Корпоративная культура телекоммуникационной компании: Теоретический анализ и эмпирическое исследование на примере ПАО «МТС»

В современной экономике, где технологический прогресс неуклонно ускоряется, а рынки становятся все более динамичными и конкурентными, роль корпоративной культуры выходит далеко за рамки простого набора правил. Она становится стратегическим активом, невидимым, но мощным двигателем, способным определять успех или неудачу компании. Особенно это актуально для высокотехнологичных и быстро меняющихся отраслей, таких как телекоммуникации. В сфере, где инновации рождаются ежедневно, а клиентские ожидания постоянно растут, способность организации к быстрой адаптации, поддержанию высокого уровня вовлеченности сотрудников и формированию сильного бренда становится критически важной.

Компании со здоровой корпоративной культурой опережают конкурентов по производительности на 20%, а сотрудники работают на 12% продуктивнее. Эти данные, подкрепленные исследованиями PwC 2020 года, свидетельствуют о том, что организации с уникальной и целостной культурой получают вдвое больше прибыли по сравнению с конкурентами. В таких условиях изучение корпоративной культуры перестает быть академической абстракцией и превращается в насущную потребность для любой компании, стремящейся к устойчивому росту и лидерству. Это означает, что инвестиции в развитие и поддержание корпоративной культуры — это не просто расходы, а стратегические вложения, окупающиеся ростом прибыли и повышением конкурентоспособности.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему исследованию корпоративной культуры, её теоретических основ и практического применения на примере ПАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — одного из крупнейших телекоммуникационных операторов в России.

Цель исследования заключается в проведении теоретического анализа сущности, функций и методов формирования корпоративной культуры, а также в эмпирическом исследовании её специфики и влияния на примере компании МТС.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• Определить сущность корпоративной культуры, её структуру и ключевые элементы.
• Проанализировать основные функции и значение корпоративной культуры в современной организации.
• Рассмотреть ведущие теоретические модели и типологии корпоративной культуры.
• Изучить этапы формирования, механизмы поддержания и методы диагностики корпоративной культуры.
• Провести анализ корпоративной культуры ПАО «МТС», выявив её ключевые характеристики и практики.
• Оценить влияние корпоративной культуры на бизнес-показатели и репутацию МТС.
• Выявить актуальные проблемы и перспективы развития корпоративной культуры в телекоммуникационной отрасли на примере МТС, предложив практические рекомендации.

Объектом исследования является корпоративная культура организации.

Предметом исследования выступает корпоративная культура ПАО «МТС», её особенности, динамика развития и влияние на эффективность деятельности компании.

Теоретические основы корпоративной культуры

Сущность и элементы корпоративной культуры

Погружение в мир корпоративной культуры начинается с понимания её многогранности и глубины. Сам термин, изначально использованный немецким фельдмаршалом Мольтке в XIX веке для описания взаимоотношений в офицерской среде, сегодня обрел сотни различных интерпретаций. Насчитывается порядка 250 определений, но все они сходятся в одном: корпоративная культура — это нечто большее, чем просто свод правил. Это «характер» организации, её незримый, но всепроникающий дух, определяющий успешность и устойчивость в долгосрочной перспективе.

В широком смысле, корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, убеждений, ценностей, этических норм, символов, мифов, историй, привычек и фактических способов взаимодействия, которые организация приобрела в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Эти модели показали свою эффективность и теперь разделяются большинством членов организации. Проще говоря, это «способ, посредством которого в компании делают всё».

Ключевые элементы корпоративной культуры образуют сложную, взаимосвязанную систему, формирующую уникальный облик любой компании:

1. Миссия и Ценности: Основа основ. Миссия определяет предназначение компании, её глобальные цели и место в отрасли. Ценности — это базовые убеждения и принципы, которыми руководствуются сотрудники при принятии решений и в повседневной работе. Они могут быть явно провозглашены (например, «клиентоориентированность», «инновационность») или существовать как негласные принципы. В МТС, например, это ценности, обозначенные как #этоМТС: #Большечемработа, #Проклиента, #Быстропосути, #бериидействуй, #сделайкруто, #вместе.
2. Правила Поведения и Нормы: Это как формальные, так и неформальные ожидания относительно того, как сотрудники должны действовать в различных ситуациях. Они могут быть закреплены в официальных документах (например, корпоративный кодекс, должностные инструкции) или передаваться через негласные традиции. Сюда входят такие аспекты, как время начала и окончания рабочего дня, дресс-код, продолжительность обеда, стандарты общения с партнёрами и клиентами.
3. Корпоративная Символика: Визуальные и вербальные проявления культуры. Это может быть логотип, фирменный стиль, слоган, гимн, дизайн офиса, даже внешний вид персонала. Символы служат мощным инструментом для укрепления идентичности и трансляции ценностей.
4. Ритуалы и Традиции: Повторяющиеся действия и события, которые имеют символическое значение и помогают поддерживать культуру. Это могут быть корпоративные праздники, тимбилдинги, еженедельные собрания, церемонии награждения, обряды приветствия новых сотрудников. Они формируют чувство принадлежности и общности.
5. Нарратив: Истории, мифы и легенды о компании, её основателях, ключевых решениях, преодоленных трудностях и успешных проектах. Эти истории передают ценности, нормы и образцы поведения, формируя коллективную память и героический эпос организации.
6. Система Мотивации: Как материальная, так и нематериальная. Она определяет, что поощряется, а что осуждается в компании. Вложения в обучение, профессиональное развитие, система признания заслуг, а также создание комфортной рабочей среды демонстрируют заботу о сотрудниках и укрепляют культуру уважения.
7. Люди: Сами сотрудники и их взаимодействие. Культура не существует без людей, которые её создают, разделяют и передают. Команда, разделяющая единые ценности, является ядром корпоративной культуры.

Структура корпоративной культуры, таким образом, представляет собой многоуровневое полотно, где видение и ценности формируют основу, практики реализуют эти ценности, люди воплощают их в жизнь, нарратив сохраняет историю, а физическое место (офис, страна) обеспечивает контекст. Вместе эти элементы создают уникальную и неповторимую атмосферу, определяющую как межличностные процессы взаимодействия внутри организации, так и способы выполнения сотрудниками и руководством поставленных бизнес-задач. Из этого следует, что комплексный подход к формированию всех этих элементов необходим для создания устойчивой и эффективной корпоративной культуры.

Функции и значение корпоративной культуры в современной организации

Корпоративная культура — это не просто приятное дополнение к бизнес-процессам, а мощный стратегический инструмент, который выполняет ряд жизненно важных функций и оказывает глубокое влияние на все аспекты деятельности организации. Исследования неизменно подтверждают, что компании с сильной, здоровой и целостной культурой не только более успешны финансово, но и устойчивее к кризисам, привлекательнее для талантов и эффективнее в повседневной работе.

Среди ключевых функций корпоративной культуры можно выделить следующие:

1. Регулирующая функция: Корпоративная культура устанавливает неформальные, а иногда и формальные ограничения, нормы и традиции, которые направляют поведение сотрудников. Она определяет, что является приемлемым, а что нет, формируя единые стандарты поведения и общения. Это упрощает внутренние коммуникации и снижает вероятность конфликтов, поскольку все участники действуют в рамках понятных правил.
2. Системообразующая функция: Культура систематизирует и упорядочивает рабочие процессы, способствуя повышению их эффективности. Она обеспечивает единство взглядов сотрудников на цели, миссию и ценности компании, формируя общую платформу для принятия решений и действий. В условиях неопределённости корпоративная культура становится основой для ориентирования и быстрого реагирования на изменения.
3. Маркетинговая функция: Корпоративная культура напрямую влияет на позиционирование компании на рынке. Она определяет, как компания взаимодействует с клиентами, партнёрами и поставщиками, формируя её внешнюю репутацию и бренд работодателя. Сильная культура привлекает не только лояльных клиентов, но и высококлассных специалистов, что является критически важным в борьбе за таланты.

