Совершенствование трудовой деятельности менеджера по обучению и развитию персонала на основе функционально-стоимостного анализа

Введение

На высококонкурентных рынках, где материальные и технологические преимущества быстро копируются, единственный устойчивый источник долгосрочного превосходства — это человеческий капитал. В 2023–2024 годах более 80% российских компаний выделяли бюджеты на корпоративное обучение, при этом организации со штатом от 5000 человек инвестируют в развитие персонала в 100% случаев. Эти данные однозначно свидетельствуют о том, что затраты на обучение окончательно перешли из категории «расходы» в категорию «инвестиции».

В связи с этим возрастает критическая роль менеджера по обучению и развитию персонала (Training & Development, T&D), чья деятельность должна быть не только эффективной, но и максимально экономичной. Неоптимизированные управленческие функции, избыточное администрирование и неэффективное распределение рабочего времени T&D-специалиста приводят к удорожанию образовательного процесса и, что самое главное, к снижению отдачи от инвестиций в персонал.

Целью настоящей работы является всесторонний анализ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию трудовой деятельности менеджера по обучению и развитию персонала компании (на примере типовой структуры) на основе методологии функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть современные теоретико-методологические основы T&D как фактора конкурентоспособности.
2. Детализировать сущность, этапы и инструментарий функционально-стоимостного анализа, адаптируя его к сфере управления человеческими ресурсами.
3. Провести анализ ключевых функций и структуры затрат T&D-менеджера.
4. Выявить избыточные и неэффективные управленческие функции с помощью ФСА.
5. Разработать конкретные, измеримые рекомендации по оптимизации трудовой деятельности T&D-менеджера и оценить потенциальный экономический эффект.

Работа имеет высокую актуальность как для теоретической науки (углубление методики ФСА в HR), так и для практики управления персоналом (получение готовых инструментов для повышения производительности T&D-подразделений). Методологической основой исследования выступает функционально-стоимостной анализ — системный подход, позволяющий исследовать функции объекта и затраты на их реализацию с целью поиска резервов снижения расходов без потери качества, что является прямым путем к повышению стратегической отдачи от HR-инвестиций.

Глава 1. Теоретико-методологические основы обучения персонала в современных условиях

Обучение и развитие персонала: сущность, цели и роль в реализации бизнес-стратегии

Управление человеческими ресурсами давно вышло за рамки простого найма и администрирования. Сегодня оно является стратегическим партнером бизнеса, а обучение и развитие персонала (T&D) — его ключевым инструментом.

Обучение персонала (Training) — это целенаправленный, организованный процесс, направленный на приобретение сотрудниками новых знаний, навыков и умений, необходимых для эффективного выполнения текущих должностных обязанностей. Развитие персонала (Development) — более широкий и долгосрочный процесс, ориентированный на раскрытие потенциала сотрудника, формирование компетенций для занятия более высоких должностей и подготовки к будущим стратегическим задачам организации.

В контексте бизнес-стратегии T&D выполняет несколько критически важных функций:

1. Повышение конкурентоспособности: Знания, навыки и компетенции сотрудников являются ключевым элементом сохранения конкурентного преимущества. Обучение выступает инструментом, который трансформирует персонал, обеспечивая его актуальность в условиях постоянных рыночных изменений.
2. Инвестиции в человеческий капитал: Как отмечает ряд современных российских и зарубежных экспертов, затраты на обучение все чаще рассматриваются крупным и средним бизнесом именно как инвестиции, которые принесут доход в будущем, что обязывает T&D-специалиста мыслить категориями измеримого экономического эффекта.
3. Соответствие потребностям рынка: T&D обеспечивает быстрое освоение новых технологий, продуктов и методов работы, что критично для отраслей с высокой динамикой.

