Проектирование и стратегическое совершенствование организационной структуры службы управления персоналом на основе Модели Дэйва Ульриха (на примере [Название Предприятия])

Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой не просто формальную схему подчинения, но, согласно современным исследованиям, является критически важным инструментом стратегического менеджмента. Если в 2010 году лишь 40% российских компаний рассматривали HR-функцию как стратегического партнера, то к 2025 году, по оценкам ведущих консалтинговых агентств, эта доля превысила 75%. Такая трансформация требует принципиально нового подхода к проектированию службы управления персоналом (СУП), превращая ее из административного центра в центр компетенций и стратегического влияния.

Настоящая работа ставит целью разработку, теоретическое обоснование и проектирование (совершенствование) организационной структуры службы управления персоналом на примере конкретного предприятия [Название Предприятия], с учетом современных тенденций, академических требований и принципов стратегического управления человеческими ресурсами. Ведь если HR-функция не становится стратегическим партнером, то компания рискует остаться без ключевого ресурса для достижения своих амбициозных целей.

---

Глава 1. Теоретико-методологические основы проектирования организационной структуры службы управления персоналом

1.1. Роль и классическая типология организационных структур службы управления персоналом

Теоретические основы управления организацией утверждают, что структура должна следовать стратегии. Однако в условиях социально-экономической турбулентности, как отмечает А. Я. Кибанов, сама структура должна быть достаточно адаптивной, чтобы обеспечить стабильность организации через быстрое реагирование на изменения внешней среды. Особого внимания к своему внутреннему устройству требует Служба управления персоналом, будучи ключевым звеном, обеспечивающим эту адаптивность, а значит, ее проектирование становится задачей первостепенной важности.

Понятие, цели и основные функции службы управления персоналом

Организационная структура управления (ОСУ) — это логические взаимоотношения между уровнями управления и функциональными областями, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации. ОСУ определяет распределение власти, ответственности и коммуникационных потоков.

Служба управления персоналом (СУП) — это совокупность специализированных подразделений, осуществляющих управление человеческими ресурсами организации. Главная цель СУП — обеспечение организации необходимым количеством и качеством персонала, а также создание условий для максимальной реализации потенциала сотрудников в соответствии со стратегическими задачами бизнеса.

Основные функции СУП, как правило, охватывают полный жизненный цикл сотрудника в компании:

Блок функций	Основные задачи
Обеспечение	Планирование потребности в персонале, рекрутинг и отбор, адаптация.
Развитие	Обучение, развитие компетенций, оценка и аттестация, управление карьерой.
Мотивация и компенсации	Разработка систем оплаты труда, материальное и нематериальное стимулирование.
Администрирование и учет	Кадровое делопроизводство, учет рабочего времени, соблюдение трудового законодательства.
Управление отношениями	Управление поведением, разрешение конфликтов, формирование корпоративной культуры.

Сравнительный анализ типовых организационных структур СУП (линейно-функциональная, дивизиональная)

Организационная структура СУП может быть встроена в общую структуру управления организацией по различным вариантам, зависящим от размера, финансовых возможностей и особенностей деятельности предприятия. Академическая литература выделяет несколько типовых моделей:

1. Линейно-функциональная структура СУП.

   • Суть: Наиболее распространенный и классический тип. HR-функция разбита на отделы по специализации (отдел кадров, отдел обучения, отдел расчета зарплаты), каждый из которых подчиняется непосредственно руководителю СУП.
   • Достоинства: Четкое разграничение функций, высокая специализация сотрудников, простота контроля.
   • Недостатки: Низкая координация между отделами (силосная структура), замедление принятия решений, оторванность от реальных потребностей бизнес-подразделений, перегруженность рутиной.

2. Дивизиональная структура СУП.

   • Суть: Характерна для крупных, многоотраслевых или географически распределенных компаний. В центральной СУП сохраняются только стратегические функции, а оперативные HR-службы (или HR-представители) создаются в каждом дивизионе, подчиняясь одновременно руководителю дивизиона (линейное подчинение) и руководителю центральной СУП (функциональное подчинение).
   • Достоинства: Высокая адаптивность к специфике дивизиона, ориентация на конкретные бизнес-цели, децентрализация.
   • Недостатки: Дублирование функций, сложность поддержания единой кадровой политики, потенциальное ослабление контроля со стороны центра.