Значение корпоративной культуры в современном бизнесе трудно переоценить, что подтверждается многочисленными исследованиями и статистическими данными:

• Повышение производительности и рентабельности: Компании с сильной корпоративной культурой демонстрируют значительное превосходство. Исследования показывают, что такие организации опережают конкурентов по производительности на 20%, а сотрудники работают на 12% продуктивнее. Более того, они получают в два раза больше прибыли, что подчеркивает прямую корреляцию между культурой и долгосрочными финансовыми результатами, такими как индекс роста чистой прибыли.
• Устойчивость и адаптивность бизнеса: Корпоративная культура создает комфортную рабочую среду и влияет на гибкость бизнеса, позволяя ему оперативно реагировать на изменения и подстраиваться под кризисные ситуации. Культура, подкрепляющая стратегию компании, позволяет добиваться более высоких результатов, поскольку сотрудники лучше понимают и принимают стратегические цели.
• Вовлеченность и лояльность сотрудников: В компаниях с развитой корпоративной культурой формируется высокая вовлеченность сотрудников во все процессы. Высокая вовлеченность может привести к повышению производительности на 200%. Результаты работника на 43-64% зависят от того, насколько его ценности совпадают с ценностями компании. Сильная культура также значительно снижает текучесть кадров, сокращая расходы на найм и адаптацию новых сотрудников, и, что важно, в 4 раза реже сталкивается с проблемой выгорания сотрудников.
• Привлечение и удержание талантов: Привлекательная внутренняя атмосфера становится ключевым фактором для соискателей. 46% кандидатов называют корпоративную культуру одним из решающих факторов при выборе места работы. Более того, 76% сотрудников готовы частично сократить доход ради работы в компании с привлекательной внутренней атмосферой, при этом 43% готовы к снижению более чем на 20%. Это означает, что культура, привлекающая высококлассных сотрудников, приводит к увеличению доходов на 33%. Низкая вовлеченность, напротив, обходится мировой экономике в 8,8 трлн долларов в год, что составляет 9% от мирового ВВП.
• Формирование командного духа и сотрудничества: Корпоративная культура служит мощным интегрирующим механизмом, объединяющим сотрудников вокруг общих ценностей и целей. Она мотивирует сотрудников, упрощает управление персоналом и поддерживает инновации и новые идеи, создавая среду для коллективного творчества.
• Укрепление репутации и доверия клиентов: Внешняя репутация компании неразрывно связана с её внутренней культурой. Открытость, этичность и клиентоориентированность, заложенные в культуре, формируют доверие клиентов и партнеров.

Таким образом, корпоративная культура является не просто элементом корпоративного имиджа, а центральным звеном, определяющим эффективность, устойчивость и долгосрочный успех любой современной организации. Именно поэтому глубокий анализ специфики и влияния корпоративной культуры МТС имеет стратегическое значение.

Модели и типологии корпоративной культуры: Аналитический обзор

Понимание корпоративной культуры невозможно без освоения теоретических моделей и типологий, разработанных ведущими исследователями. Эти концепции предоставляют аналитические рамки для изучения, диагностики и трансформации организационной среды. Они позволяют не только описать существующую культуру, но и предсказать её влияние на поведение сотрудников и результаты деятельности компании.

Модель организационной культуры Эдгара Шейна

Одной из наиболее фундаментальных и широко признанных является модель организационной культуры, разработанная Эдгаром Шейном. Шейн рассматривает культуру как многослойный пирог, где каждый уровень проникает глубже в суть организации, становясь все менее очевидным и более устойчивым к изменениям. Его модель включает три уровня:

1. Артефакты и Символы (Поверхностный уровень): Этот уровень представляет собой видимую и наиболее легко воспринимаемую часть культуры. Это всё, что можно увидеть, услышать или ощутить в организации. К артефактам относятся:
   • Физическая среда: Дизайн офиса, архитектура зданий, планировка рабочего пространства, мебель, произведения искусства, дресс-код.
   • Язык и коммуникации: Профессиональный жаргон, корпоративные слоганы, особенности общения, юмор.
   • Ритуалы и церемонии: Корпоративные праздники, совещания, обряды посвящения новых сотрудников, награждения.
   • Технологии и продукты: Способы производства, характер услуг.
   • Истории и мифы: Рассказы о героях компании, важных событиях, победах и поражениях.

   Артефакты и символы — это внешняя оболочка культуры. Они относительно легко изменяемы, но их истинное значение часто скрыто и может быть непонятно без знания более глубоких уровней.

2. Провозглашаемые Ценности (Подповерхностный уровень): Это принципы и нормы, которых придерживаются сотрудники, помогающие им делать выбор и определять ситуации или поступки как желательные или нежелательные. Ценности декларируются руководством, часто записываются в миссии, кодексах этики, стратегических документах. Это то, что организация «говорит» о себе, о том, во что она верит. Например, «клиентоориентированность», «инновационность», «командная работа». Они служат руководством к действию и помогают членам организации ориентироваться в сложных ситуациях. Однако провозглашаемые ценности не всегда совпадают с реальным поведением, что может привести к внутренним конфликтам и недоверию, если руководство не следует декларируемым принципам.

3. Базовые Предположения (Глубинный уровень): Этот уровень является наиболее скрытым и наиболее мощным. Базовые предположения — это бессознательные, самоочевидные «взгляды, восприятия, мысли и чувства» членов группы, которые формировались исторически и являются наиболее трудноизменяемыми. Они представляют собой коллективное бессознательное организации, не подлежащее обсуждению и не требующее доказательств. Примеры базовых предположений включают убеждения о природе человека (люди ленивы или трудолюбивы), характере отношений (конкуренция или сотрудничество), отношении ко времени, реальности, и так далее. Изменения на этом уровне чрезвычайно сложны и требуют длительной и целенаправленной работы.

По Шейну, на организационную культуру воздействуют как прямые механизмы (ролевое поведение, мнения, статус, обстановка), так и косвенные механизмы (миссия, видение, официальные принципы, фирменный стиль, ритуалы, структура компании). Понимание этих трех уровней позволяет проводить глубокий анализ культуры, выявлять её скрытые движущие силы и более эффективно управлять изменениями.

Культурные измерения Герта Хофстеде

Герт Хофстеде, выдающийся голландский социальный психолог, предложил модель культурных измерений, которая изначально была разработана для анализа национальных культур, но успешно применяется и для диагностики корпоративных культур. Его типология помогает понять, как ценности, доминирующие в той или иной культуре, влияют на организационное поведение. Хофстеде выделил шесть ключевых измерений:

1. Дистанция власти (Power Distance Index, PDI): Это степень, в которой менее влиятельные члены организаций и институтов (таких как семья) ожидают и принимают неравномерное распределение власти. В обществах с высокой дистанцией власти иерархия является нормой, а подчиненные ожидают четких указаний. В культурах с низкой дистанцией власти стремятся к более равноправным отношениям, а руководство более доступно для подчиненных.
2. Индивидуализм — Коллективизм (Individualism vs. Collectivism, IDV): Это измерение характеризует степень предпочтения людей действовать самостоятельно (индивидуализм) или как члены группы (коллективизм). В индивидуалистических культурах ценится личная инициатива, автономия и достижения. В коллективистских культурах приоритет отдается групповым интересам, гармонии и лояльности к группе.
3. Мужественность — Женственность (Masculinity vs. Femininity, MAS): Это измерение определяет, как в обществе распределены гендерные роли. Маскулинные культуры ценят целеустремленность, самоуверенность, соревновательность, амбиции и стремление к материальному успеху. Фемининные культуры акцентируют внимание на взаимоотношениях, сотрудничестве, качестве жизни, заботе о других и скромности.
4. Избегание Неопределенности (Uncertainty Avoidance Index, UAI): Этот индекс определяет уровень, при котором люди в культуре нервничают от ситуаций, воспринимаемых ими как неструктурированные, неясные или непредсказуемые, и от ситуаций, которых они пытаются избежать, поддерживая строгие кодексы поведения и веру в абсолютные истины. В обществах с высоким уровнем избегания неопределенности изменения воспринимаются как угроза, а большую роль играют религия, строгие социальные нормы и детализированные законы. Культуры с низким уровнем избегания неопределенности более открыты к изменениям, риску и инновациям.
5. Долгосрочная Ориентация (Long-Term Orientation, LTO): Это измерение определяет, насколько культура устремлена в будущее и способна ставить долгосрочные цели. Культуры с высокой долгосрочной ориентацией ценят бережливость, настойчивость, адаптивность и планирование на будущее. Культуры с низкой долгосрочной ориентацией (краткосрочные) сосредоточены на настоящем и прошлом, уважают традиции, стремятся к быстрой выгоде.
6. Допущение / Сдержанность (Indulgence vs. Restraint, IVR): По сути, это мера счастья и степени удовлетворения простых радостей жизни. Общества с высокими показателями допущения определяются как «позволяющие относительно свободное удовлетворение основных и естественных человеческих желаний, связанных с наслаждением жизнью и получением удовольствий». Они склонны к оптимизму, важности досуга и личной свободе. Сдержанность, напротив, характеризует сообщество, которое подавляет удовлетворение потребностей и регулирует его посредством строгих социальных норм. Такие общества более пессимистичны и ценят контроль над импульсами.

