Контрольная функция управленческого учета: теоретические основы, организация и совершенствование в условиях цифровой трансформации

В условиях динамично меняющейся глобальной экономики, беспрецедентной конкуренции и постоянного роста объемов информации, эффективное управление предприятием становится немыслимым без четко выстроенной системы внутреннего контроля. Именно здесь на первый план выходит контрольная функция управленческого учета – не просто как инструмент фиксации свершившихся фактов, а как жизненно важный механизм для оперативного выявления отклонений, анализа причин и своевременной корректировки стратегии. По данным исследований, до 60% компаний отмечают пользу от внедрения современных технологий, однако лишь 30% активно их используют, что указывает на значительный потенциал для совершенствования управленческого учета в практической деятельности.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью всестороннее исследование и систематизацию теоретических основ и практических аспектов контрольной функции управленческого учета с целью ее совершенствования в деятельности предприятий. Для достижения поставленной цели работа будет структурирована следующим образом: вначале мы углубимся в теоретические основы управленческого учета и его контрольной функции, затем проанализируем организационные аспекты и специфику ее реализации на российских предприятиях. Особое внимание будет уделено проблемам и вызовам внедрения, а также влияниям цифровизации и современных информационных технологий. Завершится исследование анализом центров финансовой ответственности как ключевого инструмента контроля и обзором перспективных направлений развития.

Теоретические основы управленческого учета и его контрольной функции

Сущность и назначение управленческого учета

Представьте себе капитана корабля, который прокладывает курс в неизведанных водах. Без точных карт, приборов навигации и своевременной информации о погодных условиях его судно обречено. В мире бизнеса таким навигатором выступает управленческий учет (УУ) – это не просто набор цифр, а целая система сбора, хранения, предоставления, анализа и структурирования внутренних данных компании. Она служит фундаментом для дальнейшего принятия управленческих решений, как стратегических, так и тактических.

В отличие от бухгалтерского учета, который ориентирован на внешних пользователей (налоговые органы, инвесторы, кредиторы) и строго регламентирован законодательством, управленческий учет является абсолютно добровольным. Его содержание, порядок формирования и способы представления информации определяются исключительно руководством организации, исходя из принципа целесообразности: сбор и обработка информации оправданы, если ее ценность для управления превышает затраты на получение.

Сущность управленческого учета заключается в создании гибкой, аналитически ориентированной системы учета затрат и доходов, которая объединяет разнородную информацию. Он является неотъемлемой информационной подсистемой всей системы управления предприятием, обеспечивая реализацию базовых функций управления: планирование, учет, контроль, мотивация, организация и информационное обеспечение. УУ предоставляет руководителям детальную аналитику по доходам, затратам, продажам, налогам, активам, производственным процессам и даже персоналу. Это позволяет формировать прозрачную картину экономичности текущей деятельности как всей организации, так и ее отдельных подразделений, видов деятельности или секторов рынка.

Основные принципы управленческого учета включают:

• Целесообразность: Информация формируется только в том объеме и детализации, которая необходима для конкретных управленческих задач.
• Сопоставимость данных: Обеспечивается возможность сравнения плановых и фактических показателей, а также данных за различные периоды.
• Оперативность: Информация предоставляется максимально быстро, часто в режиме реального времени, чтобы решения могли быть приняты своевременно.
• Комплексность: Учет охватывает все аспекты деятельности предприятия, предоставляя полную картину.
• Непрерывность: Система учета функционирует постоянно, отслеживая все изменения.
• Единство системы показателей: Используются унифицированные показатели, что позволяет сравнивать и агрегировать данные.
• Ориентация на будущее: УУ не только фиксирует прошлое, но и служит основой для прогнозирования и планирования будущей деятельности.

Таким образом, управленческий учет выполняет ключевые функции управления, организации, стимулирования и, что особенно важно, контроля деятельности. Он предоставляет информацию, которая позволяет оптимизировать финансовые результаты, делая организацию более мобильной, конкурентоспособной и устойчивой в условиях постоянно меняющегося рынка. К основным задачам УУ относятся: планирование и бюджетирование, контроль исполнения бюджетов и ключевых показателей, анализ эффективности бизнес-сегментов, оценка рентабельности продуктов, поддержка стратегического и оперативного управления. Объектами управленческого учета являются расходы, доходы, финансовые результаты, активы, пассивы, а также текущие активы (запасы, незавершенное производство, готовая продукция) и любые хозяйственные операции, влияющие на прибыль.

Управленческая учетно-аналитическая система — это комплексный механизм, состоящий из трех взаимосвязанных подсистем:

1. Управленческий учет: Сбор и агрегация данных.
2. Управленческий анализ: Исследование финансово-хозяйственной деятельности, выявление причин отклонений.
3. Управленческий аудит: Проверка достоверности и эффективности учетной информации, оценка рисков.

Именно это триединство обеспечивает руководителям полный цикл информации для принятия обоснованных решений.

Контрольная функция управленческого учета: виды и методы реализации

В центре внимания нашего исследования стоит контрольная функция управленческого учета – это не просто одна из его задач, а, по сути, его сердцевина, пульсирующая в ритме каждого бизнес-процесса. Она выступает как гарант прозрачности и эффективности, позволяя руководителю увидеть полную картину деятельности компании и каждого ее подразделения. Благодаря детальному учету и анализу финансов, контрольная функция позволяет оперативно выявлять снижение прибыли, анализировать его причины и принимать своевременные корректирующие меры. Разве не это ключ к стратегическому превосходству на рынке?

Функция контроля и корректировки расходов является критически важной. Она позволяет отслеживать использование ресурсов, выявлять отклонения от установленных норм и оперативно принимать меры для оптимизации затрат. Например, регулярный анализ план-фактных отклонений по каждой статье расходов может выявить неэффективные закупки или перерасход материалов, что требует немедленной корректировки производственных процессов или переговоров с поставщиками. Более того, управленческий учет предоставляет информацию для принятия решений о развитии или пересмотре продуктов/направлений. Если анализ доходов, затрат и маржинальной прибыли показывает, что определенный продукт имеет высокую себестоимость или низкий спрос, контрольная функция сигнализирует о необходимости пересмотра стратегии, вплоть до отказа от его производства.

Основные задачи управленческого учета, непосредственно связанные с контролем, включают:

• Составление смет и определение норм затрат.
• Выявление причин отклонений от плановых показателей.
• Контроль за движением имущества и ресурсов.
• Планирование и контроль экономической деятельности.
• Эффективное управление денежными потоками.

При этом, если бухгалтерский учет, ориентированный на внешних пользователей, часто оказывается недостаточным для полноценного контроля и управления, то управленческий учет предоставляет именно ту детализированную, оперативную и внутренне ориентированную информацию, которая необходима для эффективного управленческого контроля (Management Control) – процесса воздействия руководства на работников компании с целью осуществления ее стратегии.