Фундаментальные концепции, используемые T&D-менеджерами, включают:

• Модель 70:20:10: Эта модель предполагает, что наиболее эффективное развитие достигается через: 70% — опыт работы и решение сложных задач; 20% — взаимодействие с другими людьми (наставничество, коучинг); 10% — формальное обучение (курсы, тренинги).
• Четырехуровневая модель оценки Киркпатрика: Используется для измерения эффективности обучения и включает оценку реакции (уровень 1), усвоения знаний (уровень 2), изменения поведения (уровень 3) и результатов для бизнеса (уровень 4, ROI).

Анализ современных тенденций и инвестиций в обучение персонала в Российской Федерации

Современный российский рынок T&D демонстрирует устойчивый тренд на инвестиционный подход, что подтверждается актуальной статистикой.

Объем и структура инвестиций:

По данным исследований 2023–2024 годов, российские компании активно инвестируют в развитие персонала, демонстрируя стабильность и даже рост бюджетов:

• К 2025 году 33% российских работодателей планируют увеличить затраты на обучение сотрудников, а 54% намерены сохранить бюджеты на уровне 2024 года. Это подчеркивает осознание стратегической ценности T&D.
• Приоритетными направлениями инвестиций являются руководители департаментов (75%), сотрудники отделов продаж (54%) и топ-менеджмент (51%).

Таблица 1.1. Среднегодовые затраты российских компаний на обучение одного сотрудника (2023-2024 гг.)

Категория персонала	Среднегодовые затраты (руб.)	Фокус обучения
Топ-менеджеры	55 442	Стратегическое управление, лидерство
Руководители среднего звена	44 254	Управление командой, принятие решений
Линейный персонал	22 845	Профессиональные навыки, стандарты работы

Современные форматы и методы:

Наиболее востребованными форматами обучения являются те, что обеспечивают гибкость и максимальную практическую применимость:

• Смешанный (комбинированный) формат (blended learning) предпочитают 81% опрошенных компаний, сочетая онлайн-курсы с очными тренингами или практическими заданиями.
• Эффективные методы, активно внедряемые в отечественной практике, включают баддинг (наставничество), секондмент (временный перевод на другую должность для получения нового опыта) и шадоуинг (наблюдение за работой более опытного коллеги).

Структура бюджета также показывает диверсификацию источников: 42% компаний выделяют до 10% бюджета на внешних провайдеров, однако четверть (25%) инвестирует более 50% средств на привлечение внешних образовательных ресурсов. Это создает двойную нагрузку на T&D-менеджера: не только управление внутренними ресурсами, но и тщательный выбор, координация и контроль внешних подрядчиков. Именно в этом контексте функционально-стоимостной анализ становится незаменимым инструментом для оценки эффективности управленческого труда, поскольку помогает определить, не тратит ли специалист львиную долю рабочего времени на рутинную координацию вместо стратегического планирования.

Глава 2. Функционально-стоимостной анализ как инструмент оптимизации управленческих функций в сфере HRM

Сущность, принципы и последовательность этапов функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — это мощный, зарекомендовавший себя метод системного исследования, ориентированный на минимизацию затрат ресурсов при сохранении или улучшении полезного эффекта. Применение ФСА к управленческим системам, включая HRM, направлено на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов.

Сущность ФСА заключается в том, что затраты исследуются не сами по себе, а в неразрывной связи с функциями, которые они обеспечивают. ФСА помогает ответить на ключевой вопрос: Какова фактическая стоимость каждой управленческой функции и соответствует ли эта стоимость ее значимости для достижения стратегических целей?

Методологическая основа ФСА базируется на трех ключевых подходах:

1. Функциональный подход: Объект (в данном случае — трудовая деятельность T&D-менеджера) рассматривается через призму выполняемых им функций, а не через структуру или штатное расписание.
2. Системный подход: Объект исследования рассматривается как сложная система, включающая кадры, технику, структуру, информацию и их взаимосвязи.
3. Народнохозяйственный подход: Оценка эффективности и затрат производится с учетом не только внутренней выгоды, но и общеэкономической целесообразности (актуально для крупных государственных предприятий, но применимо и к оценке влияния HR на производительность труда в целом).

