Организационное поведение государственных служащих: Теория, концепции и пути совершенствования системы управления

В условиях постоянно меняющейся общественно-политической и экономической среды эффективность государственного управления становится критически важным фактором устойчивого развития страны. В центре этой эффективности находится человек — государственный служащий, чьё поведение в организации определяет качество предоставляемых услуг, уровень доверия граждан и, в конечном итоге, реализацию государственных стратегий. Именно поэтому исследование организационного поведения государственных служащих, его теоретических основ, ключевых концепций и возможностей совершенствования системы управления становится не просто актуальной, но и стратегически значимой задачей.

Настоящая курсовая работа посвящена комплексному академическому анализу организационного поведения, рассматривая его сквозь призму теоретических моделей, психологических аспектов и специфики государственной службы. Мы поставили перед собой цель не только раскрыть фундаментальные концепции, но и предложить практические рекомендации для оптимизации управления поведением государственных служащих, что позволит повысить их продуктивность, снизить конфликтность и укрепить этические стандарты.

Для достижения этой цели нами были сформулированы следующие задачи:

• Систематизировать и проанализировать теоретические основы организационного поведения, включая его эволюцию, междисциплинарный характер и основные уровни анализа.
• Исследовать влияние ключевых концепций, таких как ролевое поведение, теории подкрепления и социально-психологические аспекты (например, техника «Я-высказывания»), на формирование поведения в организации.
• Детально изучить ситуационное лидерство и его модели, а также роль лидера в эффективном управлении и разрешении организационных конфликтов.
• Выявить специфические особенности организационного поведения в системе государственной службы Российской Федерации, обусловленные социальными, правовыми и этическими регуляторами.
• Разработать комплекс практических рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления организационным поведением государственных служащих.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно провести читателя от общих теоретических положений к конкретным прикладным аспектам, завершаясь практическими рекомендациями, ориентированными на повышение эффективности и этичности поведения государственных служащих.

Теоретические основы организационного поведения

Сущность и историческая ретроспектива понятия «организационное поведение»

Понимание того, как люди ведут себя в коллективе, как взаимодействуют, принимают решения и реагируют на изменения, всегда было центральной задачей менеджмента. Однако лишь в середине XX века этот интерес оформился в самостоятельную научную дисциплину, получившую название «организационное поведение».

Организационное поведение (ОП) — это систематический, научный анализ индивидов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации. Этот термин впервые был использован американским психологом Ф. Ротлисбергером в период с 1948 по 1952 год во время его исследований организаций. Его работы стали важным шагом в отходе от чисто технических и экономических подходов к управлению, смещая акцент на человеческий фактор, ведь без понимания человеческой природы невозможно построить эффективную систему.

Системная разработка организационного поведения как объекта исследования и как самостоятельной научной дисциплины началась в 1970-х годах в США. Значительный вклад в её становление внесли такие учёные, как Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич и Дж. Х. Доннелли-мл., чьи работы 1973 и 2000 годов заложили фундаментальные основы дисциплины, систематизировав знания и методы исследования. Они помогли оформить ОП в целостную область, объединяющую различные аспекты поведения человека в контексте организационной деятельности.

В отечественной литературе первые работы, посвящённые исследованию организационного поведения, появились несколько позже, в конце 1980-х годов. Эти исследования развивались преимущественно в рамках социологии труда и управления. Среди пионеров этого направления можно назвать А. А. Дикареву и М. И. Мирскую (1989), а также Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко и В. В. Щербину (1993), которые адаптировали и развили западные концепции применительно к российской управленческой практике. Этот период ознаменовал начало активного осмысления человеческого измерения в управлении отечественными предприятиями и учреждениями.

Таким образом, история организационного поведения — это история постепенного осознания и систематизации знаний о том, как люди, группы и вся организация в целом функционируют в динамичной среде. От первых эмпирических наблюдений до комплексных междисциплинарных моделей, эта дисциплина постоянно развивается, стремясь предложить более глубокое понимание и эффективные инструменты для управления человеческим потенциалом.

Междисциплинарный характер и уровни анализа организационного поведения

Организационное поведение не является замкнутой дисциплиной; напротив, оно представляет собой богатый синтез знаний и методов из различных областей. Его междисциплинарный характер объясняется сложностью изучаемого объекта – человеческого поведения в многогранной организационной среде. ОП опирается на достижения:

• Психологии, изучая индивидуальные особенности, мотивацию, восприятие, обучение, личность и эмоции сотрудников.
• Социологии, анализируя групповую динамику, командную работу, организационную культуру, власть и конфликты.
• Экономики, исследуя стимулы, принятие решений в условиях ограниченных ресурсов, а также влияние рыночных механизмов на поведение.
• Политологии, рассматривая вопросы власти, влияния, политических процессов внутри организации и взаимодействия с внешней средой.
• Антропологии, углубляясь в изучение культурных аспектов, ценностей и норм, формирующих организационную культуру.

Эта многогранность позволяет ОП формировать целостное представление о факторах, влияющих на поведение в организации, и разрабатывать эффективные стратегии управления.

Анализ организационного поведения традиционно проводится на трёх взаимосвязанных уровнях, что позволяет системно охватить все проявления человеческой активности в организации:

1. Индивидуальный уровень: Этот уровень сосредоточен на изучении личностных характеристик каждого сотрудника. Здесь анализируются:
   • Мотивация (что движет человеком к определённым действиям).
   • Восприятие (как индивид интерпретирует информацию из внешней среды).
   • Личностные качества (темперамент, характер, ценности).
   • Способности и компетенции.
   • Процессы принятия индивидуальных решений.

   Понимание поведения на индивидуальном уровне позволяет руководителям эффективно подбирать персонал, адаптировать задачи под конкретных исполнителей и разрабатывать индивидуальные программы развития.

2. Групповой уровень: На этом уровне фокус смещается на динамику взаимодействия между людьми в малых и больших группах. Изучаются:
   • Формирование групп и команд.
   • Групповые нормы и ценности.
   • Лидерство и его стили.
   • Коммуникационные процессы.
   • Конфликты и их разрешение.
   • Групповая сплочённость и производительность.

   Анализ группового уровня критически важен для формирования эффективных команд, управления межгрупповым взаимодействием и снижения потенциальных источников конфликтности.

3. Организационный уровень: Этот уровень рассматривает организацию как единое целое, взаимодействующее с внешней средой. Здесь анализируются:
   • Организационная структура (иерархия, департаментализация).
   • Организационная культура (общие ценности, верования, нормы поведения).
   • Процессы организационных изменений и развития.
   • Стратегическое управление персоналом.
   • Влияние внешней среды на поведение организации.

   Понимание организационного уровня позволяет формировать эффективные структуры, развивать адаптивную культуру и разрабатывать стратегии, направленные на достижение долгосрочных целей.

Все три уровня анализа тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поведение индивида формируется под влиянием групповых норм, а групповая динамика, в свою очередь, зависит от общей организационной культуры и структуры. Целостный подход, объединяющий эти уровни, является залогом глубокого и всестороннего исследования организационного поведения.

Основные теоретические подходы и модели организационного поведения

Эволюция организационного поведения как науки сопровождалась формированием различных теоретических подходов, каждый из которых по-своему объясняет механизмы функционирования организаций и поведения людей в них. Эти подходы не исключают, а дополняют друг друга, предлагая различные углы зрения на одну и ту же реальность.

