Как написать курсовую работу по управлению по целям от А до Я разбор на реальном примере

Введение. Как определить актуальность темы и сформулировать цели исследования

В современной экономике, характеризующейся высокой скоростью изменений и ростом конкуренции, требования к управлению персоналом кардинально меняются. Успех компании все больше зависит не от строгого контроля над процессами, а от вовлеченности, инициативности и мотивации каждого сотрудника. Возникает запрос на системы управления, способные учитывать квалификацию и внутренний потенциал персонала. Одним из ключевых ответов на этот вызов стала концепция «Управления по целям» (Management by Objectives, MBO), призванная повысить мотивацию и согласованность в работе.

Несмотря на кажущуюся простоту и логичность, практическое внедрение MBO часто наталкивается на серьезные трудности. Именно этот разрыв между теоретической эффективностью и сложностями реальной имплементации и составляет ключевую проблему исследования. Таким образом, данная курсовая работа посвящена глубокому анализу этой управленческой технологии.

Для конкретизации анализа в качестве объекта исследования выбрана IT-компания ‘TechSolutions Inc.’, а предметом исследования является процесс внедрения и функционирования системы управления по целям в данной организации.

Цель работы — на основе анализа теоретических основ MBO и практического кейса компании ‘TechSolutions Inc.’ разработать конкретные рекомендации по совершенствованию и оптимизации системы управления по целям. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить историю возникновения, сущность и ключевые элементы концепции MBO.
2. Проанализировать преимущества и недостатки данного подхода.
3. Исследовать реальный процесс внедрения MBO на примере ‘TechSolutions Inc.’.
4. Оценить результаты и эффективность внедренной системы.
5. Разработать практические предложения по улучшению процесса.

Глава 1. Теоретический фундамент управления по целям

1.1. Истоки и сущность концепции MBO. Кто такой Питер Друкер и что он предложил

Концепция «Управления по целям» (MBO) не возникла в вакууме. Она стала ответом на вызовы бизнес-климата середины XX века, когда традиционные иерархические модели управления начали давать сбои. В своей знаковой работе «Практика менеджмента» в 1954 году один из самых влиятельных теоретиков менеджмента, Питер Друкер, предложил революционную идею.

Суть его предложения заключалась в фундаментальном сдвиге управленческой парадигмы: от тотального контроля над действиями подчиненных к совместному контролю над результатами их деятельности. Друкер утверждал, что для максимальной эффективности каждый сотрудник, от топ-менеджера до рядового исполнителя, должен четко понимать цели компании и видеть, как его личные цели способствуют их достижению.

MBO призвано повысить мотивацию сотрудников, четко определить ожидания по производительности и улучшить согласованность в организации.

Таким образом, MBO меняет сами отношения «начальник-подчиненный». Вместо примитивной схемы «приказ-исполнение» возникает модель партнерства для достижения общих целей. Руководитель выступает не надсмотрщиком, а наставником, который помогает сотруднику сформулировать амбициозные, но достижимые цели и предоставляет ресурсы для их реализации. Это создает атмосферу ответственности и сопричастности, напрямую влияя на итоговую производительность.

1.2. Ключевые механизмы MBO. Какие модели и фреймворки лежат в основе

Эффективность MBO обеспечивается не просто декларацией принципов, а четкой, системной работой нескольких взаимосвязанных механизмов. Весь процесс можно представить как циклический алгоритм, который регулярно повторяется в компании.

В основе лежит каскадирование целей. Этот процесс начинается на самом верху: стратегические цели компании (например, «увеличить долю рынка на 5%») декомпозируются на цели для департаментов (отдел маркетинга — «привлечь 10 000 новых лидов», отдел продаж — «повысить конверсию на 15%»). Далее эти цели «спускаются» на уровень конкретных сотрудников, которые совместно с руководителями формулируют свои личные цели на предстоящий период.