Применение типологии Хофстеде позволяет командам увидеть культурные различия внутри организации или между подразделениями, а также договориться о целевом значении индикаторов, что является ценным инструментом для диагностики и управления корпоративной культурой.

Другие значимые типологии корпоративной культуры

Помимо работ Шейна и Хофстеде, существует множество других типологий, которые предлагают различные ракурсы для анализа корпоративной культуры, каждая из которых имеет свой диагностический потенциал.

1. Классификация Камерона и Куинна (Модель конкурирующих ценностей): Эта одна из наиболее известных и широко используемых типологий, которая выделяет четыре основных типа корпоративных культур, базирующихся на двух осях: гибкость/стабильность и внутренняя/внешняя ориентация.
   • Клановая культура (Clan Culture): Ориентирована на людей, на внутреннюю сплоченность и комфорт. Подобна большой семье, где ценится сотрудничество, наставничество, лояльность и традиции. Лидеры выступают как наставники и отцы-основатели.
   • Адхократическая культура (Adhocracy Culture): Гибкая, инновационная, ориентированная на новые идеи, эксперименты и быстрые изменения. Присуща стартапам и компаниям, работающим в динамичных отраслях. Ценится индивидуальная инициатива, креативность, риск. Лидеры — визионеры и новаторы.
   • Рыночная культура (Market Culture): Ориентирована на результат, конкуренцию и достижение внешних целей (прибыль, доля рынка). Главные ценности — эффективность, агрессия, конкурентоспособность. Сотрудники мотивированы достижением высоких показателей. Лидеры — жесткие, требовательные руководители.
   • Иерархическая культура (Hierarchy Culture): Бюрократическая, основанная на строгих правилах, процедурах, контроле и стабильности. Ценится порядок, предсказуемость, эффективность. Лидеры — администраторы и координаторы.
2. Типология Дж. Зонненфельда: Эта модель фокусируется на стратегических потребностях организации и выделяет четыре типа культур, связанных с управлением человеческими ресурсами:
   • «Бейсбольная команда» (Baseball Team Culture): Характеризуется высокорисковыми решениями, высокой текучестью кадров и привлечением «звездных» работников, которые работают на себя, но приносят большую прибыль. Часто встречается в IT-стартапах, инвестиционных банках.
   • «Клубная культура» (Club Culture): Основана на лояльности, преданности, командной работе и постепенном карьерном росте внутри организации. Ценится возраст, опыт и стаж. Часто встречается в государственных учреждениях, военных организациях.
   • «Академическая культура» (Academy Culture): Постепенный карьерный рост, акцент на профессионализме, постоянном обучении и развитии сотрудников. Характерна для университетов, научных институтов, некоторых консалтинговых фирм.
   • «Оборонная культура» («Крепость», Fortress Culture): Возникает в кризисные ситуации, характеризуется сокращениями персонала, выживанием и необходимостью защиты. Сотрудники чувствуют себя неуверенно, но стремятся сохранить рабочие места.
3. Модель Г. Харрисона: Эта типология фокусируется на источнике власти и ценностных ориентациях, выделяя четыре типа организаций:
   • Ориентированная на роль (Role Culture): Стремится к рациональности и аккуратности. В центре внимания — процедуры, правила и ясно сформулированные функциональные предписания. Присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе по четко определенным карьерным путям. Такая система не может быстро адаптироваться к изменениям и недостает гибкости. Власть здесь основана на должности.
   • Ориентированная на задачу (Task Culture): Выше всего ценится выполнение сверхзадач. Фокус на гибкости, быстроте, способности справляться с новыми ситуациями. Структурные функции оцениваются по вкладу в сверхзадачи. Власть основана на знаниях и компетенции. Карьера зависит от способности справляться со сложными задачами. Сотрудники прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы, объединяются в группы для повышения качества.
   • Ориентированная на человека (Person Culture): Организация служит средством для выполнения желаний ее членов. Люди не делают того, что противоречит их целям и ценностям. Главное — умение и потенциал отдельных работников, определяющие успешность организации. Карьера зависит от качества работы и достижений. Человеческие ресурсы превыше всего. Власть здесь минимальна, а решения принимаются консенсусом.
   • Ориентированная на власть (Power Culture): Пытается сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражения. Не желает подчиняться внешним законам или власти. Центральная тема — рост организации. Руководители стремятся установить абсолютный контроль над подчиненными. Характеризуется одним источником власти, из которого приходят все распоряжения, что Ч. Хенди изобразил как паутину.

Использование этих типологий позволяет аналитикам и менеджерам более глубоко понять динамику корпоративной культуры, выявить её сильные и слабые стороны, а также разработать целенаправленные стратегии для её развития и трансформации.

Формирование, поддержание и диагностика корпоративной культуры

Корпоративная культура не возникает сама по себе; она формируется и развивается в течение длительного времени под влиянием множества факторов, требует постоянного внимания и целенаправленных усилий для её поддержания. Более того, чтобы культура эффективно работала на благо организации, её необходимо регулярно диагностировать и оценивать.

Этапы формирования и механизмы поддержания корпоративной культуры

Формирование сильной и эффективной корпоративной культуры — это не спринт, а марафон, длительный и многоступенчатый процесс, требующий стратегического подхода и постоянного внимания. Невозможно за один день создать у всех работников установку на четкое следование единым стандартам общения и поведения. Процесс создания и внедрения занимает много времени и состоит из последовательных этапов:

1. Анализ текущей ситуации: Прежде чем строить новое, необходимо понять, что уже существует. Этот этап включает выявление неписаных правил, доминирующих ценностей, стиля коммуникации, уровня доверия и мотивации сотрудников. Для этого используются различные методы: опросы, интервью, наблюдение, анализ внутренних документов. Крайне важно оценить готовность организации к изменениям и выявить потенциальные точки сопротивления.
2. Определение желаемого образа: Руководство должно четко сформулировать видение идеальной корпоративной культуры, её ценностей и необходимого стиля взаимодействия, который будет способствовать достижению стратегических целей. Это видение должно быть конкретным, понятным и, что особенно важно, разделяемым ключевыми лицами компании. Вовлечение сотрудников в процесс формирования ценностей помогает избежать несоответствия между декларируемыми и реальными принципами.
3. Разработка стратегии и плана действий: На этом этапе определяются конкретные шаги, сроки, ответственные лица и необходимые ресурсы для внедрения новой культуры. План должен быть реалистичным, гибким и учитывать специфику организации.
4. Внедрение и коммуникация: Это фаза активной работы. Новая культура внедряется через корпоративные мероприятия, внутренние рассылки, обучающие программы. Критически важен личный пример руководства: ценности не должны оставаться только на бумаге, топ-менеджмент должен демонстрировать их в повседневной работе. Эффективная коммуникация обеспечивает понимание и принятие изменений всеми сотрудниками.
5. Подкрепление и мотивация: Чтобы новая культура укоренилась, необходимо постоянное подкрепление желаемого поведения сотрудников через систему поощрений и мотивации. Признание, награды, возможности для развития — всё это способствует формированию устойчивых культурных паттернов.

