Эффективность бюджетирования на предприятии – эталонная структура курсовой работы и методы анализа

Введение

В условиях современной экономической нестабильности и высокой конкуренции, эффективное управление финансами становится не просто преимуществом, а ключевым фактором выживания и устойчивого развития любого предприятия. Центральное место в системе финансового управления занимает бюджетирование. Однако на практике многие компании подходят к этому процессу формально, составляя бюджеты «для галочки», что не позволяет извлечь из этого мощного инструмента максимальную пользу. Это порождает актуальную научную и практическую проблему: как превратить бюджетирование из рутинной процедуры в действенный механизм повышения финансовых результатов?

Объектом данного исследования выступает процесс бюджетирования на предприятии. Предметом исследования являются методы и подходы к оценке эффективности этого процесса и его влияния на финансово-хозяйственную деятельность компании.

Цель настоящей работы — на основе комплексного анализа разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования на предприятии для повышения его финансовых результатов и общего уровня управляемости. Для достижения этой цели выдвигается следующая гипотеза: внедрение и последовательное применение комплексной системы бюджетирования, которая включает взаимосвязанные операционные и финансовые бюджеты и опирается на центры финансовой ответственности, напрямую способствует росту финансовой устойчивости, рентабельности и управляемости предприятия.

Определив цели и задачи, мы переходим к теоретическому фундаменту, который необходим для их достижения.

Глава 1. Теоретические основы системы бюджетирования на предприятии

1.1. Сущность, цели и функции бюджетирования как инструмента управления

Зачастую бюджетирование ошибочно отождествляют с финансовым планированием. На самом деле, это гораздо более широкое понятие. Бюджетирование — это не просто составление сметы доходов и расходов, а комплексная управленческая технология, которая служит мостом между стратегическими амбициями компании и ее повседневной операционной деятельностью.

Ключевая цель бюджетирования — не только распределить ограниченные ресурсы, но и обеспечить скоординированную и целенаправленную работу всех подразделений. Оно является основой для принятия взвешенных управленческих решений, мотивации персонала и объективного контроля за достижением поставленных целей. Для полного понимания его роли необходимо рассмотреть его основные функции:

• Аналитическая функция: Бюджеты позволяют проводить глубокий анализ финансового состояния компании, выявлять потенциально убыточные направления деятельности и, наоборот, находить точки роста для дальнейшего развития.
• Координационная функция: Процесс бюджетирования заставляет руководителей разных отделов (продаж, производства, маркетинга) работать сообща, согласовывая свои планы и цели в рамках единого сводного бюджета. Это помогает устранить разобщенность и направить все усилия в единое русло.
• Контрольная функция: Сравнивая плановые показатели бюджетов с фактическими результатами (план-факт анализ), руководство получает мощный инструмент контроля. Он позволяет своевременно обнаруживать отклонения, выяснять их причины и принимать корректирующие меры, не допуская усугубления проблем.
• Мотивационная функция: Четко определенные и достижимые бюджетные показатели становятся основой для системы мотивации. Ответственность за исполнение бюджета стимулирует менеджеров и сотрудников работать более эффективно.

Таким образом, бюджетирование — это непрерывный цикл управления, включающий планирование, исполнение, контроль и анализ, который помогает компании не сбиться с курса на пути к своим стратегическим целям.

1.2. Классификация видов бюджетов и методология их построения

Для построения эффективной системы бюджетирования необходимо понимать, какие подходы и инструменты существуют. В первую очередь, выделяют два основных подхода к организации бюджетного процесса:

1. «Сверху-вниз» (директивный): Руководство компании определяет стратегические цели и спускает ключевые бюджетные показатели (например, объем выручки, уровень рентабельности) на более низкие уровни управления. Плюс этого метода в скорости и полном соответствии стратегии, однако он может снижать инициативу и вовлеченность менеджеров среднего и низшего звена.
2. «Снизу-вверх» (партисипативный): Подразделения сами формируют свои бюджеты, которые затем консолидируются и утверждаются на верхнем уровне. Этот подход повышает точность планирования и мотивацию исполнителей, но может быть длительным и приводить к завышению расходов или занижению доходов.