Среди ключевых теоретических подходов выделяются:

• Менеджерская традиция: Этот подход берёт свои корни в классических теориях управления конца XIX – начала XX века. Он ориентирован на повышение эффективности организации через рационализацию процессов и строгую иерархию.
  • Научный менеджмент Ф. Тейлора: Сосредотачивался на оптимизации трудовых операций, стандартизации, специализации и системе стимулирования для повышения производительности труда. Поведение сотрудников рассматривалось как реакция на экономические стимулы.
  • Административное управление А. Файоля: Разработал универсальные принципы управления (разделение труда, дисциплина, единство командования, централизация и др.), которые должны были обеспечить порядок и предсказуемость в организации. Здесь поведение определялось формальными правилами и процедурами.
• Социально-психологический подход (Школа человеческих отношений): Возник в ответ на ограничения классических теорий, которые недооценивали человеческий фактор. Исследования в Хоторне (1920-е – 1930-е годы) под руководством Э. Мэйо показали, что социальные и психологические факторы (внимание к сотрудникам, неформальные отношения, групповая динамика) оказывают гораздо большее влияние на производительность, чем чисто экономические стимулы и условия труда. Этот подход акцентирует внимание на мотивации, групповых нормах, коммуникациях и лидерстве.
• Экономическая интерпретация: Рассматривает организационное поведение через призму рационального выбора индивидов, стремящихся максимизировать свою полезность. Сотрудники воспринимаются как акторы, принимающие решения на основе анализа затрат и выгод. Этот подход часто используется для анализа стимулов, контрактов и структуры вознаграждений.
• Неоинституциональный подход: Этот относительно новый подход (с середины XX века) сосредоточен на изучении институтов – формальных и неформальных правил, норм, ценностей, которые формируют поведение в организации. Он выходит за рамки индивидуальной рациональности, объясняя, как институциональная среда влияет на стратегии, структуры и поведение акторов.
  • Работы Р. Коуза (трансакционные издержки), Ф. Найта (неопределённость и риск) и О. Уильямсона (иерархия и рыночные механизмы) стали фундаментальными для понимания того, как организации структурируют свою деятельность и как это влияет на поведение сотрудников и менеджеров. Они показали, что организации существуют для снижения трансакционных издержек и управления неопределённостью.

Каждый из этих подходов предлагает свой инструментарий для анализа и управления организационным поведением, и их комбинация позволяет сформировать наиболее полное и гибкое представление о предмете.

Теория открытых систем и согласованная модель организационного поведения

В 1950-х годах, на фоне развития кибернетики и системного подхода, в управленческой мысли произошёл революционный сдвиг: концепция организации как открытой системы начала набирать популярность. Её теоретические основы были заложены австрийским биологом Людвигом фон Берталанфи, который является основоположником общей теории систем. Он показал, что поведение живых организмов нельзя свести к сумме их частей, подчёркивая такие свойства, как самоорганизация, эквифинальность (достижение конечного состояния из различных начальных условий и различными путями) и телеология (целенаправленность).

В применении к организациям, теория открытых систем означает, что любая организация не существует в вакууме, а постоянно взаимодействует с окружающей средой. Она получает «входные потоки» (ресурсы, информацию, сотрудников), преобразует их посредством внутренних процессов и выдаёт «выходные потоки» (продукты, услуги, результаты, организационное поведение). Эта динамика взаимодействия с внешней средой является ключевой для выживания и развития организации.

Одной из наиболее известных и влиятельных разработок в рамках системного подхода стала «согласованная модель» (или модель конгруэнтности) организационного поведения, разработанная Дэвидом Надлером и Майклом Ташманом в Колумбийском университете. Эта модель рассматривает организацию как набор взаимодействующих подсистем, где эффективность определяется степенью согласованности (конгруэнтности) между ними.

Модель Надлера-Ташмана объясняет преобразование входных потоков в выходные и включает четыре ключевых элемента, которые должны быть согласованы между собой:

1. Входные потоки (Inputs): Это внешние факторы, с которыми сталкивается организация, и внутренние ресурсы, которыми она располагает. К ним относятся:
   • Окружающая среда: рынок, конкуренты, технологии, законодательство, культура общества.
   • Ресурсы: человеческие (сотрудники), финансовые, материальные, информационные.
   • История: прошлые события, решения, успехи и неудачи.
   • Стратегия: цели и направления деятельности организации, способ достижения конкурентного преимущества.
2. Трансформация (Transformation Process): Это внутренние процессы, через которые организация преобразует входы в выходы. Согласно модели, трансформация осуществляется через четыре взаимосвязанных компонента:
   • Формальная структура (Formal Organization): Официальные правила, процедуры, должностные инструкции, системы отчётности, иерархия, принципы распределения власти и ответственности.
   • Характеристики целей и работы (Work): Задачи, технологии, потоки работ, сложность, взаимозависимость и неопределённость выполняемых функций.
   • Неформальные отношения (Informal Organization): Неофициальные коммуникации, власть, нормы, ценности, культура, которые возникают спонтанно.
   • Характеристики людей (People): Навыки, знания, опыт, ожидания, потребности, ценности и демографические особенности сотрудников.
3. Выходные потоки (Outputs): Результаты деятельности организации, которые оцениваются на трёх уровнях:
   • Индивидуальный уровень: Удовлетворённость сотрудников, мотивация, производительность, развитие.
   • Групповой уровень: Эффективность команды, сплочённость, разрешение конфликтов.
   • Организационный уровень: Финансовые показатели, качество продукции/услуг, инновационность, адаптивность, репутация.

Ключевая идея модели заключается в том, что чем выше степень согласованности (конгруэнтности) между этими четырьмя компонентами трансформации, а также между ними и входными потоками (особенно стратегией), тем выше эффективность организации. Например, если стратегия требует инноваций, но формальная структура слишком жёсткая, а характеристики людей не предполагают творческого подхода, возникнет диссонанс, снижающий производительность.

Таблица 1: Элементы согласованной модели Надлера-Ташмана

Категория	Описание	Примеры
Входные потоки	Факторы из внешней и внутренней среды, определяющие рамки деятельности организации.	Окружающая среда (экономика, технологии, конкуренты), ресурсы (финансы, персонал, информация), история организации, стратегия (цели, миссия, видение).
Трансформация:	Внутренние компоненты организации, взаимодействующие для преобразования входов в выходы.
Формальная структура	Официальные правила, иерархия, процедуры, системы контроля.	Организационная диаграмма, должностные инструкции, системы отчётности, формальные каналы коммуникации.
Характеристики целей и работы	Задачи, технологии, характер рабочего процесса.	Сложность задач, степень автоматизации, требования к качеству, взаимозависимость рабочих процессов.
Неформальные отношения	Неофициальные структуры, нормы, ценности, культура, которые возникают спонтанно.	Неформальные группы, культура общения, «неписаные» правила, нормы поведения, ценности, неформальные лидеры.
Характеристики людей	Навыки, знания, ожидания, потребности и особенности сотрудников.	Уровень квалификации, мотивация, удовлетворённость работой, карьерные амбиции, демографический состав персонала.
Выходные потоки	Результаты деятельности организации на различных уровнях.	Индивидуальные результаты (производительность, удовлетворённость, стресс), групповые результаты (эффективность команды, сплочённость), организационные результаты (прибыль, качество, инновации, адаптивность, репутация).

Согласованная модель Надлера-Ташмана является мощным аналитическим инструментом, позволяющим менеджерам диагностировать проблемы в организации, выявлять несоответствия между её элементами и разрабатывать комплексные решения для повышения эффективности и адаптивности.

Классические модели организационного поведения

Наряду с системными подходами, в развитии организационного поведения сформировались и более сфокусированные модели, описывающие типичные паттерны взаимодействия между руководством и сотрудниками. Эти основные модели организационного поведения отражают эволюцию управленческой мысли и изменение представлений о роли человека в организации. Американские исследователи Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис подробно описали четыре классические модели, каждая из которых имеет свои предпосылки, ориентиры и последствия.