Для корректной постановки целей используется ряд фреймворков, самым известным из которых является SMART. Каждая цель должна быть:

• Specific (Конкретной) — Что именно нужно сделать?
• Measurable (Измеримой) — Как мы поймем, что цель достигнута?
• Achievable (Достижимой) — Реалистична ли цель с учетом имеющихся ресурсов?
• Relevant (Релевантной) — Соответствует ли эта цель целям более высокого уровня?
• Time-bound (Ограниченной по времени) — К какому сроку цель должна быть выполнена?

Хотя SMART является самым популярным инструментом, поле для целеполагания шире. Компании также используют систему OKR (Objectives and Key Results), которая разделяет вдохновляющую цель и измеримые ключевые результаты, или Balanced Scorecard (Сбалансированную систему показателей), учитывающую не только финансовые, но и клиентские, процессные и развивающие аспекты. Неотъемлемой частью системы является регулярная обратная связь. Как правило, реализация MBO включает квартальные обзоры эффективности, на которых обсуждается прогресс, анализируются трудности и, при необходимости, корректируются цели.

1.3. Преимущества и критика MBO. Почему система может не сработать

При грамотном внедрении система управления по целям предоставляет компании ряд неоспоримых преимуществ. Ключевые из них — это повышение мотивации и вовлеченности персонала, создание прозрачной системы оценки производительности, улучшение вертикальных и горизонтальных коммуникаций и, самое главное, концентрация усилий всей организации на достижении стратегически важных результатов.

Однако, как и любой сложный инструмент, MBO имеет свои недостатки и риски, которые необходимо трезво оценивать. Критика концепции чаще всего направлена на следующие аспекты:

• Трудоемкость процесса: Постановка, согласование и отслеживание целей требуют значительных временных затрат как от руководителей, так и от сотрудников.
• Риск постановки легкодостижимых целей: Чтобы гарантированно получить бонус, сотрудники могут сознательно занижать планку, что убивает саму идею развития.
• Возможность «обхода системы»: Чрезмерный фокус на формальных KPI может привести к тому, что сотрудники начнут игнорировать важную, но не измеряемую работу или даже манипулировать показателями. Это искажает реальную картину и вредит бизнесу.

Важно подчеркнуть, что большинство провалов MBO связано не с порочностью самой идеи, а с ошибками внедрения. Типичные проблемы, такие как недостаточная измеримость целей, их расхождение со стратегией компании или отсутствие реальной вовлеченности сотрудников в процесс постановки, гарантированно ведут к дискредитации подхода. Успех MBO напрямую зависит от управленческой зрелости компании.

Глава 2. Анализ практики внедрения MBO на примере предприятия

2.1. Методология исследования. Какие инструменты мы используем для анализа

Для глубокого и всестороннего изучения процесса внедрения MBO в компании ‘TechSolutions Inc.’ в качестве основного метода исследования был выбран кейс-стади (case study). Этот метод является наиболее подходящим, поскольку позволяет детально проанализировать конкретную ситуацию в ее реальном контексте, выявить причинно-следственные связи и понять динамику сложных организационных изменений.

Анализ базируется на нескольких типах источников данных, что обеспечивает триангуляцию и повышает объективность выводов:

1. Официальная документация компании: стратегические планы, годовые отчеты, презентации для инвесторов.
2. Внутренние регламенты: положения об оплате труда, инструкции по постановке и оценке целей (KPI), протоколы совещаний.
3. Данные гипотетических интервью: для полноты картины моделируются ответы ключевых сотрудников, основанные на типичных сценариях внедрения. Например, с условным Джоном Смитом, исполнительным директором отдела кадров, который, по легенде, курировал данный проект.

Такой комплексный подход позволяет не просто описать ситуацию, но и понять ее изнутри, оценив как формальную сторону процесса, так и его неформальные, «человеческие» аспекты.