Контроль исполнения бюджетов представляет собой трехуровневую систему:

1. Предварительный контроль. Это превентивная мера, направленная на профилактику потенциальных нарушений бюджета. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Пример: согласование заявок на закупку, анализ целесообразности инвестиций до их осуществления. Цель – не допустить неэффективного использования ресурсов.
2. Текущий (оперативный) контроль. Этот вид контроля подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности. Его задача — оперативно выявлять отклонения фактических показателей от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно, позволяя быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию. Пример: ежедневный мониторинг продаж, еженедельный отчет по расходам конкретного подразделения.
3. Заключительный контроль. Осуществляется после закрытия отчетного периода. Это анализ выполнения планов, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета. Он позволяет извлечь уроки из прошлого опыта и скорректировать будущие планы. Пример: ежемесячный или ежеквартальный анализ выполнения бюджета, оценка рентабельности проектов после их завершения.

Для эффективной реализации контрольной функции используются различные методические инструменты:

• Бюджетирование: Система финансового планирования, которая детализирует доходы и расходы по статьям, подразделениям и периодам. Бюджет является основной для всех видов контроля.
• План-фактный анализ: Сравнение запланированных показателей с фактически достигнутыми. Позволяет выявить отклонения и определить их масштабы.
• Анализ отклонений: Более глубокое исследование причин выявленных отклонений, например, за счет изменения цен, объемов, структуры затрат.
• Методы учета затрат: Включают различные подходы к калькулированию себестоимости, такие как:
  • Позаказный метод: Для уникальных продуктов или проектов.
  • Попередельный метод: Для массового производства с последовательными стадиями.
  • Директ-костинг (Variable Costing): Разделение затрат на переменные и постоянные для анализа маржинальной прибыли.
  • ABC-костинг (Activity Based Costing): Калькулирование затрат на основе видов деятельности. Этот метод позволяет более точно распределять накладные расходы, связывая их с конкретными видами деятельности, которые их порождают, а не просто пропорционально объему производства. Это дает гораздо более точную картину себестоимости продуктов и услуг.

Управленческий учет, благодаря своей гибкости, позволяет оптимизировать качество и оперативность управленческих решений. Возможность получать данные практически в режиме реального времени и проводить оперативный анализ значительно улучшает ожидаемые финансовые результаты.

Стандартный комплект управленческой отчетности служит основой для всестороннего контроля и включает:

• Отчет о движении денежных средств (ОДДС): Отражает все притоки и оттоки денег компании за определенный период. Позволяет контролировать ликвидность и эффективно управлять денежными потоками.
• Отчет о прибылях и убытках (ОПУ): Показывает финансовые результаты деятельности компании (выручку, себестоимость, прибыль) за период. Является ключевым инструментом для анализа рентабельности.
• Управленческий баланс: Отражает активы, обязательства и капитал компании на определенную дату. Дает представление о финансовом положении и структуре капитала.

Эти три отчета, подобно трем столпам, поддерживают систему контроля, предоставляя полную и взаимосвязанную информацию для принятия обоснованных управленческих решений.

Организационные аспекты контрольной функции управленческого учета на российских предприятиях

Особенности управленческого учета в российской практике

Взгляд на управленческий учет в России часто напоминает картину незавершенного строительства: фундамент заложен, но архитектурные решения еще предстоит доработать. В отличие от западных компаний, где Management Accounting является зрелой и интегрированной системой, в российской практике УУ чаще рассматривается в широком смысле как система, обеспечивающая управленческий персонал информацией для планирования, управления и контроля за деятельностью организации. Однако, несмотря на эту теоретическую трактовку, практическая реализация сталкивается с рядом системных ограничений и особенностей.

Исследования, в том числе проведенные PwC, показывают, что хотя для большинства крупных российских компаний ведение современной системы управленческого учета является одной из основных задач, многие из них все еще испытывают недостаток надлежащей информации для улучшения эффективности своей бизнес-деятельности. Это свидетельствует о том, что, несмотря на осознание важности УУ, его качество и полнота остаются на невысоком уровне.

Одной из фундаментальных проблем является отсутствие единой нормативной базы и терминологии. Если за рубежом существуют четкие рекомендации, например, «Statements on Management Accounting (SMA)» Института управленческих бухгалтеров США, то в России федеральные стандарты бухгалтерского учета (ФСБУ) относятся исключительно к финансовой отчетности, оставляя управленческий учет в «серой зоне» нормативного регулирования. Это приводит к значительным организационным отличиям в УУ на разных предприятиях, вызывая некоторую путаницу в его определении и применении. Каждая компания вынуждена самостоятельно «изобретать велосипед», что не способствует унификации и повышению качества. Это означает, что без универсальных ориентиров, российские компании тратят ценные ресурсы на разработку решений, которые уже существуют в более стандартизированных формах в других странах.

Другой значимой особенностью является взаимодействие с бухгалтерским учетом. В России управленческий учет нередко воспринимается как «продолжение посмертного бухгалтерского учета» или «тяжелая обуза». Управленческие отчеты часто генерируются вне основной бухгалтерии, что влечет за собой проблемы двойного ввода данных, временные задержки при получении первичных документов и, как следствие, потерю оперативности. Для принятия многих управленческих решений, которые требуют мгновенной реакции на изменения рынка, бухгалтерские данные, ориентированные на внешних пользователей, оказываются недостаточными по своей оперативности, хотя и идеальны в качестве исходной информации благодаря своей организованности и достоверности.

Качество и зрелость российского управленческого учета также вызывает вопросы. Зачастую он находится в «зародышевом состоянии» или вовсе отсутствует, оставаясь ретроспективным и сфокусированным на анализе уже свершившихся затрат. Многие российские корпорации все еще определяются с долгосрочной стратегией и пониманием качества управления. Это контрастирует с зарубежной практикой, где управленческий учет акцентирует внимание на предоставлении информации для обоснованных решений и повышения эффективности, активно участвуя в формировании будущего.

Таким образом, в условиях рыночной экономики руководству российских предприятий остро необходима оперативная, достоверная и полная информация о внутренней среде организации, основным поставщиком которой призван стать управленческий учет. Однако текущие системные ограничения и особенности его организации требуют глубокой трансформации подходов.

Интеграция управленческого учета и контроллинга

Для того чтобы управленческий учет перестал быть «тяжелой обузой» и стал полноценным инструментом стратегического управления, необходима его интеграция с концепцией контроллинга. Контроллинг в современном понимании – это не просто контроль, а комплексная система управления, ориентированная на достижение долгосрочных целей и повышение эффективности деятельности предприятия. Он объединяет планирование, учет, контроль и анализ, создавая единое информационное поле для принятия решений. Предложение об интеграции концепций управленческого учета и контроллинга направлено на устранение противоречий между научной трактовкой УУ и его практическим содержанием, делая его более стратегически ориентированным.