1. Авторитарная модель (Autocratic Model):
   • Основа: Власть и сила. Руководство имеет полную власть над сотрудниками, которые должны беспрекословно выполнять указания.
   • Ориентация: Строгое соблюдение правил, дисциплина, централизованное принятие решений.
   • Потребности, которые обеспечивает: Минимальные потребности в безопасности и выживании (заработная плата, основные условия труда).
   • Психологический результат: Зависимость сотрудников от руководителя, пассивность, отсутствие инициативы, страх наказания.
   • Производительность: Может быть высокой в простых, рутинных задачах, но страдает при необходимости творческого подхода или адаптации к изменениям.
   • Комментарий: Это самая ранняя и наименее ориентированная на человека модель, характерная для индустриальной эпохи.
2. Опекунская модель (Custodial Model):
   • Основа: Экономические ресурсы. Организация предоставляет сотрудникам льготы, социальные гарантии, хорошие условия труда, чтобы обеспечить их лояльность и стабильность.
   • Ориентация: Удовлетворение потребностей в безопасности и благосостоянии.
   • Потребности, которые обеспечивает: Потребности в безопасности, стабильности, социальном обеспечении.
   • Психологический результат: Зависимость сотрудников от организации, чувство защищённости, но без особой мотивации к активному участию. Сотрудники чувствуют себя «опекаемыми», но не вовлечёнными.
   • Производительность: Умеренная, работники могут выполнять свои обязанности, но без энтузиазма и инициативы, так как их основные потребности уже удовлетворены внешними стимулами.
   • Комментарий: Эта модель представляет собой шаг вперёд по сравнению с авторитарной, признавая важность благосостояния сотрудников.
3. Поддерживающая модель (Supportive Model):
   • Основа: Лидерство и поддержка. Руководитель выступает в роли наставника и помощника, создавая условия для развития и роста сотрудников.
   • Ориентация: Удовлетворение потребностей в принадлежности и уважении, создание благоприятной рабочей атмосферы.
   • Потребности, которые обеспечивает: Потребности в принадлежности, признании, уважении, самоактуализации.
   • Психологический результат: Вовлечённость, инициативность, чувство причастности, высокая мотивация, развитие сотрудников.
   • Производительность: Высокая, так как сотрудники чувствуют себя ценными, их потенциал раскрывается, они активно участвуют в принятии решений.
   • Комментарий: Эта модель ориентирована на человеческие ресурсы и предполагает более высокую степень доверия и сотрудничества.
4. Коллегиальная модель (Collegial Model):
   • Основа: Партнёрство, командная работа. Организация формирует среду, где сотрудники работают как партнёры, совместно достигая целей. Руководство делегирует полномочия и поощряет самоуправление.
   • Ориентация: Достижение общих целей через сотрудничество, взаимное уважение и самодисциплину.
   • Потребности, которые обеспечивает: Потребности в самоактуализации, автономии, принадлежности.
   • Психологический результат: Самодисциплина, ответственность, чувство выполненного долга, инновационность, энтузиазм.
   • Производительность: Очень высокая, особенно в сложных, творческих задачах, где требуется синергия команды и высокая степень автономии.
   • Комментарий: Самая продвинутая модель, которая предполагает высокий уровень зрелости как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников.

В дополнение к этим классическим моделям, современная управленческая мысль развивает комплексную модель, ориентированную на управление человеческим капиталом. Эта модель интегрирует лучшие черты поддерживающей и коллегиальной моделей, фокусируясь на непрерывном обучении, развитии компетенций, создании интеллектуальной среды и максимально эффективном использовании потенциала каждого сотрудника. Она признаёт, что человеческий капитал является ключевым активом организации, и его развитие – залог долгосрочного успеха.

Все эти модели развиваются в сторону совершенствования человеческой личности и организации в целом, отражая растущее понимание того, что эффективное управление невозможно без глубокого учёта психологических и социальных аспектов поведения.

Ключевые концепции формирования и управления организационным поведением

Ролевое поведение в организации: от должностных инструкций до личностных качеств

Организация – это сложная сеть взаимосвязанных позиций, каждая из которых предполагает определённый набор ожиданий, прав и обязанностей. В этом контексте ролевое поведение является фундаментальной концепцией для понимания того, как люди функционируют в коллективе.

На самом базовом уровне, работники выполняют определённые роли в организации, обладая правами, обязанностями и статусом, которые в основном определены регламентирующими документами, такими как положения об организации и должностные инструкции. Эти формальные предписания задают рамки, в которых сотрудник должен действовать, обеспечивая предсказуемость и порядок в системе. Например, должностная инструкция государственного служащего чётко определяет его функционал, границы ответственности и подчинённость, формируя основу его ролевого поведения.

Однако исполнение роли никогда не является чисто механическим следованием предписаниям. Личностные качества человека оказывают существенное влияние на характер исполнения управленческой роли, хотя и не меняют её содержание. Например, два руководителя, занимающие одну и ту же должность, будут выполнять свои обязанности по-разному, в зависимости от их лидерских качеств, коммуникативных навыков, эмоционального интеллекта и ценностных установок. Один может быть более директивным, другой – более поддерживающим, но оба должны обеспечить достижение поставленных целей, предусмотренных их ролью.

Одним из наиболее влиятельных исследований управленческих ролей является работа Генри Минцберга. В своей книге «Минцберг об управлении: Внутри нашего странного мира организаций», опубликованной в 1990 году, он предложил классификацию, которая значительно расширила понимание функций руководителя. Минцберг выделил десять управленческих ролей, которые можно разделить на три группы:

1. Межличностные роли (Interpersonal Roles): Эти роли связаны с взаимодействием руководителя с людьми как внутри, так и вне организации.
   • Глава организации (Figurehead): Руководитель выступает в качестве символа организации, выполняя церемониальные и представительские функции (например, участие в официальных мероприятиях, подписание документов).
   • Лидер (Leader): Руководитель мотивирует и направляет подчинённых, отвечает за подбор, обучение и оценку персонала. Это самая активная и важная межличностная роль.
   • Связующее звено (Liaison): Руководитель устанавливает и поддерживает горизонтальные связи с внешними контактами и другими подразделениями, обмениваясь информацией и ресурсами.
2. Информационные роли (Informational Roles): Эти роли связаны с получением, обработкой и распространением информации.
   • Приёмщик информации (Monitor): Руководитель постоянно сканирует внешнюю и внутреннюю среду в поисках полезной информации, слухов, данных.
   • Распространитель информации (Disseminator): Руководитель передаёт собранную информацию своим подчинённым, другим подразделениям, обеспечивая их осведомлённость.
   • Представитель (Spokesperson): Руководитель транслирует информацию о своей организации или подразделении во внешнюю среду (например, выступает перед СМИ, отчитывается перед вышестоящим руководством).
3. Роли, связанные с принятием решений (Decisional Roles): Эти роли касаются принятия стратегических и тактических решений, распределения ресурсов и разрешения проблем.
   • Предприниматель (Entrepreneur): Руководитель инициирует изменения, ищет новые возможности, разрабатывает проекты по улучшению деятельности.
   • Разрешающий нарушения (Disturbance Handler): Руководитель реагирует на непредвиденные проблемы и кризисы, принимает меры по их урегулированию (например, забастовки, поломки оборудования, конфликты).
   • Распределитель ресурсов (Resource Allocator): Руководитель принимает решения о распределении ресурсов (денег, времени, персонала, оборудования) между различными задачами и проектами.
   • Переговорщик (Negotiator): Руководитель ведёт переговоры как внутри организации (с подчинёнными, другими отделами), так и с внешними сторонами (поставщиками, клиентами, государственными органами).

Таким образом, ролевое поведение – это не просто набор формальных функций, а сложное взаимодействие между предписанными ожиданиями и индивидуальными особенностями исполнителя. Понимание этих ролей позволяет руководителям более осознанно подходить к своей деятельности, развивать необходимые компетенции и эффективно управлять поведением подчинённых.

Теория подкрепления мотивов и её применение

В основе многих подходов к управлению поведением лежит идея о том, что поведение человека формируется и регулируется последствиями его действий. Одним из наиболее влиятельных теоретических конструктов в этой области является теория подкрепления, разработанная известным американским психологом-бихевиористом Берресом Фредериком Скиннером. Его работы, начиная с середины XX века, стали одним из истоков научного подхода к организационному поведению и оказали значительное влияние на развитие поведенческой инженерии.

Скиннер описал законы поведения, подтверждённые экспериментально: любое действие (реакция), вызванное определённой ситуацией или событием (стимулом), приводит к определённым последствиям. Позитивные последствия (подкрепление) увеличивают вероятность повторения поведения, тогда как неприятные (наказание) — уменьшают. В своей книге «По ту сторону свободы и достоинства» (1971) Скиннер подробно обсуждал применение этих принципов в управлении поведением.

Теория подкрепления мотивов исследует типы подкрепления и предлагает практические рекомендации для мотивирования сотрудников:

1. Позитивное подкрепление: Любое желаемое последствие, которое следует за поведением и увеличивает вероятность его повторения.
   • Примеры: Похвала, премия, повышение, признание, возможность развиваться, интересные задачи.
   • Применение: Если сотрудник успешно выполнил задачу, похвалите его публично или предложите дополнительный бонус. Это увеличит вероятность того, что он повторит это поведение.
2. Негативное подкрепление: Устранение нежелательного или неприятного стимула в ответ на желаемое поведение, что также увеличивает вероятность повторения этого поведения.
   • Примеры: Если сотруднику не нравится ежедневный отчёт, а его отсутствие ведёт к штрафам, то выполнение всех задач и отсутствие необходимости писать отчёт (из-за отсутствия просрочек) является негативным подкреплением. Это не наказание, а снятие нежелательного воздействия.
   • Применение: Руководитель перестаёт «давить» на сотрудника с микроконтролем, когда тот начинает показывать стабильно хорошие результаты.
3. Наказание: Применение нежелательного стимула или устранение желаемого в ответ на нежелательное поведение, с целью снизить вероятность его повторения.
   • Примеры: Штраф, выговор, понижение в должности, лишение премии, отстранение от проекта.
   • Применение: Наказание за опоздания или несоблюдение дедлайнов. Важно, чтобы наказание было справедливым, своевременным и направленным на поведение, а не на личность.
4. Погашение (Игнорирование): Прекращение подкрепления ранее подкрепляемого поведения, что ведёт к его постепенному исчезновению.
   • Примеры: Если сотрудник постоянно жалуется, чтобы привлечь внимание, а руководитель начинает игнорировать эти жалобы, не подкрепляя их вниманием, со временем частота жалоб может снизиться.
   • Применение: Отказ в просьбах о помощи, если сотрудник систематически избегает выполнения своих обязанностей под видом «некомпетентности».