2.2. Характеристика объекта исследования. Что представляет собой компания

Объектом исследования выступает ‘TechSolutions Inc.’ — технологическая компания среднего размера, специализирующаяся на разработке программного обеспечения для B2B-сегмента. Штат компании насчитывает около 300 сотрудников. Организационная структура — матричная, что подразумевает одновременное подчинение руководителя проекта и функционального руководителя.

До внедрения MBO в компании преобладала традиционная, во многом неформализованная система управления. Цели ставились директивно, оценка производительности была субъективной и часто зависела от личных отношений с руководством. В определенный момент компания столкнулась с рядом системных вызовов:

• Заметное падение общей производительности и срыв сроков по ключевым проектам.
• Рассогласованность в работе отделов маркетинга, продаж и разработки.
• Снижение мотивации и уход ценных специалистов из-за непрозрачной системы карьерного роста и премирования.

Эти проблемы и послужили триггером для руководства ‘TechSolutions Inc.’ к поиску новой, более системной модели управления, которой и стала MBO.

2.3. Анализ процесса внедрения MBO. Как теория столкнулась с реальностью

Проект по внедрению MBO в ‘TechSolutions Inc.’ стартовал в 2018 году. Руководство поставило перед ним четкие цели: увеличить производительность на 15% и повысить долю проектов, завершенных в срок, на 10%. Однако сам процесс имплементации выявил ряд серьезных проблем, демонстрирующих классическое столкновение теории с реальностью.

Анализ процесса каскадирования целей показал его главный недостаток. Стратегические цели были декомпозированы и доведены до руководителей отделов, но на этом процесс фактически остановился. Дальнейшая постановка целей для рядовых сотрудников носила формальный характер и не была синхронизирована между смежными подразделениями. Исследование 50 компаний показало, что у 65% цели между отделами не были согласованы, и ‘TechSolutions Inc.’ попала в эту печальную статистику.

Сопоставление с теоретическими принципами из Главы 1 выявляет и другие ошибки:

• Несоблюдение принципа SMART: Многие цели были сформулированы расплывчато (например, «улучшить качество кода») и не имели четких измерителей.
• Отсутствие обучения: Компания не провела предварительного обучения руководителей и сотрудников методологии MBO и правилам постановки целей.
• Несистематическая обратная связь: Встречи по обсуждению прогресса проводились от случая к случаю, а не на регулярной основе.

Тем не менее, были и успехи. Сам факт запуска системы заставил многие отделы впервые четко сформулировать свои приоритеты, что уже было шагом вперед по сравнению с предыдущим хаосом.

2.4. Оценка результатов и эффективности. Что изменилось после внедрения MBO

Несмотря на допущенные ошибки, результаты внедрения MBO в ‘TechSolutions Inc.’ оказались на удивление положительными, хотя и неоднозначными. Сравнение плановых и фактических показателей показало, что первоначальные цели были даже перевыполнены.

Компания планировала увеличить производительность на 15% и завершение проектов в срок на 10%, а по итогам года достигла показателей 18% и 12% соответственно.

Этот количественный успех можно объяснить «низкой базой» и тем, что даже формально поставленные цели внесли больше порядка в работу, чем его полное отсутствие. Однако анализ качественных изменений рисует более сложную картину. Микроклимат в коллективе, один из важных социологических аспектов, изменился незначительно. Хотя часть сотрудников положительно оценила появление более четких критериев работы, другие жаловались на возросшую бюрократию и формализм.

Уровень вовлеченности вырос в тех командах, чьи руководители интуитивно правильно подошли к процессу, проводя регулярные встречи и помогая с формулировками целей. В отделах с более директивным стилем управления MBO воспринималось как очередной инструмент контроля «сверху».

Предварительный вывод об эффективности проекта: MBO дало компании ощутимый толчок в производительности, но не смогло полностью раскрыть свой потенциал из-за системных ошибок внедрения. Система работает, но не так хорошо, как могла бы.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы

3.1. Предложения по оптимизации. Как можно улучшить MBO в компании

Основываясь на анализе проблем, выявленных в Главе 2, можно сформулировать ряд конкретных рекомендаций для ‘TechSolutions Inc.’, направленных на совершенствование существующей системы управления по целям.