Идеальный вариант интеграции управленческого и бухгалтерского учета — это когда информация, вводимая в одном контуре, мгновенно отображается в другом в нужной интерпретации, без двойного ввода и временных задержек. Этого можно достичь только через глубокую технологическую и методологическую интеграцию.

Ключевым фактором обеспечения высокой эффективности и действенности систем управленческого учета в современных условиях является их интеграция с другими корпоративными информационными системами (КИС). Это не просто вопрос совместимости программного обеспечения, а стратегическое решение, позволяющее создать единое информационное пространство предприятия.

Рассмотрим примеры такой интегр��ции:

• CRM (Customer Relationship Management) – Системы управления взаимоотношениями с клиентами: Интеграция УУ с CRM позволяет анализировать прибыльность каждого клиента, сегментировать клиентскую базу по доходности, оценивать эффективность маркетинговых кампаний и оптимизировать затраты на привлечение и удержание клиентов.
• SCM (Supply Chain Management) – Системы управления цепочками поставок: Совмещение данных УУ и SCM дает возможность анализировать затраты на каждом этапе цепочки поставок, выявлять «узкие места», оптимизировать логистические расходы, управлять запасами и контролировать эффективность взаимодействия с поставщиками.
• HRM (Human Resource Management) – Системы управления человеческими ресурсами: Интеграция с HRM позволяет анализировать затраты на персонал (фонд оплаты труда, обучение, социальные пакеты) в привязке к производительности, текучести кадров, а также оценивать рентабельность инвестиций в человеческий капитал.

Интеграция с КИС обеспечивает не только оперативность и достоверность информации, но и позволяет формировать комплексные аналитические отчеты, которые дают целостное представление о деятельности предприятия. Например, вместо отдельных отчетов по продажам, затратам и персоналу, интегрированная система может предоставить отчет о прибыльности конкретного продукта, учитывающий все прямые и косвенные затраты, а также затраты на его продвижение и поддержку со стороны персонала. Это создает мощный фундамент для принятия по-настоящему обоснованных управленческих решений.

Проблемы и вызовы внедрения контрольной функции управленческого учета и пути их преодоления

Основные проблемы внедрения и функционирования

Несмотря на очевидную значимость управленческого учета, его внедрение и эффективное функционирование на российских предприятиях часто сопряжено с целым рядом серьезных проблем. Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления, но путь к этой эффективности тернист.

Ключевая проблема, которая, подобно айсбергу, скрывает под собой множество других, — это отсутствие четких стратегических целей у компании. Если руководство не имеет ясного видения будущего, не определены долгосрочные ориентиры, то и задачи управленческого учета будут сформулированы неверно или вовсе отсутствовать. В результате система УУ рискует стать формальностью, не приносящей реальной пользы.

Помимо этого, существует ряд других значимых проблем:

• Отсутствие единой нормативной базы и терминологии в компании. В условиях отсутствия внешнего регулирования, каждое предприятие вынуждено создавать свои правила, что часто приводит к разночтениям, несовместимости данных между подразделениями и путанице в понятиях.
• Неправильный выбор менеджера проекта по внедрению УУ. Это может привести к некорректной постановке задач, отсутствию необходимой координации и, как следствие, к провалу проекта. Менеджер должен обладать глубокими знаниями как в области учета, так и в проектном управлении.
• Неверное распределение ролей и ответственности. Без четкого разграничения функций, сотрудники не понимают, кто за что отвечает, что приводит к дублированию усилий или, наоборот, к «провалам» в зонах ответственности.
• Недовольство персонала и сопротивление изменениям. Внедрение новой системы всегда означает изменение привычных процессов и появление дополнительных функций. Это вызывает естественное сопротивление сотрудников, которые могут воспринимать нововведения как усложнение работы или даже угрозу своим позициям.
• Технические сбои и проблемы с интеграцией. Внедрение сложной системы управленческого учета часто требует интеграции с существующими IT-системами предприятия (бухгалтерский учет, ERP, CRM). Это может сопровождаться техническими сложностями, несовместимостью данных и сбоями.
• Вопросы безопасности данных. Управленческий учет оперирует конфиденциальной финансовой информацией. Риск утечки или потери данных является серьезным вызовом, требующим надежных систем защиты.
• Высокие затраты на внедрение. Разработка, настройка и внедрение комплексной системы УУ, а также обучение персонала требуют значительных финансовых вложений.
• Нехватка квалифицированных кадров. Найти специалистов, обладающих глубокими знаниями как в области управленческого учета, так и в IT-технологиях, а также способных работать с большими объемами данных, бывает крайне сложно.
• Изменения законодательства. Хотя управленческий учет не регламентируется напрямую, он тесно связан с бухгалтерским и налоговым учетом, изменения в которых могут потребовать корректировки внутренней системы УУ.

Все эти проблемы подчеркивают необходимость системного подхода к внедрению и развитию контрольной функции управленческого учета. Важно не просто внедрять отдельные элементы, а объединять их в общую структуру, ориентированную на достижение конкретных, измеримых результатов.

Пути совершенствования и преодоления вызовов

Преодоление перечисленных проблем требует комплексного подхода, затрагивающего как методологические, так и организационно-технические аспекты.

Одним из ключевых направлений совершенствования является законодательная фиксация методологической базы по основным нормам и правилам ведения управленческого учета в России. Этот вопрос активно обсуждается в экспертном сообществе. Введение хотя бы базовых стандартов и унифицированной терминологии позволило бы устранить существующее отставание от международных принципов, сделать систему УУ более предсказуемой и прозрачной. Однако важно найти баланс, чтобы такое регулирование не ограничило гибкость управленческого учета, которая является его неоспоримым преимуществом.

Для решения проблем, связанных с динамично меняющейся внешней средой и необходимостью оперативной адаптации, предлагается внедрение продвинутой аналитики в бизнес-процессы управленческого учета и переход на методы гибкого управления проектами (Agile). Agile-подходы позволяют компаниям быстрее адаптироваться к изменениям, оптимизировать затраты за счет поэтапного внедрения и постоянной обратной связи. Это особенно актуально в проектах по автоматизации, где традиционные «водопадные» модели часто оказываются неэффективными.

Инвестиции в автоматизацию внутреннего контроля приносят ощутимую отдачу. Современные информационные системы способны сократить время на ведение учета до трех раз, а также обеспечивать ежемесячную экономию значительных сумм за счет оптимизации рекламных расходов или отказа от услуг аутсорсинговых компаний, если речь идет о рутинных операциях. Автоматизация не только повышает эффективность, но и минимизирует человеческий фактор, снижая количество ошибок. Однако, как уже отмечалось, главным препятствием часто является нехватка ресурсов (человеческих и финансовых) и сопротивление персонала.