На практике часто используется комбинированный подход. Сами же бюджеты классифицируются по разным признакам, но ключевым является их разделение на операционные и финансовые. Операционные бюджеты детализируют планы по отдельным направлениям деятельности. К ним относятся бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов, бюджет коммерческих и управленческих расходов. Они отвечают на вопрос: «Что мы должны сделать, чтобы достичь наших целей?».

Финансовые бюджеты, в свою очередь, обобщают информацию из операционных бюджетов в денежном выражении. Они показывают, как деятельность компании повлияет на ее финансовое состояние. Основные финансовые бюджеты это:

• Бюджет доходов и расходов (БДР), показывающий будущую прибыль или убыток.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС), необходимый для управления платежеспособностью и предотвращения кассовых разрывов.
• Прогнозный баланс, отражающий будущее состояние активов и пассивов компании.

Все эти элементы связываются в единый консолидированный (сводный) бюджет предприятия, который представляет собой итоговый финансовый план. Стоит отметить, что ручное сведение такого количества документов практически невозможно, поэтому важным условием эффективности всего процесса является его автоматизация с помощью специализированного программного обеспечения.

Глава 2. Анализ и оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1. Методы анализа и ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности

Для того чтобы оценить, насколько эффективно работает предприятие и какую роль в этом играет система планирования, необходимо провести комплексный анализ его финансового состояния. Возьмем в качестве условного примера дорожное предприятие КОГП «Вятавтодор». Основой для анализа служат данные его бухгалтерской отчетности (баланс и отчет о финансовых результатах) за несколько периодов, например, 2-3 года.

Методология анализа включает несколько ключевых подходов:

• Вертикальный анализ: Этот метод предполагает изучение структуры активов и пассивов. Например, мы анализируем, какую долю в активах баланса занимают основные средства, а какую — оборотные. В отчете о финансовых результатах мы смотрим, какова доля себестоимости или коммерческих расходов в общей выручке. Это помогает понять, на что тратятся ресурсы компании.
• Горизонтальный анализ: Здесь мы исследуем динамику показателей во времени. Например, как изменилась выручка по сравнению с прошлым годом? Выросла или сократилась дебиторская задолженность? Этот анализ выявляет тенденции — как положительные, так и отрицательные.
• Коэффициентный метод: Это расчет и анализ относительных показателей, которые позволяют оценить разные аспекты деятельности вне зависимости от масштаба бизнеса. Это самый глубокий уровень анализа.

Ключевые группы показателей, которые необходимо рассчитать и проанализировать в динамике, включают:

1. Показатели рентабельности: Показывают, насколько эффективно компания использует свои ресурсы для получения прибыли (рентабельность продаж, рентабельность активов). Снижение рентабельности — тревожный сигнал.
2. Показатели ликвидности: Оценивают способность предприятия своевременно погашать свои краткосрочные обязательства. Низкие показатели ликвидности могут говорить о риске кассовых разрывов и даже банкротства.
3. Показатели финансовой устойчивости: Характеризуют структуру капитала и степень зависимости компании от заемных средств. Высокая доля заемного капитала делает предприятие уязвимым перед кредиторами.
4. Показатели деловой активности (оборачиваемости): Демонстрируют, насколько быстро компания оборачивает свои активы (оборачиваемость запасов, дебиторской задолженности). Замедление оборачиваемости часто свидетельствует о проблемах со сбытом или управлением запасами.

Каждый рассчитанный коэффициент и его динамика требуют осмысления. Например, если рентабельность падает при росте выручки, это может указывать на неконтролируемый рост издержек. Именно такой комплексный анализ создает объективную картину финансового здоровья предприятия.