В рамках теории подкрепления также выделяются различные графики подкрепления, которые влияют на силу и устойчивость поведенческих реакций:

• Постоянное подкрепление: Желаемое поведение поощряется каждый раз, когда оно проявляется.
  • Преимущества: Быстрое формирование нового поведения.
  • Недостатки: Поведение быстро угасает, если подкрепление прекращается.
  • Пример: Каждый раз, когда сотрудник достигает целевого показателя, он получает бонус.
• Подкрепление с переменным уровнем (переменное подкрепление): Подкрепление происходит нерегулярно, с переменным числом повторов желаемого поведения или через переменные промежутки времени.
  • Преимущества: Формирует очень устойчивое поведение, которое медленно угасает.
  • Недостатки: Замедленное формирование нового поведения.
  • Пример: Системы лотерейных бонусов, неожиданные похвалы, проверки качества работы в случайные моменты.

Таблица 2: Типы подкрепления и графики в теории Б.Ф. Скиннера

Тип подкрепления	Результат на поведение	График подкрепления	Описание	Пример в организации
Позитивное подкрепление	Увеличение вероятности желаемого поведения	Постоянное	Желаемое поведение вознаграждается каждый раз.	Ежедневная похвала за своевременное выполнение отчёта.
		Переменное	Желаемое поведение вознаграждается нерегулярно (случайное число раз или случайное время).	Случайные проверки и поощрения за высокое качество обслуживания клиентов.
Негативное подкрепление	Увеличение вероятности желаемого поведения (через устранение негатива)	Постоянное	Неприятный стимул устраняется каждый раз, когда проявляется желаемое поведение.	Отмена обязательных еженедельных совещаний, если команда стабильно укладывается в сроки проектов.
		Переменное	Неприятный стимул устраняется нерегулярно.	Снижение микроконтроля со стороны руководителя в случайные промежутки времени при стабильно хорошей работе сотрудника.
Наказание	Снижение вероятности нежелательного поведения	Постоянное	Применение нежелательного стимула или лишение желаемого после нежелательного поведения каждый раз.	Штраф за каждое опоздание.
		Переменное	Применение нежелательного стимула или лишение желаемого после нежелательного поведения нерегулярно.	Случайные проверки и выговоры за несоблюдение дресс-кода.
Погашение	Снижение вероятности нежелательного поведения (через игнорирование)	Отсутствие подкрепления	Отсутствие любого подкрепления (позитивного или негативного) для ранее подкрепляемого поведения, что приводит к его постепенному исчезновению.	Игнорирование постоянных жалоб сотрудника, не связанных с работой, чтобы он перестал их высказывать.

Применение теории подкрепления в управлении персоналом требует внимательности и систематичности. Руководители должны чётко определять желаемое поведение, выбирать адекватные формы подкрепления и наказания, а также правильно применять графики подкрепления для достижения устойчивых результатов. Это позволяет не только мотивировать сотрудников, но и формировать организационную культуру, ориентированную на высокие стандарты выполнения задач.

Социально-психологические аспекты: техника «Я-высказывания» в профилактике конфликтов

Внутри любой организации, и особенно в коллективах, где важна слаженность и взаимопонимание, таких как государственная служба, межличностные коммуникации играют ключевую роль. Неправильно построенное общение часто становится причиной конфликтов, недопонимания и снижения эффективности. В этом контексте особую ценность приобретают социально-психологические техники, направленные на конструктивное взаимодействие. Одной из таких техник является «Я-высказывание».

«Я-высказывание» (или «Я-сообщение») — это психологический термин, обозначающий форму высказывания, при которой человек описывает свои чувства и формулирует пожелания, опираясь на собственные мысли и эмоции, стараясь при этом не задевать и не обвинять окружающих. Вместо того чтобы фокусироваться на поведении другого человека («Ты всегда…», «Ты сделал…»), «Я-высказывание» переключает акцент на собственные переживания говорящего («Я чувствую…», «Мне кажется…»).

Данная техника была предложена американским психологом Томасом Гордоном в 1960-х годах в рамках его концепции «Активного слушания» и «Тренинга эффективности родителей/руководителей». Она используется для смягчения или предотвращения конфликтов, смещая акцент с обвинений на выражение личных чувств и потребностей. Это позволяет собеседнику не чувствовать себя атакованным, а значит, с большей готовностью прислушаться к чужой точке зрения и искать компромисс.

Применение техники «Я-высказывания» способствует:

• Более глубокому контакту с собственными эмоциями и потребностями: Человек учится осознавать и артикулировать, что именно его беспокоит или радует.
• Получению ясного представления о своих мыслях и чувствах: Формулирование «Я-высказывания» требует самоанализа и структурирования своих внутренних состояний.
• Привлечению внимания к своим потребностям и желаниям: Другие люди лучше понимают, что важно для говорящего, когда он выражает это от своего лица.
• Созданию основы для самоанализа и развития личности: Регулярное использование этой техники способствует развитию эмоционального интеллекта и навыков саморегуляции.

Структура «Я-высказывания» обычно включает четыре ключевых элемента:

1. Описание ситуации, вызвавшей напряжение: Без оценки и обвинений, просто констатация факта.
   • Пример: «Когда я вижу, что отчёт не сдан в срок…»
2. Точное называние своего чувства: Выражение эмоции, которую вызывает эта ситуация.
   • Пример: «…я чувствую беспокойство / разочарование / тревогу.»
3. Называние причин (последствий) этого чувства: Объяснение, почему данная ситуация вызывает именно такие эмоции, какие последствия она несёт для говорящего или для общего дела.
   • Пример: «…потому что это может повлиять на нашу репутацию / задержать следующие этапы проекта / создать для меня дополнительную работу.»
4. Предложение конкретных действий или решений: Формулирование желаемого поведения или запроса.
   • Пример: «Поэтому я хотел(а) бы, чтобы мы обсудили, как можно избежать таких задержек в будущем / чтобы ты предупреждал(а) меня заранее о возможных сложностях.»

Пример использования «Я-высказывания»:
Вместо обвиняющего: «Ты постоянно опаздываешь на совещания, это безответственно!»
Конструктивное «Я-высказывание»: «Когда ты опаздываешь на совещания (ситуация), я чувствую раздражение и беспокойство (чувство), потому что нам приходится повторять информацию, и это задерживает работу всей команды (причины/последствия). Я бы хотел(а), чтобы ты приходил(а) вовремя или заранее предупреждал(а) о возможных задержках (предложение).»

Что касается концепции «Дерево самоанализа» в контексте организационного поведения или управления персоналом, поиск по авторитетным источникам не выявил прямых или общепринятых определений или методик. Тем не менее, сам по себе самоанализ является важным элементом развития личности и профессионала, особенно в сочетании с такими техниками, как «Я-высказывание», позволяющими человеку лучше понять свои реакции и потребности.

Ситуационное лидерство и стратегии управления конфликтами

Модели ситуационного лидерства

Лидерство – это не универсальный набор качеств, применимый в любой ситуации. Эффективность лидера во многом зависит от контекста, характеристик задачи и зрелости подчинённых. Именно эта идея лежит в основе концепции ситуационного лидерства – подхода к управлению людьми, основанного на использовании различных стилей управления в зависимости от конкретной ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к поставленной задаче. В течение XX века было разработано несколько влиятельных моделей ситуационного лидерства, каждая из которых предлагает свой взгляд на адаптацию лидерского поведения.

