Контроллинг на предприятии: Теоретические основы, концепции, функции и практическое применение

Представьте себе корабль, идущий в открытом море. Без точных карт, надежных приборов навигации и слаженной работы команды, даже самый мощный лайнер рискует сбиться с курса или столкнуться с айсбергом. В мире бизнеса таким «навигационным комплексом» для предприятия выступает система контроллинга. В современных условиях динамичной и непредсказуемой рыночной среды, где конкуренция обостряется, а экономические риски растут, способность предприятия оперативно адаптироваться, эффективно использовать ресурсы и достигать поставленных целей становится критически важной. Именно здесь контроллинг, представляющий собой комплексную систему информационно-аналитической и методической поддержки управленческих решений, выходит на первый план.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА), являющийся одним из мощных инструментов контроллинга, способен привести к сокращению издержек в среднем на 25% без снижения качества продукции. Эта впечатляющая цифра наглядно демонстрирует потенциал контроллинга в повышении экономической эффективности. Более того, контроллинг не просто регистрирует свершившиеся факты, а активно формирует будущее, предоставляя руководству актуальную информацию для принятия обоснованных решений, предупреждая кризисные ситуации и обеспечивая устойчивое развитие. Он не только фиксирует, но и предвосхищает, позволяя руководителям быть на шаг впереди.

Данная курсовая работа ставит своей целью глубокое изучение теоретических основ, концепций, функций и практического применения контроллинга на предприятии. В её рамках будут последовательно рассмотрены сущность и философия контроллинга, его цели, задачи и функции, различные виды и модели, ключевые методы и инструменты, а также особенности внедрения и развития системы контроллинга. Отдельное внимание будет уделено роли контроллинга в повышении экономической эффективности и устойчивом развитии предприятия, а также специфике его организации на российских предприятиях в сравнении с зарубежным опытом. Структура работы призвана обеспечить всесторонний и систематизированный подход к исследованию этой многогранной управленческой дисциплины.

1. Сущность, философия и концепции контроллинга

1.1. Контроллинг как философия управления и система поддержки принятия решений

В основе любой успешной деятельности лежит не только четкий план, но и глубинное понимание того, ради чего этот план реализуется. Для современного предприятия таким фундаментом служит контроллинг – не просто набор инструментов или функций, а полноценная философия управления. Он представляет собой сложный, но крайне эффективный комплекс действий, направленных на информационно-аналитическое обеспечение всех процессов, критически важных для принятия обоснованных управленческих решений. Главная, хотя и не единственная, цель этих решений – увеличение прибыли организации, достигаемое через обеспечение роста, развития и гармоничной координации всех аспектов деятельности: от планирования и бюджетирования до контроля отклонений.

Контроллинг, по своей сути, — это система, которая пронизывает всю управленческую иерархию, выступая своего рода «нервной системой» предприятия. Он не ограничивается лишь мониторингом финансов; современная система контроллинга интегрирует в себя такие элементы, как система менеджмента качества, управление рисками, система ключевых показателей эффективности (KPI) и управление бизнес-процессами. Это позволяет обеспечить комплексный подход к планированию и реализации любых стратегических и тактических инициатив, что, в конечном итоге, гарантирует синергетический эффект от всех управленческих решений.

В своей глубокой основе контроллинг – это философия, образ мышления руководителей и управленческого персонала, ориентированный на максимально эффективное использование всех доступных ресурсов предприятия и его долгосрочное, устойчивое развитие. Эта философия базируется на нескольких фундаментальных принципах:

• Принцип движения и торможения: Обеспечение динамичного роста при сохранении способности к стабилизации и коррекции курса в условиях неопределенности.
• Принцип своевременности: Не просто реагирование на проблемы, а их предвидение и предотвращение.
• Принцип стратегического сознания: Постоянный фокус на долгосрочных целях и потенциале успеха, а не только на текущих показателях.
• Принцип документирования: Четкая фиксация всех процессов, решений и результатов для обеспечения прозрачности и возможности анализа.

С функциональной точки зрения, контроллинг предстает как интегрированная система. Её задача – предоставлять информационную, аналитическую и методическую поддержку руководителям на всех этапах управленческого цикла: планирование, контроль, анализ и принятие решений. Эта поддержка охватывает все функциональные сферы предприятия, от производства до маркетинга, и всегда ориентирована на достижение заранее определенных целей. Несмотря на отсутствие единственного, общепринятого определения, сущность контроллинга неизменно сводится к роли мощной информационной системы, поддерживающей управленческие решения и направленной на повышение технического уровня, развитие, совершенствование структуры управления, а также улучшение качества и конкурентоспособности продукции.

1.2. Эволюция и основные концепции контроллинга

История контроллинга – это история ответа бизнеса на вызовы времени. Его развитие не было линейным, а проходило через серию концептуальных трансформаций, каждая из которых отражала преобладающие экономические условия и технологические возможности. Сегодня выделяют три основные концепции, которые легли в основу современного понимания контроллинга.

1. Концепция, ориентированная на систему учета (1930-е гг.).
Эта концепция стала ответом на одно из самых серьезных экономических потрясений XX века — Великую депрессию 1929 года. В условиях масштабного кризиса, когда компании сталкивались с беспрецедентными вызовами и необходимостью выживания, возникла острая потребность в усилении внутрифирменного планирования и учета. Контроллинг в этот период рассматривался как система учета, основной функцией которой была регистрация и анализ фактической информации о прошлых периодах. Цель – извлечение уроков из прошлого для более точного планирования и контроля будущей деятельности.

• Исторические предпосылки: Мировой экономический кризис, осознание необходимости более жесткого контроля за финансовыми потоками и производственными процессами.
• Сущность: Фокус на сборе, систематизации и анализе учетных данных (бухгалтерский, статистический учет) для оценки результатов и выявления отклонений.
• Ключевой представитель: Д. Шнайдер, чьи работы заложили основы этой «бухгалтерской» парадигмы контроллинга.

2. Концепция, ориентированная на информационную систему (1970–1980-е гг.).
Эпоха 1970–1980-х годов ознаменовалась бурным развитием компьютерных технологий и появлением первых общих информационных систем управления (Management Information System, MIS). Это открыло новые горизонты для контроллинга. Если ранее контроллеры были ограничены ручной обработкой данных, то теперь они могли оперировать большими объемами информации, интегрировать различные данные и автоматизировать процессы.

• Исторические предпосылки: Активное развитие компьютерной техники и информационных технологий, осознание ценности интегрированных информационных систем для эффективного управления.
• Сущность: Контроллинг выступает как ядро, обеспечивающее разработку, внедрение и обслуживание информационной системы управления. Его задача – снабжение всех уровней управления необходимой информацией и обеспечение коммуникаций для координации управленческого процесса.
• Ключевой представитель: Т. Райхман, чьи работы подчеркивали роль контроллинга как информационного архитектора предприятия.

3. Концепция, ориентированная на систему управления (1980–1990-е гг.).
К концу XX века стало очевидно, что контроллинг – это не только учет и информация, но и активный инструмент управления. Эта концепция появилась в 1980–1990-х годах и сместила акцент с пассивного сбора данных на их активное использование для планирования, контроля и координации всей системы управления предприятием.

• Исторические предпосылки: Усиление конкуренции, усложнение бизнес-процессов, рост требований к гибкости и адаптивности компаний.
• Сущность: Контроллинг рассматривается как интегральная часть и инструмент системы управления, осуществляющий систематический и полный анализ всех аспектов контроллинга для реализации информационных и координационных целей. Это подразумевает активное участие контроллеров в формировании стратегии, бюджетировании и управлении по целям.

Эволюция этих концепций демонстрирует, как контроллинг развивался от простой системы учета к сложному, многофункциональному инструменту, который сегодня является неотъемлемой частью современного менеджмента, предлагая компаниям комплексное решение для обеспечения не только выживания, но и процветания в условиях постоянно меняющегося рынка.

1.3. Контроллинг в парадигме «стройного менеджмента» (Lean Management)

В условиях современного бизнеса, где эффективность и минимизация потерь являются ключевыми факторами успеха, контроллинг находит свое отражение и в философии «стройного менеджмента» (Lean Management). Lean Management, или бережливое производство, это система управления, направленная на устранение всех видов потерь, создание максимальной ценности для потребителя и оптимизацию потока создания стоимости. В этой парадигме контроллинг приобретает особую роль, становясь не просто инструментом контроля, а активным участником процесса постоянных улучшений.

В контексте Lean Management, контроллинг предполагает значительное делегирование прав и ответственности. Если традиционный контроллинг часто концентрирует функции учета и контроля на верхних уровнях управления, то «стройный контроллинг» распространяет эти обязанности на исполнителей, находящихся непосредственно на рабочих местах. Это означает, что операторы, бригадиры, мастера, а не только менеджеры среднего звена, становятся активными участниками процесса учета производственных данных, контроля за качеством, временем выполнения операций и использованием ресурсов.

Как это работает на практике?
Предположим, в производственном цехе внедряется система Lean. Контроллинг здесь не будет сводиться к ежемесячному сбору отчетов от различных отделов. Вместо этого:

• Рабочие места оснащаются средствами визуализации: Доски с ключевыми показателями (KPI) – объемом производства, количеством брака, временем цикла – обновляются самими исполнителями в режиме реального времени.
• Делегирование ответственности: Исполнители несут прямую ответственность за сбор данных, выявление отклонений от стандартов и даже первичный анализ причин этих отклонений на своем участке.
• Быстрая обратная связь: Контроллинг обеспечивает немедленную обратную связь по производительности и потерям, позволяя оперативно корректировать процессы. Например, если обнаруживается рост брака, ответственные на участке немедленно ищут причину и предлагают решение, а не ждут отчета от центрального отдела контроллинга.
• Учет затрат на местах: Происходит децентрализация учета затрат, когда каждый производственный участок или даже отдельное рабочее место становится мини-центром ответственности, отслеживающим свои расходы и эффективность использования ресурсов. Это стимулирует бережливое отношение к материалам, времени и энергии.

Таким образом, контроллинг в парадигме Lean Management трансформируется из централизованной контролирующей функции в распределенную систему самоконтроля и постоянного улучшения. Он становится инструментом, который не только измеряет результаты, но и активно вовлекает весь персонал в процесс оптимизации, способствуя созданию культуры непрерывного совершенствования и повышения ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов.

2. Цели, задачи и функции контроллинга

2.1. Главные и целевые установки контроллинга

В сложном организме современного предприятия контроллинг выступает как стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Его главная цель — это не просто выживание, а устойчивое и эффективное развитие, достигаемое за счет ориентации всех управленческих процессов на четко определенные и измеримые цели. Эти цели могут быть многообразны и выражаться в конкретных экономических терминах:

• Повышение прибыли: Оптимизация доходов и расходов для максимизации конечного финансового результата.
• Рост рентабельности: Увеличение эффективности использования активов и капитала.
• Повышение производительности: Максимизация выпуска продукции или оказания услуг на единицу затраченных ресурсов.
• Поддержание ликвидности: Обеспечение способности предприятия своевременно выполнять свои краткосрочные обязательства.
• Усовершенствование продукции и услуг: Постоянное повышение их качества и потребительской ценности.
• Достижение должного уровня конкурентоспособности: Укрепление позиций на рынке за счет преимуществ над соперниками.
• Поддержание эффективного управления: Создание гибкой и адаптивной системы менеджмента.

Важнейший аспект этой цели — стремление контроллинга управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей таким образом, чтобы максимально исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Это не реактивный, а проактивный подход: контроллинг направлен на предупреждение возникновения кризисных ситуаций, выявление проблем на ранних стадиях и корректировку деятельности до того, как эти проблемы перерастут в полномасштабный кризис. Он постоянно сканирует горизонт, чтобы увидеть «айсберги» до того, как они станут угрозой. Таким образом, контроллинг создает интегрированную, самонастраивающуюся систему управления, которая позволяет предприятию не только достигать краткосрочных финансовых показателей, но и обеспечивать свое долгосрочное существование и развитие в постоянно меняющейся внешней среде.

Целевая задача контроллинга, исходя из этого, формулируется как системно-интегрированная информационная, аналитическая, инструментальная и методическая поддержка руководства. Она призвана обеспечить не просто «движение вперед», но именно долгосрочное существование и развитие предприятия. Это включает в себя не только текущий мониторинг, но и прогнозирование, формирование стратегии, разработку превентивных мер и создание устойчивого потенциала успеха. Контроллинг становится стратегическим партнером менеджмента, помогая ему видеть общую картину, понимать взаимосвязи и принимать решения, которые служат интересам предприятия в долгосрочной перспективе, что является ключом к его конкурентоспособности.