2.2. Оценка существующей системы бюджетирования на исследуемом предприятии

После того как мы получили объективную картину финансового состояния предприятия через анализ коэффициентов, необходимо понять, существует ли связь между выявленными проблемами и системой планирования. На данном этапе мы должны изучить, как на предприятии устроен процесс бюджетирования.

Часто на практике обнаруживается одна из двух ситуаций. Первая — система бюджетирования существует, но носит формальный характер. Бюджеты составляются, но их исполнение не контролируется, а ответственность за отклонения размыта. План-фактный анализ либо не проводится вовсе, либо его результаты не ведут ни к каким управленческим решениям. В таком случае бюджет превращается в бесполезный документ.

Вторая, еще более распространенная ситуация, — формализованная система бюджетирования полностью отсутствует. Планирование осуществляется «по факту» или на основе интуиции руководителя. Контроль над расходами ведется ситуативно, а о координации деятельности подразделений не может быть и речи. Это напрямую ведет к проблемам, которые мы могли выявить на предыдущем этапе анализа:

• Низкие показатели ликвидности могут быть прямым следствием отсутствия Бюджета движения денежных средств, из-за чего возникают неожиданные кассовые разрывы.
• Падающая рентабельность часто связана с тем, что без детальных операционных бюджетов невозможно контролировать издержки по каждому направлению.
• Замедление оборачиваемости запасов может указывать на отсутствие грамотного бюджета закупок, согласованного с бюджетом продаж.

Таким образом, финансовые проблемы очень часто являются лишь симптомами более глубокой болезни — неэффективного управления. Отсутствие выстроенной системы бюджетирования лишает руководство ключевого инструмента для повышения управляемости бизнес-процессов, контроля над ресурсами и, в конечном счете, целенаправленного влияния на финансовый результат. Выявление этих слабых мест является фундаментом для разработки последующих рекомендаций.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования

На основе проведенного анализа финансовых показателей и диагностики существующей системы планирования можно сформулировать конкретные и практические шаги по ее совершенствованию. Цель этих рекомендаций — превратить бюджетирование в реально действующий инструмент управления, способный решить выявленные проблемы.

Предлагаемый комплекс мер должен быть структурирован и логически обоснован:

1. Разработка финансовой структуры и внедрение Центров финансовой ответственности (ЦФО).

   Это foundational шаг. Необходимо разделить предприятие на ЦФО — подразделения, руководители которых несут ответственность за конкретные бюджетные показатели. Например, отдел продаж — это центр маржинального дохода, производственный цех — центр затрат, а компания в целом — центр прибыли. Это персонализирует ответственность и делает контроль адресным и эффективным.

2. Формирование взаимосвязанной системы бюджетов.

   Начать следует с внедрения ключевых операционных и финансовых бюджетов. В первую очередь, это:

   • Бюджет продаж: основа основ, от которой строятся все остальные планы.
   • Бюджет производства и бюджет закупок: обеспечивают реализацию плана продаж необходимыми ресурсами.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): критически важен для решения проблемы кассовых разрывов, выявленной при анализе ликвидности. Его внедрение позволит управлять денежными потоками и обеспечивать платежеспособность.
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): позволит планировать и контролировать прибыльность бизнеса.

   Важно не просто создать эти документы, а увязать их в единую модель, где изменение одного показателя (например, плана продаж) автоматически корректирует все связанные бюджеты.

3. Регламентация и автоматизация бюджетного процесса.

   Чтобы система работала как часы, ее нужно формализовать. Необходимо разработать и утвердить внутренний документ — «Положение о бюджетировании». В нем должны быть четко прописаны все этапы бюджетного цикла: сроки предоставления планов, форматы бюджетных форм, ответственные лица на каждом этапе, порядок согласования и утверждения. Параллельно необходимо рассмотреть внедрение специализированного ПО для автоматизации, что сократит трудозатраты и минимизирует ошибки.

4. Внедрение системы регулярного контроля и анализа.