Модель Ф. Фидлера

Одна из первых и наиболее известных ситуационных моделей лидерства была предложена Фредом Фидлером в середине 1960-х годов. Его модель ситуационных обстоятельств лидерства (Contingency Model of Leadership) утверждает, что эффективность управления зависит от взаимодействия между уровнем позитивности (благоприятности) ситуации и индивидуальным лидерским стилем. Фидлер считал, что стиль лидера относительно постоянен и трудноизменяем, поэтому ключ к эффективности лежит в подборе лидера под ситуацию или изменении ситуации под лидера.

Для измерения лидерского стиля Фидлер разработал шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПР). Лидера просят описать сотрудника, с которым ему сложнее всего работать.

• Высокий балл НПР: Лидер, который описывает НПР в позитивных терминах, считается ориентированным на отношения (человека). Он склонен к поддерживающему, эмпатичному стилю.
• Низкий балл НПР: Лидер, описывающий НПР в негативных терминах, считается ориентированным на задачу. Он склонен к директивному, контролирующему стилю.

Фидлер определил три ситуационные переменные, которые влияют на благоприятность ситуации:

1. Отношения между лидером и членами группы: Степень доверия, уважения и симпатии подчинённых к лидеру. Чем лучше отношения, тем благоприятнее ситуация.
2. Структурированность задачи: Насколько чётко определены задачи, процедуры и цели. Высокоструктурированные задачи более благоприятны.
3. Должностная власть лидера: Объём формальных полномочий, которыми обладает лидер (например, возможность награждать, наказывать, увольнять). Чем выше власть, тем благоприятнее ситуация.

Фидлер пришёл к выводу, что лидеры, ориентированные на задачу (низкий НПР), наиболее эффективны в крайне благоприятных или крайне неблагоприятных ситуациях. Лидеры, ориентированные на отношения (высокий НПР), показывают лучшую эффективность в умеренно благоприятных ситуациях.

Модель «путь – цель» Р. Хауса и Т. Митчелла

Теория «путь – цель» (Path-Goal Theory), разработанная Робертом Хаусом в 1971 году и далее развитая совместно с Теренсом Митчеллом (ключевая публикация «Path-Goal Theory of Leadership» вышла в 1975 году), базируется на идеях теории ожиданий мотивации. Эта модель предполагает, что лидерство эффективно, если оно помогает подчинённым достигать их личных целей и целей организации, делая «путь» к этим целям более ясным и лёгким.

Модель выделяет четыре основных стиля лидерства, которые лидер может использовать:

1. Директивный (Directive): Чёткое объяснение задач, ожиданий, расписаний.
2. Поддерживающий (Supportive): Проявление заботы о благополучии подчинённых, создание дружественной атмосферы.
3. Участвующий (Participative): Вовлечение подчинённых в процесс принятия решений, учёт их мнений.
4. Ориентированный на достижение (Achievement-Oriented): Установление высоких стандартов, выражение уверенности в способностях подчинённых достичь этих стандартов.

Выбор стиля зависит от двух групп ситуационных факторов:

• Личные качества подчинённых: Потребность в самоуважении, принадлежности, уровень контроля над событиями (локус контроля), уровень опыта и способностей.
• Требования внешней среды: Структурированность задачи, формальные полномочия в организации, динамика рабочей группы.

Например, если задача неструктурирована и сложна, а у подчинённых низкий локус контроля, директивный стиль может быть более эффективным. Если задача рутинна, но сотрудники испытывают стресс, поддерживающий стиль будет уместнее.

Модель жизненного цикла (или ситуационного лидерства) П. Херси и К. Бланшара

Модель ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара, впервые представленная в 1969 году как «Теория жизненного цикла лидерства» и переименованная в середине 1970-х годов, является одной из наиболее популярных и интуитивно понятных. Их основополагающая книга «Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources» была опубликована в 1972 году. Кен Бланшар впоследствии разработал свою версию, Situational Leadership II (SLII).

Основная идея модели — лидер должен адаптировать свой стиль к уровню зрелости (развития) сотрудника по отношению к конкретной задаче. Уровень зрелости определяется комбинацией компетентности (знаний и навыков) и приверженности (мотивации и уверенности).

Модель Херси и Бланшара выделяет четыре стиля лидерства и четыре уровня зрелости:

Уровень зрелости (Development Level)	Описание	Стиль лидерства (Leadership Style)	Описание
D1 (Низкая зрелость)	Низкая компетентность, высокая приверженность	S1 (Указывающий / Директивный)	Лидер даёт чёткие указания, контролирует выполнение. Высокая ориентация на задачу, низкая ориентация на отношения. Подходит для новичков, которые хотят учиться, но не знают, как.
D2 (Низкая-средняя зрелость)	Низкая-средняя компетентность, низкая приверженность	S2 (Убеждающий / Наставнический)	Лидер направляет и поддерживает, объясняет решения, предлагает идеи. Высокая ориентация на задачу и высокую на отношения. Подходит для тех, кто начал терять мотивацию из-за трудностей, но имеет некоторый опыт.
D3 (Средняя-высокая зрелость)	Высокая компетентность, переменная приверженность	S3 (Участвующий / Поддерживающий)	Лидер поддерживает, поощряет участие, делегирует часть контроля. Низкая ориентация на задачу, высокая на отношения. Подходит для компетентных, но неуверенных сотрудников, которым нужна поддержка и возможность влиять на решения.
D4 (Высокая зрелость)	Высокая компетентность, высокая приверженность	S4 (Делегирующий)	Лидер практически не вмешивается, полностью делегирует полномочия. Низкая ориентация на задачу и низкая на отношения. Подходит для опытных, компетентных и мотивированных сотрудников, которые могут самостоятельно выполнять задачи и принимать решения.

Эта модель подчёркивает, что эффективный лидер должен быть гибким и уметь переключаться между стилями, а также понимать, что развитие сотрудника — это динамичный процесс.

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго

Модель принятия решений Виктора Врума и Филипа Йеттона, впервые предложенная в 1973 году в их книге «Лидерство и принятие решений», была значительно дополнена в 1988 году при участии Артура Яго, получив название модели Врума-Йеттона-Яго. Эта модель фокусируется на том, как лидер должен вовлекать подчинённых в процесс принятия решений, исходя из характеристик конкретной ситуации.

Модель предлагает пять стилей лидерства, расположенных по степени делегирования подчинённым права на принятие решений:

1. AI (Авторитарный I): Лидер принимает решение самостоятельно, используя доступную информацию.
2. AII (Авторитарный II): Лидер получает необходимую информацию от подчинённых, затем сам принимает решение. Подчинённые не вовлекаются в выработку решения.
3. CI (Консультативный I): Лидер делится проблемой с отдельными подчинёнными, выслушивает их идеи и предложения, затем сам принимает решение.
4. CII (Консультативный II): Лидер делится проблемой со всей группой подчинённых, получает их идеи и предложения, затем сам принимает решение.
5. GII (Групповой II): Лидер делится проблемой со всей группой, и группа совместно вырабатывает и принимает решение, а лидер выступает в роли фасилитатора.

Модель Врума-Йеттона-Яго использует набор критериев (дерево решений), связанных с качеством решения, необходимостью его принятия, степенью принятия решения подчинёнными, уровнем их мотивации и наличием необходимой информации, чтобы помочь лидеру выбрать наиболее подходящий стиль принятия решения для конкретной ситуации.

Все эти модели ситуационного лидерства подчёркивают, что не существует «одного лучшего» стиля лидерства, а успешность руководителя зависит от его способности адаптировать своё поведение к меняющимся условиям и потребностям команды.

Роль лидера в управлении и разрешении организационных конфликтов

Конфликты являются неотъемлемой частью жизнедеятельности любой организации. Они могут возникать по самым разным причинам: от борьбы за ресурсы и различий во взглядах до личностной несовместимости и искажений в коммуникации. Однако, как отмечают исследователи, конфликты не всегда являются негативным явлением. Важно различать функциональные (конструктивные) и дисфункциональные (деструктивные) конфликты.

• Функциональные конфликты: Те, которые повышают эффективность организации, стимулируют творчество, инновации, приводят к поиску новых решений и улучшению качества работы. Например, дискуссия по поводу лучшего способа выполнения задачи может привести к более эффективному решению.
• Дисфункциональные конфликты: Те, которые снижают личное удовлетворение сотрудников, ухудшают моральный климат, подрывают командную работу и снижают общую организационную эффективность. Конфликты, направленные на личность, а не на проблему, часто относятся к этой категории.