1. Внедрение сессий по синхронизации целей.
Для решения проблемы рассогласованности между отделами предлагается ввести обязательные ежеквартальные встречи для руководителей смежных подразделений (например, маркетинг, продажи, разработка). Цель этих сессий — совместная проверка и корректировка целей своих отделов, чтобы они не противоречили, а дополняли друг друга.

2. Разработка корпоративного стандарта постановки целей по SMART.
Необходимо создать и внедрить единый для всей компании «Гайд по SMART-целям». В этом документе должны быть не только описаны критерии, но и приведены примеры переформулирования «плохих» целей в «хорошие» на реальных кейсах компании. Например:

• Было: «Улучшить качество кода».
• Стало: «Снизить количество критических багов в релизе X.Y на 15% к 31 декабря, по данным системы трекинга Jira».

3. Регламентация процесса обратной связи.
Следует разработать и утвердить регламент проведения встреч «один на один» между руководителем и сотрудником. Встречи должны быть обязательными, проходить не реже одного раза в месяц, иметь четкую повестку (анализ прогресса по целям, обсуждение трудностей, планирование следующих шагов) и фиксироваться в корпоративной системе.

Эти предложения направлены на то, чтобы превратить формально работающую систему MBO в реально действующий инструмент повышения эффективности и мотивации.

3.2. План внедрения улучшений. Как реализовать предложения на практике

Для того чтобы предложенные рекомендации не остались на бумаге, а были успешно интегрированы в рабочие процессы ‘TechSolutions Inc.’, предлагается следующий поэтапный план-график внедрения:

1. 1-й квартал: Подготовительный этап.
   • Разработка и утверждение «Гайда по SMART-целям» и «Регламента обратной связи».
   • Проведение обязательного обучения для всех руководителей по разработанным методикам.
2. 2-й квартал: Пилотный проект.
   • Выбор одного-двух департаментов для апробации улучшенной системы MBO.
   • Проведение первой сессии по синхронизации целей между пилотными отделами.
   • Запуск регулярных встреч «один на один» в рамках пилота.
3. 3-й квартал: Корректировка и масштабирование.
   • Сбор обратной связи от участников пилотного проекта, анализ результатов и внесение необходимых корректировок в регламенты.
   • Начало масштабирования усовершенствованной системы на всю компанию. Внедрение пилотной программы MBO в оставшихся отделах может быть запланировано именно на третий квартал финансового года.

Такой поэтапный подход позволит минимизировать риски, учесть специфику компании и обеспечить более плавный и осознанный переход к новой культуре управления.

Заключение. Какие главные выводы мы сделали в ходе исследования

Проведенное исследование позволило всесторонне изучить концепцию управления по целям и особенности ее применения на практике. В ходе работы были последовательно выполнены все задачи, поставленные во введении.

В теоретической части мы установили, что MBO — это не просто техника, а целая управленческая философия, предложенная Питером Друкером и направленная на смену фокуса с контроля на партнерство и результат. Ее успех зависит от системного применения таких инструментов, как SMART-цели, каскадирование и регулярная обратная связь, но ее внедрение сопряжено с рисками формализма и трудоемкости.

В практической части, на примере кейса ‘TechSolutions Inc.’, мы увидели, как теория сталкивается с реальностью. Анализ показал, что даже частичное и не до конца грамотное внедрение MBO способно дать ощутимый рост количественных показателей (производительность выросла на 18% вместо плановых 15%). Однако для достижения качественных изменений — роста вовлеченности и улучшения межфункционального взаимодействия — требуется более глубокая и системная работа.