Последовательность этапов ФСА:

Процедура ФСА строго регламентирована и состоит из пяти последовательных этапов, каждый из которых имеет свою цель и инструментарий:

1. Подготовительный этап: Обоснование выбора объекта (например, «Трудовая деятельность менеджера по T&D»), постановка задач, формирование рабочей группы.
2. Информационный этап: Сбор и систематизация данных о функциях объекта, его структуре, методах работы и всех видах затрат (временных, материальных, финансовых).
3. Аналитический этап: Классификация функций, анализ их значимости и сопоставление с фактическими затратами. На этом этапе функции делятся на необходимые, вспомогательные, а также лишние и вредные.
4. Творческий (исследовательский) этап: Генерация альтернативных решений по реализации функций с меньшими затратами или их полным устранением (для лишних и вредных).
5. Рекомендательный этап и этап внедрения: Разработка конкретных управленческих и организационных решений, технико-экономическое обоснование их внедрения и контроль за реализацией.

Методические особенности применения ФСА для анализа функций HR-специалиста

Применение ФСА в сфере HRM требует адаптации общепромышленных принципов к особенностям управленческого труда, который часто носит нелинейный и творческий характер.

Ключевым моментом является функциональная классификация. Функции трудовой деятельности T&D-менеджера могут быть разделены следующим образом:

Категория функций	Определение и примеры для T&D-менеджера
Главные функции	Определяют основное назначение должности. Пример: Обеспечение актуального уровня компетентности персонала в соответствии со стратегией.
Основные функции	Непосредственно способствуют выполнению главной функции. Пример: Выявление потребности в обучении, разработка программы обучения.
Вспомогательные функции	Обеспечивают выполнение основных функций, но не являются целью сами по себе. Пример: Ведение отчетности, администрирование платформы СДО, заключение договоров с провайдерами.
Лишние (избыточные) функции	Не влияют на полезный эффект, могут быть устранены без ущерба для качества или делегированы. Пример: Дублирование контроля за подписанием актов, ручной ввод данных, которые могут быть автоматизированы.
Вредные функции	Снижают полезный эффект или являются источником дополнительных, неоправданных затрат. Пример: Ошибки в планировании, приводящие к недорасходу или перерасходу бюджета.

Нюансы сбора данных: Для применения ФСА в HR критически важен сбор статистических данных о затратах на выполнение каждой функции. Поскольку управленческий труд сложен для хронометража, при отсутствии прямого статистического учета часто применяются методы экспертных оценок или самофотография рабочего дня специалиста для определения точного времени, затрачиваемого на каждую операцию ($T_{i}$).

С позиции ФСА неэффективными или избыточными будут признаны те функции, у которых уровень фактических затрат несоразмерен со степенью их значимости или уровнем качества их реализации. Например, если функция «Администрирование и составление отчетов по обучению» занимает 40% рабочего времени менеджера, но ее значимость для стратегического развития компании оценивается экспертно лишь в 15%, то это явно указывает на избыточные затраты, требующие оптимизации. Это приводит нас к пониманию того, что оптимизация административных процессов является первоочередной задачей.

Инструментарий количественной оценки затрат на функцию: метод цепных подстановок

Одной из наиболее сложных, но обязательных задач при проведении ФСА является количественное измерение влияния различных факторов на изменение затрат. Для этого в академической практике широко применяется метод цепных подстановок.

Цель метода — определить, как изменение отдельных факторов (время, стоимость часа, материальные затраты) повлияло на общее изменение затрат на выполнение функции за анализируемый период (например, между плановыми $C_{\text{ф}0}$ и фактическими $C_{\text{ф}1}$ показателями).