Для преодоления сопротивления персонала необходимо:

• Четко коммуницировать преимущества внедряемой системы для каждого сотрудника и подразделения.
• Организовать качественное обучение и поддержку на всех этапах.
• Вовлекать сотрудников в процесс разработки и внедрения, чтобы они чувствовали себя частью изменений, а не их жертвами.
• Мотивировать персонал через систему премий и бонусов за успешное освоение новых инструментов.

При этом необходимо постоянно отслеживать эффективность системы управленческого учета, проводить аудит ее функционирования и корректировать подходы в соответствии с изменяющимися потребностями бизнеса. Только такой комплексный и итеративный подход позволит превратить контрольную функцию управленческого учета из источника проблем в мощный драйвер развития предприятия.

Влияние цифровизации и современных информационных технологий на контрольную функцию

Ключевые цифровые технологии и их применение

В условиях бурной цифровой трансформации мировая экономика переживает настоящий ренессанс, и управленческий учет не остается в стороне от этого процесса. Цифровизация, охватывающая такие технологии как большие данные, облачные вычисления, искусственный интеллект и робототехника, оказывает колоссальное влияние на эволюцию функций управленческого учета, значительно повышая его эффективность, точность и оперативность.

Рассмотрим, как эти ключевые цифровые технологии трансформируют контрольную функцию:

• Большие данные (Big Data). Это не просто объемы информации, а способность извлекать ценные инсайты из колоссальных массивов структурированных и неструктурированных данных. Для управленческого учета Big Data означает возможность:
  • Повысить обоснованность и гибкость ценовой политики. Анализируя огромные объемы данных о продажах, поведении клиентов, рыночных трендах, можно точнее оценивать ценовую чувствительность клиентов и выявлять наиболее прибыльные ценовые сегменты.
  • Обеспечить качественный анализ массивов данных для стратегических управленческих решений. Big Data позволяет выявить скрытые закономерности, прогнозировать спрос, оптимизировать производственные процессы и логистику.
  • Интегрировать финансовый и управленческий учет. Объединение данных из разных систем позволяет создать единую, целостную картину финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
• Облачные вычисления (Cloud Computing). Переход к облачным решениям открывает новые горизонты для автоматизации, интеграции данных и повышения эффективности бизнес-процессов. Их преимущества для контрольной функции управленческого учета очевидны:
  • Оптимизация затрат на IT-инфраструктуру. Отсутствие необходимости покупать и обслуживать дорогостоящие серверы и программное обеспечение.
  • Удаленный доступ, хранение и обработка больших данных. Сотрудники могут работать с учетными системами из любой точки мира, что критически важно для распределенных команд.
  • Резервное копирование и надежность. Облачные провайдеры обеспечивают высокий уровень защиты данных и их сохранность.
  • Гибкость и масштабируемость. Компании могут быстро наращивать или сокращать объемы используемых ресурсов в зависимости от текущих потребностей.
• Искусственный интеллект (ИИ). ИИ выступает как мощный катализатор для повышения эффективности и точности учетной работы. Его применение позволяет:
  • Отслеживать финансовое положение и налоговые обязательства в режиме реального времени. ИИ-системы могут анализировать входящие и исходящие потоки данных, выявляя аномалии и потенциальные риски.
  • Автоматизировать рутинные операции. Это включает ввод и обработку первичных документов, заполнение платежных поручений, распознавание кадровых документов и налоговых требований. ИИ способен самостоятельно классифицировать операции, проверять на соответствие правилам и даже инициировать определенные действия.
• Роботизированная автоматизация процессов (RPA). RPA дополняет ИИ, фокусируясь на автоматизации высокообъемных, рутинных и повторяющихся задач. В контексте контрольной функции это означает:
  • Автоматизацию проверки актов сверки. Роботы могут сопоставлять данные из разных систем, выявляя расхождения.
  • Контроль и проведение банковских выписок. RPA может автоматически загружать выписки, сопоставлять их с внутренними операциями и выявлять несоответствия.
  • Формирование списков должников и рассылка уведомлений. Роботы могут мониторить дебиторскую задолженность и автоматически формировать напоминания.
  • Уменьшение количества ошибок и высвобождение ресурсов. Автоматизация позволяет значительно снизить количество ручных ошибок и освободить персонал для более сложной аналитической работы и принятия стратегических решений.

Таким образом, цифровизация управления и контроля имеет огромный потенциал для трансформации любого хозяйствующего субъекта, делая управленческий учет более динамичным, предсказательным и стратегически ценным.

Интегрированные системы управления и их роль

Современные информационные технологии играют возрастающую роль в автоматизации управленческого учета, решая задачи поиска, сбора, обработки, хранения данных, выработки новой информации и оптимизационных задач. Суть заключается не просто в автоматизации отдельных операций, а в создании комплексных, интегрированных информационных систем управления, которые позволяют получить информацию нового качества для выработки оптимальных управленческих решений.

Тенденции цифровой трансформации отчетливо указывают на переход к интегрированным системам управления, которые объединяют различные аспекты деятельности предприятия:

• ERP-системы (Enterprise Resource Planning). Это класс интегрированных систем управления, объединяющих унифицированную централизованную базу данных для управления финансово-хозяйственной деятельностью. Внедрение ERP-систем позволяет значительно повысить эффективность и прозрачность работы, охватывая планирование, прогнозирование, управление запасами, производством, закупками и финансами. Для контрольной функции это означает единый источник достоверных данных, исключающий расхождения и обеспечивающий оперативность.
• CPM-системы (Corporate Performance Management). Это стратегический процесс управления и контроля, который включает функции планирования, бюджетирования, консолидированной отчетности, анализа ключевых показателей эффективности (KPI) и стратегического управления. CPM-системы позволяют не только контролировать текущие показатели, но и моделировать будущие сценарии, оценивать риски и возможности, что критически важно для принятия решений, направленных на повышение общей эффективности предприятия.
• BI-системы (Business Intelligence). Это программные комплексы для сбора, обработки, анализа и визуализации данных из различных источников с целью поддержки управленческих решений. BI-системы включают ETL-инструменты (Extract, Transform, Load) для извлечения, преобразования и загрузки данных, хранилища данных, аналитические движки и средства визуализации (отчеты, графики, дашборды). Они позволяют превращать «сырые» данные в понятные, наглядные и действенные инсайты, что значительно упрощает процесс контроля и принятия решений.
• Технология распределенного реестра (блокчейн). Блокчейн, хотя и находится на ранней стадии внедрения в управленческий учет, обладает огромным потенциалом для повышения достоверности и прозрачности учетных данных. Неизменяемость и децентрализованный характер реестра могут упростить процессы аудита, снизить риски мошенничества и повысить доверие к финансовой информации.