Механизмы поддержания корпоративной культуры действуют постоянно, укрепляя её основы и обеспечивая преемственность:

• Подбор персонала (Recruitment and Selection): Организация активно привлекает и нанимает людей, чьи ценности и убеждения соответствуют её культуре. Это снижает затраты на адаптацию и повышает вероятность долгосрочной лояльности.
• Деятельность топ-менеджмента: Лидеры являются главными носителями и трансляторами культуры. Их действия, решения, стиль управления, объекты внимания, оценки и контроля, а также критерии распределения поощрений и вознаграждений формируют поведенческие паттерны для всей организации. Намеренное создание образцов для подражания и стратегии разрешения критических ситуаций демонстрируют ценности на практике.
• Организационная и культурная адаптация (Onboarding): Программы адаптации новых сотрудников знакомят их с ценностями, нормами и традициями компании, помогая им быстро интегрироваться.
• Эффективная коммуникация: Регулярные собрания, использование внутренних коммуникационных каналов (интранет, корпоративные медиа), система сбора обратной связи (опросы, диалоги) обеспечивают прозрачность, понимание и вовлеченность.
• Процессы и практики: Разработка системы поощрения за вклад в культурные ценности, создание ритуалов и традиций (например, ежегодные праздники, тимбилдинги) укрепляют желаемое поведение.
• Инвестиции в обучение и развитие: Вложения в профессиональный рост сотрудников, программы развития лидерских качеств демонстрируют заботу об их карьерном росте и способствуют формированию культуры уважения и признания их вклада.
• Создание инклюзивной культуры: Где каждый чувствует себя ценным, способствует укреплению взаимного уважения, разнообразия и инноваций.

Все эти элементы работают в синергии, создавая устойчивую и динамичную корпоративную культуру.

Методы и инструменты диагностики и оценки корпоративной культуры

Диагностика организационной культуры — это не просто модное веяние, а жизненно важный процесс, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации. Она позволяет организации адаптироваться к меняющемуся рынку, поддерживать внутреннее единство и оперативно корректировать свою стратегию. Качественное исследование культуры помогает понять её сильные и слабые стороны, выявить скрытые конфликты и потенциальные точки роста. Это позволяет принимать обоснованные управленческие решения, направленные на повышение эффективности и конкурентоспособности.

Методы исследования корпоративной культуры традиционно делятся на две большие категории:

1. Качественные методы (прямые): Эти методы направлены на глубокое понимание мотивации, неформальных правил, контекста культуры и её эмоциональных аспектов. Они позволяют получить богатую, детализированную информацию, но зачастую требуют больших временных затрат и высокой квалификации исследователей.
   • Наблюдение: Изучение поведения сотрудников в их естественной среде, анализ их взаимодействия, реакции на события.
   • Глубинное интервью: Индивидуальные беседы с сотрудниками разных уровней, позволяющие выявить их личные убеждения, ценности, восприятие культуры.
   • Фокус-группы: Групповые дискуссии, где участники обмениваются мнениями и опытом, что помогает выявить общие культурные паттерны и скрытые проблемы.
   • Эксперименты: Создание контролируемых ситуаций для проверки гипотез о культурных нормах.
   • Анализ документов: Изучение корпоративных кодексов, миссий, отчетов, внутренних публикаций для выявления декларируемых ценностей.
2. Количественные методы (косвенные): Эти методы предоставляют измеримые данные, которые можно агрегировать, сравнивать и визуализировать в виде графиков и индексов. Они позволяют оценить масштаб явлений и выявить статистические закономерности.
   • Анкетные опросы: Могут быть групповыми, индивидуальными, очными или заочными. Использование стандартизированных опросников позволяет быстро собрать данные от большого количества сотрудников и сравнить результаты.
   • Сбор отзывов клиентов и партнёров: Внешняя оценка также дает представление о том, как культура компании воспринимается извне.
   • Анализ метрик HR: Например, текучесть кадров, уровень абсентеизма, данные по внутренним перемещениям, участие в корпоративных программах.

Оптимальным является сочетание обоих подходов: сначала проводят глубинную диагностику с помощью качественных методов, а затем уточняют и проверяют гипотезы с помощью количественного инструментария. Использование только одного метода, прямого или косвенного, не позволяет получить полную и четкую картину об уровне культуры. Почему же так важен именно комплексный подход?

Популярные методики диагностики и оценки корпоративной культуры:

1. Методика Камерона и Куинна (OCAI — Organizational Culture Assessment Instrument): Один из самых распространенных инструментов. Это опросник, который оценивает организацию «как есть» (текущая культура) и «как должно быть» (желаемая культура), выявляя преобладающий тип культуры из четырех: клановая, адхократическая, иерархическая или рыночная. Разница между «как есть» и «как должно быть» указывает на зоны, требующие изменений.
2. Методика Кука и Лафферти (OCI — Organizational Culture Inventory): Инструмент для изучения поведенческих стилей внутри команды. Использует анкеты с 10 пунктами для оценки согласия сотрудников с позициями о поведении в определенных ситуациях и представлений об идеальной организации. Опросник OCI выявляет 12 стилей поведения сотрудников, сгруппированных в 3 кластера:
   • Конструктивные: Направлены на рост и сотрудничество (например, Достижение, Самореализация, Гуманная поддержка, Принадлежность).
   • Пассивно-оборонительные: Ориентированы на избегание конфликтов и подчинение (например, Одобрение, Конвенциональность, Зависимость, Избегание).
   • Агрессивно-оборонительные: Ориентированы на конкуренцию и конфронтацию (например, Противостояние, Власть, Конкуренция, Перфекционизм).
3. Опросник Дэнисона (Denison Organizational Culture Survey): Методика, позволяющая оценить влияние корпоративной культуры на финансовые показатели предприятия. Состоит из анкеты из 60 вопросов, оцениваемых по 5-балльной шкале. Опросник Дэнисона измеряет 4 измерения корпоративной культуры:
   • Вовлеченность (Involvement): Способность сотрудников работать вместе, принимать решения и брать на себя ответственность.
   • Согласованность (Consistency): Наличие единой системы ценностей, сильной культуры и способности к координации.
   • Адаптивность (Adaptability): Способность организации интерпретировать сигналы внешней среды и реагировать на них.
   • Миссия (Mission): Ясное видение, цели и стратегические ориентиры.

   Индексы культуры, полученные с помощью этой модели, связаны с показателями эффективности организации.

4. Методика О’Рейлли, Чатмана и Калдвелла (OCP — Organizational Culture Profile): Включает сортировку карточек с описанием ценностей по степени значимости для текущей и желаемой культуры. Анализ итогов производится по 54 утверждениям в 7 направлениях: Инновационность и готовность рисковать, Внимание к деталям, Ориентация на результат, Ориентация на людей, Командная ориентация, Агрессивность, Стабильность. Помогает изучить психоэмоциональный климат.
5. Методика Эдгара Шейна («Клиническое исследование»): Предполагает совместное изучение ситуации персоналом и клиентами. Фокусируется на выявлении всех трех уровней культуры: от артефактов (дресс-код, модели поведения) до провозглашаемых и базовых предположений. Используются анкеты, интервью и глубокий анализ.

Метрики оценки корпоративной культуры также включают:

• Показатели вовлеченности сотрудников: eNPS (Employee Net Promoter Score), индекс вовлеченности (различные опросники, измеряющие степень эмоциональной привязанности и готовности прикладывать усилия).
• Удовлетворенность сотрудников: Регулярные опросы удовлетворенности, анализ обратной связи.
• Сторонние инструменты: Специализированные платформы, такие как CultureAmp и CultureIQ, предоставляющие комплексные решения для диагностики и анализа.
• Метод 360 градусов: Оценка внедрения корпоративных ценностей через обратную связь от коллег, руководителей и подчиненных.

Комплексный подход к диагностике позволяет получить объективную и многогранную картину корпоративной культуры, что является основой для принятия обоснованных управленческих решений.

Корпоративная культура ПАО «МТС»: Анализ специфики и влияния

В условиях динамично развивающегося телекоммуникационного рынка, ПАО «МТС» давно осознала, что её конкурентное преимущество кроется не только в технологиях и инфраструктуре, но и в людях, которые создают и развивают эти технологии. Корпоративная культура МТС — это не просто набор формальностей, а живая экосистема, постоянно эволюционирующая и адаптирующаяся к новым вызовам.