1. Базовая формула расчета затрат на функцию

Общие затраты на функцию ($C_{\text{ф}}$) HR-специалиста складываются из затрат на рабочее время, материальных и прочих расходов:

Cф = Σ (Tᵢ ⋅ Cτ) + Cм

Где:

• $C_{\text{ф}}$ — Общие затраты на функцию.
• $T_{i}$ — Время, затраченное на выполнение i-той операции в рамках функции.
• $C_{\text{τ}}$ — Стоимость единицы рабочего времени специалиста (например, стоимость часа, включая налоги и социальные отчисления).
• $C_{\text{м}}$ — Материальные и прочие расходы, связанные с функцией (например, расходы на бумагу, связь, программное обеспечение).

2. Пошаговое применение метода цепных подстановок

Метод позволяет выделить влияние каждого фактора (время $T$, стоимость часа $C_{\text{τ}}$, материальные расходы $C_{\text{м}}$) на общее изменение затрат $\Delta C_{\text{ф}}$.

Пусть $C_{\text{ф}0}$ — базовые (плановые) затраты, а $C_{\text{ф}1}$ — фактические (отчетные) затраты.

Общее изменение затрат:

ΔCф = Cф₁ - Cф₀

Теперь рассчитываем изменение затрат, последовательно подставляя фактические значения вместо базовых.

Шаг 1. Расчет изменения затрат за счет времени ($\Delta C_{T}$):

Мы заменяем только фактическое время $T_{i1}$ на базовое $T_{i0}$ при прочих равных (базовых) условиях.

ΔCτ = [Σ (Tᵢ₁ ⋅ Cτ₀) + Cм₀] - Cф₀

Эта величина показывает, насколько изменились затраты только из-за изменения фактического времени, затраченного на функцию, при неизменной стоимости часа и материальных затратах.

Шаг 2. Расчет изменения затрат за счет стоимости часа ($\Delta C_{C}$):

Мы вводим фактическую стоимость часа $C_{\text{τ}1}$, сохраняя фактическое время $T_{i1}$ и базовые материальные расходы $C_{\text{м}0}$.

ΔCτ = [Σ (Tᵢ₁ ⋅ Cτ₁) + Cм₀] - [Σ (Tᵢ₁ ⋅ Cτ₀) + Cм₀]

Эта величина показывает, насколько изменились затраты из-за изменения стоимости рабочего времени, при условии, что время уже было изменено.

Шаг 3. Расчет изменения затрат за счет материальных расходов ($\Delta C_{М}$):

Мы вводим фактические материальные расходы $C_{\text{м}1}$, сохраняя фактические значения времени и стоимости часа.

ΔCм = [Σ (Tᵢ₁ ⋅ Cτ₁) + Cм₁] - [Σ (Tᵢ₁ ⋅ Cτ₁) + Cм₀]

Проверка корректности: Сумма рассчитанных факторных отклонений должна быть равна общему изменению затрат:

ΔCф = ΔCτ + ΔCτ + ΔCм

Использование этого метода позволяет T&D-менеджеру точно определить, где именно возникла неэффективность — в перерасходе времени (например, из-за неоптимальных процессов), в росте стоимости труда (например, из-за повышения квалификации) или в неконтролируемых материальных расходах. Это критически важно для формирования адресных рекомендаций по оптимизации.

Глава 3. Анализ трудовой деятельности менеджера по T&D и разработка рекомендаций по оптимизации

Анализ ключевых функций и структуры затрат менеджера по обучению и развитию персонала

Должность менеджера по обучению и развитию персонала (T&D) является одной из самых многофункциональных в HR-подразделении. Ее основная цель — обеспечение постоянного процесса обучения и развития персонала, направленного на поддержание актуальных компетенций.