Именно в этом контексте лидерство играет ключевую роль в управлении и разрешении конфликтных ситуаций в коллективе. Лидер, обладающий авторитетом и полномочиями, берёт на себя ответственность за принятие решений и направление группы к конструктивному исходу.

Надлежащее признание и адекватное управление конфликтами могут привести к положительным эффектам, таким как:

• Стимулирование творчества и инноваций.
• Повышение качества работы и принимаемых решений.
• Улучшение понимания проблем и позиций сторон.
• Снижение напряжённости в долгосрочной перспективе за счёт разрешения накопившихся противоречий.
• Укрепление групповой сплочённости после успешного разрешения конфликта.

Управление конфликтами — это комплексный процесс, который начинается задолго до их открытого проявления и включает несколько ключевых этапов:

1. Профилактика конфликтов: Создание организационных условий, которые минимизируют вероятность возникновения деструктивных конфликтов. Это включает чёткое распределение обязанностей, эффективные каналы коммуникации, справедливую систему вознаграждений, развитие командного духа.
2. Ранняя диагностика: Способность лидера распознавать первые признаки нарастающего напряжения, скрытые разногласия и потенциальные источники конфликтов. Это требует развитого эмоционального интеллекта и навыков наблюдения.
3. Точное прогнозирование перспектив развития: Оценка потенциальных последствий конфликта, его влияния на производительность, моральный климат и стратегические цели.
4. Урегулирование и разрешение: Применение различных стратегий и тактик для разрешения уже возникшего конфликта. К ним относятся:
   • Переговоры: Прямое общение сторон с целью достижения взаимоприемлемого решения.
   • Посредничество: Вовлечение нейтральной третьей стороны для помощи в переговорах.
   • Арбитраж: Привлечение третьей стороны, которая принимает окончательное решение.
   • Сглаживание: Минимизация разногласий, акцент на общих интересах.
   • Принуждение: Использование власти для навязывания решения.
   • Компромисс: Достижение частичного удовлетворения интересов обеих сторон.
   • Сотрудничество: Поиск решения, которое полностью удовлетворяет интересы обеих сторон (win-win).

Особое внимание следует уделить способности лидера различать конфликты, направленные на личность, от конфликтов, направленных на проблемы бизнеса. Конфликты, связанные с личными антипатиями, амбициями, эгоизмом (так называемые «отношенческие конфликты»), как правило, дисфункциональны и должны быть минимизированы. Напротив, конфликты идей, подходов, стратегий (так называемые «задачные конфликты») до оптимального уровня следует поощрять, поскольку они являются двигателем развития и инноваций. Ведь разве не в споре рождается истина, ведущая к прогрессу?

Крайне важно, чтобы менеджеры были обучены основам организационного поведения с акцентом на управление конфликтами. Это позволит им правильно оценивать уровень конфликтов в своих подразделениях, принимать обоснованные решения об их сокращении или, наоборот, поощрении для достижения максимальной организационной эффективности.

Специфика организационного поведения в системе государственной службы

Организационное поведение государственных служащих, хотя и подчиняется общим принципам, имеет свои уникальные особенности, которые формируются под мощным влиянием специфических социальных, правовых и этических регуляторов, сложившихся в российском социуме. Государственная служба — это не просто вид трудовой деятельности, это институт, который напрямую воздействует на жизнь граждан и отражает стандарты государственного управления.

Социальные, правовые и этические регуляторы служебного поведения

Поведение госуда��ственного служащего находится под воздействием сложной системы регуляторов. В отличие от частного сектора, где основной мотиватор — прибыль, в государственной службе доминируют принципы публичности, служения обществу и соответствия высоким моральным стандартам.

Социальные регуляторы: Особенности поведения госслужащих формируются под влиянием общепринятых нравственных принципов российского общества и государства. Это подразумевает ожидания граждан в отношении справедливости, прозрачности, честности и ответственности со стороны представителей власти. Общественное мнение и социальные нормы оказывают мощное, хотя и не всегда формализованное, влияние на каждого сотрудника госаппарата.

Государственная служба является не только правовой, социальной и организационной системой, но и этической. Она выступает носителем должной морали и нравственных ценностей, которые должны быть эталоном для всего общества. Это накладывает на государственных служащих дополнительные обязательства по соблюдению высоких этических стандартов, выходящих за рамки простого следования закону.

Нормативно-правовая база регулирования поведения государственных гражданских служащих

В Российской Федерации служебное поведение государственных гражданских служащих регулируется обширной и детализированной нормативно-правовой базой. Этот комплекс документов является фундаментом, на котором строится этика и порядок в государственной службе.

1. Конституция Российской Федерации: Является основным законом, устанавливающим права и свободы человека и гражданина, принципы организации государственной власти и основы правового статуса государственных служащих.
2. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»: Этот закон является основным актом, регулирующим прохождение гражданской службы, устанавливающим её принципы, права и обязанности гражданских служащих, а также ограничения, запреты и требования к их служебному поведению.
3. Федеральный закон от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЗ «О противодействии коррупции»: Определяет правовые и организационные основы противодействия коррупции, устанавливает меры по её профилактике и борьбе с ней, а также обязанности государственных служащих по соблюдению антикоррупционных стандартов.
4. Указ Президента Российской Федерации от 12 августа 2002 г. № 885 «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих»: Этот указ является ключевым документом, формулирующим основные этические и поведенческие стандарты для всех категорий государственных служащих.
5. Типовой кодекс этики и служебного поведения государственных служащих Российской Федерации и муниципальных служащих (одобрен решением президиума Совета при Президенте РФ по противодействию коррупции от 23 декабря 2010 г. № 21): Этот документ детализирует этические нормы и правила, которым должны следовать служащие, являясь ориентиром для разработки ведомственных кодексов.
6. Ведомственные кодексы этики и служебного поведения: Разрабатываются и утверждаются отдельными федеральными государственными органами и их территориальными подразделениями (например, Приказ Федерального агентства по управлению государственным имуществом от 20 декабря 2024 г. № 203), учитывая специфику их деятельности и детализируя общие принципы применительно к конкретным условиям.

Основные принципы служебного поведения государственных служащих

Указ Президента РФ №885 и Типовой кодекс этики являются ключевыми документами, которые определяют морально-этические и поведенческие рамки для государственных служащих. Эти принципы формируют основу для формирования эффективного и этичного организационного поведения:

• Добросовестное и высокопрофессиональное исполнение должностных обязанностей: Госслужащий обязан проявлять максимальное усердие и компетентность в своей работе.
• Признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина: Это фундаментальный принцип, требующий от служащего быть ориентированным на интересы общества и каждого отдельного гражданина.
• Действие в пределах своих полномочий: Строгое соблюдение законодательства и недопущение превышения должностных полномочий.
• Беспристрастность: Исключение предпочтения каким-либо группам или организациям, а также независимость от влияния отдельных граждан.
• Исключение действий, связанных с личными, имущественными (финансовыми) и иными интересами, препятствующими добросовестному исполнению обязанностей (конфликт интересов): Госслужащий обязан предотвращать и урегулировать конфликты интересов.
• Уведомление о случаях склонения к коррупционным правонарушениям: Активная позиция в борьбе с коррупцией.
• Соблюдение установленных ограничений, запретов и обязанностей, связанных с прохождением государственной службы: Например, запрет на предпринимательскую деятельность, определённые виды участия в коммерческих организациях.
• Соблюдение норм служебной, профессиональной этики и правил делового поведения: Поддержание высокой культуры общения и взаимодействия.
• Проявление корректности и внимательности в обращении с гражданами и должностными лицами: Вежливость, тактичность, уважительное отношение.
• Проявление терпимости и уважения к обычаям и традициям народов России и других государств, способствование межнациональному и межконфессиональному согласию: Важность в многонациональном и многоконфессиональном обществе.
• Политическая нейтральность: Исключение влияния решений политических партий и общественных объединений на служебную деятельность.
• Воздержание от поведения, которое может вызвать сомнение в добросовестном исполнении обязанностей, и избегание конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб репутации или авторитету госоргана: Высокие требования к публичному имиджу и поведению.

Эти принципы служат не только декларацией, но и основой для оценки поведения государственных служащих, формирования их компетенций и поддержания доверия граждан к государственным институтам.