2.2. Основные задачи контроллинга в управлении компанией

Для достижения своих амбициозных целей контроллинг реализует ряд конкретных задач, которые охватывают все ключевые аспекты управленческого цикла. Эти задачи формируют каркас, на котором строится вся система эффективного управления предприятием.

1. Разработка методологии планирования и его организация:
Контроллинг не просто участвует в планировании, но и формирует его «правила игры». Это включает:

• Создание единой методологии планирования: Разработка стандартов, процедур и форматов для всех видов планов (стратегических, тактических, оперативных).
• Организация процесса планирования: Установление сроков, ответственных, механизмов согласования и утверждения планов.
• Разработка сводного плана доходов и расходов: Создание комплексного финансового документа, отражающего ожидаемые поступления и выплаты.
• Разработка сводного финансового плана: Формирование бюджета, охватывающего все финансовые аспекты деятельности предприятия на определенный период.

2. Учет, охватывающий сбор и обработку информации:
Контроллинг является информационным центром управления. Его задачи в этой области включают:

• Систематический сбор данных: Получение актуальной и достоверной информации из всех источников – бухгалтерского, управленческого, оперативного учета, внешней среды.
• Обработка и консолидация информации: Приведение данных к единому формату, их агрегация и структурирование для дальнейшего анализа.
• Разработка информационных систем: Создание и поддержка инструментов для эффективного сбора, хранения и предоставления информации.

3. Контроль:
Эта функция является одной из центральных и подразумевает не только выявление отклонений, но и анализ их причин, а также разработку корректирующих мероприятий. Задачи контроля включают:

• Сравнение плановых и фактических по��азателей: Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными.
• Измерение и оценка степени достижения целей: Квантификация прогресса в достижении стратегических и оперативных целей.
• Определение допустимых границ отклонений: Установление пороговых значений, при превышении которых требуется немедленное реагирование.
• Анализ причин отклонений: Выяснение факторов, приведших к расхождениям между планом и фактом.
• Выработка предложений по корректировке: Разработка рекомендаций для устранения негативных тенденций и использования благоприятных возможностей.

4. Организация мероприятий по специальной системе наблюдений:
Это задача выходит за рамки рутинного контроля и предполагает проактивный мониторинг ключевых аспектов деятельности предприятия и его окружения:

• Мониторинг состояния экономики организации: Постоянное отслеживание общих экономических показателей, тенденций развития, финансового здоровья предприятия.
• Контроль равновесия показателей прибыли и затрат: Анализ точки безубыточности, управление маржинальностью, контроль за структурой издержек для обеспечения прибыльности. Это включает выявление областей для сокращения нежизненно важных затрат и оптимизации распределения ресурсов.
• Отслеживание слабых сигналов: Идентификация ранних признаков потенциальных проблем или новых возможностей во внутренней и внешней среде.

Таким образом, задачи контроллинга охватывают весь управленческий цикл, обеспечивая не только отслеживание результатов, но и активное формирование будущего предприятия через эффективное планирование, точный учет, глубокий анализ и своевременный контроль.

2.3. Функции контроллинга: информационная, учетно-контрольная, аналитическая, планирования, управляющая и координирующая

Для эффективной реализации своих целей и задач контроллинг выполняет комплекс взаимосвязанных функций, каждая из которых играет критически важную роль в общей системе управления предприятием. Эти функции, подобно шестеренкам в сложном механизме, обеспечивают бесперебойную работу и направленность всех процессов на достижение желаемого результата.

1. Информационная (сервисная) функция:
Эта функция лежит в основе всей системы контроллинга. Её задача — быть надежным поставщиком актуальной, достоверной и своевременной информации для всех уровней управления.

• Сбор и обработка данных: Контроллинг собирает данные из различных источников (бухгалтерский учет, оперативный учет, внешние рыночные данные) и преобразует их в удобный для анализа формат.
• Формирование отчетов: Создание регулярных и специальных отчетов о финансовом состоянии, производственных показателях, рыночных тенденциях.
• Обеспечение актуальности: Гарантия того, что руководство получает самые свежие данные для принятия обоснованных решений, минимизируя информационный шум.

2. Учетно-контрольная функция:
Эта функция тесно связана с информационной, но имеет более глубокий, оценочный характер. Она направлена на оценку уже свершившихся событий и измерение достигнутых результатов.

• Фиксация и оценка событий: Запись и анализ всех значимых операций и процессов в деятельности предприятия.
• Сравнение плановых и фактических величин: Классический элемент контроля, позволяющий выявить отклонения.
• Измерение и оценка степени достижения целей: Квантификация прогресса по отношению к поставленным целям.
• Определение допустимых границ отклонений: Установление лимитов, в пределах которых отклонения считаются приемлемыми, и за пределами которых требуется вмешательство.
• Анализ причин отклонений: Выяснение корневых причин возникших расхождений.
• Выработка предложений: Разработка рекомендаций по устранению выявленных проблем или использованию новых возможностей.

3. Аналитическая функция:
После сбора и первичной обработки информации наступает этап глубокого анализа. Эта функция предполагает проведение всестороннего исследования финансовых и операционных показателей для выявления закономерностей, тенденций и рисков.

• Анализ финансовых показателей: Исследование рентабельности, ликвидности, финансовой устойчивости, оборачиваемости активов.
• Выявление тенденций: Обнаружение долгосрочных изменений в показателях деятельности.
• Прогнозирование развития бизнеса: Разработка прогнозов на основе исторических данных и выявленных тенденций.
• Оценка рисков: Идентификация потенциальных угроз и их влияния на деятельность предприятия.
• Подготовка обоснованных решений: Предоставление руководству аналитических выводов, на основе которых могут быть приняты эффективные решения.

4. Функция планирования:
Контроллинг не только контролирует, но и активно участвует в формировании будущего предприятия. Эта функция направлена на разработку стратегий и планов.

• Разработка финансовых планов: Создание бюджетов, планов движения денежных средств, инвестиционных планов.
• Формирование стратегий развития: Участие в определении долгосрочных целей и путей их достижения.
• Определение приоритетов бизнеса: Помощь в распределении ресурсов в соответствии со стратегическими задачами.
• Разработка плана действий: Формирование конкретных шагов для реализации поставленных целей.

5. Управляющая функция:
Эта функция проявляется в активном воздействии на управленческий процесс, обеспечивая адаптивность и гибкость предприятия.

• Переоценка стратегии: Анализ эффективности текущей стратегии и предложение её корректировки при необходимости.
• Корректировка реализации целей: Изменение тактических шагов и оперативных планов для более эффективного достижения целей.
• Изменение самих целей: Внесение изменений в целевые установки при существенных изменениях во внешней или внутренней среде.
• Использование данных анализа отклонений: Активное применение результатов контрольно-аналитической деятельности для оптимизации управленческих решений.

6. Координирующая функция:
Эта функция является одной из важнейших и связующих, поскольку контроллинг интегрирует различные элементы системы управления.

• Согласование и интегрирование информационной системы: Обеспечение единства и взаимосвязи всех информационных потоков на предприятии.
• Координация системы целей: Устранение противоречий между целями различных подразделений и уровней управления, обеспечение их сонаправленности с общей стратегией предприятия.
• Интегрирование планово-контрольной системы: Создание единого цикла планирования, контроля и анализа.
• Координация процессов планирования, принятия решений, их реализации и контроля: Обеспечение гармоничного взаимодействия всех этапов управленческого процесса.

Таким образом, координирующая функция контроллинга является ключевой, поскольку она обеспечивает целостность и согласованность всей системы управления, превращая разрозненные действия в единый, целенаправленный процесс. Она гарантирует, что все функциональные области и уровни управления работают в унисон, ориентируясь на общие цели предприятия. Без этой функции, даже самые передовые инструменты оперативного контроллинга могут оказаться бесполезными.

3. Виды и модели контроллинга

3.1. Стратегический и оперативный контроллинг: сравнительный анализ

В мире контроллинга принято выделять два фундаментальных вида, которые, подобно двум сторонам одной медали, обеспечивают комплексное управление предприятием: стратегический и оперативный контроллинг. Они не конкурируют, а дополняют друг друга, работая на разных временных горизонтах и фокусируясь на различных аспектах деятельности.

Критерий сравнения	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Основная ориентация	Долгосрочная перспектива, потенциал успеха предприятия.	Краткосрочный результат, текущие цели (прибыльность, рентабельность, ликвидность).
Временной горизонт	Средне- и долгосрочный период, не привязан жестко к временным рамкам (от 3-5 лет и более).	Краткосрочный отрезок времени (как правило, до года).
Главный вопрос / Сущность	«Делать правильное дело» (чтобы предприятие существовало в будущем и было успешным).	«Делать дело правильно» (чтобы предприятие было прибыльным и эффективным здесь и сейчас).
Объекты планирования и контроля	Нестабильные условия во внешней и внутренней среде организации (рынок, конкуренты, технологии), потенциал успеха, ключевые стратегические решения, слабые места в стратегическом развитии. Объекты планирования и контроля не идентичны.	Текущие финансовые показатели (доходы, расходы, прибыль, денежные потоки), операционные процессы, бюджеты, отклонения от планов. Объекты планирования и контроля совпадают.
Ключевые задачи	Отслеживание изменений во внешней и внутренней среде, формирование и поддержание потенциала успеха, проведение антикризисной политики, помощь в использовании имеющихся преимуществ и создании новых, консультирование менеджеров и собственников при выработке стратегии.	Обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности, координация процессов оперативного планирования, контроля, учета и отчетности.
Фокус контроля	Преимущественно самоконтроль со стороны высшего руководства, оценка стратегических рисков и возможностей.	Контроль со стороны (чаще всего, отдела контроллинга), мониторинг фактических показателей относительно плановых, выявление и анализ отклонений.
Инструменты	SWOT-анализ, PESTEL-анализ, анализ конкурентной среды (5 сил Портера), Сбалансированная система показателей (BSC), матричный анализ (БКГ, ADL, GE), анализ цепочки ценностей, бенчмаркинг стратегического уровня.	Бюджетирование, ABC-анализ, маржинальный анализ, CVP-анализ, анализ отклонений, учет затрат по местам возникновения, Direct Costing, отчетность по центрам ответственности, анализ ликвидности и платежеспособности.
Вывод	Стратегический контроллинг — это «капитанский мостик», который определяет общий курс и следит за горизонтом, чтобы избежать штормов и найти новые возможности. Он отвечает за «куда плыть».	Оперативный контроллинг — это «машинное отделение», которое обеспечивает эффективное и бесперебойное движение корабля по заданному курсу. Он отвечает за «как плыть».

3.2. Взаимодействие стратегического и оперативного контроллинга

Стратегический и оперативный контроллинг, несмотря на свои различия в горизонте планирования и фокусе, не существуют изолированно. Они образуют единую, взаимосвязанную систему, где стратегический контроллинг задает общие ориентиры, а оперативный — обеспечивает их достижение через конкретные действия и текущий мониторинг. Это взаимодействие можно сравнить с работой генерального штаба и полевых командиров: штаб определяет глобальные цели и направления, а командиры на местах реализуют их, корректируя свои действия в зависимости от текущей обстановки.

Механизм взаимодействия:

1. Определение целей и нормативных рамок: Стратегический контроллинг выступает в роли «стратега», который определяет долгосрочные цели предприятия (например, стать лидером рынка в новой технологической нише, достичь определенной доли рынка, выйти на новые географические рынки). Эти стратегические цели не просто декларируются, а трансформируются в конкретные, измеримые показатели, которые становятся нормативными рамками для оперативного контроллинга.

• Пример: Стратегическая цель: «Создать устойчивое конкурентное преимущество в отрасли возобновляемой энергетики за счет инноваций в течение 5 лет».
• Эта цель, будучи долгосрочной и амбициозной, требует декомпозиции на более мелкие, оперативные задачи.

2. Декомпозиция целей: После определения стратегических целей, оперативный контроллинг принимает эстафету, преобразуя их в конкретные, краткосрочные оперативные цели. Эти цели должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).