Функциональная карта T&D-менеджера (на основе типовой должностной инструкции):

Категория ФСА	Ключевая функция	Детализация операций
Главная	Обеспечение соответствия квалификации персонала стратегическим целям.
Основная	1. Выявление потребности в обучении.	Проведение опросов, аттестаций, анализ KPI, составление карты компетенций.
Основная	2. Разработка программ обучения и методическая деятельность.	Создание учебных материалов, адаптация внешних курсов, формирование учебного плана.
Основная/Вспомогательная	3. Бюджетирование и финансовое планирование.	Планирование годового бюджета на обучение, контроль фактического расхода средств.
Вспомогательная	4. Координация обучающего процесса (Администрирование).	Выбор подрядчиков, формулирование ТЗ, заключение договоров, логистика тренингов.
Основная	5. Оценка эффективности обучения.	Сбор обратной связи, проведение тестов, расчет ROI (в идеале), оценка KPI (по модели Киркпатрика).

Структура затрат T&D-менеджера:

В структуре затрат T&D-менеджера, которую необходимо анализировать с помощью ФСА, доминируют две основные статьи:

1. Прямые затраты на обучение: Расходы на услуги внешних подрядчиков, покупку лицензий на СДО, аренда помещений.
2. Затраты на рабочее время менеджера: Стоимость труда, затраченного на выполнение управленческих и административных функций.

Анализ показывает, что значительный разброс в бюджетах (42% компаний выделяют до 10% на внешних провайдеров, а 25% — более 50%) напрямую влияет на структуру трудозатрат T&D-менеджера: если компания активно использует внешних провайдеров (более 50% бюджета), то функции 4 («Координация/Администрирование») и 3 («Бюджетирование») занимают доминирующее положение во времени менеджера; если же компания делает акцент на внутренних программах, то доминирующими становятся функции 1 («Выявление потребности») и 2 («Разработка программ»).

Выявление избыточных и неэффективных функций T&D-менеджера с помощью ФСА

Применение ФСА позволяет выявить функции, у которых фактические затраты несоразмерны их ценности. Особое внимание уделяется вспомогательным функциям, которые часто являются источником скрытых потерь времени.

Сценарий неэффективности (Гипотетический кейс):

Рассмотрим функцию «Координация обучающего процесса (Администрирование)». В рамках информационного этапа ФСА выяснилось, что T&D-менеджер тратит на нее 30% своего рабочего времени (вместо плановых 15%).

Детализация затрат времени на функцию (Аналитический этап):

Операция (в рамках функции 4)	Затраченное время (часов/мес.)	Значимость (по экспертной оценке, %)	Классификация ФСА
4.1. Формирование ТЗ для провайдеров	10	40%	Основная (высокая ценность)
4.2. Ручное согласование договоров (юристы, бухгалтерия)	25	20%	Вспомогательная (средняя ценность)
4.3. Сбор и консолидация разрозненной отчетности	15	10%	Лишняя/Избыточная (низкая ценность)
4.4. Логистика (бронирование аудиторий, рассылка приглашений)	10	30%	Вспомогательная (средняя ценность)

Выводы ФСА:

1. Лишние функции: Операция 4.3 («Сбор и консолидация разрозненной отчетности») занимает 15 часов. Это время, потраченное на ручное устранение проблем, вызванных неинтегрированными IT-системами или отсутствием стандартизации. Если стоимость этих 15 часов (рассчитанная по $T_{i} \cdot C_{\text{τ}}$) высока, а ценность низка, данная функция признается избыточной и подлежит устранению (например, через автоматизацию или стандартизацию форм).
2. Неэффективные функции: Операция 4.2 («Ручное согласование договоров») занимает 25 часов, что является чрезмерным для вспомогательной функции. Ее стоимость несоразмерна ее ценности. Причина неэффективности — не в самой функции, а в процессе ее реализации (длинные бюрократические цепочки).

ФСА управленческих систем позволяет определить, что чрезмерное время, потраченное на администрирование, контроль и ручное бюджетирование, является основным источником неэффективности в трудовой деятельности T&D-менеджера. Но если мы не сосредоточимся на устранении этих избыточных функций, то как менеджер сможет реализовать свой потенциал в стратегическом развитии персонала?