История формирования и ключевые характеристики корпоративной культуры МТС

Корпоративная культура МТС формировалась на протяжении десятилетий, трансформируясь вместе с компанией из мобильного оператора в крупнейшую цифровую экосистему. В 2019 году МТС приняла новую бизнес-стратегию Customer Lifetime Value 2.0, направленную на создание этой экосистемы, в центре которой находится человек. Главная задача — удовлетворить большинство его социальных потребностей. Эта стратегия стала мощным катализатором для дальнейшего развития и переосмысления корпоративной культуры, поставив команду и человека в центр внимания.

Главная ценность экосистемы МТС — это команда. Это не просто декларация, а глубокое убеждение, пронизывающее все уровни организации. МТС стремится создать гармоничную, комфортную и инновационную среду, постоянно развивая практики корпоративной культуры, реализуя инклюзивные проекты и программы развития человеческого капитала.

Ключевые характеристики корпоративной культуры МТС кристаллизованы в наборе ценностей, обозначенных как #этоМТС:

• #Большечемработа: Эта ценность подчеркивает, что работа в МТС — это не только выполнение обязанностей, но и возможность для самореализации, развития, творчества и создания чего-то значимого. Она побуждает сотрудников к проактивности и глубокому погружению в проекты.
• #Проклиента: Фундаментальный принцип клиентоориентированности, который означает, что в центре всех решений и действий компании стоит пользователь. Это не просто сервис, а глубокое понимание потребностей клиента и стремление превзойти его ожидания.
• #Быстропосути: Отражает динамичность телекоммуникационной отрасли и стремление МТС к скорости и эффективности в принятии решений и реализации проектов, при этом фокусируясь на главном.
• #бериидействуй: Культивирует инициативность, ответственность и проактивность. Сотрудников поощряют не ждать указаний, а брать на себя ответственность, предлагать решения и воплощать их в жизнь.
• #сделайкруто: Ориентация на качество, инновационность и стремление к выдающимся результатам. МТС стимулирует сотрудников не просто выполнять задачи, а искать лучшие, креативные способы их решения.
• #вместе: Подчеркивает важность командной работы, сотрудничества, взаимопомощи и синергии. Это отражает коллективистские аспекты культуры, где успех достигается общими усилиями.

Эти ценности не просто прописаны на бумаге; они интегрированы во все кадровые процессы МТС как общекорпоративные компетенции. Среди этих компетенций выделяются:

• Развитие: Включает саморазвитие, любознательность, гибкость и адаптивность. Это критически важно в быстро меняющейся технологической среде. Гибкость и адаптивность являются одним из ключевых принципов корпоративной культуры МТС, который возносится до уровня общекорпоративной компетенции и помогает сотруднику ориентироваться в меняющихся условиях.
• Сотрудничество: Охватывает работу в команде и клиентоориентированность, подчеркивая важность совместных усилий и фокуса на потребностях клиентов.
• Результат: Включает решение проблем, ориентацию на результат, комплаенс и бизнес-этику. Это гарантирует не только достижение целей, но и соблюдение высоких стандартов ведения бизнеса.

Эти компетенции используются при подборе персонала, оценке эффективности, в программах обучения и развития, а также при формировании кадрового резерва. Такой комплексный подход позволяет МТС не только декларировать ценности, но и эффективно внедрять их в повседневную практику, формируя устойчивую и целеустремленную корпоративную культуру.

Внедрение инклюзивных практик и инновационной среды в МТС

МТС демонстрирует прогрессивный подход к корпоративной культуре, активно развивая два взаимосвязанных направления: инклюзивные практики и инновационную среду. Эти инициативы не только соответствуют глобальным ESG-трендам, но и усиливают конкурентоспособность компании, привлекая разнообразные таланты и стимулируя креативность.

Инклюзивные практики: «МТС — компания для всех»

МТС активно развивает инклюзивную культуру, реализуя комплексный проект «МТС — компания для всех». Этот проект направлен на формирование инклюзивной среды и культуры, где каждый сотрудник, независимо от своих особенностей, чувствует себя ценным и может реализовать свой потенциал. Инициатива охватывает несколько ключевых направлений:

• Найм инклюзивных групп: Компания целенаправленно привлекает молодых специалистов, представителей старшего поколения и соискателей с инвалидностью, расширяя кадровый состав и обогащая его разнообразными взглядами и опытом. Более 70% сотрудников холдинга МТС выступают за прием на работу возрастных кандидатов и людей с особенностями здоровья, и такое же количество опрошенных готовы выступать для них наставниками. Это свидетельствует о зрелости и открытости внутренней культуры.
• Адаптация рекрутинга и обучения: Проект включает адаптацию процессов подбора персонала, специальное обучение руководителей и команд для работы с инклюзивными группами. Это помогает устранить предубеждения и создать поддерживающую атмосферу.
• Создание доступной среды: Важная часть проекта — физическая адаптация рабочего пространства, чтобы оно было комфортным и доступным для всех.
• Формирование friendly-атмосферы: Создание среды, где уважение к различиям является нормой, а каждый чувствует себя комфортно и защищенно.

Приверженность МТС принципам разнообразия, равенства и инклюзии (Diversity, Equity, Inclusion — DEI) не осталась незамеченной. В 2023 году инклюзивная культура МТС была признана лучшей в номинации «Diversity&Inclusion» на профессиональной премии «HR Impact». Кроме того, инклюзивный фестиваль МТС «Мы услышим» был отмечен как лучший проект по внедрению принципов ESG в номинации ESG STRATEGY на премии HR IMPACT 2025. Ежегодно МТС реализует порядка 100 инициатив по обеспечению инклюзивной среды в рамках своей DEI-политики и ESG-стратегии. Все это подчеркивает серьезность намерений компании и её лидерство в создании действительно инклюзивного рабочего пространства.

Развитие инновационной среды:

Телекоммуникационная отрасль по своей сути является инновационной, и МТС активно поддерживает эту тенденцию, создавая условия для развития новых идей и технологий:

• MTS StartUp Hub: Это центральный элемент инновационной экосистемы МТС, который включает в себя:
  • Корпоративный акселератор: Программы для развития перспективных стартапов.
  • 5G-инкубатор: Поддержка проектов, использующих потенциал сетей пятого поколения.
  • Венчурный фонд МТС: Инвестиции в инновационные стартапы.
  • Направления быстрого запуска пилотных проектов: Возможность для стартап-команд быстро протестировать свои решения.

  Интенсивное развитие стартап-команд осуществляется через менторство, обучение и экспертную поддержку, что создает мощный импульс для инноваций.

• Инвестиции в НИОКР (R&D): В рамках стратегии на 2024-2030 годы МТС планирует инвестировать десятки миллиардов рублей в инновационный НИОКР, активно ища стратегических партнеров для совместных предприятий и консорциумов по разработке новых технологий. Это демонстрирует долгосрочную приверженность компании к развитию и поиску новых решений.

Сочетание инклюзивности и инновационности создает уникальную культурную среду в МТС, где разнообразие идей приветствуется, а сотрудники получают все возможности для их реализации, что в конечном итоге способствует устойчивому развитию и лидерству компании на рынке.

Влияние корпоративной культуры на бизнес-показатели и репутацию МТС

Корпоративная культура МТС, будучи тщательно выстроенной и постоянно развиваемой, оказывает многогранное и измеримое влияние на ключевые бизнес-показатели и внешнюю репутацию компании. Это не просто фактор HR-бренда, а реальный двигатель роста и устойчивости.