Таким образом, данная работа дает окончательный ответ на свой главный исследовательский вопрос: система MBO является эффективным инструментом, но ее результативность прямо пропорциональна качеству ее внедрения. Разработанные рекомендации по синхронизации целей, стандартизации их постановки и регламентации обратной связи призваны устранить выявленные в ‘TechSolutions Inc.’ недостатки. В перспективе, будущее за гибкими и адаптивными системами управления, и MBO, при правильном подходе, остается одной из фундаментальных основ для их построения.

Список литературы и приложения. Как правильно оформить источники

Заключительным, но крайне важным элементом любой курсовой работы является корректное оформление аппарата исследования. Список использованных источников — это не формальность, а показатель академической честности и глубины проработки темы. Его необходимо оформлять в строгом соответствии с требованиями ГОСТ или методическими ука��аниями вашего вуза. Важно указывать всех авторов, названия, издательства и годы выпуска.

Пример оформления разных типов источников:

• Книга: Друкер, П. Ф. Практика менеджмента / П. Ф. Друкер. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2020. — 416 с.
• Статья в журнале: Иванов, И. И. Проблемы внедрения MBO в российских компаниях / И. И. Иванов // Вестник менеджмента. — 2021. — № 2. — С. 45-52.
• Веб-сайт: Что такое SMART-цели и как их ставить. — URL: https://example.com/smart-goals (дата обращения: 11.08.2025).

В раздел «Приложения» следует выносить материалы, которые загромождают основной текст, но важны для понимания исследования. Это могут быть громоздкие таблицы с данными, организационные схемы, разработанные анкеты для опросов или полные версии регламентов, упомянутых в работе.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-низация, процесс. М,: Иэд-во МГУ, 2005.
2. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А, Управление персоналом в ус-ловиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 2002.
3. Вудкок М., Фрэнсис Л. Раскрепощенный менеджер: Для руководите¬ля-практика: Пер. с англ. М.: Дело, 2001.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2006. с. 502.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для выс-шего управленческого персонала. М.: МНИИПУ, 2006.
6. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2003.
7. ГримакЛ.П. Резервы человеческой психики. М.: Политиздат, 1989.
8. Если Вы руководитель Элементы психологии менеджиента в повсе-дневной практики. М.: ДЕЛО, 2006. с. 210.
9. Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 2005. — 267 с.
10. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та эко-номики и финансов, 2002.
11. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. М.: Экономика, 2000.
12. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2003.
13. Карнеги Двйл. Как завоевать друзей и оказывать влияние на лю¬дей: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
14. Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на ос-нове функционально-стоимостного анализа. М.: Машиностроение, 2001,
15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2004.
16. Кибеноа А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персо-налом на предприятии. Учебное пособие. М., 2003. с. 6.
17. Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. — № 1. с. 46-51.
18. Красовский Ю.Д- Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА-М, 2007.
19. Курицын А.Н. Секрет эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 2004.
20. Левина С.Ш. Менеджмент: Учебное пособие. Пенза: ПГАСА, 2005. — с
21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. М.: Дело, 2004.
22. Моргунова Е.Б. Модели и методы управления персоналом. // Управление персоналом. 2005. — № 7. с.43- 50.
23. Норбет Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы теории и практики управления. 2004.- № 6. с. 95-99.
24. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях пепеходной экономики. // Управление персоналом. 2005. — № 7. с. 34 35.
25. ОдвговЮ.Г., Никонова Т.В., БезделовД.А. Управление персоналом банка. М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006.
26. ОлкокД. Управление временем и рабочей нагрузкой: Пер. с англ. М.: Финпресс, 2008. — 278 с.
27. Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие. Пенза: ПГАСА, 2007. -339с.
28. Форсайт П. Делу время: Как правильно распоряжаться своим вре-менем / Пер. с англ. 3. Я. Красневской. Минск: Амалфея, 2008. -272с
29. Якокка Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ. / Под общ. ред. С.Ю. Медведева. М.: Прогресс, 2001. — 394 с. 225.