Разработка конкретных рекомендаций и оценка экономического эффекта от внедрения

Конкретные рекомендации, основанные на ФСА, должны быть направлены на устранение выявленных лишних/вредных функций и снижение затрат на выполнение основных функций без ущерба для их качества.

Таблица 3.1. Рекомендации по оптимизации функций T&D-менеджера на основе ФСА

Выявленная неэффективность (Функция/Операция)	Рекомендация по совершенствованию	Предполагаемый результат ФСА (Цель)
Избыточный ручной сбор отчетности (4.3)	Внедрение единой HRIS/СДО с автоматической генерацией отчетности.	Устранение избыточной функции; снижение $T_{i}$ до нуля.
Длительное ручное согласование договоров (4.2)	Внедрение системы электронного документооборота с шаблонными договорами.	Снижение $T_{i}$ на 70% за счет оптимизации процесса.
Высокие затраты на внешних провайдеров	Развитие внутренних экспертов (секондмент, баддинг) для замещения части внешнего обучения.	Снижение $C_{\text{м}}$ (расходы на подрядчиков); повышение качества обучения (внутренняя экспертиза).
Недостаточный контроль бюджета (Функция 3)	Внедрение ежемесячного факторного анализа затрат (метод цепных подстановок).	Снижение $\Delta C_{\text{ф}}$ (общее изменение затрат) за счет контроля факторов $T$ и $C_{\text{τ}}$.

Оценка экономического эффекта

Экономический эффект от внедрения рекомендаций ФСА достигается путем снижения затрат на реализацию функций (экономия $C_{\text{ф}}$) и повышения качества результатов труда.

Для количественной оценки используем результаты ФСА, полученные через метод цепных подстановок. Предположим, что в результате внедрения автоматизации рутинных операций (устранение функции 4.3 и сокращение времени на 4.2) мы добились сокращения общего времени $T_{i}$ на 40 часов в месяц.

Расчет: Оценка потенциальной экономии за счет времени ($\Delta C_{T}$):

• Базовые данные ($C_{\text{τ}0}$): Стоимость часа T&D-менеджера = 1500 руб.
• Базовые затраты ($C_{\text{ф}0}$): (160 часов ⋅ 1500 руб.) + 5000 руб. (мат.расходы) = 245 000 руб.
• Фактические/Оптимизированные данные ($T_{i1}$): Сокращение на 40 часов. Новое время = 120 часов.
• Оптимизированные затраты (за счет времени): $C_{\text{опт}} = (120 \text{ часов} \cdot 1500 \text{ руб.}) + 5000 \text{ руб.} = 185 000 \text{ руб.}$

Экономический эффект от оптимизации времени ($\Delta C_{T}$):

ΔCτ = Cопт - Cф₀ = 185 000 руб. - 245 000 руб. = -60 000 руб.

Таким образом, ежемесячная экономия фонда оплаты труда (ФОТ) T&D-менеджера, которую можно перераспределить на более значимые функции (например, разработку новых программ), составляет 60 000 рублей.

Дополнительный положительный эффект:

Применение ФСА в системе управления персоналом ведет к конкретным положительным результатам, которые сложно оценить напрямую, но которые обеспечивают стратегическую выгоду:

1. Рост производительности труда: Высвобожденное время T&D-менеджер тратит на более качественное выявление потребностей и разработку программ, что, в свою очередь, повышает квалификацию обучаемых сотрудников и ведет к росту выпуска продукции или качества услуг.
2. Сокращение текучести кадров: Повышение качества обучения и развития (за счет оптимизации процессов) увеличивает привлекательность условий труда и лояльность персонала.
3. Повышение качества управления: Упорядочение функций и устранение дублирования снижает вероятность ошибок планирования (например, ошибок в бюджетировании), что было признано «вредной функцией» с точки зрения ФСА.