• Продолжение примера: Для достижения вышеуказанной стратегической цели, оперативный контроллинг может установить следующие оперативные цели на ближайший год:
• Объемы продаж: Увеличить продажи новых солнечных панелей на 15% в регионах X и Y.
• Доля рынка: Занять 3% рынка солнечных панелей в целевых регионах.
• Прибыль: Достичь операционной прибыли в 10 млн. рублей от продажи инновационного продукта.
• Удовлетворенность потребителей: Повысить индекс удовлетворенности клиентов до 85% для нового продукта.
• Производительность: Снизить себестоимость производства одной панели на 5% за счет оптимизации процессов.

3. Бюджетирование и планирование ресурсов: Оперативный контроллинг на основе этих целей разрабатывает детальные бюджеты и планы по распределению ресурсов (финансовых, человеческих, материальных). Он определяет, сколько инвестиций потребуется, какие производственные мощности будут задействованы, сколько сотрудников необходимо и какие затраты будут понесены.

4. Мониторинг и контроль исполнения: В течение оперативного периода контроллинг осуществляет постоянный мониторинг фактических показателей, сравнивая их с запланированными. Он выявляет отклонения, анализирует их причины и предлагает корректирующие действия.

• Пример: Если объемы продаж нового продукта отстают от плана, оперативный контроллинг выявляет это, анализирует причины (например, неэффективная рекламная кампания, проблемы с дистрибуцией) и предлагает меры (усиление маркетинга, пересмотр ценовой политики).

5. Обратная связь: Результаты оперативного контроллинга (достижение или недостижение оперативных целей, выявленные проблемы, успешные решения) служат важной обратной связью для стратегического контроллинга. Они помогают оценить реализуемость стратегии, выявить узкие места и при необходимости скорректировать долгосрочные планы.

• Пример: Если, несмотря на все усилия, оперативные цели по продажам в новой отрасли систематически не достигаются, стратегический контроллинг может инициировать пересмотр самой стратегии выхода на этот рынок или даже переоценку целесообразности инвестиций в данную сферу.

Таким образом, стратегический контроллинг определяет «куда плыть», а оперативный — «как плыть» наиболее эффективно. Их синхронная работа обеспечивает не только текущую эффективность, но и долгосрочную жизнеспособность и развитие предприятия.

3.3. Диспозитивный (ситуационный) контроллинг и другие виды

Помимо основополагающих стратегического и оперативного видов, в системе контроллинга выделяется и третий, не менее важный элемент, который играет роль «скорой помощи» или «тактического реагирования» на возникающие проблемы. Это диспозитивный (ситуационный) контроллинг.

Диспозитивный (ситуационный) контроллинг:
Если стратегический контроллинг задает вопрос «что делать правильно» (т.е. какую стратегию выбрать), а оперативный — «как делать правильно» (т.е. как эффективно реализовать выбранную стратегию), то диспозитивный контроллинг отвечает на ключевой вопрос: «Что делать, если дело делается неправильно?»

Его сущность заключается в оперативном реагировании на возникающие отклонения и непредвиденные ситуации, которые могут поставить под угрозу достижение как оперативных, так и стратегических целей. Это не плановый, а скорее реактивный вид контроллинга, который включается в работу, когда стандартные механизмы контроля показывают серьезные проблемы.

Основные характеристики диспозитивного контроллинга:

• Ориентация на отклонения: Фокусируется на выявленных серьезных расхождениях между плановыми и фактическими показателями, а также на возникших кризисных или нестандартных ситуациях.
• Оперативность: Требует немедленного анализа и принятия решений, часто в условиях ограниченного времени.
• Поиск корневых причин: Направлен на глубокое понимание причин, вызвавших проблему, а не только на её симптомы.
• Разработка корректирующих мероприятий: Предложение конкретных действий для устранения проблемы, минимизации ущерба и возвращения к плановому курсу. Это может включать пересмотр планов, изменение процедур, перераспределение ресурсов.
• Инструменты: Часто использует методы оперативного анализа отклонений, причинно-следственный анализ, «мозговой штурм», экспертные оценки.

Пример: Если в производственном процессе внезапно возникает критический сбой, приводящий к остановке линии и значительным потерям, в дело вступает диспозитивный контроллинг. Он немедленно анализирует ситуацию: выясняет причины (поломка оборудования, ошибка персонала, некачественное сырье), оценивает масштаб ущерба, предлагает меры ��о экстренному восстановлению работы, минимизации простоев и компенсации потерь.

Другие виды контроллинга:
Помимо этих трех основных видов, существуют и более специализированные формы контроллинга, фокусирующиеся на конкретных функциональных областях предприятия:

• Коммерческий контроллинг: Концентрируется на финансово-экономической сфере деятельности предприятия. Его задача — оптимизация коммерческих результатов, управление продажами, маркетингом, ценообразованием и дистрибуцией. Он анализирует прибыльность продуктов, каналов сбыта, клиентов.
• Кадровый контроллинг: Решает задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Это включает:
  • Подготовку системы кадрового планирования и контроля (потребность в персонале, текучесть, эффективность).
  • Формирование информационной системы для работы с кадрами (базы данных, аналитические отчеты).
  • Оценку и анализ работы персонала (производительность, качество, вклад в результаты).
  • Контроль над кадровой отчетностью и кадровый аудит.
  • Цель — обеспечение оптимального использования человеческого капитала и его развития.
• Финансовый контроллинг: Глубокий анализ всех финансовых аспектов: управление денежными потоками, инвестициями, оборотным капиталом, финансовой устойчивостью.
• Контроллинг инвестиций: Оценка эффективности инвестиционных проектов, мониторинг их реализации и анализ отдачи от капиталовложений.
• Контроллинг инновационных процессов: Управление рисками и эффективностью в области исследований и разработок, внедрения новых продуктов и технологий.

Разнообразие видов контроллинга подчеркивает его универсальность и способность адаптироваться к специфическим потребностям различных функциональных областей предприятия, обеспечивая при этом единую управленческую логику.

3.4. Факторы, влияющие на формирование системы контроллинга

Формирование эффективной системы контроллинга на предприятии — это не шаблонный процесс; он требует тщательного учета множества факторов, которые определяют её оптимальную структуру, функционал и инструментарий. Эти факторы можно разделить на внешние (не подконтрольные предприятию) и внутренние (зависящие от самого предприятия), а также учесть тип организационной структуры и размер компании.

1. Внешние факторы:
Внешняя среда постоянно меняется и оказывает значительное влияние на требования к системе контроллинга.

• Уровень конкуренции в отрасли: Высокая конкуренция требует более детального анализа затрат, ценообразования, эффективности маркетинга и скорости реагирования на изменения рынка, усиливая потребность в оперативном контроллинге.
• Стадия жизненного цикла отрасли: На стадии роста отрасли контроллинг будет фокусироваться на увеличении доли рынка и масштабировании, на стадии зрелости — на оптимизации издержек и повышении рентабельности. На стадии спада — на минимизации потерь и поиске новых направлений.
• Государственное регулирование: Законодательные изменения в области бухгалтерского учета, налогообложения, экологии или трудового права требуют адаптации системы отчетности и контроля, а также мониторинга соответствия.
• Взаимоотношения с поставщиками и потребителями: Стабильность и надежность цепочек поставок, а также требования клиентов к качеству и срокам влияют на планирование, контроль затрат и управление рисками.
• Общая экономическая ситуация: Инфляция, процентные ставки, курсы валют, экономические кризисы — все это влияет на финансовое планирование, инвестиционные решения и требует гибкого реагирования со стороны контроллинга.
• Рынок труда, материальных ресурсов, недвижимости: Изменения на этих рынках влияют на себестоимость продукции, капитальные затраты и требуют соответствующей корректировки планов и бюджетов.
• Экологическая обстановка и социальная ответственность: Растущее внимание к этим аспектам требует интеграции нефинансовых показателей в систему контроллинга.

2. Внутренние факторы:
Эти факторы определяются самим предприятием и его особенностями.

• Технические, трудовые и материальные ресурсы: Доступность, качество и эффективность использования этих ресурсов напрямую влияют на производственные затраты и возможности развития. Контроллинг помогает оптимизировать их применение.
• Цели предприятия и его стратегия: Стратегические цели (например, лидерство по издержкам, дифференциация, выход на новые рынки) диктуют приоритеты для контроллинга. Если цель — лидерство по издержкам, фокус будет на детальном контроле затрат; если дифференциация — на контроллинге качества и инноваций.
• Цели менеджеров и акционеров: Необходимо согласование личных целей с целями предприятия, чтобы избежать конфликтов интересов. Контроллинг способствует прозрачности и мотивации.
• Стадия жизненного цикла организации: На этапе стартапа контроллинг может быть минимальным и фокусироваться на выживании; на стадии роста — на масштабировании и расширении; на стадии зрелости — на эффективности и стабильности.
• Технологические особенности: Специфика производственных процессов, степень автоматизации, используемые технологии — все это влияет на методы учета затрат, сбора информации и контрольных процедур.

3. Тип организационной структуры и размер предприятия:
Эти факторы определяют место и масштабы службы контроллинга.

• Размер предприятия:
  • Малые предприятия: Функции контроллера часто возлагаются на финансового директора (или заместителя по экономике) или даже на руководителя. Система контроллинга может быть менее формализованной.
  • Средние и крупные предприятия: Как правило, выделяется отдельная служба контроллинга. На этапе создания предприятия функции контролера могут возлагаться на руководителя, а затем делегируются команде менеджеров.
• Организационная структура:
  • Функциональная структура: Служба контроллинга может быть централизована, отчитываясь непосредственно перед высшим руководством.
  • Дивизиональная структура (крупные предприятия): Центр управления контроллингом может быть сконцентрирован в головном офисе, но при этом службы контроллинга могут быть выделены в каждом дивизионе. Это позволяет учитывать специфику каждого бизнес-направления и одновременно обеспечивать координацию на уровне корпорации.
  • Матричная структура: Требует более сложной системы координации и отчетности для контроллинга, поскольку сотрудники могут подчиняться как функциональным, так и проектным руководителям.
• Развитость тактического и стратегического управления: Чем более развиты эти уровни управления, тем более сложной, интегрированной и многофункциональной должна быть система контроллинга.

Таким образом, эффективная система контроллинга — это результат глубокого анализа и адаптации к уникальным условиям каждого конкретного предприятия, учитывающего как его внутренние особенности, так и динамику внешней среды.

4. Методы и инструменты контроллинга

Контроллинг, будучи многофункциональной системой, опирается на широкий спектр методов и инструментов, позволяющих эффективно выполнять поставленные задачи на всех уровнях управления. От общенаучных подходов до специализированных финансовых и стратегических методик – каждый инструмент служит своей цели, обеспечивая руководителей необходимой информацией для принятия взвешенных решений.

4.1. Общенаучные методы в контроллинге

Прежде чем перейти к специфическим инструментам, важно отметить, что контроллинг, как любая научная и практическая дисциплина, строится на фундаменте общенаучных методов познания. Они обеспечивают логическую стройность, обоснованность и глубину анализа.

• Анализ: Разложение сложного явления на составные части для их детального изучения. В контроллинге это может быть анализ себестоимости по статьям затрат, анализ прибыли по продуктам или клиентам.
• Синтез: Объединение разрозненных частей в единое целое для получения целостного представления о системе. Например, синтез данных из различных отчетов для формирования общей картины финансового состояния предприятия.
• Дедукция: Логический вывод от общего к частному. Применение общих принципов контроллинга к конкретной ситуации на предприятии.
• Индукция: Логический вывод от частного к общему. На основе анализа отдельных случаев отклонений формируются общие закономерности и разрабатываются универсальные корректирующие меры.
• Конкретизация: Уточнение общих положений применительно к специфическим условиям. Например, адаптация стандартных методик бюджетирования к особенностям конкретной отрасли.
• Абстрагирование: Отвлечение от несущественных деталей для выделения ключевых характеристик объекта исследования. Позволяет сосредоточиться на главном, игнорируя второстепенные факторы.
• Аналогия: Перенос знаний, полученных при изучении одного объекта, на другой, схожий объект. Использование успешного опыта контроллинга в одной компании для решения аналогичных проблем в другой.
• Моделирование: Создание упрощенного представления реальной системы для изучения её поведения и прогнозирования результатов. Например, построение финансовых моделей для оценки инвестиционных проектов или прогнозирования денежных потоков.

Эти методы формируют логическую и методологическую базу, позволяя контроллерам не просто собирать данные, но и осмысленно их интерпретировать, выявлять причинно-следственные связи и формировать обоснованные выводы.

4.2. Инструментарий оперативного контроллинга

Оперативный контроллинг, ориентированный на краткосрочные результаты и текущую эффективность, использует набор инструментов, направленных на детальный мониторинг и управление процессами здесь и сейчас.