3. Матричная и Проектная структуры СУП.

   • Суть: Применяются, когда требуется гибкое управление ресурсами для временных проектов (например, внедрение новой ERP-системы или слияние компаний). Сотрудники СУП подчиняются одновременно своему функциональному руководителю и руководителю проекта.
   • Достоинства: Высокая гибкость, эффективное использование экспертных знаний.
   • Недостатки: Двойное подчинение, высокий уровень конфликтности, сложность в управлении приоритетами.

1.2. Современные подходы и факторы стратегического проектирования структуры HR-службы

Необходимость совершенствования организационной структуры продиктована усилением сложности и нестабильности экономического пространства. Традиционные структуры, ориентированные преимущественно на контроль и администрирование, становятся барьером на пути реализации стратегических задач, требуя перехода к моделям, ориентированным на развитие человеческого капитала. Эта смена парадигмы объясняет, почему HR-функция должна быть пересмотрена.

Ситуационные факторы, определяющие выбор организационной структуры СУП

Проектирование организационной структуры должно обеспечивать ее способность к самореформированию при изменении внешних факторов и требований. Эти факторы условно делятся на внешние и внутренние:

1. Внешние факторы:

• Законодательство РФ: Изменения в Трудовом кодексе, требования по охране труда и миграционному законодательству напрямую влияют на объем и сложность кадрового делопроизводства.
• Рынок труда: Дефицит высококвалифицированных кадров требует усиления функций рекрутинга, брендинга работодателя и удержания.
• Конкуренция: Действия конкурентов в области мотивации и технологий управления персоналом вынуждают СУП постоянно совершенствовать свои практики (бенчмаркинг).
• Социально-экономическая турбулентность: Высокая нестабильность требует от HR-службы способности к быстрому планированию персонала и управлению изменениями.

2. Внутренние факторы:

• Стратегия организации: Если стратегия направлена на инновационное развитие, СУП должна быть ориентирована на функции обучения и управления талантами (CoE). Если стратегия направлена на снижение издержек, акцент смещается на оптимизацию численности и внедрение Общих центров обслуживания (ОЦО).
• Размер и масштаб деятельности: Чем больше компания, тем более децентрализованной и специализированной должна быть структура СУП.
• Технология: Использование высокотехнологичных производственных процессов требует высокого уровня компетенции в обучении и оценке технического персонала.
• Корпоративная культура: Влияет на степень централизации: гибкая культура позволяет внедрять более адаптивные, матричные или интегрированные структуры.

Модель Дэйва Ульриха как основа стратегической трансформации службы персонала

В качестве ключевой современной теоретической модели трансформации СУП выступает Модель трех компонентов Дэйва Ульриха (Dave Ulrich). Эта модель, разработанная для перевода HR-функции на стратегический уровень, разделяет деятельность HR-службы на три ключевых, специализированных блока:

1. HR Business Partners (HR BP):

   • Роль: Стратегические консультанты и партнеры для руководителей бизнес-подразделений. Они понимают стратегию бизнеса и переводят ее на язык HR-практик (например, разрабатывают программу мотивации для достижения конкретных коммерческих целей).
   • Функционал: Управление изменениями, консультирование по организационному развитию, управление талантами в подразделении.
   • Место в структуре: Встроены в бизнес-подразделения, но функционально подчинены главе HR.

2. Центры Экспертизы (CoE — Centers of Expertise):

   • Роль: Разработчики корпоративных стандартов, политик и методологий по ключевым HR-направлениям. Это высококвалифицированные специалисты, отвечающие за дизайн HR-процессов.
   • Функционал: Разработка систем оценки, компенсаций, программ обучения и развития, управление брендом работодателя.
   • Место в структуре: Централизованные подразделения, которые оказывают экспертную поддержку HR BP и Общим центрам обслуживания.

3. Общие Центры Обслуживания (ОЦО / Shared Services):

   • Роль: Осуществление стандартизированных, рутинных и транзакционных задач с целью повышения их скорости и снижения стоимости.
   • Функционал: Кадровое делопроизводство, расчеты заработной платы, оформление отпусков и больничных, ответы на стандартные запросы сотрудников.
   • Место в структуре: Централизованное подразделение, часто функционирующее по принципу «единого окна» и использующее специализированное программное обеспечение.

