анализ системы управленческого контроля на примере ООО «Ресторан «Галерея»»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Объектом практического исследования является общество с ограниченной ответственностью «Ресторан «Галерея»», расположенное в центре города. Миссия предприятия — предоставление гостям высококачественных блюд европейской кухни и безупречного сервиса в изысканной атмосфере. Основные виды деятельности включают обслуживание гостей в зале, организацию банкетов и доставку готовых блюд.
Организационная структура управления является линейно-функциональной. Генеральному директору напрямую подчиняются управляющий рестораном, шеф-повар и главный бухгалтер. Управляющему, в свою очередь, подчиняются менеджер зала (администратор) и отдел закупок. Шеф-повару — повара и персонал кухни. Такая структура является типичной для предприятий ресторанного бизнеса среднего размера.
Анализ основных экономических показателей за последние три года (2022-2024 гг.) показывает следующую динамику:
Показатель | 2022 г., тыс. руб. | 2023 г., тыс. руб. | 2024 г., тыс. руб. |
---|---|---|---|
Выручка | 25 000 | 28 500 | 29 100 |
Себестоимость | 10 000 | 12 000 | 13 500 |
Чистая прибыль | 6 000 | 6 800 | 5 900 |
Как видно из таблицы, несмотря на рост выручки, наблюдается опережающий рост себестоимости, что привело к снижению чистой прибыли в последнем отчетном периоде. Это сигнализирует о возможных проблемах в управлении издержками и эффективности бизнес-процессов.
Ключевыми бизнес-процессами, требующими пристального контроля, являются:
- Процесс закупки, приемки и хранения продуктов.
- Процесс приготовления блюд в соответствии с технологическими картами.
- Процесс обслуживания гостей (прием заказа, подача блюд, расчет).
- Процессы кассовой дисциплины и финансового учета.
Понимание этих особенностей деятельности предприятия является необходимой базой для детальной диагностики его системы контроля.
2.2. Диагностика существующей системы контроля и выявление проблем
Для оценки эффективности системы управления в ООО «Ресторан «Галерея»» был проведен анализ применения трех видов контроля на предприятии.
Предварительный контроль. Контроль качества закупаемых продуктов осуществляется отделом закупок и шеф-поваром при приемке товара. Однако он носит преимущественно визуальный характер, отсутствуют четкие стандарты и чек-листы, что создает риск приемки некачественного сырья. Прием нового персонала на работу включает собеседование с управляющим, но не предусматривает стажировки или проверки практических навыков для официантов, что может сказываться на качестве сервиса.
Текущий контроль. Менеджер зала контролирует работу официантов «на глаз», в основном реагируя на уже возникшие проблемы (жалобы гостей). Шеф-повар контролирует процесс приготовления блюд, однако при полной загрузке кухни его внимание рассеивается. Учет заказов ведется на бумажных бланках, что приводит к ошибкам при передаче заказа на кухню и при финальном расчете. Ежедневный кассовый учет ведется вручную, что замедляет процесс закрытия смены и повышает риск ошибок.
Заключительный контроль. Ежемесячно главный бухгалтер готовит отчет о прибылях и убытках. Однако из-за ручного учета данных отчет формируется с большой задержкой (к 15-20 числу следующего месяца), что делает его малопригодным для оперативного принятия решений. Обратная связь от гостей собирается эпизодически через книгу отзывов и предложений, но системный анализ этой информации не проводится.
На основе проведенной диагностики можно выявить ряд ключевых проблем в системе контроля ресторана «Галерея».
- Отсутствие автоматизации: Ручной учет заказов и финансов ведет к ошибкам, задержкам в получении отчетности и создает возможности для злоупотреблений.
- Бессистемный характер контроля: Многие контрольные процедуры (проверка качества, контроль работы зала) осуществляются нерегулярно и зависят от человеческого фактора.
- Низкая скорость обратной связи: Заключительная отчетность поступает слишком поздно, а данные от клиентов практически не используются для улучшения работы.
- Неэффективный контроль издержек: Отсутствие точного учета расхода продуктов на каждое блюдо не позволяет эффективно контролировать себестоимость, что и подтверждается негативной динамикой прибыли.
Итоговый вывод заключается в том, что существующая система контроля не в полной мере соответствует требованиям эффективности. Она фрагментарна, медлительна и не обеспечивает руководство информацией, необходимой для своевременного принятия управленческих решений. Система нуждается в комплексном совершенствовании с акцентом на автоматизацию и систематизацию процессов.
Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию системы контроля в ООО «Ресторан «Галерея»»
3.1. Предложения по внедрению автоматизированной системы оперативного контроля
Для решения выявленных во второй главе проблем предлагается проект по внедрению современной автоматизированной системы управления рестораном, такой как R-Keeper или iiko. Цель проекта — повышение эффективности управления, снижение издержек и улучшение качества обслуживания за счет автоматизации ключевых бизнес-процессов и создания единой информационной среды для контроля.
Внедрение специализированного программного обеспечения (ПО) позволит кардинально улучшить все виды контроля:
- Предварительный контроль:
- Модуль «Склад» позволяет вести точный учет продуктов, автоматически рассчитывать потребность в закупках, контролировать сроки годности и отслеживать закупочные цены у разных поставщиков.
- Приемка товара будет осуществляться через терминал сбора данных, что исключит ошибки и позволит сверять поставку с заказом в режиме реального времени.
- Текущий контроль:
- Официанты принимают заказы через мобильные терминалы. Заказ мгновенно поступает на кухню и в бар, что исключает ошибки и ускоряет обслуживание.
- Система в любой момент времени показывает управляющему точные данные о выручке, загрузке столов, среднем чеке, расходе продуктов. Это позволяет оперативно реагировать на ситуацию в зале.
- Контроль за действиями персонала становится прозрачным: система фиксирует все операции (открытие счета, удаление позиции, предоставление скидки), что минимизирует риски злоупотреблений.
- Заключительный контроль:
- Система автоматически генерирует десятки видов детализированных отчетов (по продажам блюд, по себестоимости, по работе персонала, ABC-анализ и др.) за любой период. Это позволяет руководству принимать взвешенные решения по меню, ценообразованию и мотивации сотрудников.
- Интеграция с системами лояльности позволяет собирать и анализировать обратную связь от клиентов, создавая основу для улучшения сервиса.
План внедрения проекта включает следующие этапы:
- Выбор поставщика и ПО: Анализ предложений на рынке, демонстрация систем (1-2 недели).
- Установка оборудования и ПО: Монтаж POS-терминалов, принтеров, серверного оборудования (1 неделя).
- Обучение персонала: Проведение тренингов для официантов, менеджеров, бухгалтера и управляющего (1 неделя).
- Тестовый запуск и отладка: Работа в тестовом режиме, внесение технологических карт, настройка отчетов (1-2 недели).
- Полноценный запуск системы.
Реализация данного проекта позволит перевести систему контроля в ресторане на качественно новый уровень, сделав ее системной, прозрачной и эффективной.
3.2. Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Любой инвестиционный проект требует экономического обоснования. Рассчитаем предполагаемые затраты и выгоды от внедрения автоматизированной системы управления в ресторане «Галерея».
Затраты на внедрение (единовременные):
- Стоимость программного обеспечения (лицензии на 3 рабочих места): 150 000 руб.
- Стоимость оборудования (POS-терминал, 2 мобильных терминала, сервер, принтеры): 250 000 руб.
- Стоимость услуг по установке и обучению персонала: 50 000 руб.
Итого, общие инвестиционные затраты составят: 450 000 руб.
Прогнозируемый экономический эффект (в год):
- Снижение воровства и списаний. За счет точного складского учета и контроля расхода продуктов можно ожидать сокращения издержек на 3% от себестоимости. При себестоимости 13 500 тыс. руб. в год экономия составит: 13 500 000 * 0,03 = 405 000 руб.
- Увеличение скорости обслуживания. Автоматизация приема и передачи заказа может увеличить оборачиваемость столов в часы пик на 10%, что приведет к росту выручки. Консервативно оценим этот рост в 3% от годовой выручки: 29 100 000 * 0,03 = 873 000 руб. Дополнительная прибыль от этого (при рентабельности ~20%) составит ~174 600 руб.
- Сокращение времени на отчетность. Экономия времени бухгалтера и управляющего, которую можно направить на решение аналитических задач.
Совокупный годовой экономический эффект (прямой) составит: 405 000 + 174 600 = 579 600 руб.
Теперь рассчитаем ключевые показатели эффективности:
- Срок окупаемости (Payback Period): Затраты / Годовой эффект = 450 000 / 579 600 ≈ 0,78 года, или около 9 месяцев.