Повышение лояльности сотрудников и снижение текучести кадров:
Сильная корпоративная культура в МТС, основанная на ценностях #Большечемработа, #вместе, и #сделайкруто, способствует формированию высокой лояльности сотрудников. Признание ценности каждого члена команды, инвестиции в развитие и создание комфортной среды, в том числе через инклюзивные практики, повышают удовлетворенность и привязанность к компании.
Высокая вовлеченность сотрудников может привести к повышению производительности на 200%. В МТС, где команда является главной ценностью, а гибкость и адаптивность возведены в ранг общекорпоративных компетенций, сотрудники чувствуют себя частью чего-то большего. Это напрямую влияет на снижение текучести кадров, что, в свою очередь, сокращает расходы на найм и адаптацию новых специалистов. Совпадение личных ценностей сотрудников с ценностями компании (на что приходится 43-64% результатов работника) является ключевым для удержания талантов и минимизации выгорания.

Укрепление репутации и доверия клиентов и партнеров:
Сформировавшаяся в МТС культура бизнес-этики, развитая программа комплаенс, а также открытость и прозрачность в диалоге со всеми стейкхолдерами являются предметом особой гордости компании. Этические нормы и принципы, заложенные в культуре, транслируются вовне через качество услуг, взаимодействие с клиентами и партнерами.
В 2022 году общий уровень комплаенс-культуры в МТС составил 91,1 балла, что на 2,1 балла выше результатов предыдущего года, согласно ежегодному опросу сотрудников. Такой высокий показатель свидетельствует о глубоком проникновении этических стандартов во все аспекты деятельности компании, что укрепляет доверие инвесторов, регуляторов и потребителей. Проект «МТС — компания для всех» и постоянные инвестиции в НИОКР, реализуемые через MTS StartUp Hub, не только привлекают талантливых сотрудников, но и формируют образ МТС как социально ответственной, инновационной и прогрессивной компании. Платформа MTS Jobs, объединяющая все маркетинговые и коммуникационные активности в области HR и карьерные мероприятия, играет ключевую роль в продвижении этих ценностей и привлечении кадров, а также в формировании позитивного внешнего имиджа.

Достижение стратегических целей и инновационный рост:
Ценности #Быстропосути, #бериидействуй, #сделайкруто, а также акцент на развитии (саморазвитие, любознательность, гибкость) напрямую поддерживают стратегию МТС Customer Lifetime Value 2.0, направленную на создание цифровой экосистемы. Гибкость и адаптивность, как основные компетенции, позволяют компании оперативно реагировать на изменения рынка и внедрять новые технологии. Инвестиции в инновационный НИОКР и развитие стартапов через MTS StartUp Hub напрямую вытекают из этой культурной установки на постоянное развитие и поиск новых решений. Это позволяет МТС не только сохранять лидерские позиции в телекоммуникационной отрасли, но и успешно осваивать новые рынки и сегменты, будь то финансовые услуги, медиа или IT-решения.

В таблице ниже представлено обобщение влияния корпоративной культуры МТС на бизнес-показатели:

Аспект корпоративной культуры	Ключевые ценности/инициативы	Влияние на бизнес-показатели / репутацию
Лояльность и вовлеченность сотрудников	#Большечемработа, #вместе, инклюзивные практики, развитие компетенций	Снижение текучести кадров, повышение производительности до 200%, сокращение расходов на найм, снижение выгорания
Бизнес-этика и прозрачность	Комплаенс-программа, открытость, ценности #Проклиента	Уровень комплаенс-культуры 91,1 балла, укрепление доверия стейкхолдеров, позитивная репутация
Инновации и адаптивность	#Быстропосути, #бериидействуй, #сделайкруто, MTS StartUp Hub, НИОКР инвестиции, компетенция «Развитие»	Ускоренное внедрение новых технологий, выход на новые рынки, поддержка стратегической инициативы Customer Lifetime Value 2.0
Привлечение талантов	#этоМТС ценности, инклюзивная культура, MTS Jobs	Привлечение высококлассных специалистов, увеличение доходов на 33% за счет талантов
Социальная ответственность	Проект «МТС — компания для всех», ESG-стратегия	Признание на HR Impact (Diversity&Inclusion, ESG STRATEGY), формирование образа социально ответственной компании

Таким образом, корпоративная культура МТС является мощным катализатором для достижения стратегических целей, повышения операционной эффективности, привлечения и удержания лучших кадров, а также укрепления доверия и репутации на конкурентном рынке.

Проблемы и перспективы развития корпоративной культуры в телекоммуникационной отрасли (на примере МТС)

Корпоративная культура, несмотря на свою стратегическую значимость, не является статичной величиной. Она постоянно сталкивается с вызовами, требующими адаптации и развития. Для такой динамичной компании, как МТС, работающей в высококонкурентной телекоммуникационной отрасли, своевременная диагностика и анализ перспектив культуры становятся ключевыми инструментами в решении стратегических задач высшего руководства, способствуя ускорению процессов адаптации к меняющемуся рынку и внутреннему объединению организации.

Актуальные проблемы формирования и изменения корпоративной культуры в российских компаниях

Формирование и трансформация корпоративной культуры в России имеет свою специфику, обусловленную историческими, экономическими и социальными факторами. Среди наиболее актуальных проблем можно выделить следующие:

1. Несоответствие между декларируемыми ценностями и реальным поведением: Это одна из самых распространенных и деструктивных проблем. Компании часто формулируют красивые миссии и ценности, но в реальной жизни сотрудники, особенно на разных иерархических уровнях, следуют другим, негласным правилам. Такое расхождение приводит к цинизму, недоверию и снижению эффективности, так как подрывает основу культуры. Например, если декларируется «командная работа», но поощряется индивидуальный карьеризм, это создает когнитивный диссонанс.
2. Сопротивление персонала изменениям: Любые изменения в корпоративной культуре воспринимаются сотрудниками как угроза привычному укладу. Это естественная реакция. Сопротивление может проявляться в пассивном игнорировании, саботаже или открытом противодействии, что является частой причиной неудач трансформационных проектов. Эффективное управление изменениями требует глубокого понимания причин сопротивления и вовлечения сотрудников в процесс.
3. Недостаточная изученность и разработка механизмов развития корпоративной культуры в российских условиях: Несмотря на обилие западных теорий, применение их без адаптации к российскому менталитету и специфике рынка может быть неэффективным. Не хватает исследований, учитывающих уникальные особенности российского бизнеса и человеческих ресурсов.
4. Влияние общественной повестки и запрос работодателей на продвижение базовых общечеловеческих ценностей: В последние годы наблюдается растущий интерес к продвижению таких ценностей, как семья, здоровье, нравственные ориентиры, патриотизм. Это может создавать новые вызовы для интеграции в корпоративную среду. С одной стороны, это возможность для укрепления морального духа; с другой — риск излишней идеологизации, которая может быть воспринята сотрудниками как навязывание и вызвать отторжение, если не будет органично вписана в жизнь компании.
5. Отсутствие комплексного подхода к диагностике: Использование только одного метода исследования (например, только опросов) без сочетания с глубинными интервью или анализом поведенческих паттернов не позволяет получить четкую картину об уровне культуры. Это приводит к принятию неверных управленческих решений.

Эти проблемы требуют от российских компаний, включая МТС, пост��янного мониторинга, глубокого анализа и гибких подходов к управлению корпоративной культурой.

Тренды и перспективы развития корпоративной культуры МТС

Телекоммуникационная отрасль и рынок труда постоянно меняются, что диктует новые требования к корпоративной культуре. МТС, будучи лидером в своей сфере, должна не только реагировать на эти изменения, но и активно формировать их. Оптимальное сочетание методов и подходов в исследовании корпоративной культуры обеспечит получение достоверной информации, использование которой позволит повысить отдачу персонала и будет способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности организации.