1. Бюджетирование: Один из фундаментальных инструментов, позволяющий тонко регулировать рентабельность.

• Сущность: Процесс составления, согласования и контроля бюджетов доходов и расходов, бюджетов поступлений и выплат (бюджета движения денежных средств) для всех центров ответственности.
• Применение: Бюджеты устанавливают количественные ориентиры, служат основой для контроля отклонений и инструментом мотивации. Они позволяют планировать доходы, расходы, инвестиции и денежные потоки на краткосрочный период (месяц, квартал, год).

2. ABC-анализ: Метод, получивший широкое применение в снабжении, управлении запасами, клиентской базе.

• Сущность: Классификация ресурсов (товаров, клиентов, поставщиков) по степени их важности, основанная на принципе Парето (20% объектов дают 80% результата). Объекты делятся на три группы:
  • Группа A: Наиболее ценные объекты (до 20% ассортимента, 80% продаж/прибыли). Требуют самого тщательного контроля.
  • Группа B: Промежуточные объекты (до 30% ассортимента, 15% продаж/прибыли). Контроль средней интенсивности.
  • Группа C: Наименее ценные объекты (до 50% ассортимента, 5% продаж/прибыли). Допускается упрощенный контроль.
• Применение: Позволяет сосредоточить управленческие усилия на наиболее значимых позициях, оптимизировать запасы, управлять отношениями с ключевыми клиентами.

3. Маржинальный анализ (Direct Costing): Метод учета затрат, который позволяет анализировать взаимосвязь между объемом производства, затратами и прибылью.

• Сущность: Разделение затрат на постоянные и переменные. Основное внимание уделяется маржинальной прибыли (выручка минус переменные затраты), которая используется для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли.
• Применение: Принятие решений о ценообразовании, ассортиментной политике, целесообразности выполнения дополнительных заказов, закрытии убыточных направлений.

4. Учет затрат по различным критериям:

• По местам возникновения: Позволяет определить, где именно возникают затраты (цех, отдел, участок) и кто несет за них ответственность.
• По ценам отчетности и учета: Сравнение фактических цен с плановыми или стандартными.
• По продуктам или услугам: Калькуляция себестоимости каждого вида продукции или услуги для оценки его рентабельности.
• По клиентам: Анализ прибыльности работы с различными клиентскими сегментами.
• Позаказный и попроцессный методы распределения затрат: Выбор метода калькуляции себестоимости в зависимости от типа производства (единичное/мелкосерийное или массовое/поточное).

5. Факторный анализ себестоимости продукта: Глубокое исследование влияния различных факторов (объем производства, изменение цен на сырье, производительность труда) на себестоимость.

6. «Target Costing» (Целевое калькулирование): Метод, при котором целевая себестоимость продукта определяется на основе желаемой рыночной цены и требуемой нормы прибыли.

• Сущность: Отталкиваясь от цены, которую готов платить покупатель, и желаемой маржи, определяется максимальная допустимая себестоимость. Затем предпринимаются усилия для достижения этой себестоимости на всех этапах жизненного цикла продукта.

7. «Standard Costing» (Стандарт-кост): Система учета затрат, основанная на заранее установленных нормах (стандартах) для материалов, труда и накладных расходов.

• Сущность: Фактические затраты сравниваются со стандартными, выявляются отклонения, анализируются их причины и принимаются корректирующие меры.
• Применение: Позволяет эффективно контролировать затраты, мотивировать персонал и принимать оперативные управленческие решения.

Эти инструменты, работая в синергии, обеспечивают детальный контроль за текущей деятельностью предприятия, позволяя оперативно выявлять проблемы, корректировать курс и добиваться максимальной эффективности в краткосрочной перспективе. Однако, не менее важно помнить и о стратегическом инструментарии.

4.3. Инструментарий стратегического контроллинга

В отличие от оперативного контроллинга, который фокусируется на текущих результатах, стратегический контроллинг смотрит вдаль, обеспечивая формирование и поддержание потенциала успеха предприятия в долгосрочной перспективе. Для этого он использует мощные аналитические инструменты, позволяющие оценить внешнюю среду, внутренние возможности и сформулировать эффективную стратегию.

1. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC): Один из наиболее эффективных и широко применяемых инструментов стратегического контроллинга.

• Сущность: BSC переводит стратегические цели предприятия в систему конкретных, измеримых показателей (KPI), сбалансированных по четырем ключевым перспективам:
  • Финансовая перспектива: Каким мы должны быть для наших акционеров? (Прибыль, рентабельность, ROI).
  • Клиентская перспектива: Какими мы должны быть для наших клиентов? (Удовлетворенность клиентов, лояльность, доля рынка).
  • Перспектива внутренних бизнес-процессов: Что мы должны делать лучше всего? (Качество продукции, время выполнения заказов, эффективность производственных процессов).
  • Перспектива обучения и развития: Как мы можем поддерживать нашу способность к изменениям и совершенствованию? (Инновации, квалификация персонала, информационные системы).
• Применение: BSC не только позволяет измерять стратегический прогресс, но и коммуницирует стратегию всем сотрудникам, обеспечивая её понимание и исполнение. Используется как высшим руководством для определения стратегии, так и сотрудниками внутренних отделов для оперативного управления.

2. Анализ отрасли и конкуренции (включая 5 сил Портера): Инструмент для оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции компании.

• Сущность: Анализ факторов, определяющих конкурентную борьбу и прибыльность в отрасли (угроза появления новых игроков, угроза товаров-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, интенсивность конкуренции).
• Применение: Позволяет выявить ключевые факторы успеха, оценить привлекательность рынка и разработать конкурентные стратегии.

3. STEP-анализ (и его расширенная версия PESTEL-анализ): Инструмент для анализа макросреды предприятия.

• Сущность: Изучение факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию:
  • Sociological (Социальные): Демография, образ жизни, культурные ценности.
  • Technological (Технологические): Инновации, развитие технологий.
  • Economic (Экономические): Рост ВВП, инфляция, процентные ставки.
  • Political (Политические): Законодательство, регулирование, политическая стабильность.
  • Environmental (Экологические): Экологические нормы, изменение климата (в PESTEL).
  • Legal (Правовые): Юридические аспекты (в PESTEL).
• Применение: Помогает выявить возможнос��и и угрозы во внешней среде для формирования стратегии.

4. SWOT-анализ: Один из наиболее известных инструментов стратегического анализа.

• Сущность: Анализ сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses) компании (внутренняя среда), а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) во внешней среде.
• Применение: Позволяет разработать стратегические альтернативы, используя сильные стороны для реализации возможностей, устраняя слабые стороны и минимизируя угрозы.

5. Матричный анализ: Группа инструментов для портфельного анализа, позволяющих оценить стратегические позиции бизнес-единиц или продуктов.

• Матрица БКГ (Boston Consulting Group): Классифицирует стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) по их доле рынка и темпам роста рынка на «Звезды», «Дойных коров», «Трудных детей» и «Собак».
• Матрица ADL (Arthur D. Little): Оценивает стратегические позиции компании по конкурентному положению и стадии жизненного цикла отрасли.
• Матрица GE/McKinsey (General Electric): Оценивает стратегические позиции компании по привлекательности рынка и силе бизнеса, используя многофакторный подход.
• Применение: Помогает принимать решения о распределении ресурсов между различными бизнес-направлениями.

6. Анализ цепочки ценностей (Портера): Инструмент для выявления источников конкурентного преимущества.

• Сущность: Разделение деятельности компании на основные и вспомогательные виды, анализ их вклада в создание ценности для клиента и их стоимости.
• Применение: Позволяет найти пути для снижения издержек, повышения дифференциации и усиления конкурентных преимуществ.

7. Анализ кривой опыта и обучаемости: Изучение зависимости удельных издержек от накопленного объема производства, предполагая, что с увеличением опыта издержки снижаются.

Эти инструменты предоставляют стратегическому контроллингу глубокое понимание внешней и внутренней среды, помогая руководству формулировать долгосрочные цели, разрабатывать эффективные стратегии и обеспечивать устойчивый потенциал роста предприятия.

4.4. Финансовые и инвестиционные инструменты контроллинга

Финансовые и инвестиционные инструменты являются неотъемлемой частью системы контроллинга, поскольку они позволяют оценивать экономическую эффективность, управлять денежными потоками и принимать обоснованные решения о капиталовложениях. Эти инструменты обеспечивают прозрачность финансовой деятельности и формируют основу для поддержания финансовой устойчивости предприятия.

1. Методы оценки инвестиций:
Инвестиционный контроллинг использует различные методы для анализа целесообразности и эффективности капиталовложений. Их можно разделить на статические и динамические.

• Статические методы оценки инвестиций: Основаны на учетных показателях и не учитывают временную стоимость денег.
  • Срок окупаемости инвестиций (Payback Period, PP): Определяет, за какой период первоначальные инвестиции будут возмещены за счет чистых денежных потоков от проекта.
    • Формула для проекта с равномерными потоками: РР = I / CF, где I — первоначальные инвестиции, CF — ежегодный денежный поток.
    • Пример: Если инвестиции 1 000 000 руб., а ежегодный поток 200 000 руб., то РР = 1 000 000 / 200 000 = 5 лет.
  • Коэффициент эффективности инвестиций (Accounting Rate of Return, ARR): Измеряет среднюю годовую прибыль от проекта в процентах от среднегодовой суммы инвестиций.
    • Формула: ARR = Среднегодовая чистая прибыль / Средняя сумма инвестиций × 100%.
• Динамические методы оценки инвестиций: Учитывают временную стоимость денег, то есть дисконтируют будущие денежные потоки к текущему моменту времени.
  • Чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV): Рассчитывает разницу между приведенной стоимостью всех будущих денежных притоков и оттоков, связанных с проектом.
    • Формула: NPV = Σ_t=1ⁿ (CF_t / (1 + r)^t) — I₀, где CF_t — денежный поток в период t, r — ставка дисконтирования, t — период, I₀ — первоначальные инвестиции.
    • Если NPV > 0, проект считается экономически выгодным.
  • Индекс рентабельности инвестиций (Profitability Index, PI): Отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков к первоначальным инвестициям.
    • Формула: PI = Σ_t=1ⁿ (CF_t / (1 + r)^t) / I₀.
    • Если PI > 1, проект принимается.
  • Внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR): Ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равен нулю.
    • Формула: NPV(IRR) = 0.
    • Проект принимается, если IRR > Стоимости капитала.
  • Модифицированная внутренняя норма рентабельности (Modified Internal Rate of Return, MIRR): Устраняет некоторые недостатки IRR, предполагая реинвестирование промежуточных денежных потоков по стоимости капитала.

2. Финансовые инструменты контроллинга:
Эти инструменты используются для комплексного анализа финансового состояния предприятия.

• Анализ финансовой устойчивости: Оценка способности предприятия генерировать прибыль и поддерживать свою структуру капитала в долгосрочной перспективе.
• Анализ ликвидности: Оценка способности предприятия своевременно выполнять свои краткосрочные обязательства.
• Анализ платежеспособности: Оценка способности предприятия погашать свои долгосрочные обязательства.
• CVP-анализ (Cost-Volume-Profit analysis): Анализ «затраты-объем-прибыль».
  • Сущность: Исследует взаимосвязи между затратами (постоянными и переменными), объемом производства (продаж) и прибылью. Ключевым элементом является точка безубыточности.
  • Применение: Помогает в принятии решений о ценообразовании, планировании объемов производства, оценке влияния изменений затрат на прибыль.
• SVA (Shareholder Value Added) — Добавленная акционерная стоимость: Показатель, который измеряет создание стоимости для акционеров.
  • Сущность: Отражает, насколько прибыль компании превышает затраты на привлечение капитала.
• EVA (Economic Value Added) — Экономическая добавленная стоимость: Показатель, рассчитываемый как чистая операционная прибыль после налогообложения минус затраты на капитал.
  • Сущность: Измеряет реальный экономический результат деятельности компании, учитывая стоимость всего задействованного капитала (собственного и заемного).
  • Формула: EVA = NOPAT — (Капитал × WACC), где NOPAT — чистая операционная прибыль после налогообложения, WACC — средневзвешенная стоимость капитала.
  • Если EVA > 0, компания создает стоимость; если EVA < 0, разрушает.

Эти финансовые и инвестиционные инструменты дают контроллингу возможность не только оценивать текущее состояние, но и формировать финансовую стратегию, оптимизировать структуру капитала, эффективно управлять инвестициями и обеспечивать долгосрочную стоимость для акционеров.