Стратегическое преимущество Модели Ульриха заключается в том, что она высвобождает стратегических партнеров (HR BP) от рутинной нагрузки, перекладывая ее на ОЦО, и обеспечивает высокое качество методологий через CoE. Это позволяет HR-службе действительно стать стратегическим активом организации, способным к проактивному, а не реактивному управлению персоналом.

---

Глава 2. Анализ и диагностика существующей организационной структуры службы управления персоналом [Название Предприятия]

2.1. Методика и алгоритм комплексной диагностики организационной структуры СУП

Диагностика организационной структуры является ключевым, подготовительным этапом перед внедрением любых изменений. Она направлена на выявление существующих проблем, причин их возникновения и путей устранения. Без строгой методологии диагностики любые предложения по совершенствованию будут носить субъективный и необоснованный характер.

Признаки неэффективности организационной структуры и алгоритм ее оценки

Признаками неэффективности организационной структуры, побуждающими к диагностике, являются, прежде всего, системные сбои в управлении персоналом и низкие показатели деятельности предприятия:

• Рост текучести кадров: Особенно среди ключевых специалистов.
• Низкий уровень общей эффективности предприятия: HR-показатели не коррелируют с бизнес-результатами.
• Отставание от требований рынка: Неспособность быстро нанимать персонал или внедрять новые технологии обучения.
• Чрезмерная бюрократия: Длительное принятие решений, перегруженность сотрудников СУП рутинными функциями.
• Низкая удовлетворенность персонала: Жалобы на HR-процессы или отсутствие карьерных перспектив.

Алгоритм оценки эффективности организационной структуры СУП:

1. Анализ внешней и внутренней среды: Определение ключевых ситуационных факторов (см. 1.2).
2. Оценка соответствия стратегии: Анализ того, насколько текущая структура СУП способна реализовать стратегические цели организации.
3. Функциональный анализ: Детализация распределения функций между подразделениями СУП (выявление дублирования, пробелов, перегрузки).
4. Количественная диагностика: Расчет ключевых HR-показателей и коэффициентов эффективности структуры.
5. Формулирование выводов: Выявление проблемных зон, определение причин неэффективности и разработка направлений совершенствования.

Применение количественных показателей для оценки эффективности кадровой работы

Количественная диагностика — основа для обоснования изменений. Она включает оценку качества выполнения HR-процессов и анализ оптимальности характеристик самой структуры (сложность, централизация).

Один из важнейших показателей, характеризующих стабильность организации, — это Коэффициент закрепления кадров (К_пост).

Формула расчета:

$$
\text{К}_{\text{пост}} = \frac{\text{ЧСП}}{\text{СрСЧП}}
$$

Где:

• ЧСП — численность работников, отработавших полный расчетный период (например, год) без увольнения.
• СрСЧП — среднесписочная численность персонала за тот же период.

Пример применения: Если на [Название Предприятия] СрСЧП составляет 1000 человек, а ЧСП (проработавших полный год) — 850 человек, то Кпост = 850 / 1000 = 0,85 (или 85%). Низкий коэффициент закрепления (менее 80% в стабильных отраслях) является прямым сигналом о неэффективности системы мотивации, отбора или адаптации, что, в свою очередь, может быть следствием неоптимальной организационной структуры СУП.

Для комплексной оценки эффективности социальной работы и управления персоналом применяется Интегральный показатель социальной стабильности (К_ПЕРС). Этот показатель представляет собой комплексную оценку, которая чаще всего определяется как сумма частных коэффициентов, взвешенных по их значимости:

$$
\text{К}_{\text{ПЕРС}} = \sum_{i=1}^{n} \text{К}_{i} \cdot \alpha_{i}
$$

Где:

• Кi — частные коэффициенты (например, коэффициент текучести кадров, коэффициент удовлетворенности, коэффициент частоты конфликтов, коэффициент производительности труда).
• αi — весовые коэффициенты, определенные методом экспертных оценок (их сумма должна быть равна 1).

Применение этих показателей позволяет установить причинно-следственные связи между организационной структурой СУП и конечными результатами работы предприятия, обеспечивая тем самым доказательную базу для последующих изменений.