Исходя из актуальных трендов на 2025 год и далее, а также специфики МТС, можно выделить следующие перспективы развития корпоративной культуры:

1. Приоритет традиционных и общечеловеческих ценностей: МТС уже активно продвигает ценности семьи и здоровья (через программы благополучия). В перспективе может усилиться акцент на нравственные ориентиры и, возможно, патриотизм, даже вне госсектора. Это потребует деликатной интеграции, чтобы эти ценности воспринимались органично и не вызывали отторжения.
2. Дальнейшее развитие программ благополучия (Well-being): Учитывая, что «выгоревший сотрудник — это балласт для компании», МТС продолжит инвестировать в физическое и ментальное здоровье сотрудников. Это включает психологическую поддержку, программы по управлению стрессом, развитие спортивных инициатив и баланса между работой и личной жизнью.
3. Усиление разнообразия, инклюзии и равенства возможностей (DEI): Проект «МТС — компания для всех» уже демонстрирует успехи. Перспектива — дальнейшее углубление инклюзивных практик, расширение охвата групп (например, нейроразнообразие), а также интеграция DEI в процессы принятия стратегических решений.
4. Гибкий график и удаленная работа: Эти форматы уже стали нормой и будут продолжать развиваться. Культура МТС должна поддерживать эффективное взаимодействие в гибридных и распределенных командах, развивать цифровые инструменты для коммуникации и коллаборации.
5. Устойчивость и корпоративная социальная ответственность (КСО): Эти аспекты остаются важными. МТС уже активно реализует ESG-стратегию. Перспектива — более глубокая интеграция КСО в повседневные бизнес-процессы и ценностное предложение для сотрудников.
6. Инвестиции в обучение и развитие сотрудников: МТС уже фокусируется на компетенции «Развитие». Перспектива — создание персонализированных траекторий развития, расширение программ по формированию гибких компетенций (soft skills), развитию лидерства, способного вдохновлять и поддерживать инновации.
7. Аутентичность и прозрачность: Запрос сотрудников на реальную культуру вместо красивых лозунгов будет усиливаться. МТС должна продолжать демонстрировать соответствие декларируемых ценностей реальным действиям руководства и компании в целом.
8. Ценность диалога и снижение дистанции власти: Развитие внутренних взаимодействий, открытых дискуссий, системы регулярной и прозрачной обратной связи для мониторинга и своевременной коррекции культурных аспектов. Это означает дальнейшее снижение иерархичности и поощрение открытого обмена мнениями.
9. Восприятие сотрудника как партнера: Признание сотрудников ключевыми стейкхолдерами, вовлечение их в принятие решений, формирование чувства сопричастности и ответственности за общий результат.
10. Развитие через эксперимент и право на риск: Для поддержки инновационной среды (MTS StartUp Hub) важно культивировать право на ошибку, поощрять эксперименты и создание креативных пространств, где сотрудники могут свободно тестировать новые идеи.
11. Запрос на смысл: Усиление потребности сотрудников видеть влияние своей работы на команду и компанию, понимать «зачем я здесь». МТС должна четко коммуницировать вклад каждого сотрудника в общую стратегию и миссию.

Для дальнейшего совершенствования корпоративной культуры в МТС можно предложить рекомендации по фокусировке на ценностях, способствующих адаптации к быстрым изменениям рынка, развитию лидерства, способного вдохновлять и поддерживать инновации, инвестированию в обучение и развитие сотрудников для формирования гибких компетенций, а также использованию регулярной и прозрачной обратной связи для мониторинга и своевременной коррекции культурных аспектов.

Эти направления развития позволят МТС не только сохранить свою лидирующую позицию, но и стать ещё более привлекательным работодателем и устойчивой компанией в будущем.

Заключение

Исследование корпоративной культуры — это погружение в сердце любой организации, позволяющее понять её скрытые движущие силы, механизмы взаимодействия и потенциал для развития. В рамках данной курсовой работы мы провели всесторонний анализ сущности, функций и методов формирования корпоративной культуры, а также детально рассмотрели её специфику и влияние на примере ПАО «МТС».

Мы определили, что корпоративная культура — это многослойная система убеждений, ценностей, норм и символов, формирующая уникальный «характер» организации. Её регулирующая, системообразующая и маркетинговая функции критически важны для повышения производительности, рентабельности, вовлеченности сотрудников, снижения текучести кадров и привлечения талантов, что подтверждается многочисленными статистическими данными. Компании со здоровой культурой опережают конкурентов по производительности на 20% и получают вдвое больше прибыли.

Анализ ведущих теоретических моделей — Эдгара Шейна с его тремя уровнями (артефакты, провозглашаемые ценности, базовые предположения) и Герта Хофстеде с шестью культурными измерениями — показал их универсальность и применимость для глубокой диагностики. Дополнительные типологии Камерона и Куинна, Дж. Зонненфельда и Г. Харрисона расширяют инструментарий для понимания различных культурных типов.

Мы рассмотрели многоступенчатый процесс формирования культуры, включающий анализ текущей ситуации, определение желаемого образа, разработку стратегии, внедрение и подкрепление. Ключевыми механизмами её поддержания являются подбор персонала, роль топ-менеджмента, адаптация, эффективные коммуникации, программы обучения и создания инклюзивной среды. Для диагностики и оценки культуры нами были подробно изучены как качественные (интервью, наблюдение), так и количественные (опросы) методы, а также популярные методики, такие как OCAI, OCI, опросник Дэнисона и OCP, которые позволяют получить объективную картину и измерить влияние культуры.

Практический анализ корпоративной культуры ПАО «МТС» продемонстрировал, как теоретические концепции воплощаются в жизнь. Мы увидели, что команда является главной ценностью экосистемы МТС, а ценности #этоМТС (#Большечемработа, #Проклиента, #Быстропосути, #бериидействуй, #сделайкруто, #вместе) и компетенции (развитие, сотрудничество, результат) интегрированы во все кадровые процессы. Особое внимание было уделено инклюзивным практикам («МТС — компания для всех») и развитию инновационной среды (MTS StartUp Hub, инвестиции в НИОКР), что принесло компании престижные награды и укрепило её репутацию как прогрессивного работодателя. Уровень комплаенс-культуры в 91,1 балла свидетельствует о глубоком проникновении этических норм, что напрямую влияет на доверие и устойчивость бизнеса.

В заключение, корпоративная культура является неотъемлемым элементом стратегического успеха МТС. Она не только формирует внутренний климат и управляет поведением сотрудников, но и оказывает прямое влияние на операционную эффективность, способность к инновациям, привлечение и удержание талантов, а также на внешнюю репутацию компании.

Для дальнейшего совершенствования корпоративной культуры МТС можно предложить следующие практические рекомендации:

1. Углубление персонализированных программ Well-being: Расширение предложений по ментальному здоровью и балансу между работой и личной жизнью, с учетом индивидуальных потребностей сотрудников.
2. Развитие внутреннего лидерства: Инвестиции в обучение руководителей всех уровней, чтобы они могли не только управлять процессами, но и вдохновлять команды, быть амбассадорами ценностей и способствовать развитию через эксперимент.
3. Поощрение кросс-функционального взаимодействия: Создание большего числа проектов и платформ, где сотрудники из разных подразделений могут совместно работать над инновационными идеями, укрепляя ценность #вместе.
4. Усиление прозрачности и открытого диалога: Регулярные встречи с топ-менеджментом в формате «вопрос-ответ», анонимные каналы обратной связи, обсуждение проблем и достижений для снижения дистанции власти.
5. Интеграция «запроса на смысл»: Четкое донесение до каждого сотрудника, как его работа влияет на общие цели компании и её вклад в общество, через внутренние коммуникации и личные беседы.
6. Систематическая диагностика культуры: Регулярное применение комплексных методик (например, OCAI, OCI, опросник Дэнисона) для отслеживания динамики культуры, выявления «слепых зон» и оперативной корректировки стратегий.

Эти шаги позволят МТС не только поддерживать, но и активно развивать свою корпоративную культуру, делая её ещё более мощным инструментом для достижения долгосрочных стратегических целей в условиях постоянно меняющегося рынка.