4.5. Функционально-стоимостной анализ как универсальный инструмент

Среди многообразия методов контроллинга особое место занимает функционально-стоимостной анализ (ФСА). Это не просто инструмент учета затрат, а мощная аналитическая методика, которая служит мостом между стратегическим и оперативным контроллингом, помогая оптимизировать процессы и продукты на всех уровнях. Его универсальность заключается в том, что он применим как для оценки долгосрочных стратегических решений, так и для улучшения текущих операционных процессов.

Сущность Функционально-Стоимостного Анализа (ФСА):
ФСА – это метод системного исследования функций объекта (продукта, процесса, услуги, подразделения) с целью поиска оптимального баланса между его себестоимостью и полезностью. Главная цель ФСА – минимизация полной стоимости выполнения этих функций путем выявления и исключения излишних затрат и функций, при этом без ущерба для качества и потребительской ценности. Он отвечает на вопросы: «Что делает объект?», «Сколько это стоит?» и «Нужно ли это вообще?»

Основные принципы ФСА:

1. Функциональный подход: Объектом анализа является не сам продукт или процесс, а функции, которые он выполняет.
2. Системность: Рассмотрение объекта как системы взаимосвязанных функций.
3. Количественная оценка: Измерение полезности и стоимости каждой функции.
4. Коллективное творчество: Привлечение специалистов из разных областей для генерации идей по улучшению.

Этапы проведения ФСА:

1. Подготовительный этап: Выбор объекта анализа, формирование рабочей группы, сбор информации.
2. Информационный этап: Детальное изучение объекта, его структуры, технологии изготовления, характеристик.
3. Аналитический этап:
   • Формулирование функций: Определение всех функций, которые выполняет объект (основные и вспомогательные).
   • Классификация функций: Разделение на полезные, бесполезные, избыточные.
   • Оценка значимости функций: Определение вклада каждой функции в общую полезность.
   • Распределение затрат по функциям: Определение стоимости выполнения каждой функции.
   • Сопоставление затрат и полезности: Выявление функций с высокой стоимостью и низкой полезностью, или наоборот.
4. Творческий этап: Генерация идей по улучшению объекта, снижению затрат на выполнение функций, перераспределению функций или их исключению.
5. Исследовательский этап: Оценка предложенных идей, их экономической и технической обоснованности.
6. Этап внедрения: Реализация наиболее эффективных предложений.

ФСА как инструмент стратегического и оперативного контроллинга:

• В стратегическом контроллинге: ФСА помогает при разработке новых продуктов или услуг, позволяя уже на стадии проектирования оптимизировать их функционал и себестоимость, обеспечивая конкурентное преимущество. Он также может использоваться для анализа ключевых бизнес-процессов на предмет их стратегической ценности и эффективности.
• В оперативном контроллинге: ФСА используется для оптимизации существующих производственных процессов, снижения текущих издержек, улучшения качества выпускаемой продукции. Он помогает выявлять «скрытые» затраты и неэффективные операции, повышая операционную эффективность.

Пример: При анализе себестоимости сложного изделия (например, станка) ФСА может выявить, что одна из его функций (например, «защита от перегрева») реализуется с избыточным запасом прочности, что приводит к удорожанию конструкции. ФСА предложит пересмотреть техническое решение, снизив затраты на эту функцию до адекватного уровня, без ущерба для надежности, что в конечном итоге сократит издержки в среднем на 25%, как показывают исследования. Таким образом, ФСА – это мощный инструмент, который позволяет контроллингу глубоко проникать в структуру затрат и полезности, выявлять резервы для оптимизации и способствовать созданию более ценных продуктов и эффективных процессов.

5. Внедрение и развитие системы контроллинга на предприятии

Внедрение системы контроллинга на предприятии – это не просто установка нового программного обеспечения или изменение должностных инструкций; это комплексный проект по трансформации управленческой культуры и информационных потоков. Успех этого проекта зависит от последовательности действий, учета специфики предприятия и готовности преодолевать возможные препятствия.

5.1. Этапы внедрения системы контроллинга

Процесс внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии можно условно разделить на три основных, логически связанных этапа, каждый из которых имеет свои задачи и особенности.

1. Подготовительный этап:
Этот этап является фундаментом всего проекта. Его цель — обеспечить всестороннее понимание необходимости контроллинга, оценить текущее состояние и разработать концептуальные основы будущей системы.

• Принятие решения: Инициатива и поддержка со стороны собственников или топ-менеджмента (Генеральный директор, финансовый директор). Без их активного участия проект обречен на провал.
• Диагностика существующей системы управления: Глубокий анализ текущих процессов планирования, учета, контроля и принятия решений. Выявление «узких мест», неэффективных процедур, недостатка информации.
• Экспресс-анализ текущего состояния предприятия: Сбор ключевых финансовых и операционных показателей для первичной оценки эффективности и определения областей, требующих первоочередной оптимизации.
• Разработка концепции «идеальной» системы управления: Определение желаемой модели управления с учетом стратегических целей предприятия. Это не означает немедленное внедрение, а формирование видения будущего состояния.
• Формирование команды проекта: Создание рабочей группы, включающей представителей различных отделов (финансы, производство, продажи, IT), которая будет отвечать за внедрение.
• Составление приказа о предоставлении информации: Официальное распоряжение, обязывающее все отделы и сотрудников предоставлять необходимую информацию для анализа и построения системы контроллинга. Это позволяет преодолеть первоначальное сопротивление.

2. Этап непосредственного внедрения контроллинга:
На этом этапе происходит практическая реализация разработанной концепции.

• Изменения в системе управления: Внедрение новых процедур планирования, бюджетирования, анализа отклонений. Разработка регламентов принятия решений на основе данных контроллинга.
• Изменения в организационной структуре: Создание или реорганизация службы контроллинга, четкое определение её места в иерархии, должностных обязанностей и зон ответственности контроллеров.
• Изменения в информационных потоках: Разработка новых форм отчетности, маршрутов движения информации, систем сбора и обработки данных. Обеспечение прозрачности и доступности ключевой информации.
• Работа с персоналом: Обучение сотрудников основам контроллинга, новым процедурам и инструментам. Объяснение целей и преимуществ системы для преодоления сопротивления.
• Формирование и адаптация инструментальной базы: Выбор и настройка конкретных методов и инструментов контроллинга (бюджетирование, BSC, ABC-анализ и т.д.) применительно к специфическим условиям и потребностям предприятия.

3. Этап автоматизации (в случае необходимости):
В современном мире этот этап часто идет параллельно с внедрением, но может быть и отложен.

• Выбор и внедрение специализированного ПО: Интеграция систем управленческого учета, ERP-систем (Enterprise Resource Planning), BI-платформ (Business Intelligence) для автоматизации сбора, обработки и анализа данных.
• Настройка отчетов и дашбордов: Создание автоматизированных инструментов для визуализации ключевых показателей и предоставления информации руководству в удобном формате.
• Обеспечение интеграции: Синхронизация различных информационных систем предприятия для создания единого информационного пространства контроллинга.

Каждый из этих этапов требует внимательного отношения, четкого планирования и постоянного мониторинга прогресса. Успешное прохождение всех этапов позволяет создать мощный инструмент управления, способный значительно повысить эффективность и устойчивость предприятия.

5.2. Благоприятные условия и основания для создания системы контроллинга

Решение о внедрении системы контроллинга является стратегически важным и должно приниматься с учетом текущего состояния предприятия и его внешней среды. Существуют определенные благоприятные и неблагоприятные моменты, а также объективные основания, которые указывают на необходимость создания такой системы.

Благоприятные условия для начала построения системы контроллинга:

1. Появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия: Это могут быть:
   • Внутренние сигналы: Необъяснимый рост отдельных статей затрат, снижение маржинальности некоторых продуктов, увеличение дебиторской задолженности, рост текучести кадров в ключевых подразделениях, участившиеся сбои в производственных процессах. Эти сигналы часто проявляются в слабозаметных тенденциях, которые еще не переросли в полноценные проблемы, но требуют внимания.
   • Внешние сигналы: Незначительное снижение доли рынка, появление новых, хотя пока и не очень сильных конкурентов, изменение потребительских предпочтений, намеки на изменения в законодательстве. Контроллинг в таких условиях позволяет «прочитать» эти сигналы и своевременно разработать превентивные меры.

   Это период, когда проблемы ещё не стали очевидными, но уже назревают, и есть время для спокойного, планомерного ��еагирования.

2. Устойчивое финансовое состояние предприятия: Внедрение контроллинга – это инвестиция, требующая ресурсов (временных, финансовых, человеческих). Если предприятие находится в кризисе, все силы будут направлены на «тушение пожаров», и у руководства может не хватить ресурсов и внимания для системных изменений. Устойчивое положение позволяет провести внедрение более качественно и без излишней спешки.

Не рекомендуется принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях:

• Резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия: Когда компания уже находится в «красной зоне» (значительное падение прибыли, кассовые разрывы, угроза банкротства), внедрение сложной системы может быть несвоевременным. В таких условиях необходимы экстренные меры по стабилизации, а не долгосрочные проекты.
• Высокой степени неопределенности и турбулентности: В условиях, когда внешняя среда меняется катастрофически быстро и непредсказуемо (например, начало пандемии, резкий экономический спад), фокусировка на построении долгосрочной системы может быть менее эффективной, чем оперативное антикризисное управление.

Основания для создания системы контроллинга (сигналы о необходимости):

1. Ухудшение экономических показателей по сравнению с аналогичными предприятиями (бенчмаркинг): Если конкуренты показывают лучшие результаты при схожих условиях, это явный сигнал о неэффективности внутренних процессов.
2. Появление новых или изменение существующих целей: Если предприятие меняет стратегию (например, выходит на новый рынок, запускает инновационный продукт), требуется новая система управления и контроля для достижения этих целей.
3. Отсутствие согласования целей: Разрозненность целей между отделами, подразделениями, уровнями управления ведет к конфликтам и потере общей эффективности. Контроллинг призван координировать эти цели.
4. Устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа: Неспособность существующих систем адекватно оценивать ситуацию, прогнозировать будущее и принимать обоснованные решения.
5. Дублирование или отсутствие некоторых функций: Неэффективное распределение обязанностей, когда одни функции выполняются несколькими отделами (дублирование), а другие остаются без внимания (отсутствие).
6. Недостаточная прозрачность информации: Отсутствие четких данных о затратах, доходах, производительности в разрезе продуктов, проектов или центров ответственности.
7. Неэффективное использование ресурсов: Регулярные перерасходы, избыточные запасы, низкая производительность труда.
8. Частое возникновение кризисных ситуаций: Неспособность предприятия предвидеть и предотвращать проблемы.

Понимание этих условий и оснований позволяет руководству предприятия принимать своевременные и обоснованные решения о начале или развитии системы контроллинга, избегая ошибок и максимизируя шансы на успех.

5.3. Проблемы и типичные ошибки при внедрении контроллинга

Внедрение системы контроллинга, как любой масштабный проект по изменению, сопряжено с рядом трудностей и может быть осложнено типичными ошибками. Осознание этих проблем и ошибок является первым шагом к их предотвращению и обеспечению успешной реализации проекта.