Применение технологий Big Data и продвинутой аналитики, интегрированных в эти системы, позволяет проводить углубленный анализ и прогнозирование на основе массивов структурированной и неструктурированной информации. Это дает возможность не просто фиксировать отклонения, но и понимать их корневые причины, а также прогнозировать будущие тенденции.

Важно отметить, что цифровизация требует не только технологических изменений, но и расширения компетенций специалистов по управленческому учету. От современных бухгалтеров и аналитиков требуется не только знание классических методов учета, но и навыки работы с цифровыми технологиями, анализа больших данных, использования интеллектуальной автоматизации и интегрированных систем. Специалист по управленческому учету в цифровой эре становится аналитиком, стратегом и «переводчиком» между бизнес-задачами и технологическими возможностями. Без таких специалистов даже самые передовые системы не смогут раскрыть свой полный потенциал.

Центры финансовой ответственности как инструмент повышения эффективности контрольной функции

Понятие и классификация центров финансовой ответственности

В любой крупной организации, подобно сложному организму, каждый отдел, каждое подразделение выполняет свои уникальные функции, внося вклад в общий результат. Чтобы эффективно управлять этим организмом, необходимо децентрализовать управление и четко определить, кто за что отвечает. Именно здесь на помощь приходят Центры финансовой ответственности (ЦФО).

ЦФО – это не просто структурное подразделение, а, скорее, финансовая «команда» внутри компании, где менеджер контролирует определенные ресурсы (затраты, доходы, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение установленных бюджетных показателей. Как отмечал Колин Друри, ЦФО – это зона индивидуальной ответственности, зафиксированная в организационной структуре фирмы, сегмент организации, где руководитель отвечает за результаты деятельности.

Выделение центров ответственности позволяет более детально исследовать организацию, повысить прозрачность и, как следствие, эффективность управленческих решений. Это приводит к децентрализации управления, где высшее руководство передает часть полномочий руководителям среднего звена, тем самым стимулируя их инициативу и повышая мотивацию.

Для выделения ЦФО необходимо провести тщательный анализ деятельности предприятия:

1. Выделить ключевые бизнес-процессы.
2. Сопоставить их с организационной структурой.
3. Определить основные показатели эффективности для каждого процесса и подразделения.

Классификация ЦФО играет важную роль, поскольку определяет специфику учета, контроля и оценки их деятельности. Традиционно выделяют следующие типы ЦФО:

• Центры затрат: Основная задача – контроль расходов.
  • Центры нормативных расходов: Отвечают за соблюдение норм затрат на единицу продукции или услуги (например, производственный отдел, отдел закупок). Их эффективность оценивается по отклонениям от установленных нормативов.
  • Центры управленческих затрат: Отвечают за управленческие и общехозяйственные расходы, которые сложнее нормировать (например, служба персонала, финансово-экономическая служба, отдел маркетинга). Их эффективность часто оценивается через сравнение с бюджетами и достижением нефинансовых целей.
• Центры дохода: Основная задача – максимизация доходов от продаж (например, отдел продаж, департамент по работе с клиентами). Контролируют выручку, но не влияют на затраты на производство.
• Центры маржинального дохода: Отвечают как за доход, так и за переменные затраты, влияя на маржинальную прибыль (например, продуктовый отдел, который контролирует как продажи, так и прямые расходы на продвижение).
• Центры прибыли: Несут ответственность за все финансовые результаты (выручку, затраты, прибыль) и стремятся к максимизации прибыли. Руководитель такого центра имеет полномочия влиять как на доходы, так и на большинство затрат (например, бизнес-единица, филиал).
• Центры инвестиций: Отвечают не только за прибыль, но и за эффективность использования инвестированного капитала. Менеджер такого центра имеет полномочия принимать решения об инвестициях и несет ответственность за доходность этих инвестиций (например, дочерняя компания, крупное стратегическое подразделение).

ЦФО активно взаимодействуют с другими подразделениями, поскольку их деятельность напрямую влияет на общую финансовую структуру и эффективность компании. Они играют значительную роль в принятии управленческих решений, поскольку каждый руководитель ЦФО принимает решения, влияющие на свои показатели, а это, в свою очередь, формирует общий финансовый результат предприятия.

Оценка деятельности ЦФО и влияние на управленческие решения

Внедрение системы центров финансовой ответственности без четкой системы оценки их деятельности теряет смысл. Для того чтобы ЦФО стали мощным инструментом повышения эффективности контрольной функции, необходима разработка комплексной системы целевых показателей (KPI), которая позволяет планировать, контролировать и стимулировать их деятельность, ориентируясь на стратегические цели компании.

Оценка деятельности ЦФО начинается с определения набора показателей эффективности, который зависит от роли центра и выполняемых им функций. Значения этих показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании. Например, для центра затрат KPI будет фокусироваться на снижении издержек, для центра дохода – на росте выручки, а для центра инвестиций – на окупаемости капитала.

Обобщенные критерии оценки деятельности подразделений формируются из частных критериев, которые могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми:

Финансовые показатели:

• Прибыль: Для центров прибыли и инвестиций – основной показатель успешности.
• Остаточный доход (Residual Income, RI): Доход, производимый подразделением сверх минимально необходимой нормы прибыли на инвестированный капитал.
  

  Формула: RI = Операционная прибыль – (Минимальная норма прибыли × Инвестированный капитал)

• Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA): Показатель, отражающий реальную экономическую прибыль, полученную после покрытия стоимости всего задействованного капитала (собственного и заемного).
  

  Формула: EVA = NOPAT – WACC × IC,
  где:

  • NOPAT (Net Operating Profit After Tax) — чистая операционная прибыль после уплаты налогов.
  • WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала.
  • IC (Invested Capital) — инвестированный капитал.

  EVA является более комплексным показателем, так как учитывает стоимость всех источников финансирования.

Нефинансовые критерии:

• Качество работы: Например, количество брака, соблюдение стандартов качества.
• Уровень обслуживания клиентов: Опросы удовлетворенности, скорость обработки запросов.
• Удовлетворенность клиентов: Индекс NPS (Net Promoter Score).
• Инновационная активность: Количество предложенных и внедренных улучшений, новых продуктов.
• Развитие персонала: Количество пройденных тренингов, повышение квалификации, снижение текучести.
• Соблюдение сроков: Выполнение задач в установленные временные рамки.