Концепция реформирования государственной службы и её влияние на поведенческие модели

В начале XXI века Российская Федерация осознала необходимость глубоких преобразований в системе государственного управления. В ответ на эти вызовы была разработана и утверждена Президентом РФ 15 августа 2001 года (№ Пр-1496) Концепция реформирования системы государственной службы Российской Федерации. Основными целями реформирования были повышение эффективности службы в интересах развития гражданского общества и укрепления государства, а также создание целостной системы государственной службы с учётом особенностей России.

Эта концепция оказала существенное влияние на формирование и регулирование организационного поведения государственных служащих, поскольку она подчеркнула важность не только профессиональных требований, но и системы регуляторов социального действия государственного служащего. К этим регуляторам относятся:

1. Организационный регулятор: Связан с формальными аспектами структуры и процессов госслужбы – должностные регламенты, административные процедуры, системы аттестации и оценки. Он определяет, как должны быть организованы работа и взаимодействие.
2. Поведенческий регулятор: Ориентирован на конкретные действия и модели поведения, которые ожидаются от служащего. Это включает как формальные (например, правила делового этикета), так и неформальные ожидания (например, инициативность, умение работать в команде).
3. Этический регулятор: Охватывает моральные принципы, ценности и нормы, которыми должен руководствоваться служащий. Это честность, беспристрастность, добросовестность, нетерпимость к коррупции и служение обществу.

Концепция реформирования и последующие программы развития государственной службы сделали акцент на формировании корпуса профессиональных, эффективных и этичных служащих. В ходе исследования 2005-2006 годов, среди наиболее ценных профессиональных качеств для государственных служащих были названы:

• Профессионализм: Глубокие знания, навыки и опыт в своей сфере.
• Ответственность: Готовность отвечать за свои действия и их последствия.
• Дисциплинированность: Соблюдение правил, сроков, порядка.
• Честность: Открытость, правдивость, непредвзятость.
• Добросовестность: Тщательность, усердие, стремление к качественному выполнению обязанностей.
• Организованность: Способность эффективно планировать и структурировать свою деятельность.
• Справедливость: Объективность и беспристрастность в принятии решений и взаимодействии с гражданами.

Таким образом, реформирование государственной службы направлено на создание такой системы, где не только формальные правила, но и внутренние ценностные установки, а также социально одобряемые модели поведения служат целям эффективного и этичного государственного управления. Поведенческие модели госслужащих должны быть не просто результатом следования инструкциям, а проявлением глубокой приверженности высоким стандартам публичной службы.

Возможности совершенствования управления поведением государственных служащих (на примере региональных органов власти)

Управление организационным поведением в государственных структурах, особенно на региональном уровне, сталкивается с уникальными вызовами. С одной стороны, здесь действуют все общие принципы организационного поведения, с другой – их применение должно учитывать строгую нормативно-правовую регламентацию, специфику целеполагания (служение обществу, а не прибыль), высокий уровень публичности и, зачастую, ограничения в гибкости мотивационных систем.

Прямая информация об особенностях применения моделей управления организационным поведением в администрации Приморского района Санкт-Петербурга в открытых авторитетных источниках не найдена. Это распространённая ситуация для конкретных муниципальных или районных администраций, поскольку глубокие академические исследования их внутренней работы редко публикуются в открытом доступе. Однако, опираясь на выявленные особенности госслужбы в РФ и общие подходы к управлению поведением, можно сформулировать ряд возможностей для совершенствования.

Применение моделей управления организационным поведением в региональных органах власти должно быть ориентировано на:

1. Формирование этически ориентированной корпоративной культуры: Государственная служба по своей сути является носителем этических ценностей. Поэтому укрепление корпоративной культуры, основанной на принципах добросовестности, беспристрастности, честности и служения обществу, должно быть приоритетом. Это достигается не только через нормативные акты, но и через личный пример руководства, программы обучения и систему поощрения этичного поведения.
2. Развитие компетенций в области ситуационного лидерства: Руководители в государственных органах часто сталкиваются с разнообразными задачами и командами с разным уровнем подготовки. Применение моделей Херси и Бланшара или «путь – цель» Хауса и Митчелла может помочь им гибко адаптировать свой стиль управления. Например, для новых сотрудников может потребоваться более директивный или наставнический стиль, в то время как опытным и высокомотивированным специалистам можно делегировать больше полномочий (делегирующий стиль).
3. Эффективное управление конфликтами: В условиях иерархических структур и высокой ответственности, конфликты могут быть особенно деструктивными. Обучение руководителей и сотрудников навыкам конструктивного разрешения конфликтов, умению различать задачные и отношенческие конфликты, а также использовать технику «Я-высказываний», критически важно для поддержания здорового рабочего климата.
4. Применение теории подкрепления с учётом специфики госслужбы: Хотя финансовые стимулы в госсекторе могут быть ограничены, позитивное подкрепление не ограничивается материальным вознаграждением. Признание заслуг, публичная похвала, возможность участия в интересных проектах, профессиональное развитие, повышение квалификации, общественное признание — всё это мощные формы подкрепления, которые могут быть эффективно использованы для мотивации государственных служащих.
5. Развитие ролевых компетенций: Понимание управленческих ролей по Минцбергу помогает руководителям осознанно подходить к своим функциям – быть не только администраторами, но и лидерами, предпринимателями, переговорщиками. Для государственных служащих также важны роли, связанные с представлением интересов граждан и обеспечением прозрачности.
6. Системный подход к изменениям: Использование «согласованной модели» Надлера и Ташмана позволяет руководству региональных органов власти системно оценивать, как изменения в стратегии (например, новые государственные программы) влияют на формальную структуру, задачи, неформальные отношения и компетенции сотрудников. Это позволяет предвидеть потенциальные проблемы и обеспечивать согласованность всех элементов системы при проведении реформ.

Таким образом, совершенствование управления поведением государственных служащих в региональных органах власти требует комплексного подхода, сочетающего адаптацию классических теорий организационного поведения с глубоким пониманием уникальных условий, требований и ограничений государственной службы. Ориентация на этические принципы, развитие компетенций руководителей и сотрудников, а также создание поддерживающей и открытой для конструктивных изменений среды, являются ключевыми направлениями для повышения эффективности и авторитета государственных институтов.

Практические рекомендации по совершенствованию системы управления организационным поведением государственных служащих

Обобщив теоретические основы организационного поведения и специфику его проявления в системе государственной службы, можно сформулировать комплекс практических рекомендаций. Эти предложения направлены на повышение эффективности управления поведением государственных служащих, способствуя созданию более продуктивной, этичной и гармоничной рабочей среды.

Развитие компетенций руководителей в области организационного поведения и управления конфликтами

Ключевым звеном в совершенствовании организационного поведения являются руководители всех уровней. Их способность понимать и влиять на поведение подчинённых определяет эффективность всего аппарата.

1. Системное обучение основам организационного поведения: Необходимо внедрить программы обучения для менеджеров и руководителей всех уровней, охватывающие фундаментальные концепции ОП. Это должно включать изучение теорий мотивации, ролевого поведения, коммуникации, групповой динамики и, что особенно важно, управления конфликтами.
2. Обучение распознаванию функциональных и дисфункциональных конфликтов: Руководители должны уметь различать конфликты, направленные на проблемы (конструктивные), от конфликтов, направленных на личности (деструктивные). Это позволит им принимать обоснованные решения об их сокращении или, наоборот, поощрении для стимулирования инноваций и повышения организационной эффективности. Например, вместо подавления любой дискуссии, поощрять споры, касающиеся наилучшего способа реализации государственной программы.
3. Развитие навыков ситуационного лидерства: Руководители должны быть обучены гибкому применению различных стилей лидерства (директивный, наставнический, поддерживающий, делегирующий) в зависимости от уровня зрелости и компетентности каждого сотрудника и специфики задачи. Это позволит оптимизировать распределение ответственности, повысить мотивацию и развить потенциал подчинённых.
4. Тренинги по применению теории подкрепления: Обучить руководителей эффективному использованию позитивного подкрепления (признание, похвала, делегирование интересных задач, возможности для развития) и, при необходимости, конструктивного наказания или погашения нежелательного поведения.

Укрепление конструктивной коммуникации и этической культуры

Эффективная коммуникация и высокая этическая культура являются фундаментом стабильной и продуктивной организации, особенно в государственном секторе.