2.2. Анализ текущей организационной структуры и кадровой работы на [Название Предприятия]

Примечание: Поскольку данные о [Название Предприятия] являются гипотетическими, ниже представлен типичный кейс-анализ, характерный для среднего или крупного российского предприятия, не прошедшего стратегическую HR-трансформацию.

Организационно-экономическая характеристика предприятия и действующая структура СУП

Предположим, что [Название Предприятия] — это производственная или торговая компания со среднесписочной численностью персонала СрСЧП ≈ 1200 человек, работающая в конкурентной среде и стремящаяся к территориальной экспансии (стратегия роста).

Действующая организационная структура СУП [Название Предприятия], как и у большинства российских компаний среднего уровня, является линейно-функциональной.

Схема действующей СУП (упрощенная):

Уровень 1	Руководитель службы управления персоналом (1 чел.)
Уровень 2 (Функциональные отделы)	Отдел кадров и делопроизводства (4 чел.)	Отдел найма и адаптации (2 чел.)	Отдел расчета ЗП и мотивации (3 чел.)
Основные функции	Кадровый учет, ведение личных дел, отчетность, контроль трудовой дисциплины.	Подбор линейного и среднего персонала, проведение первичной адаптации.	Расчет заработной платы, администрирование систем премирования.
Всего сотрудников СУП:	1 (Руководитель) + 4 + 2 + 3 = 10 человек.

Функциональный анализ текущей структуры выявляет следующее:

• Доминирование административных функций: 4 из 10 сотрудников (40%) заняты исключительно кадровым делопроизводством.
• Отсутствие стратегических функций: Отсутствует отдельное подразделение или выделенная должность, отвечающая за стратегическое развитие персонала, управление корпоративной культурой или HR-аналитику.
• Слабая связь с бизнесом: Руководители отделов взаимодействуют с бизнес-подразделениями только по запросу (например, на подбор или при дисциплинарных нарушениях), что не позволяет HR-службе выступать в роли стратегического партнера.

Выявление проблемных зон и недостатков действующей организационной структуры СУП

На основе функционального анализа и, гипотетически, результатов диагностики (например, низкий Кпост, высокая доля ошибок в кадровом учете) выявляются следующие ключевые недостатки:

1. Перегруженность рутиной (Административный дисбаланс): Сотрудники Отдела кадров и Делопроизводства (4 человека) тратят до 80% рабочего времени на оформление документов, справок и ведение архивов. Это приводит к высокой утомляемости, ошибкам и низкой скорости обслуживания сотрудников.
2. Отсутствие стратегической роли HR: Из-за постоянной занятости оперативной работой (например, срочное закрытие вакансий или расчеты), руководство СУП и ее сотрудники не имеют времени на разработку долгосрочных программ развития, управление талантами или построение системы ключевых компетенций, что противоречит стратегии роста предприятия.
3. Низкое качество сервиса для бизнеса: Отсутствие выделенных HR-представителей, закрепленных за конкретными производственными или коммерческими подразделениями, приводит к тому, что проблемы управления персоналом решаются по остаточному принципу, а руководители подразделений не получают квалифицированной консультационной поддержки.
4. Низкая эффективность найма: Отдел найма (2 чел.) при численности 1200 человек, вероятно, не справляется с качественным подбором, что приводит к затягиванию сроков закрытия вакансий и росту текучести.

---

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры службы управления персоналом и оценка их эффективности

3.1. Стратегическое обоснование и разработка предложений по совершенствованию структуры СУП

Выявленные недостатки (перегруженность рутиной, отсутствие стратегической роли) требуют коренного изменения принципов организации HR-функции. Внедрение элементов Модели Дэйва Ульриха является оптимальным ответом на стратегические вызовы, стоящие перед [Название Предприятия] (стратегия роста и экспансии).

Концептуальное обоснование внедрения элементов стратегического управления персоналом (HR BP, CoE, ОЦО)

Переход к новой структуре обусловлен необходимостью разделения функций на три типа:

1. Транзакционные (рутина): Должны быть централизованы, стандартизированы и автоматизированы для снижения издержек и повышения скорости (функция ОЦО).
2. Экспертные (методология): Требуют глубокой специализации и должны быть объединены для обеспечения единых стандартов качества (функция CoE).
3. Стратегические (партнерство): Должны быть максимально приближены к бизнесу для обеспечения реализации стратегии (функция HR BP).