Влияние оценки деятельности ЦФО на управленческие решения многогранно:

1. Децентрализация и мотивация: Четкие KPI и ответственность стимулируют руководителей ЦФО к самостоятельности и инициативности. Это повышает их мотивацию к достижению высоких результатов.
2. Факторный анализ и премирование: При определении коэффициента премирования в учет должен приниматься «вклад в результат» каждого ЦФО. Например, если центр затрат снизил издержки больше запланированного, а центр дохода превысил план продаж, их вклад в общую прибыль может быть оценен и премирован соответствующим образом.
3. Идентификация проблемных зон: Регулярный мониторинг KPI позволяет быстро выявлять подразделения, которые не достигают поставленных целей, и оперативно принимать меры по корректировке их деятельности.
4. Оптимизация распределения ресурсов: Анализ эффективности ЦФО помогает высшему руководству принимать обоснованные решения о перераспределении ресурсов между подразделениями, направляя их туда, где они принесут наибольшую отдачу.
5. Повышение общей эффективности контрольной функции: Система ЦФО является мощным инструментом внутреннего контроля. Она позволяет не только выявлять отклонения, но и оперативно реагировать на них, поскольку ответственность закреплена за конкретными менеджерами.

После внедрения ЦФО крайне важно регулярно отслеживать результаты работы каждого центра, проводить анализ отклонений и вносить необходимые изменения в структуру или процессы. Это обеспечивает гибкость системы и ее постоянную адаптацию к изменяющимся условиям бизнеса. Таким образом, ЦФО становятся не просто элементами структуры, а активными участниками процесса управления, направленного на повышение общей эффективности и устойчивости компании.

Перспективные направления развития контрольной функции управленческого учета

Трансформация роли управленческого учета и финансового директора

В современном мире управленческий учет претерпевает глубокую трансформацию, переходя от роли пассивного регистратора свершившихся фактов к активному участнику стратегического управления организацией. Он становится не просто «зеркалом заднего вида», а мощным прожектором, освещающим будущие перспективы бизнеса. Эта эволюция проявляется в его способности фокусироваться на рисках, расходах, затратах и стоимостном потенциале, предоставляя информацию для принятия решений, ориентированных на будущее и создание долгосрочной ценности.

Такая трансформация управленческого учета неотделима от изменения роли финансового директора (CFO). Если раньше CFO традиционно воспринимался как «главный бухгалтер» и «страж бюджета», ответственный за соблюдение финансовой дисциплины и подготовку отчетности, то сегодня его функции значительно расширились. Современный финансовый директор – это один из ключевых стратегов трансформации бизнеса. От него требуется не просто расчет текущей прибыльности, а формирование устойчивых стратегий, позволяющих компании адаптироваться к меняющимся условиям и инвестировать в новые направления.

В его сферу ответственности теперь входят:

• Выработка стратегии: Активное участие в стратегическом планировании, анализ рыночных тенденций, оценка инвестиционных проектов.
• Управление инвесторами: Взаимодействие с акционерами, инвесторами, поддержание их доверия и привлечение капитала.
• Оптимизация процессов: Поиск путей повышения операционной эффективности, снижение издержек, автоматизация бизнес-процессов.
• Цифровая трансформация: Лидирующая роль в проектах по внедрению новых технологий (ИИ, Big Data, RPA), формированию цифровой инфраструктуры.
• Развитие компетенций: Формирование команды, обладающей необходимыми навыками в области цифровых технологий, анализа больших данных и использования интеллектуальной автоматизации.

Таким образом, контрольная функция управленческого учета, будучи интегрированной в стратегическое управление, становится инструментом не только для выявления отклонений, но и для их предотвращения, для проактивного управления рисками и для формирования устойчивых конкурентных преимуществ. А финансовый директор, опираясь на эту функцию, выступает в роли архитектора финансового будущего компании.

Современные концепции и методики

В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды, перед российскими компаниями стоит задача повышения эффективности производственных процессов и адаптации к новым вызовам. Это обуславливает важность внедрения и развития новых подходов в управленческом учете.

Среди перспективных направлений и современных концепций выделяются:

• Стратегический управленческий учет. Это не просто расширенный управленческий учет, а новый подход, ориентированный на обеспечение информацией для принятия стратегических управленческих решений. Его ключевые особенности:
  • Учет внешней бизнес-среды: Анализ потребителей, конкурентов, влияния государства, внешнеэкономических условий. Он выходит за рамки внутренних данных, интегрируя внешние факторы.
  • Долгосрочная перспектива: Фокус на горизонт планирования в 5-10 лет, а не на краткосрочные операционные результаты.
  • Формирование конкурентных преимуществ: Предоставление информации, которая помогает компании создавать и поддерживать свои конкурентные преимущества.
• Калькулирование затрат полного жизненного цикла (Life Cycle Costing, LCC). Эта методика позволяет оценить состав и объем затрат на всех стадиях жизненного цикла продукта – от проектирования и разработки до производства, послепродажного обслуживания и утилизации. LCC критически важен для:
  • Принятия решений о запуске новых продуктов: Позволяет оценить реальную рентабельность продукта на протяжении всего его существования.
  • Ликвидации нерентабельных продуктов: Дает полную картину затрат, помогая обосновать решение о снятии продукта с производства.
  • Оптимизации затрат на различных стадиях: Выявление наиболее затратных этапов и поиск путей их снижения.
• Целевое калькулирование (Target Costing). Это превентивный подход к управлению затратами, применяемый на самой ранней стадии – проектирования продукта. Суть метода:
  • Определение желаемого уровня прибыли и предполагаемой продажной цены заранее.
  • Расчет целевой себестоимости: Исходя из желаемой цены и прибыли, определяется максимально допустимая себестоимость продукта.
  • Разработка продукта с учетом целевой себестоимости: Все инженерные и производственные решения принимаются с целью не превысить заданную себестоимость. Этот метод активно используется для создания инновационных продуктов, обеспечивая их конкурентоспособность с самого начала.
• Калькулирование в системе непрерывного совершенствования (Kaizen Costing). Этот инструмент управления затратами дополняет целевое калькулирование и применяется уже на стадии производства и сбыта. Его цель – постоянное снижение издержек и обеспечение приемлемого уровня рентабельности. Kaizen Costing тесно связан с философией Kaizen (непрерывное улучшение) и предполагает:
  • Постоянный поиск возможностей для оптимизации: Мелкие, но регулярные улучшения в производственных процессах, логистике, управлении.
  • Вовлечение всего персонала: Каждый сотрудник вносит свой вклад в снижение издержек.
  • Мониторинг и анализ результатов: Постоянное отслеживание эффективности изменений.

Эти современные концепции и методики позволяют контрольной функции управленческого учета выйти за рамки простого сопоставления факта и плана, превращаясь в мощный инструмент стратегического предвидения, превентивного управления затратами и постоянного улучшения. Их освоение и внедрение является ключевым условием для повышения конкурентоспособности и устойчивого развития российских предприятий в условиях глобальных изменений.