- Рентабельность инвестиций (ROI) за первый год: (Годовой эффект — Затраты) / Затраты * 100% = (579 600 — 450 000) / 450 000 * 100% ≈ 28.8%.
Помимо прямого экономического эффекта, проект принесет значительный социальный эффект. Повысится прозрачность работы для всего персонала, снизится количество ошибок и связанных с ними конфликтных ситуаций. Улучшатся условия труда административного и учетного персонала за счет избавления от рутинной ручной работы. Расчеты показывают высокую экономическую целесообразность и быструю окупаемость проекта, что делает его внедрение выгодной инвестицией для ООО «Ресторан «Галерея»».
Заключение
В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная цель — разработан проект по совершенствованию системы контроля на предприятии на ��снове всестороннего теоретического и практического анализа. Проведенное исследование подтвердило, что контроль является неотъемлемой и критически важной функцией менеджмента, обеспечивающей обратную связь и создающей основу для реализации всех остальных управленческих функций.
В теоретической главе были определены сущность, содержание и ключевые элементы управленческого контроля. Рассмотрены его основные виды — предварительный, текущий и заключительный, а также классические этапы его процесса. Особое внимание было уделено принципам построения эффективной системы контроля, которая должна быть стратегически направленной, гибкой, своевременной и экономически оправданной.
В аналитической главе была дана организационно-экономическая характеристика ООО «Ресторан «Галерея»» и проведена детальная диагностика его существующей системы контроля. Анализ выявил ряд существенных проблем, среди которых: отсутствие автоматизации, бессистемный характер контрольных процедур, низкая скорость обратной связи и, как следствие, неэффективное управление издержками.
В проектной главе был предложен конкретный проект по внедрению автоматизированной системы управления рестораном. Было детально описано, как данное решение позволит усовершенствовать все виды контроля и решить выявленные проблемы. Расчет социально-экономической эффективности показал, что проект имеет короткий срок окупаемости (около 9 месяцев) и высокую рентабельность инвестиций, что доказывает его целесообразность.
Главный итоговый вывод работы заключается в том, что переход от фрагментарной, ручной системы контроля к комплексной, автоматизированной системе является необходимым условием для повышения конкурентоспособности и финансовой устойчивости современного предприятия в сфере услуг. Практическая значимость работы состоит в том, что ее результаты и предложенный проект могут быть использованы руководством ООО «Ресторан «Галерея»» для непосредственной оптимизации управленческих процессов.
Список источников информации
- Абрамов А.А., Кузнецова А.Н..Управление предприятием. Учебное пособие — Москва: РГОТУПС, 2006.- 214с
- Башкатова Ю.И. Управленческие решения: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008.– 120 с.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
- Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. – М.: Проспект, 2008. – 398с.
- Дорофеева Л.И. Менеджмент. Конспект лекций. М.: Эксмо, 2007. — 192 с.
- Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ,2007. – 114с.
- Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2007. – 301с.
- Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 358с.
- Николаева Т.И., Егорова Н.Р. Экономика предприятий торговли и общественного питания. – М.: КноРус, 2008. – 400с.
- Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. -2-е изд. — М.: Экзамен, 2006. — 544с.
- Смагина И.Н., Смагин Д.А. Организация коммерческой деятельности в общественном питании. Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2005. – 336с.
- Солдатенков Д. Современный ресторан: новые форматы. – М.: Ресторанные ведомости, 2009. – 438 с.
- Ханф Й., Даутценберг К., Гагалюк Т., Белая В. Сетевой подход к управлению цепями поставок: понятия, круг проблем и направления развития // Российский журнал менеджмента. – № 1. – 2009. – С. 47.
- Чернов В. А., Баканов М. И., Чернов В.А. Баканова М.И., Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристский бизнес. 2-е изд., перераб. и доп. Учеб. пособие. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». – М.: Юнити-Дана, 2009. – 639с.
- Лебедева Н. Как на самом деле нужно контролировать сотрудников Режим доступа: [http://www.hr-bo.ru]
- Рудюк И.В., Степанова И.Н. Мониторинг и системы контроля за деятельностью персонала Режим доступа: [http://www.bizeducation.ru]
- Тимофеев Н.И., Ильина А.М. Служебная проверка в организации: полномочия работодателя Режим доступа: [http://www.eos.ru]