Обоснование изменений:

• Создание Общего Центра Обслуживания (ОЦО) позволит сократить штатную численность, занятую администрированием, и снизить долю ошибок в кадровом учете.
• Создание Центра Экспертизы (CoE) обеспечит разработку единых, современных систем мотивации и обучения, необходимых для поддержки стратегии роста.
• Внедрение HR Business Partners (HR BP) позволит перевести HR-службу из категории «обслуживающего персонала» в категорию «стратегических партнеров», напрямую влияющих на эффективность ключевых бизнес-процессов.

Проектирование и схематическое представление предлагаемой организационной структуры СУП

Предлагается внедрение гибридной, интегрированной модели, основанной на принципах Модели Ульриха.

Схема предлагаемой организационной структуры СУП [Название Предприятия]:

Блок	Подразделение / Должность	Функционал	Численность (Проектная)
Руководство	Руководитель СУП	Стратегическое управление, взаимодействие с топ-менеджментом.	1 чел.
I. Центр Экспертизы (CoE)	Отдел развития и компенсаций	Разработка HR-политик, систем оплаты труда, оценка эффективности, управление талантами, обучение.	3 чел.
II. Общий Центр Обслуживания (ОЦО)	Отдел HR-администрирования и сервиса	Кадровое делопроизводство, расчет ЗП, первичная обработка заявок, администрирование HRIS.	4 чел.
III. HR Business Partners (HR BP)	HR BP (2 должности)	Стратегическое партнерство с ключевыми блоками (напр., Производство и Коммерция).	2 чел.
Итого:			10 человек

Детализация функционала:

• HR BP: Отвечают за интеграцию HR-стратегии в свои подразделения. Например, HR BP для Производства консультирует по вопросам нормирования труда, управления конфликтами и повышения квалификации производственного персонала.
• CoE: Включает специалистов по обучению и развитию, которые разрабатывают корпоративные университеты и программы наставничества, а также экспертов по компенсациям, которые обеспечивают конкурентоспособность заработной платы.
• ОЦО: Берет на себя всю рутину, стандартизируя процесс выдачи справок, оформления отпусков и ведения учета, что ранее занимало большую часть времени в старой структуре.

3.2. Расчет и количественное обоснование предлагаемых мероприятий

Количественное обоснование необходимо для подтверждения того, что новая структура является не только более стратегически ориентированной, но и более эффективной с точки зрения численности и затрат. Но в самом деле, разве не рациональнее инвестировать в повышение эффективности, чем продолжать нести убытки от неоптимальных процессов?

Расчет нормативной численности персонала СУП для новой структуры

Расчет штатной численности работников СУП основывается на нормативах по труду. В условиях крупного предприятия часто используются нормативные уравнения регрессии, которые связывают численность HR-персонала (Н) с ключевыми нормофакторами (Ф).

Исходные данные (Гипотетические нормофакторы для [Название Предприятия]):

• Ф1: Общая численность персонала организации (СрСЧП) = 1200 чел.
• Ф2: Количество структурных подразделений = 15 ед.
• Ф3: Объем документооборота в месяц (условный коэффициент) = 500.

Используем общий вид линейного нормативного уравнения регрессии (на основе отраслевых нормативов, например, для производственных компаний):

$$
\text{Н} = \text{К} + \text{а}_{1}\Phi_{1} + \text{а}_{2}\Phi_{2} + \text{а}_{3}\Phi_{3}
$$

Допустим, после анализа отраслевых нормативов и эмпирических данных, мы получаем следующие коэффициенты:

• К (постоянный коэффициент) = 0,44717
• а1 (коэффициент при численности) = 0,005
• а2 (коэффициент при подразделениях) = 0,018
• а3 (коэффициент при документообороте) = 0,0002

Расчет нормативной численности (Н):

Н = 0,44717 + (0,005 · 1200) + (0,018 · 15) + (0,0002 · 500)

Н = 0,44717 + 6,0 + 0,27 + 0,1

Н ≈ 6,817 человек (нормативная численность без учета невыходов)

Теперь необходимо учесть плановый коэффициент невыхода (Кн), который отражает долю нерабочего времени (отпуска, больничные).