Заключение

Исследование теоретических основ и практических аспектов контрольной функции управленческого учета убедительно продемонстрировало ее критическую значимость для современного предприятия. Управленческий учет, в отличие от своего «внешнего» собрата – бухгалтерского учета, выступает как внутренний навигатор, обеспечивая руководство оперативной, детализированной и целевой информацией для принятия стратегических и тактических решений. Его контрольная функция является краеугольным камнем этой системы, позволяя не только фиксировать, но и активно влиять на экономичность деятельности, выявлять отклонения, оптимизировать использование ресурсов и, в конечном итоге, повышать общую эффективность. Это означает, что без развитой контрольной функции управленческого учета, любая компания рискует принимать решения «вслепую», что неизбежно ведет к потере конкурентоспособности и финансовым трудностям.

Мы выявили, что, несмотря на осознание важности управленческого учета, в российской практике его внедрение и функционирование часто сталкивается с системными ограничениями, такими как отсутствие единой нормативной базы, зачастую ретроспективный характер учета и проблемы с интеграцией. Однако эти вызовы открывают широкие перспективы для совершенствования. Пути их преодоления лежат в интеграции управленческого учета с концепцией контроллинга, законодательной фиксации методологической базы, а также в активном применении методов гибкого управления проектами и инвестициях в автоматизацию.

Особое внимание было уделено беспрецедентному влиянию цифровизации. Современные информационные технологии – Большие данные, облачные вычисления, Искусственный интеллект и Роботизированная автоматизация процессов – трансформируют контрольную функцию, делая ее более точной, оперативной и аналитической. Интегрированные системы управления, такие как ERP, CPM и BI, создают единое информационное пространство, позволяя принимать решения на основе комплексного анализа. В условиях цифровой трансформации ключевым фактором успеха становится расширение компетенций специалистов, их готовность работать с новыми инструментами и технологиями.

Концепция Центров финансовой ответственности (ЦФО) была рассмотрена как мощный инструмент децентрализации управления и повышения эффективности контроля. Четкая классификация ЦФО, разработка системы целевых показателей (KPI), включающей как финансовые (прибыль, остаточный доход, EVA), так и нефинансовые критерии, позволяют не только объективно оценивать вклад каждого подразделения, но и мотивировать руководителей к достижению стратегических целей.

Наконец, мы обозначили перспективные направления развития контрольной функции, подчеркнув ее трансформацию в активного участника стратегического управления, ориентированного на прогнозирование и анализ рисков. Современные методики, такие как стратегический управленческий учет, калькулирование затрат полного жизненного цикла, целевое калькулирование и калькулирование в системе непрерывного совершенствования (Kaizen Costing), открывают новые горизонты для превентивного управления затратами и формирования устойчивых конкурентных преимуществ. Трансформация роли финансового директора в ключевого стратега бизнеса является ярким свидетельством этих изменений.

В заключение, совершенствование контрольной функции управленческого учета – это непрерывный процесс, требующий постоянного анализа, адаптации и внедрения инноваций. В условиях цифровой экономики предприятиям необходимо не только эффективно контролировать текущие процессы, но и активно формировать свое будущее, опираясь на глубокий аналитический потенциал управленческого учета. Это позволит им не просто выживать, но и процветать, становясь более гибкими, конкурентоспособными и устойчивыми к любым вызовам.