Проблемы, сопряженные с внедрением контроллинга:

1. Недостаточная прозрачность и доступность информации, «хранение» её в головах отдельных менеджеров:
   • Сущность проблемы: Многие управленческие решения принимаются на основе неформальных знаний и опыта, а не на систематизированных данных. Менеджеры могут сознательно или бессознательно «хранить» информацию, опасаясь потерять свою значимость или рычаги влияния при её формализации и систематизации.
   • Последствия: Создает «информационные силосы», препятствует объективному анализу, замедляет принятие решений и делает систему управления уязвимой к человеческому фактору.
   • Специфика для российских предприятий: Эта проблема особенно актуальна в российской практике, где культура обмена информацией и прозрачности может быть недостаточно развита, а личные связи и «знание внутренней кухни» иногда ценятся выше систематизированных данных.
2. Разнородная структура подразделений предприятия и разный уровень их развития в областях менеджмента и информатизации:
   • Сущность проблемы: В крупных и даже средних компаниях разные отделы могут использовать различные подходы к учету, планированию, иметь разный уровень автоматизации (одни могут работать в современной ERP, другие – в Excel), что делает интеграцию данных крайне сложной.
   • Последствия: Информационные разрывы, необходимость ручной синхронизации данных, которая замедляет процесс и увеличивает вероятность ошибок, сопротивление внедрению единых стандартов.
3. Отсутствие управленческого учета в планировании:
   • Сущность проблемы: Часто на предприятиях хорошо налажен бухгалтерский учет (для внешних пользователей), но отсутствует или слабо развит управленческий учет, ориентированный на внутренние потребности менеджмента. Планирование при этом может базироваться на интуиции или общих финансовых показателях, без детальной аналитики по центрам ответственности, продуктам и процессам.
   • Последствия: Необоснованные планы, отсутствие контроля за эффективностью отдельных направлений, невозможность оперативно принимать корректирующие решения.
4. Противодействие со стороны коллектива предприятия:
   • Сущность проблемы: Внедрение контроллинга часто воспринимается персоналом как усиление контроля, «слежка», угроза сокращения рабочих мест или раскрытие неэффективности. Это может выражаться в конфликтах, саботаже, недобросовестном отношении к передаче информации, искажении данных.
   • Причина: Недостаточная коммуникация, отсутствие объяснений целей и преимуществ контроллинга, страх перед изменениями.
   • Позиционирование службы контроллинга: Если служба контроллинга воспринимается как «надзиратель», это усугубляет сопротивление. Важно позиционировать её как партнера, оказывающего поддержку управленцам.

Типичные ошибки при внедрении контроллинга:

1. Неправильное понимание сущности контроллинга: Сведение его только к финансовому контролю или исключительно к учету. Это приводит к недооценке его стратегической и координационной роли.
2. Ошибки в выборе целей контроллинга: Постановка нереалистичных, слишком амбициозных или, наоборот, слишком узких целей, которые не соответствуют стратегическим задачам предприятия.
3. Чрезмерное увлечение одной из функций контроллинга: Например, фокус только на контроле затрат при игнорировании планирования, анализа рисков или стратегического аспекта. Это нарушает баланс и делает систему неэффективной.
4. Отсутствие пояснительной и аналитической части в отчетах: Предоставление «голых» цифр без их интерпретации, выводов и рекомендаций. Отчеты должны отвечать на вопрос «почему?», а не только «что?».
5. Ручное заполнение документов и отчетности: Отсутствие автоматизации приводит к огромным трудозатратам, ошибкам, замедлению процесса и потере актуальности данных.
6. Ограниченность и недостоверность исходной информации: Если данные, на которых строится контроллинг, неполные, устаревшие или сфальсифицированные, то и все последующие аналитические выводы и управленческие решения будут ошибочными.
7. Игнорирование организационной культуры: Неучет специфики корпоративной культуры при разработке и внедрении новых процедур и инструментов.
8. Отсутствие поддержки высшего руководства: Без постоянного вовлечения и поддержки со стороны топ-менеджмента проект внедрения контроллинга лишается необходимого авторитета и ресурсов.

Преодоление этих проблем и избежание типичных ошибок требует не только технических знаний, но и глубокого понимания человеческого фактора, организационной психологии и умения управлять изменениями.

5.4. Организация службы контроллинга на предприятии

Эффективность системы контроллинга во многом зависит от того, насколько грамотно организована служба, которая будет выполнять эти функции. Структура и место контроллинговой службы в иерархии предприятия варьируются в зависимости от его размера, сложности организационной структуры, стратегических целей и зрелости управленческих процессов.

Варианты организации службы контроллинга:

1. На малых предприятиях:

• Возложение функций на финансового директора (или заместителя по экономике): В условиях ограниченных ресурсов и меньшего объема информации, функции контроллера могут быть интегрированы в обязанности существующего финансового руководителя. Он отвечает за сбор и анализ финансовой информации, бюджетирование и контроль.
• Возложение функций на руководителя: На самых маленьких предприятиях (стартапы, микробизнес) сам руководитель может выполнять основные контроллинговые функции, принимая решения на основе ограниченного набора показателей.
• Делегирование функций команде менеджеров: На этапе роста предприятия, когда руководитель уже не справляется со всем объемом задач, часть контроллинговых функций может быть делегирована отдельным менеджерам (например, менеджеру по продажам — контроль планов продаж, руководителю производства — контроль себестоимости).

2. На средних и крупных предприятиях:

• Выделение отдельной службы контроллинга: Это наиболее распространенный и эффективный подход. Создается специализированный отдел, департамент или управление контроллинга, подчиняющееся, как правило, финансовому директору или непосредственно Генеральному директору.
  • Преимущества: Высокая специализация, независимость (при прямом подчинении Генеральному директору), возможность глубокого анализа и координации.
  • Недостатки: Дополнительные затраты на содержание службы, риск отрыва от операционной деятельности (если нет тесной интеграции).

Структура службы контроллинга может быть организована в соответствии с:

• Функциями контроллинга: Отделы внутри службы могут отвечать за планирование и бюджетирование, анализ отклонений, информационное обеспечение, стратегический контроллинг.
• Функциональными областями деятельности предприятия: Контроллеры могут быть прикреплены к отделам продаж, производства, логистики, маркетинга, HR, становясь их внутренними консультантами и аналитиками.
• Финансовой структурой (центрами ответственности): Служба контроллинга может быть организована вокруг центров прибыли, центров затрат, центров инвестиций, что позволяет четко распределить ответственность за финансовые результаты.

Место службы контроллинга в организационной структуре:

• Централизованная модель: Служба контроллинга находится на верхнем уровне управления, отчитываясь перед Генеральным директором или финансовым директором. Обеспечивает единую методологию и координацию на уровне всей компании.
• Децентрализованная модель (для крупных предприятий с дивизиональной структурой): Центр управления контроллингом может быть сконцентрирован в головном офисе, но при этом службы контроллинга могут быть выделены в каждом дивизионе, бизнес-единице или дочерней компании. Это позволяет учитывать специфику каждого бизнес-направления и одновременно обеспечивать корпоративную координацию.
  • Пример: В крупном холдинге с несколькими дивизионами (например, производство, ритейл, услуги) каждый дивизион может иметь своего контроллера, который подчиняется руководителю дивизиона, но методически координируется с центральной службой контроллинга.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры службы контроллинга:

• Бизнес-процессы: Сложность, взаимосвязанность и степень автоматизации бизнес-процессов.
• Развитость тактического и стратегического управления: Чем более развиты эти уровни, тем более сложной и интегрированной должна быть служба контроллинга.
• Культура предприятия: Готовность к изменениям, степень делегирования полномочий, уровень доверия.

Правильная организация службы контроллинга является одним из ключевых факторов её эффективности. Она должна быть гибкой, адаптивной и способной оперативно реагировать на изменения, обеспечивая при этом независимость и объективность в своей работе.

6. Роль контроллинга в повышении экономической эффективности и обеспечении устойчивого развития предприятия

Контроллинг – это не просто набор методик или отдельный функционал; это системообразующий элемент управления, который играет ключевую роль в формировании экономической эффективности и обеспечении долгосрочной устойчивости предприятия. Его влияние распространяется на все уровни и аспекты деятельности, от стратегического планирования до оперативного контроля.

6.1. Ориентация управления на цели и минимизация потерь ресурсов

Одной из фундаментальных задач контроллинга является создание целеориентированной системы управления. Без четко сформулированных и взаимоувязанных целей, любая деятельность рискует стать хаотичной и неэффективной. Контроллинг обеспечивает, что каждый процесс, каждое решение и каждое действие на предприятии направлены на достижение этих целей.

Как контроллинг повышает эффективность через целевую ориентацию:

• Четкая постановка целей: Контроллинг помогает в формулировании конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных во времени (SMART) целей на всех уровнях — от общекорпоративных до индивидуальных.
• Декомпозиция и согласование целей: Он обеспечивает, чтобы стратегические цели декомпозировались в оперативные, а цели разных подразделений были согласованы друг с другом, исключая конфликты и дублирование усилий.
• Мониторинг прогресса: Регулярное сравнение фактических показателей с плановыми позволяет своевременно выявлять отклонения и принимать корректирующие меры.
• Повышение конкурентоспособности и качества: Ориентация на цели конкурентоспособности и качества продукции (услуг) через контроллинг позволяет предприятию постоянно улучшать свои предложения, что критически важно в условиях жесткой рыночной борьбы.

Минимизация потерь ресурсов:
Контроллинг является мощным инструментом для оптимизации использования ресурсов и сокращения потерь. Он помогает предприятию работать «стройнее» и эффективнее.

• Выявление и устранение неэффективности: Путем детального анализа затрат, процессов и результатов контроллинг выявляет «узкие места», перерасходы, непроизводительные операции.
• Мониторинг равновесия прибыли и затрат: Постоянное отслеживание точки безубыточности, управление маржинальностью и анализ структуры издержек позволяют предотвратить убыточность.
• Разработка и внедрение программ сокращения расходов: Например, функционально-стоимостной анализ (ФСА), как уже упоминалось, может приводить к сокращению издержек в среднем на 25% без снижения качества продукции. Это достигается за счет выявления и исключения избыточных или неэффективных функций.
• Предупреждение ошибок и кризисных ситуаций: Контроллинг не просто регистрирует потери, а предвидит их. Благодаря раннему выявлению слабых сигналов и отклонений, предприятие может скорректировать деятельность до того, как проблемы перерастут в кризис. Это помогает избежать значительных финансовых и репутационных потерь.
• Повышение эффективности контрольных действий: Эффективность контрольных действий значительно возрастает, если контролируемые стандарты деятельности выражены конкретными количественными показателями. Контроллинг обеспечивает такую метричность.

Таким образом, контроллинг, через свою ориентацию на цели и систематическую работу с данными, способствует не только повышению текущей экономической эффективности, но и созданию прочной основы для будущих успехов предприятия, минимизируя потери и обеспечивая рациональное использование каждого ресурса.

6.2. Интеграция информационных потоков и поддержка принятия решений

В современном бизнесе информация – это не просто ресурс, это кровеносная система предприятия. Разрозненные данные, находящиеся в разных отделах и системах, подобны застоявшейся крови. Контроллинг же выступает как «сердце», которое объединяет и прокачивает все информационные потоки, превращая их в единую, живую систему, способную обеспечивать руководство для принятия высокоэффективных управленческих решений.

Объединение информационных потоков:
Концепция контроллинга позволяет объединить воедино все информационные потоки на предприятии, что является его ключевой интеграционной способностью. Он не просто собирает данные из бухгалтерского учета, оперативного учета, маркетинговых исследований и производственных отчетов, а интегрирует их в единую, целостную систему.

• Синергия учета, анализа, планирования и контроля: Контроллинг выступает связующим звеном, который гармонично сочетает эти ключевые управленческие функции. Он превращает их из отдельных, зачастую слабо связанных элементов в единый, непрерывный процесс:
  • Учет: Предоставляет первичные данные о фактических результатах.
  • Анализ: Преобразует данные в осмысленную информацию, выявляя тенденции, причины отклонений и взаимосвязи.
  • Планирование: Использует аналитические выводы для формирования будущих целей и стратегий.
  • Контроль: Сравнивает плановые и фактические показатели, замыкая цикл.
• Формирование высокоэффективных информационных потоков: Интеграция означает, что информация не просто передается, а структурируется, фильтруется и доставляется нужным пользователям в нужный момент, минимизируя информационный шум и перегрузку. Это создает условия для быстрого и точного получения данных.
• Основа для построения организационно-экономического механизма стратегического планирования: Интегрированная информационная база, создаваемая контроллингом, является необходимым условием для разработки и реализации эффективной стратегии. Она позволяет не только ставить цели, но и постоянно мониторить их достижение, адаптируя стратегию к меняющимся условиям.

Поддержка принятия управленческих решений:
Конечная цель интеграции информации – это обеспечение руководства предприятия всем необходимым для принятия обоснованных и своевременных решений.

• Предоставление полной и достоверной картины: Контроллинг гарантирует, что менеджеры видят объективную ситуацию, основанную на проверенных данных, а не на догадках или интуиции.
• Своевременность информации: В быстро меняющейся среде актуальность информации критична. Контроллинг обеспечивает оперативную подачу данных, позволяя реагировать на проблемы до того, как они станут критическими.
• Аналитическая глубина: Отчеты контроллинга содержат не только цифры, но и их интерпретацию, выводы, прогнозы и рекомендации, что значительно облегчает процесс принятия решений.
• Оценка ситуации: Контроллинг позволяет всесторонне оценить ситуацию, учитывая как финансовые, так и нефинансовые показатели, а также внутренние и внешние факторы.