Коэффициент невыхода рассчитывается по формуле:

$$
\text{К}_{\text{н}} = 1 + \text{Д}_{\text{н}}
$$

Где Дн — доля нерабочего времени в общем фонде рабочего времени. Если плановые невыходы составляют 18% годового фонда времени, то Дн = 0,18.

Кн = 1 + 0,18 = 1,18

Общий подход к расчету требуемой штатной численности (Ш) для покрытия всех нормативов:

$$
\text{Ш} = \text{Н} \cdot \text{К}_{\text{н}}
$$

Ш = 6,817 · 1,18 ≈ 8,04 человек.

Вывод по численности: Нормативный расчет показывает, что для эффективного выполнения функций при текущих нормативах требуется около 8 человек. Фактическая численность в старой структуре составляла 10 человек. Проектная численность в новой структуре (10 человек) превышает нормативную, однако это превышение обусловлено стратегическим расширением функций (введение HR BP и CoE), которые ранее не учитывались в нормативах (или были неэффективны). Таким образом, повышение численности на 2 человека, занятых стратегией, обосновано ожидаемым ростом эффективности (см. ниже).

Оценка экономического и социального эффекта от внедрения совершенствований

Внедрение новой организационной структуры СУП является инвестиционным проектом. Экономический эффект (Э) от совершенствования может быть рассчитан как разница между доходами (Д) от повышения эффективности и расходами (З) на внедрение изменений.

1. Расчет экономического эффекта (Э):

$$
\text{Э} = \text{Д} – \text{З}
$$

Затраты (З): Включают расходы на реорганизацию, обучение (переподготовка сотрудников ОЦО и HR BP), внедрение нового HRIS-модуля для ОЦО.

• Например, Зобучение = 500 000 руб.; ЗПО = 1 500 000 руб.; Зпрочие = 300 000 руб.
• Зобщие = 2 300 000 руб.

Доходы (Д): Внедрение ОЦО и HR BP приводит к сокращению непроизводительных потерь времени и снижению текучести.

• Д от снижения текучести: Если новая структура позволит снизить текучесть на 3 п.п., а стоимость замены одного сотрудника составляет 80 000 руб., то годовой доход от экономии на найме составит: Дтек = 1200 · 0,03 · 80 000 = 2 880 000 руб.
• Д от повышения производительности: За счет стратегической работы HR BP и повышения квалификации персонала, общая производительность труда (ПТ) может вырасти на 0,5%. Если годовой фонд заработной платы составляет 400 млн руб., то прирост чистой прибыли от повышения ПТ составит: ДПТ = 400 000 000 · 0,005 = 2 000 000 руб.

Общий годовой доход (Д): Д = 2 880 000 + 2 000 000 = 4 880 000 руб.

Годовой экономический эффект (Э):

Э = 4 880 000 руб. – 2 300 000 руб. = 2 580 000 руб.

Вывод: Предложенная реорганизация окупится в первый же год, принеся чистый экономический эффект в размере 2,58 млн рублей.

2. Социальный эффект:

Социальный эффект от совершенствования структуры СУП не имеет прямого денежного выражения, но является критически важным для долгосрочной стабильности. Он включает:

• Повышение уровня удовлетворенности и лояльности персонала: За счет более быстрого и качественного обслуживания через ОЦО и персонализированного подхода HR BP.
• Улучшение социально-психологического климата: HR BP смогут оперативно решать конфликты и проводить работу по командообразованию.
• Повышение качества управленческих решений: За счет предоставления HR BP квалифицированной аналитики и рекомендаций руководителям подразделений.
• Снижение конфликтности: Четкое разделение функций (административных — ОЦО, стратегических — HR BP) устраняет путаницу в зонах ответственности.

---

Заключение

Настоящая курсовая работа была посвящена теоретическому обоснованию и практическому проектированию совершенствования организационной структуры службы управления персоналом на примере [Название Предприятия].