Список использованной литературы

1. Адамов Н. А. Бухгалтерский учет в строительстве. 2-е изд. СПб.: Питер, 2004.
2. Андреева Л.В., Макарьева А.А. Взаимосвязь объемов производства, издержек и прибыли (точка безубыточности) // Все для бухгалтера. 2006. № 15.
3. Бакаев А.С. Нормативное обеспечение бухгалтерского учета. Анализ и комментарии. М.: Издательский Дом «МЦФЭР», 2005.
4. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. СПб.: Издательский дом «Герда», 2006.
5. Власова И.Е., Глезман Л.В. Оперативный управленческий учет как информационная база управленческого анализа. Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2006.
6. Гусева Л.И. Анализ затрат и результатов по центрам ответственности // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 1.
7. Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном». М.: Статус-Кво, 2006.
8. Керимов В.Э., Селиванов П.В., Минина Е.В. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 4.
9. Кэримов В.Э. Организация управленческого учета на производственных предприятиях // Аудит и финансовый анализ. 2007. № 3.
10. Медведко К.В. Система управленческого учёта и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 6.
11. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Таганрог: ТРТУ, 2006.
12. Николаева С.А. Управленческий учет. М.: Финансы и статистика, 2005.
13. Полушин А.П. Система формирования и учет издержек по центрам затрат // Экономический анализ: теория и практика. 2006. № 5.
14. Системы управленческого учета и анализа / под ред. Г.И. Пашигорева, О.С. Савченко. СПб.: Питер, 2006.
15. Терехова В.А. Зарубежные концепции управленческого учета и российская практика // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 1.
16. Терехова В.А. Международные и национальные стандарты учета и финансовой отчетности. СПб.: Питер, 2005.
17. Управленческий учёт: Учебное пособие / под ред. А.Д. Шеремета. 2-е изд., испр. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005.
18. Шадиева М.Ю. Управленческий учет как неотъемлемая часть управления // Экономический анализ: теория и практика. 2006. № 9.
19. Щиборщ К.В. Учет по центрам ответственности как основа материального стимулирования на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 6.
20. Янковский К. П., Мухарь И. Ф. Управленческий учет. Краткий курс. М.: Финансы и статистика, 2007.
21. Автономная и интегрированная системы управленческого учета. URL: https://itan.ru/blog/avtonomnaja-i-integrirovannaja-sistemy-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 16.10.2025).
22. Анализ системы управленческого учета // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sistemy-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 16.10.2025).
23. Влияние цифровизации на управленческий учет предприятия // VAAEL.ru. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2262 (дата обращения: 16.10.2025).
24. Влияние тенденций цифровизации на функции управления и контроля // Pandata.energy. URL: https://pandata.energy/ru/articles/vliyanie-tendentsiy-tsifrovizatsii-na-funktsii-upravleniya-i-kontrolya/ (дата обращения: 16.10.2025).
25. Интеграция систем управленческого учета с другими программами // Sab.ru. URL: https://sab.ru/blog/integratsiya-sistem-upravlencheskogo-ucheta-s-drugimi-programmami (дата обращения: 16.10.2025).
26. Интеграция управленческого и бухгалтерского учета // GAAP.ru. URL: https://gaap.ru/articles/integratsiya_upravlencheskogo_i_bukhgalterskogo_ucheta/ (дата обращения: 16.10.2025).
27. Информационные технологии в управлении организацией: роль, цель и общая характеристика управленческих ИТ // Cleverence.ru. URL: https://cleverence.ru/articles/informatsionnye-tekhnologii-v-upravlenii-organizatsiey-rol-tsel-i-obshchaya-kharakteristika-upravlencheskikh-it/ (дата обращения: 16.10.2025).
28. Концепция, сущность и функции управленческого учета // Klerk.ru. URL: https://klerk.ru/buh/articles/93291/ (дата обращения: 16.10.2025).
29. Контроль как одна из функций управленческого учета // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrol-kak-odna-iz-funktsiy-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 16.10.2025).
30. Методы оценки эффективности деятельности центров ответственности. URL: https://vectoreconomy.ru/images/publications/2021/10/economics/Zonova_Shilov.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
31. Организация управленческого учета по центрам финансовой ответственности // Cfin.ru. URL: https://cfin.ru/management/controlling/cfo/org_cfo.shtml (дата обращения: 16.10.2025).
32. Организация учета по центрам финансовой ответственности при риск-ориентированном подходе // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50352554 (дата обращения: 16.10.2025).
33. Основные проблемы внедрения системы управленческого учета на предприятии // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-problemy-vnedreniya-sistemy-upravlencheskogo-ucheta-na-predpriyatii (дата обращения: 16.10.2025).
34. Основные функции управленческого учета // E-kontur.ru. URL: https://e-kontur.ru/blogs/19739/funkcii-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 16.10.2025).
35. Особенности организации управленческого учета на предприятии и его задачи на примере ООО «Ягоднополенское» // Scienceforum.ru. URL: https://scienceforum.ru/2014/pdf/8157.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
36. Особенности управленческого учета в России // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravlencheskogo-ucheta-v-rossii (дата обращения: 16.10.2025).
37. Особенности управленческого учета на российских предприятиях // Studref.com. URL: https://studref.com/393717/buhgalterskiy_uchet_i_audit/osobennosti_upravlencheskogo_ucheta_rossiyskih_predpriyatiyah (дата обращения: 16.10.2025).
38. От главного бухгалтера до стратега: как менялась роль финансового директора // Vedomosti.ru. 13.10.2025. URL: https://vedomosti.ru/press_releases/2025/10/13/ot-glavnogo-buhgaltera-do-stratega-kak-menyalas-rol-finansovogo-direktora (дата обращения: 16.10.2025).
39. Проблемы внедрения управленческого учета в организациях // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-vnedreniya-upravlencheskogo-ucheta-v-organizatsiyah (дата обращения: 16.10.2025).
40. Роль цифровизации в трансформации управленческого учета // Sab.ru. URL: https://sab.ru/blog/rol-tsifrovizatsii-v-transformatsii-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 16.10.2025).
41. Системные ограничения организации управленческого учета на российских предприятиях // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnye-ogranicheniya-organizatsii-upravlencheskogo-ucheta-na-rossiyskih-predpriyatiyah (дата обращения: 16.10.2025).
42. Совершенствование системы управленческого учета // Cfin.ru. URL: https://cfin.ru/management/control/mau.shtml (дата обращения: 16.10.2025).
43. Современные информационные технологии в бухгалтерском учете и управлении // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-informatsionnye-tehnologii-v-buhgalterskom-uchete-i-upravlenii (дата обращения: 16.10.2025).
44. Современные информационные технологии как средства автоматизации управленческого учета // Studref.com. URL: https://studref.com/393167/buhgalterskiy_uchet_i_audit/sovremennye_informatsionnye_tehnologii_sredstva_avtomatizatsii_upravlencheskogo_ucheta (дата обращения: 16.10.2025).
45. Сущность и значение управленческого учета: что отражает и кому необходим // Fd.ru. URL: https://fd.ru/articles/161408-sushchnost-i-znachenie-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 16.10.2025).
46. Сущность, основные функции и задачи управленческого учета // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-osnovnye-funktsii-i-zadachi-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 16.10.2025).
47. Теоретические подходы к формированию системы управленческого учета // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-podhody-k-formirovaniyu-sistemy-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 16.10.2025).
48. Типичные ошибки и проблемы внедрения системы управленческого учета // Itan.ru. URL: https://itan.ru/blog/tipichnye-oshibki-i-problemy-vnedreniya-sistemy-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 16.10.2025).
49. Тренды и перспективы развития цифровизации в управленческом учете // Sab.ru. URL: https://analytics.sab.ru/blog/trendy-i-perspektivy-razvitiya-tsifrovizatsii-v-upravlencheskpm-uchete (дата обращения: 16.10.2025).
50. Управленческая отчетность конструктор // Bi-consult.ru. URL: https://bi-consult.ru/publikatsii/upravlencheskaya-otchetnost/ (дата обращения: 16.10.2025).
51. Управленческий учет в организациях в российской и зарубежной практике // E-koncept.ru. URL: https://e-koncept.ru/2015/65170.htm (дата обращения: 16.10.2025).
52. Управленческий учет в системе контроллинга // Edoc.bseu.by. URL: https://edoc.bseu.by/bitstream/edoc/88340/1/Upr_uchet_v_sisteme_kontrollinga.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
53. Управленческий учет как интегрированная система информации для внутрихозяйственного управления // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-kak-integrirovannaya-sistema-informatsii-dlya-vnutrihozyaystvennogo-upravleniya (дата обращения: 16.10.2025).
54. Управленческий учет. Лекция 1: Сущность управленческого учета // Intuit.ru. URL: https://intuit.ru/studies/courses/670/526/lecture/12028 (дата обращения: 16.10.2025).
55. Управленческий учет: цели и задачи, функции и методы // Fd.ru. URL: https://fd.ru/articles/159845-upravlencheskiy-uchet-tseli-i-zadachi-funktsii-i-metody-vedeniya (дата обращения: 16.10.2025).
56. Управленческий учёт: что это такое, цели, принципы и методы ведения // Insales.ru. URL: https://insales.ru/blogs/biznes/upravlencheskiy-uchet (дата обращения: 16.10.2025).
57. Управленческий учет — основные понятия и методы // Finoko.ru. URL: https://finoko.ru/blog/upravlencheskiy-uchet (дата обращения: 16.10.2025).
58. Характеристика управленческой составляющей учетно-аналитической системы хозяйствующего субъекта // Ipbr.org. URL: https://ipbr.org/articles/1792-harakteristika-upravlencheskoy-sostavlyayushchey-uchetno-analiticheskoy-sistemy-hozyaystvuyushchego-subekta (дата обращения: 16.10.2025).
59. Центры финансовой ответственности // Elib.bsu.by. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/205691/1/62-66.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
60. Центры финансовой ответственности: понятие, цели и классификация // Fintablo.ru. URL: https://fintablo.ru/blog/tsentry-finansovoy-otvetstvennosti/ (дата обращения: 16.10.2025).
61. Цифровая трансформация процессов в системе управленческого учета // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-protsessov-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 16.10.2025).
62. Что такое управленческий учет и как его вести на примерах // E-kontur.ru. URL: https://e-kontur.ru/blogs/19714/upravlencheskiy-uchet-chto-eto-takoe (дата обращения: 16.10.2025).