Таким образом, контроллинг, интегрируя информационные потоки, создает мощную платформу для поддержки управленческих решений. Он превращает сырые данные в стратегически важную информацию, которая становится основой для повышения эффективности, адаптивности и стратегической дальновидности предприятия. Разве не это является ключевым требованием к современному управлению?

6.3. Координация целей и обеспечение финансовой устойчивости

Ключевая роль контроллинга в повышении эффективности и устойчивости предприятия заключается не только в предоставлении информации, но и в способности гармонизировать разнонаправленные интересы и цели различных подразделений, а также в обеспечении финансового здоровья организации.

Координация целей различных уровней управления:
На крупном предприятии существует множество целей: стратегические цели высшего руководства, тактические цели департаментов, оперативные цели отдельных подразделений и даже личные цели сотрудников. Без эффективной координации эти цели могут вступать в противоречие, что приводит к неэффективному использованию ресурсов и срыву общих планов.

• Системное согласование: Контроллинг выступает как координационный центр, который обеспечивает вертикальное и горизонтальное согласование целей. Он гарантирует, что тактические и оперативные цели всех подразделений логически вытекают из общей стратегии предприятия и способствуют ее достижению.
• Устранение конфликтов интересов: Путем анализа влияния решений на разные центры ответственности, контроллинг помогает выявить и разрешить потенциальные конфликты, направляя усилия всех на достижение конечной цели предприятия.
• Оптимизация средств и методов реализации: Контроллинг не только согласовывает цели, но и помогает выбрать наиболее эффективные средства и методы для их реализации, обеспечивая оптимальное распределение ресурсов.
• Пример: Стратегическая цель «стать лидером на рынке X» декомпозируется в оперативные цели для отдела продаж (увеличение объемов), производства (снижение себестоимости), маркетинга (повышение узнаваемости бренда). Контроллинг следит, чтобы эти цели не только были достижимы, но и работали в унисон, не приводя, например, к увеличению затрат на производство, которое нивелирует маркетинговые усилия.

Обеспечение финансовой устойчивости и экономической безопасности:
Поддержание ликвидности и платежеспособности являются важнейшими задачами каждого предприятия, поскольку они напрямую связаны с его способностью выживать и развиваться.

• Мониторинг ликвидности и платежеспособности: Контроллинг постоянно отслеживает показатели, характеризующие способность предприятия своевременно выполнять свои краткосрочные (ликвидность) и долгосрочные (платежеспособность) обязательства. Это включает анализ денежных потоков, оборотного капитала, структуры баланса.
• Ориентация на позитивную разность между денежными поступлениями и выплатами: Главный принцип поддержания ликвидности – это обеспечение притока денежных средств, превышающего отток. Контроллинг помогает управлять бюджетом движения денежных средств, прогнозировать кассовые разрывы и разрабатывать меры по их предотвращению (например, управление дебиторской и кредиторской задолженностью).
• Управление прибылью и рентабельностью: Контроллинг ориентирует управление на достижение определенного уровня прибыли, рентабельности и производительности при заданном уровне ликвидности. Это комплексный подход, который не позволяет жертвовать ликвидностью ради прибыли или наоборот.
• Стимулирование развития и инноваций: Применение контроллинга способствует повышению научно-технического и экономического потенциала предприятия. Анализируя эффективность инвестиций в R&D, внедрение новых технологий и обучение персонала, контроллинг стимулирует развитие, совершенствование методов управления и повышение общей конкурентоспособности.

Таким образом, контроллинг является незаменимым инструментом для обеспечения не только текущей операционной эффективности, но и долгосрочной экономической безопасности и устойчивого развития предприятия, создавая гармоничную систему управления, направленную на достижение стратегических целей.

7. Особенности организации контроллинга на российских предприятиях и зарубежный опыт его применения

Развитие контроллинга в России имеет свою специфику, обусловленную историческими, экономическими и культурными факторами. Сравнительный анализ с зарубежным опытом позволяет выявить как универсальные принципы, так и уникальные адаптации этой управленческой концепции.

7.1. Развитие и современное состояние контроллинга в России

Интерес к контроллингу в России возник относительно недавно – в начале 1990-х годов, одновременно с переходом к рыночной экономике. Этот период характеризовался острой потребностью в новых управленческих инструментах, способных обеспечить выживание и развитие предприятий в условиях неопределенности и жесткой конкуренции. Изначально термин «контроллинг» часто воспринимался буквально как «контроль», что приводило к недопониманию его истинной, более широкой сущности.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется:

1. Явным уклоном в оперативный контроллинг: Российские предприятия, в значительной степени, уделяют первоочередное внимание краткосрочным результатам и текущей эффективности. Это объясняется как историческими факторами (необходимость быстрого реагирования на рыночные изменения в 90-е), так и сохраняющейся нестабильностью экономической среды.

• Развитие методик и инструментария: Оперативный контроллинг хорошо разработан в методическом и инструментальном плане, особенно в части контроллинга затрат и результатов. Предприятия активно внедряют системы бюджетирования, управленческого учета, анализа отклонений, что позволяет им контролировать доходы, расходы, прибыль и ликвидность на краткосрочном горизонте.
• Пример: Большинство российских компаний успешно прошли этап создания системы управленческого учета и активно разрабатывают инструментарий для планирования и бюджетирования, что подтверждает этот уклон.

2. Потенциал для стратегического контроллинга: Несмотря на доминирование оперативного подхода, растет понимание необходимости стратегического контроллинга, особенно в крупных компаниях и холдингах. Это проявляется в интересе к внедрению Сбалансированной системы показателей (BSC), стратегическому анализу и долгосрочному планированию. Однако, его развитие все еще находится на ранних этапах по сравнению с оперативным.

3. Применимость ранних концепций: На начальном этапе внедрения контроллинга на российских предприятиях концепция, ориентированная на систему учета (исторически сложившаяся в 1930-х гг. в условиях кризиса), может быть весьма полезной. Она помогает систематизировать базовый учет и контроль, заложить фундамент для дальнейшего концептуального совершенствования и перехода к более комплексным моделям.

4. Накопленный отечественный опыт: За последние десятилетия накоплен значительный отечественный опыт постановки систем контроллинга на российских предприятиях различных отраслей народного хозяйства, который представлен в специализированных изданиях и научных работах. Это создает базу для дальнейшего развития и адаптации международных практик.

Таким образом, российский контроллинг находится в стадии активного развития, постепенно переходя от преимущественно оперативного фокуса к более комплексной, стратегически ориентированной модели, интегрирующей как зарубежные, так и отечественные наработки. Тем не менее, существуют и специфические проблемы, которые необходимо учитывать.

7.2. Проблемы внедрения контроллинга на российских предприятиях

Несмотря на растущий интерес и накопленный опыт, процесс внедрения систем контроллинга на российских предприятиях сталкивается с рядом специфических проблем, которые требуют особого внимания.

1. Недостаточная прозрачность и доступность информации:
   • «Информация в головах менеджеров»: Одной из наиболее острых проблем является то, что значительная часть критически важной управленческой информации не формализована и «хранится» в головах отдельных менеджеров. Эти менеджеры часто не хотят делиться информацией, опасаясь потерять свою значимость, уникальность или рычаги влияния. Такая ситуация создает «информационные силосы» и препятствует созданию единого информационного поля.
   • Отсутствие культуры открытости: В ряде российских компаний еще не сформирована культура открытого обмена информацией и прозрачности управленческих процессов. Это является серьезным барьером для внедрения интегрированных систем, таких как контроллинг.
2. Противодействие со стороны коллектива предприятия:
   • Сопротивление изменениям: Внедрение контроллинга часто воспринимается персоналом как усиление контроля, ужесточение требований, «слежка» или угроза сокращения штата. Это вызывает естественное сопротивление, которое может проявляться в пассивном саботаже, нежелании предоставлять полную и достоверную информацию, а также в конфликтах.
   • Неправильное позиционирование службы контроллинга: Если служба контроллинга воспринимается не как партнер, а как «надзиратель» или «ревизор», это неминуемо ведет к противодействию со стороны коллектива. Менеджеры и сотрудники начинают опасаться контроллеров, что затрудняет сбор данных и снижает эффективность всей системы. Конфликты возникают из-за непонимания роли контроллинга и страха перед раскрытием неэффективности.
3. Недостаточное развитие управленческого учета:
   • На многих российских предприятиях управленческий учет либо отсутствует, либо слабо развит, ориентируясь на фискальные требования, а не на реальные потребности менеджмента в аналитической информации. Это делает невозможным полноценное бюджетирование, калькуляцию себестоимости по центрам ответственности и глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности.
4. Кадровые проблемы:
   • Нехватка квалифицированных специалистов в области контроллинга, способных не только применять методики, но и выстраивать эффективные коммуникации, управлять изменениями и обладать стратегическим мышлением.
5. Технологические барьеры:
   • Разрозненность информационных систем, отсутствие единой IT-инфраструктуры, устаревшее программное обеспечение, что затрудняет автоматизацию процессов контроллинга.

Эти проблемы подчеркивают, что успешное внедрение контроллинга в России требует не только методической и инструментальной проработки, но и глубокой работы с корпоративной культурой, коммуникацией и обучением персонала.

7.3. Сравнительный анализ зарубежного опыта: американская и немецкая модели

Развитие контроллинга в мире проходило по-разному, и наиболее яркими примерами являются американская и немецкая модели, каждая из которых имеет свои исторические корни, фокус и специфику.

Американская модель контроллинга:

• Исторические корни: Термин «контроллинг» зародился в Америке в начале XX века. Его появление было связано с потребностью в управлении крупными корпорациями и холдингами, возникшими в результате индустриализации. Изначально контроллинг воспринимался как функция главного бухгалтера (controller), занимающегося финансовым учетом и отчетностью.
• Ключевой фокус: Преимущественно финансово-экономическая сфера. Американский контроллинг тесно связан с функциями управленческого учета (management accounting).
  • Должность контроллера: Часто сопоставима с должностью финансового директора или главного экономиста. Контроллер в США – это, прежде всего, финансовый эксперт, отвечающий за точность и достоверность финансовой информации, бюджетирование, налоговое планирование и внутренний аудит.
• Основные задачи: Обеспечение прозрачности финансовой отчетности, контроль за соблюдением бюджетов, защита активов компании, взаимодействие с внешними аудиторами и инвесторами.
• Роль: Более консервативная, ориентированная на контроль и соблюдение правил, чем на активное консультирование менеджмента по операционным вопросам. Термин «контроллинг» в англоязычных странах часто заменяется понятием «управленческий учет» (management accounting).
• Пример: В США контроллер активно участвует в подготовке годовых отчетов для SEC (Комиссии по ценным бумагам и биржам), обеспечивает соответствие GAAP (общепринятым принципам бухгалтерского учета), управляет внутренними контролями для предотвращения мошенничества.

Немецкая модель контроллинга:

• Исторические корни: В отличие от США, в Германию (и Западную Европу в целом) термин «контроллинг» перекочевал только в 70-е годы XX века. Его развитие было спровоцировано целым рядом факторов:
  • Кризисы неплатежеспособности предприятий: Немецкие компании столкнулись с необходимостью повышения эффективности и выживания в условиях ужесточающейся конкуренции и экономических кризисов.
  • Децентрализация крупных предприятий: Рост масштабов компаний и их децентрализация потребовали создания новых механизмов координации и управления.
• Ключевой фокус: Более широкий, чем в американской модели. Немецкий контроллинг рассматривается как система управления, ориентированная на будущие результаты, координацию планирования, контроля и информационного обеспечения.
  • Должность контроллера: Выступает в роли «внутреннего консультанта» для менеджеров, не только контролируя, но и активно участвуя в разработке стратегий, оптимизации процессов, анализе эффективности.
• Основные задачи: Преодоление кризисов, повышение эффективности, координация деятельности структурных подразделений, разработка программ сокращения затрат, поддержка менеджеров в принятии решений.
  • Пример: Немецкие контроллеры активно разрабатывали программы сокращения затрат, например, за счет переноса нежизненно важных расходов на более благоприятные времена, внедряли системы раннего предупреждения кризисов.
• Роль: Более активная и проактивная, с акцентом на координацию, консультирование и предупреждение проблем.