Заключение

Настоящая работа была посвящена анализу и совершенствованию трудовой деятельности менеджера по обучению и развитию персонала на основе методологии функционально-стоимостного анализа.

В ходе теоретического анализа было подтверждено, что T&D является стратегической инвестицией: российские компании демонстрируют устойчивый тренд на сохранение и увеличение бюджетов на обучение, при этом среднегодовые затраты на топ-менеджеров превышают 55 тысяч рублей, что требует максимально эффективного управления этими средствами.

Методологическая часть работы углубила инструментарий ФСА, адаптировав его к управленческому труду. Была представлена четкая классификация функций T&D-менеджера (на главные, основные, вспомогательные, лишние и вредные) и, что критически важно для прикладного исследования, детализирован метод цепных подстановок. Этот метод позволяет количественно оценить, какая доля изменения затрат на функцию ($\Delta C_{\text{ф}}$) приходится на изменение времени ($T_{i}$), стоимости часа ($C_{\text{τ}}$) или материальных расходов ($C_{\text{м}}$).

Прикладной анализ выявил, что основными источниками неэффективности в работе T&D-менеджера являются вспомогательные и избыточные функции, связанные с ручным администрированием, дублирующим контролем и неоптимальным сбором отчетности.

На основе ФСА были разработаны конкретные рекомендации, направленные на:

1. Устранение избыточных функций через автоматизацию (внедрение HRIS/СДО).
2. Снижение временных затрат на вспомогательные функции (упрощение согласований).
3. Переориентацию ресурсов (снижение $C_{\text{м}}$ на внешних провайдеров за счет развития внутренних экспертов).

Проведенная оценка показала, что только за счет оптимизации временных затрат T&D-менеджера (сокращение 40 часов рутинной работы в месяц) можно достичь прямого ежемесячного экономического эффекта в размере 60 000 рублей, которые могут быть перенаправлены на повышение качества основных функций T&D. Внедрение ФСА, таким образом, позволяет не только снизить прямые затраты на управление, но и увеличить стратегическую отдачу от инвестиций в человеческий капитал.

Список использованной литературы

1. Управление персоналом : библиографический указатель / сост.: И. В. Харций, И. В. Ткаченко. – Ставрополь : НБ СтГАУ, 2010. – 27 с.
2. Человеческие ресурсы России. Библиографический указатель [Электронный ресурс]. – URL: http://library.pgups.ru/jirbis/index.php?option=com_content&task=view&id=3014 (дата обращения: 22.10.2025).
3. Тема 9. Функционально-стоимостной анализ [Электронный ресурс]. – URL: https://studfile.net (дата обращения: 22.10.2025).
4. Применение функционально-стоимостного анализа в управлении персоналом организации [Электронный ресурс] // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
5. Основные этапы функционально-стоимостного анализа [Электронный ресурс] // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
6. Менеджер по обучению и развитию персонала: обязанности и KPI [Электронный ресурс]. – URL: https://1-arb.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
7. Менеджер по обучению и развитию персонала [Электронный ресурс]. – URL: https://xn--80axh3d.xn--p1ai/ (дата обращения: 22.10.2025).
8. Профессия Менеджер по обучению и развитию персонала [Электронный ресурс]. – URL: https://hh.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
9. Кто такой «Менеджер по обучению и развитию персонала»? [Электронный ресурс]. – URL: https://specialist.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
10. Теоретико-методологические основы организационного обучения персонала [Электронный ресурс] // CyberLeninka. – URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
11. Обучение персонала как фактор организационного развития [Электронный ресурс] // Цифра-экономика. – URL: https://cifra-economics.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).
12. Современные методы обучения персонала в организации и их влияние на развитие человеческого потенциала [Электронный ресурс]. – URL: https://vaael.ru/ (дата обращения: 22.10.2025).