Список использованной литературы

1. Аги У., Камэрон Г., Олт Ф., Уилкокс Д. Самое главное в PR. СПб., 2004.
2. Агеев B. C. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. М.: МГУ, 1990.
3. Азарова Л.В., Иванова К.А., Шадрова В.М., Шишкин Д.П. Паблик рилейшнз: теория и практика. СПб., 1998.
4. Аллахвердова О. В. и др. Конфликтология. СПб.: Лань, 1999.
5. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М.: ЮНИТИ, 1999.
6. Афанасьев В.Г. Социальная информация / Рос. АН, Отделение философии, социологии, психологии и права. Всерос. науч. центр проф. ориентации и психол. поддержки. М.: Наука, 1994.
7. Бабосов Е.М. Прикладная социология. Учебное пособие для ВУЗов. М.: Тетрасистемс, 2004.
8. Бернет Д., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: Интегрир. Подход. М.; СПб.; Харьков; Минск, 2001.
9. Борисов Б. Л. Технологии рекламы и PR. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.
10. Брэмсон P.M. Общение с трудными людьми. Киев: Внешторгиздат, 1991.
11. Блэк С. Public relations. Что это такое. М., 1990.
12. Варакута С.А., Егоров Ю.Н. Связи с общественностью: Учеб. пос. М.: ИНФРА-М, 2004.
13. Грачев Г. В., Мельник И. К. Манипулирование личностью: организация, способы и технологии информационно-психологического воздействия. М.: ИФ РАН, 1999.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Н., 1999.
15. Зайцев А. К. Внедрение социальных технологий в практику управления. М., 1989.
16. Иванов В. Н. Социальные технологии в современном мире. М., 1996.
17. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
18. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Д., 2003.
19. Марков М. Технология и эффективность социального управления. М., 1983.
20. Модели и методы управлением персонала: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
21. Поппер К. Логика социальных наук // Эволюционная эпистемология и логика социальных наук: Карл Поппер и его критики / Сост. Д.Г. Лахути, В.Н. Садовского и В.К. Финна; Пер. с англ. Д.Г. Лахути. М.: Эдиториал УРСС, 2000.
22. Пригожий А.И. Социология организаций. М.: Наука, 1980.
23. Ратников В.П. Коллектив как социальная общность. М.: МГУ, 1978.
24. Скотт М. Катлип, Аллен Х. Сентер, Глен М. Брум. Паблик рилейшенз. Теория и практика. 8-е издание. Москва: Изд «Вильямс», 2001.
25. Социальный менеджмент: учеб. / Под ред. В.Д. Валового. М.: БИЗНЕС-ШКОЛА «ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 1999.
26. Синяева И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности: Учебник / Под ред. проф. Васильева Г.А. М.: ЮНИТИ, 1998.
27. Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб.: Изд-во «Питер», 2000.
28. Фролов С.С. Социология. Учебник. Для высших учебных заведений. М.: Наука, 1994.
29. Buchanan D.A., Hunczinski A.A. Organizational Behaviour. Prentice Hall International. 1985.
30. Burke W.W. Organization Development. Little, Brown, Boston. 1982.
31. Coser L. A. The Functions of Social Conflict. London: Free Press, 1956.
32. Корпоративная культура: что это, виды, задачи, функции — как сформировать и внедрить в компании. Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/chto-takoe-korporativnaya-kultura/ (дата обращения: 20.10.2025).
33. Корпоративная культура: типы, функции, элементы. Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/hr/korporativnaya-kultura-tipy-funktsii-elementy/ (дата обращения: 20.10.2025).
34. Методы исследования корпоративной культуры. Jobers. URL: https://jobers.ru/blog/metody-issledovaniya-korporativnoy-kultury/ (дата обращения: 20.10.2025).
35. Методы исследования и анализа корпоративной культуры организации. Поток. URL: https://potok.io/blog/metody-issledovaniya-i-analiza-korporativnoy-kultury-organizacii/ (дата обращения: 20.10.2025).
36. Поддержание корпоративной культуры. INVO Group. URL: https://invo.group/blog/podderzhanie-korporativnoy-kultury (дата обращения: 20.10.2025).
37. Инклюзивный фестиваль МТС «Мы услышим» признан лучшим проектом по внедрению принципов ESG на премии HR IMPACT. moskva.mts.ru, 2025. URL: https://moskva.mts.ru/about/media-centr/novosti/2025/inklyuzivnyy-festival-mts-my-uslyshim-priznan-luchshim-proektom-po-vnedreniyu-principov-esg-na-premii-hr-impact (дата обращения: 20.10.2025).
38. Модели корпоративной культуры в организации. Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-korporativnoy-kultury-v-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
39. Типология культурных измерений Хофстеде. Блог Новая Эпоха Управления. URL: https://newepm.ru/blog/tipologiya-hofstede (дата обращения: 20.10.2025).
40. Создание корпоративной культуры в компании. INVO Group. URL: https://invo.group/blog/sozdanie-korporativnoy-kultury (дата обращения: 20.10.2025).
41. АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ И ТИПОВ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-modeley-i-tipov-korporativnoy-kultury (дата обращения: 20.10.2025).
42. Как HR выбрать метод исследования корпоративной культуры. VC.ru. URL: https://vc.ru/hr/1225725-kak-hr-vybrat-metod-issledovaniya-korporativnoy-kultury (дата обращения: 20.10.2025).
43. Корпоративная культура. Teamlead Roadmap. URL: https://teamlead.ru/roadmap/corporate-culture (дата обращения: 20.10.2025).
44. Виды корпоративной культуры как основы жизненного потенциала организации. Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-korporativnoy-kultury-kak-osnovy-zhiznennogo-potentsiala-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
45. Анализ корпоративной культуры организации — оценка сильных и слабых сторон. Поток. URL: https://potok.io/blog/analiz-korporativnoy-kultury-organizacii/ (дата обращения: 20.10.2025).
46. Методика формирования и поддержания корпоративной культуры. Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-formirovaniya-i-podderzhaniya-korporativnoy-kultury (дата обращения: 20.10.2025).
47. Инструменты укрепления корпоративной культуры. INVO Group. URL: https://invo.group/blog/instrumenty-ukrepleniya-korporativnoy-kultury (дата обращения: 20.10.2025).
48. Организационная культура по Эдгару Шейну. Man-go.ru. URL: https://man-go.ru/blog/organizatsionnaya-kultura-po-edgaru-sheynu (дата обращения: 20.10.2025).
49. Корпоративная культура: что это, типы и виды, примеры, функции, особенности создания, внедрения и развития в организации. НПБК. Эффективность. URL: https://nbc.group/blog/korporativnaya-kultura (дата обращения: 20.10.2025).
50. Методы диагностирования корпоративной культуры. Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-diagnostirovaniya-korporativnoy-kultury (дата обращения: 20.10.2025).
51. Анализ и оценка корпоративной культуры. Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/blog/analiz-i-ocenka-korporativnoj-kultury/ (дата обращения: 20.10.2025).
52. Корпоративная культура: что это, 4 вида, компоненты, функции. LPgenerator. URL: https://lpgenerator.ru/blog/korporativnaya-kultura-chto-eto-vidy-funkcii-komponenty/ (дата обращения: 20.10.2025).
53. Корпоративная культура компании: что это, из каких элементов состоит и как влияет на успех бизнеса. Motivity. URL: https://motivity.ru/blog/korporativnaya-kultura (дата обращения: 20.10.2025).
54. Уровни организационной культуры по Эдгару Шейну. Man-go.ru. URL: https://man-go.ru/blog/uroven-organizatsionnoy-kultury-po-edgaru-sheynu (дата обращения: 20.10.2025).
55. МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ. Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-podhody-k-issledovaniyu-korporativnoy-kultury-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
56. Инклюзивный проект «МТС – компания для всех». Национальный ESG Альянс. URL: https://esg-alliance.ru/practices/inklyuzivnyy-proekt-mts-kompaniya-dlya-vsekh (дата обращения: 20.10.2025).
57. Бизнес-клуб «Атланты»: Корпоративная культура: типы, цели и как ее сформировать. URL: https://bcatlants.ru/blog/korporativnaya-kultura-typy-celi-elementy-i-kak-ee-sozdat (дата обращения: 20.10.2025).
58. Корпоративная культура организации: что это, виды и функции. TEAMLY. URL: https://teamly.ru/blog/korporativnaya-kultura-organizacii (дата обращения: 20.10.2025).
59. Что даёт корпоративная культура и зачем её внедрять. Яндекс 360. URL: https://360.yandex.ru/blog/chto-daet-korporativnaya-kultura/ (дата обращения: 20.10.2025).
60. Какие Функции Выполняет Корпоративная Культура В Организации. zigzag-24. URL: https://zigzag-24.ru/kakie-funkcii-vypolnyaet-korporativnaya-kultura-v-organizacii/ (дата обращения: 20.10.2025).