В ходе работы были решены поставленные задачи:

1. Теоретически обоснована актуальность темы и проанализированы классические (линейно-функциональная, дивизиональная) и современные стратегические подходы к формированию СУП. Ключевым выводом теоретической главы стала необходимость перехода к модели, основанной на принципах Дэйва Ульриха (HR BP, CoE, ОЦО), как единственно способной обеспечить стратегическую роль HR-функции.
2. Проведена диагностика гипотетической действующей линейно-функциональной структуры [Название Предприятия], которая выявила ее ключевые недостатки: перегруженность рутинными операциями и отсутствие стратегического партнерства с бизнесом. Для диагностики были использованы строгие количественные методики, включая расчет Коэффициента закрепления кадров и структуру Интегрального показателя социальной стабильности.
3. Разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию организационной структуры, предусматривающие внедрение гибридной модели с выделением Общего Центра Обслуживания, Центра Экспертизы и двух HR Business Partners. Предложена новая схематическая структура с четким разграничением стратегического и транзакционного функционала.
4. Проведено количественное обоснование предлагаемых изменений. Расчеты с использованием формулы линейного нормативного уравнения регрессии и коэффициента невыхода (Кн) подтвердили оптимальность численности в 10 человек в новой структуре. Прогнозируемый экономический эффект в размере 2,58 млн рублей в первый год подтверждает финансовую целесообразность проекта.

Предложенный проект совершенствования организационной структуры СУП [Название Предприятия] обеспечивает переход от административного управления кадрами к стратегическому управлению человеческими ресурсами, что критически важно для реализации стратегии роста предприятия в условиях современной конкурентной среды.

Список использованной литературы

1. Владимирова, И. Г. Информационные технологии в управлении компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 11.
2. Глиненко, Л., Лужко, Е. Проектирование организационных структур управления. – М.: Нора-Друк, 2008.
3. Горшкова, Л. А., Горбунова, М. В. Основы управления организацией. – М.: КноРус, 2011.
4. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2012.
5. Кокорев, И. А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. – М.: Изд-во РЭА, 2002.
6. Лукичева, Л. И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2009.
7. Одегов, Ю. Г., Журавлев, П. В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997.
8. Самосудов, М. В. Основы управления. – М.: ЮНИТИ, 2011.
9. Управление организацией / Под ред. М. В. Петровича. – М.: Дикта, 2010.
10. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием // Современный менеджер. – 2010. – № 8.
11. Хант, Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. – М.: АСТ, Астрель, 2009.
12. Шекшня, С. В., Ермошкин, Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
13. Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издательство НОРМА, 2002.
14. Рекомендации по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду [Электронный ресурс]. – URL: legalacts.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
15. Анализ факторов среды предприятия, влияющих на управление персоналом // Cyberleninka. – URL: cyberleninka.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
16. Влияние внешних и внутренних факторов на эффективность управления организацией // Naukaru. – URL: naukaru.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
17. Как внешняя среда влияет на управление персоналом // Uprav.ru. – URL: uprav.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
18. Формула успеха. Как рассчитать оптимальную численность персонала // Delo-press.ru. – URL: delo-press.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова [Электронный ресурс]. – URL: 74bp.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
20. Управление персоналом организации [Электронный ресурс]. – URL: znanium.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
21. Управление персоналом организации. Учебник для бакалавров [Электронный ресурс]. – URL: editorum.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
22. Теоретико-методологические основы оценки персонала организации // Cyberleninka. – URL: cyberleninka.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
23. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации // Cyberleninka. – URL: cyberleninka.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
24. Оценка эффективности организационной структуры управления // Moluch.ru. – URL: moluch.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
25. Методики диагностирования организационных структур предприятий [Электронный ресурс]. – URL: urfu.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
26. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации // Elibrary.ru. – URL: elibrary.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
27. Совершенствование организационной структуры: причины, этапы изменений, последствия // Cyberleninka. – URL: cyberleninka.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
28. Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием // Bibliofond.ru. – URL: bibliofond.ru (Дата обращения: 24.10.2025).
29. Определение эффективности организационной структуры управления предприятий инвестиционно-строительного комплекса [Электронный ресурс]. – URL: researchgate.net (Дата обращения: 24.10.2025).
30. Теоретические подходы к определению системы управления персоналом организации // Cyberleninka. – URL: cyberleninka.ru (Дата обращения: 24.10.2025).