1. Активное внедрение техники «Я-высказываний»: Организовать тренинги для всех сотрудников по освоению техники «Я-высказываний». Это позволит снизить уровень межличностной напряжённости, предотвращать конфликты, смещая акцент с обвинений на конструктивное выражение личных чувств и потребностей, способствуя самоанализу и улучшению взаимопонимания.
2. Укрепление корпоративной культуры, основанной на ценностях госслужбы: Разработать и чётко донести до всех сотрудников ценности, цели и правила поведения, которые отражают специфику и миссию государственной службы (профессионализм, ответственность, честность, беспристрастность, служение обществу). Эти ценности должны быть интегрированы во все аспекты деятельности: от процесса н��йма до оценки эффективности.
3. Обеспечение строгого соблюдения этических норм и правил служебного поведения: Регулярное информирование о нормативно-правовой базе (Кодексы этики, ФЗ «О противодействии коррупции»), проведение обучения по этике. Усиление мер по предотвращению конфликта интересов и создание эффективных механизмов для уведомления о коррупционных проявлениях.

Создание условий для роста, развития и предотвращения конфликтов

Поддержание благоприятной рабочей среды, стимулирующей развитие и минимизирующей деструктивные конфликты, является залогом долгосрочной эффективности.

1. Поддержка роста и развития работников (подход, ориентированный на человеческие ресурсы): Инвестировать в программы повышения квалификации, профессионального развития и личностного роста для государственных служащих. Это не только повышает их компетентность, но и демонстрирует ценность каждого сотрудника для организации.
2. Развитие самоуправления и повышение свободы и ответственности сотрудников: Там, где это уместно и не противоречит нормативным актам, делегировать больше полномочий и ответственности. Использование преимуществ командной работы, где сотрудники совместно решают задачи и несут коллективную ответственность, способствует развитию инициативы и повышению вовлечённости.
3. Внедрение систем ранней диагностики и прогнозирования конфликтных ситуаций: Разработать механизмы для выявления потенциальных источников конфликтов (например, анонимные опросы, регулярные встречи «один на один», анализ обратной связи). Это позволит своевременно реагировать на нарастающие проблемы до того, как они перерастут в открытые деструктивные конфликты.
4. Постоянный мониторинг организационных сигналов: Создание системы обратной связи, позволяющей отслеживать уровень удовлетворённости сотрудников, климат в коллективе, эффективность коммуникаций и другие индикаторы, указывающие на возможное возникновение конфликтов или снижение мотивации.

Реализация этих рекомендаций требует комплексного подхода и последовательности усилий, но в конечном итоге она позволит создать в системе государственной службы среду, где организационное поведение будет максимально способствовать достижению стратегических целей и повышению доверия общества.

Заключение

Исследование организационного поведения государственных служащих в рамках данной курсовой работы позволило глубоко погрузиться в фундаментальные теоретические основы и специфические прикладные аспекты этой многогранной дисциплины. Мы увидели, что организационное поведение — это не просто сумма индивидуальных действий, а сложная, динамичная система, формируемая взаимодействием личности, группы и организации в целом.

Было установлено, что организационное поведение, зародившись как самостоятельная научная дисциплина в середине XX века, сегодня представляет собой междисциплинарное направление, синтезирующее достижения психологии, социологии, экономики и других наук. Анализ на индивидуальном, групповом и организационном уровнях, а также изучение таких ключевых концепций, как ролевое поведение (по Минцбергу), теория подкрепления (по Скиннеру) и социально-психологические аспекты (например, техника «Я-высказывания» Гордона), позволили раскрыть механизмы формирования и регулирования поведения в организации.

Особое внимание было уделено ситуационному лидерству, где рассмотрены четыре основные модели (Фидлера, Хауса-Митчелла, Херси-Бланшара, Врума-Йеттона-Яго). Эти модели убедительно демонстрируют, что эффективный лидер — это не тот, кто придерживается одного стиля, а тот, кто гибко адаптирует своё поведение к контексту, задачам и уровню зрелости подчинённых. В этой же связи была подчёркнута критическая роль лидера в управлении конфликтами, их профилактике и конструктивном разрешении, с акцентом на поощрение задачных конфликтов и минимизацию отношенческих.

Наиболее значимой частью исследования стало выявление специфики организационного поведения в системе государственной службы Российской Федерации. Здесь поведение государственных служащих формируется под мощным влиянием уникальных социальных, правовых и этических регуляторов, закреплённых в Конституции РФ, федеральных законах, указах Президента и кодексах этики. Государственная служба, являясь носителем должной морали, требует от своих сотрудников не только профессионализма, но и неукоснительного соблюдения принципов беспристрастности, добросовестности, политической нейтральности и служения обществу. Концепция реформирования государственной службы РФ, принятая в 2001 году, лишь укрепила эти требования, сделав акцент на поведенческих и этических регуляторах социального действия.

Несмотря на отсутствие прямой информации о специфике управления поведением в администрации Приморского района Санкт-Петербурга, выявленные общие особенности государственной службы позволили сформулировать ряд универсальных, но при этом конкретных практических рекомендаций. Они включают системное обучение руководителей основам организационного поведения и управления конфликтами, внедрение техник конструктивной коммуникации (таких как «Я-высказывание»), укрепление этической корпоративной культуры, а также создание условий для профессионального роста и развития сотрудников.

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы были полностью достигнуты. Исследование подтверждает, что совершенствование системы управления организационным поведением государственных служащих требует комплексного и многоуровневого подхода, сочетающего глубокое теоретическое понимание с учётом специфических нормативно-правовых и этических реалий российской государственной службы. Внедрение предложенных рекомендаций позволит не только повысить индивидуальную и организационную эффективность, но и укрепить доверие граждан к государственным институтам, способствуя формированию более открытого, профессионального и этичного государственного управления.

Список использованной литературы

1. Ситуационные модели организационного поведения. ТЕОРИЯ И ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. Studme.org.
2. Модель ситуационного лидерства. Руководство от команды СберУниверситета.
3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ, ПРОБЛЕМЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании». КиберЛенинка.
4. Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара. Технология тренинга.
5. Концепции ситуационного лидерства. Интернет-энциклопедия для студентов.
6. Ситуационное лидерство. Systems Engineering Thinking Wiki.
7. ОСОБЕННОСТИ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕ. Сахалинский государственный университет.
8. Организационное поведение. Edinburgh Business School.
9. СПЕЦИФИКА И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ В РАМКАХ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка.
10. Организационное поведение государственных служащих. Инфра-М.
11. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Высшая школа экономики.
12. Организационное поведение и его основные модели. Текст научной статьи по специальности «Социологические науки». КиберЛенинка.
13. ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ МОТИВОВ И ОСОБЕННОСТИ ЕЕ ПРИМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка.
14. УДК 331.1 МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ. Бизнес-образование в экономике знаний.
15. Понятие и сущность организационного поведения. AUP.Ru.
16. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Научная библиотека УлГТУ. Ульяновский государственный технический университет.
17. РОЛЕВОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ. Studref.com.
18. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ РОССИЙСКИХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ. Studref.com.
19. ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭТИКИ И СЛУЖЕБНОГО ПОВЕДЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННО.
20. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Кафедра государственного управления и политических технологий.
21. II. Основные принципы и правила служебного поведения государственных служащих.
22. Техника «Я-высказывание»: в чем ее суть и примеры ее применения.
23. Я-высказывание: что оно может и где уместно? Психологос.
24. ЛИДЕРСТВО И РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ. Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации». КиберЛенинка.
25. «Я-высказывание» как средство профилактики конфликтов.
26. Статья 18. Требования к служебному поведению гражданского служащего.
27. Я-высказывание: техника для самоанализа и осознанности.
28. Приказ Федерального агентства по управлению государственным имуществом от 20 декабря 2024 г. № 203 «Об утверждении Кодекса этики и служебного поведения федеральных государственных гражданских служащих Федерального агентства по управлению государственным имуществом и его территориальных органов». Документы ленты ПРАЙМ. Garant.ru.
29. Управление конфликтами в организации в современный период. naukaru.ru.
30. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ. Фундаментальные исследования (научный журнал).
31. Теория организации и организационного поведения. Учебные издания.
32. Управление конфликтами в организации. Научно-исследовательский журнал.
33. Управление конфликтными ситуациями в современной организации. Журнал «Мировые цивилизации».
34. Методические указания.
35. Курсы НЛП: где пройти обучение. Онлайн и сертификат. Институт психологии Smart.
36. Стажировки. SberStudent.
37. ЭУ КГЭУ: В начало.