   Бюджет мертв без контроля. Необходимо ввести обязательную практику ежемесячного (или ежеквартального) план-фактного анализа. По итогам этого анализа руководители ЦФО должны не просто констатировать отклонения, а представлять объяснения их причин и план корректирующих действий. Только так можно гибко реагировать на изменения и добиваться исполнения бюджета.

Каждая из этих рекомендаций напрямую нацелена на устранение «узких мест», выявленных в Главе 2. Их комплексное внедрение позволит перейти от реактивного управления «по ситуации» к проактивному, основанному на цифрах и четком плане действий.

Заключение

В ходе проделанной работы мы последовательно рассмотрели бюджетирование как целостную систему управления. В теоретической главе были раскрыты сущность, цели и функции этого инструмента, а также классифицированы его основные виды и методики построения. Это заложило необходимый концептуальный фундамент для дальнейшего исследования.

Практическая часть работы была посвящена анализу финансово-хозяйственной деятельности условного предприятия. Применение вертикального, горизонтального и коэффициентного методов позволило выявить ключевые проблемы в области рентабельности, ликвидности и финансовой устойчивости. Последующий анализ показал, что эти финансовые «симптомы» во многом являются следствием отсутствия на предприятии эффективной, формализованной системы бюджетирования.

На основе этого была решена главная задача исследования — разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию системы. Предложенные шаги, включающие создание ЦФО, внедрение иерархии операционных и финансовых бюджетов, регламентацию процесса и введение регулярного контроля, направлены на устранение выявленных недостатков. Таким образом, гипотеза, выдвинутая во введении, нашла свое подтверждение: внедрение комплексной системы бюджетирования действительно является прямым путем к повышению финансовой устойчивости и рентабельности предприятия.

Практическая ценность данной работы заключается в том, что предложенный алгоритм действий — от финансовой диагностики до разработки конкретных управленческих регламентов — может быть использован руководством любого предприятия, стремящегося повысить прозрачность, предсказуемость и эффективность своего бизнеса.

Литература

1. Белоусов, Р.А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р.А. Белоусов, А.Г. Куликов // — М.: ЮНИТИ, 2004. — 240с
2. Добровольский, Е.К. Бюджетирование: шаг за шагом / Е.К.Добровольский, Б. В.Карабанов , П.А. Боровков, Е.В. Глухов , Е.К. Бреслав . — СПб.: Питер, 2005. — 448 с.
3. Лунев, В.Л. Тактика и стратегия управления фир¬мой: учебное пособие / Изд 2-е, перераб. и доп.. — М.: Финпресс, НГАЭ и У. 2004. — 356 с.
4. Просветов Г.И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2011. – 567 с.
5. Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения / изд. 2-е, М.: Альфа-Пресс, 2010. – 395 с.
6. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Изд.3-е, испр. и доп.- М.: Инфра-М, 2008.- 329с.
7. Самочкин, В.Н. Пронин Ю.Б. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Дело, 2005. – 352 с.
8. Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. – изд.3-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 584 с.
9. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е . – Спб: ПИТЕР, 2010. – 494 с.
10. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник / изд. 6-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 496 с.
11. Хоуп, Д. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Д.Хоуп, Р. Фрейзер . – М.: ООО «Вершина», 2005. – 256 с.
12. Экономика фирмы: учебник / Под общей ред. Проф. Н.П.Иващенко. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 527 с.
13. Боровков, П.П. Пример построения бюджетной структуры: статья / П.П. Боровков // Справочник экономиста. – 2008. – №11. – с. 80 — 87
14. Кистерева, Е.В. Концепция бюджетирования: статья / Е.В. Кистерева // Справочник экономиста. – 2008. – №10. – с. 38 — 48
15. Хруцкий, В.Е. Бюджетирование управленческих расходов: статья // Справочник экономиста. – 2008. – №5. – с. 82 — 87
16. ВЦИОМ «Экономика Российской Федерации» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.wciom.ru/arkhiv/tematicheskii-arkhiv/item/single/10861/html