Сравнительный обзор:

Критерий	Американская модель	Немецкая модель
Возникновение	Начало XX века (США)	1970-е годы (Западная Европа, особенно Германия)
Основная роль	Финансовый контроль, управленческий учет, защита активов, отчетность	Координация, планирование, информационная поддержка, консультирование менеджмента, предупреждение кризисов
Фокус	Прошлое и настоящее (контроль фактов, бюджетов)	Будущее (стратегическое планирование, развитие потенциала успеха)
��ерминология	Часто заменяется на «управленческий учет» (management accounting)	«Контроллинг» как самостоятельная функция и философия управления
Подчинение	Часто финансовому директору, иногда главному бухгалтеру	Часто Генеральному директору или финансовому директору, но с более широкими полномочиями по координации
Драйверы развития	Рост крупных корпораций, потребность в стандартизированном учете и отчетности	Кризисы неплатежеспособности, децентрализация управления, необходимость повышения эффективности
Отношение к затратам	Контроль за соблюдением бюджетов и норм	Активная работа по оптимизации и сокращению затрат (например, программы по снижению нежизненно важных расходов)

Эти две модели демонстрируют, как одна и та же концепция может адаптироваться к разным экономическим, культурным и управленческим условиям, приобретая уникальные черты. Российский контроллинг, в свою очередь, пытается интегрировать лучшие черты обеих моделей, учитывая собственную специфику и вызовы.

Заключение

В условиях динамичного развития глобальной экономики и усиления конкуренции, роль контроллинга на предприятии становится не просто важной, а стратегически критической. Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в теоретические основы этой дисциплины, раскрыть её многогранную сущность и оценить практическое значение для современного бизнеса.

Мы выяснили, что контроллинг – это не только система контроля в привычном смысле, но прежде всего философия управления и комплекс действий по информационно-аналитическому обеспечению принятия управленческих решений. Он эволюционировал от простого учета к сложной, интегрированной системе, способной поддерживать стратегическое развитие. Эволюция концепций от акцента на учет в кризисные 1930-е годы (Д. Шнайдер) до информационной системы в 1970–1980-е (Т. Райхман) и, наконец, до полноценной системы управления, демонстрирует его адаптивность к изменяющимся экономическим реалиям. Особое место занимает концепция контроллинга в парадигме «стройного менеджмента», где он превращается в инструмент делегированного учета и непрерывных улучшений.

Цели и задачи контроллинга охватывают весь управленческий цикл, от ориентации на достижение конкретных показателей (прибыль, рентабельность, ликвидность) до системной поддержки руководства в обеспечении долгосрочного существования и развития предприятия. Его функции — информационная, учетно-контрольная, аналитическая, планирования, управляющая и координирующая — образуют единый механизм, обеспечивающий согласованность и эффективность всех управленческих процессов.

Классификация контроллинга на стратегический, оперативный и диспозитивный (ситуационный) подчеркивает его способность работать на разных временных горизонтах и реагировать на различные вызовы. Стратегический контроллинг определяет «правильное дело», оперативный — «как делать дело правильно», а диспозитивный — «что делать, если дело делается неправильно», обеспечивая их тесное взаимодействие и иерархическое целеполагание. Выбор оптимальной модели организации контроллинга обусловлен множеством внешних и внутренних факторов, включая размер предприятия, его организационную структуру и рыночную среду.

Представленный комплекс методов и инструментов контроллинга — от общенаучных подходов до специализированных методик, таких как бюджетирование, ABC-анализ, Сбалансированная система показателей (BSC), функционально-стоимостной анализ (ФСА), динамические методы оценки инвестиций (NPV, IRR) и финансовые индикаторы (EVA, SVA) — свидетельствует о его широких возможностях. Эти инструменты позволяют не только диагностировать текущее состояние, но и формировать будущее, оптимизировать затраты, повышать эффективность использования ресурсов.

Процесс внедрения контроллинга включает подготовительный этап, этап непосредственного внедрения и автоматизации, требуя тщательного планирования и учета благоприятных условий. Однако, он сопряжен с серьезными проблемами, такими как сопротивление персонала, недостаточная прозрачность информации и типичные ошибки, которые необходимо предвидеть и устранять.

Главная ценность контроллинга заключается в его роли в повышении экономической эффективности и обеспечении устойчивого развития предприятия. Ориентируя управление на цели, минимизируя потери ресурсов, интегрируя информационные потоки и поддерживая принятие решений, контроллинг становится основой для стратегического планирования. Он координирует цели различных уровней, поддерживает ликвидность и платежеспособность, стимулирует научно-технический и экономический потенциал, что критически важно для обеспечения экономической безопасности и долгосрочной конкурентоспособности.

В России интерес к контроллингу возник относительно недавно, и его развитие характеризуется уклоном в оперативный контроллинг. Проблемы внедрения, такие как недостаточная прозрачность информации и сопротивление менеджмента, требуют особого внимания. Сравнительный анализ с американской (фокус на финансовом контроле) и немецкой (фокус на координации и преодолении кризисов) моделями позволяет учитывать мировой опыт при адаптации контроллинга к российской специфике.

В перспективе, дальнейшее развитие контроллинга в России будет связано с углублением стратегического аспекта, расширением автоматизации и интеграции информационных систем, а также с формированием культуры открытости и партнерства. Контроллинг остается мощным, динамично развивающимся инструментом, способным вывести предприятия на новый уровень эффективности и обеспечить их устойчивое развитие в условиях постоянно меняющегося мира.

Список использованных источников

{Оставить пустым для заполнения студентом}

Приложения

{Оставить пустым для заполнения студентом}

Список использованной литературы

1. Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг: учебное пособие. М.: Дело и Сервис, 2006.
2. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. М.: Омега-Л, 2007.
3. Горшкова Г. Ю., Калашникова Н. Г. Контроллинг управления факторами развития предприятия // Вестник Алтайской академии экономики и права. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-upravleniya-faktorami-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
4. Груднева Л. Н., Морозова О. В. Проблемы формирования системы контроллинга на предприятиях России // Студенческий научный форум. 2012. URL: http://forum.snauka.ru/2012/12/1784 (дата обращения: 15.10.2025).
5. Дедюхина М. А. Классификационные особенности стратегического и оперативного контроллинга на предприятии // Экономика и бизнес. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsionnye-osobennosti-strategicheskogo-i-operativnogo-kontrollinga-na-predpriyatii (дата обращения: 15.10.2025).
6. Дульцев Д. О. Роль контроллинга в повышении результативности деятельности компании // Экономика и бизнес. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-kontrollinga-v-povyshenii-rezultativnosti-deyatelnosti-kompanii (дата обращения: 15.10.2025).
7. Елфимова И. Ф., Хвостикова В. А. Контроллинг: учебное пособие. Воронежский гос. технический ун-т, 2012.
8. Карминский А. М. Внедрение контроллинга в организации: этапы и типичные ошибки // Элитариум. URL: https://elitarium.ru/vnedrenie-kontrollinga-v-organizacii-etapy-i-tipichnye-oshibki/ (дата обращения: 15.10.2025).
9. Карминский А. М. Фазы внедрения контроллинга // Элитариум. URL: https://elitarium.ru/fazy-vnedrenija-kontrollinga/ (дата обращения: 15.10.2025).
10. Карминский А. М., Фалько С. Г., Жевага А. А., Иванова Н. Ю. Контроллинг: учебник. Форум, 2023.
11. Контроллинг в России // Корпоративный менеджмент. URL: https://cfin.ru/management/controlling/russia.shtml (дата обращения: 15.10.2025).
12. Контроллинг на предприятии: инструменты, цели и задачи // iTeam. URL: https://iteam.ru/articles/management/item_2255.html (дата обращения: 15.10.2025).
13. Контроллинг на предприятии: особенности внедрения // Управление Производством. URL: https://up-pro.ru/library/production_management/controlling/vnedrenie-kontrollinga.html (дата обращения: 15.10.2025).
14. Контроллинг: концептуальный подход к управлению // Управляем предприятием. URL: https://uprav.biz/osnovnye-koncepcii-kontrollinga/ (дата обращения: 15.10.2025).
15. Контроллинг: учебник. Znanium. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=1894388 (дата обращения: 15.10.2025).
16. Кузьменко В. В., Трысячный В. И. Проблемы внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии // Terra Economicus. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-sistemy-kontrollinga-na-promyshlennom-predpriyatii-1 (дата обращения: 15.10.2025).
17. Кузьмина Е. Е. Контроллинг: основные концепции и перспективы развития в России // Экономика и управление. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-osnovnye-kontseptsii-i-perspektivy-razvitiya-v-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
18. Кузьмина Е. Е. Проблемы и перспективы применения контроллинга на российских предприятиях // Экономика и управление. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-perspektivy-primeneniya-kontrollinga-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 15.10.2025).
19. Лекция 10. Этапы внедрения системы контроллинга // StudFiles. URL: https://studfiles.net/preview/168434/page:18/ (дата обращения: 15.10.2025).
20. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. М.: Финансы и Статистика, 2008.
21. Методы и функции контроллинга // Управление Производством. URL: https://up-pro.ru/library/production_management/controlling/metody-funktsii-kontrollinga.html (дата обращения: 15.10.2025).
22. Недосеков А. В. Проблемы формирования системы контроллинга на предприятиях России // Студенческий научный форум. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-formirovaniya-sistemy-kontrollinga-na-promyshlennom-predpriyatii (дата обращения: 15.10.2025).
23. Организация процесса контроллинга // Управляем предприятием. URL: https://uprav.biz/organizaciya-processa-kontrollinga/ (дата обращения: 15.10.2025).
24. Осипов С. В. Контроллинг: теория и практика. Юрайт, 2018.
25. Павлова А. М. Контроллинг — лучший друг руководителя // Управление Производством. URL: https://up-pro.ru/library/production_management/controlling/kontrolling-luchshiy-drug.html (дата обращения: 15.10.2025).
26. Перерва Н. А., Некрасов А. В. Анализ существующих моделей контроллинга производственных процессов в промышленности и сфере услуг // Вестник НГУЭУ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-suschestvuyuschih-modeley-kontrollinga-proizvodstvennyh-protsessov-v-promyshlennosti-i-sfere-uslug (дата обращения: 15.10.2025).
27. Попова Л.В., Исакова Л.В., Головина Т.А. Контроллинг. М.: Дело и Сервис, 2003.
28. Роль и задачи контроллинга в системе управления // Управляем предприятием. URL: https://uprav.biz/rol-i-zadachi-kontrollinga/ (дата обращения: 15.10.2025).
29. Роль контроллинга в развитии менеджмента // Управляем предприятием. URL: https://uprav.biz/rol-kontrollinga-v-razvitii-menedzhmenta/ (дата обращения: 15.10.2025).
30. Симонов К. А. Цель, задачи оперативного и стратегического контроллинга в корпорациях // Вестник Тамбовского университета. Серия: Естественные и технические науки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsel-zadachi-operativnogo-i-strategicheskogo-kontrollinga-v-korporatsiyah (дата обращения: 15.10.2025).
31. Тарасов Ю. М., Тарасова М. Р. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ // Вестник Самарского государственного экономического университета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-kontrollinga-i-funktsionalno-stoimostnoy-analiz (дата обращения: 15.10.2025).
32. Ушакова Н. А., Перерва О. Л. Концепция контроллинга и ее роль в повышении эффективности систем управления предприятием // Вестник МГТУ им. Н.Э. Баумана. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-kontrollinga-i-ee-rol-v-povyshenii-effektivnosti-sistem-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 15.10.2025).
33. Фолльмут Х.Й. Инструменты контроллинга. М.: Омега-Л, 2007.
34. Функции контроллинга // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/159491-funktsii-kontrollinga (дата обращения: 15.10.2025).
35. Что такое система контроллинга и какие есть особенности // Directum. URL: https://directum.ru/blog/chto-takoe-sistema-kontrollinga (дата обращения: 15.10.2025).
36. Шемякин Е. Л. Роль контроллинга в повышении эффективности управления предприятием // Проблемы экономики и менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-kontrollinga-v-povyshenii-effektivnosti-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 15.10.2025).
37. Horvath & Partners. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование. 2-е изд. М.: Альпина Бизнесбукс, 2006.
38. Как построить эффективную систему контроллинга на предприятии? // ФинКонт. URL: https://fincont.ru/articles/kak-postroit-effektivnuyu-sistemu-kontrollinga-na-predpriyatii/ (дата обращения: 15.10.2025).
39. Виды контроллинга // Управляем предприятием. URL: https://uprav.biz/vidy-kontrollinga/ (дата обращения: 15.10.2025).
40. Виды контроллинга // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/159492-vidy-kontrollinga (дата обращения: 15.10.2025).