Критерии выбора и стратегические факторы адаптации оптимальной модели организационного поведения работников

В условиях нарастающей турбулентности рынка, технологической революции и борьбы за квалифицированные человеческие ресурсы, вопрос выбора оптимальной модели поведения работников перестает быть сугубо теоретическим и становится критически важным элементом стратегического менеджмента. Если в индустриальную эпоху доминирование Автократической модели обеспечивало необходимую дисциплину и предсказуемость, то в современной экономике знаний и инноваций жесткие иерархии становятся барьером для творчества, вовлеченности и, как следствие, конкурентоспособности.

Проблема, стоящая перед современными организациями, заключается в необходимости перехода от реактивного управления к проактивному формированию такого организационного контекста, который максимально раскрывает потенциал сотрудников, но при этом соответствует стратегическим целям и специфике внешней среды.

Актуальность темы обусловлена тем, что правильный выбор модели организационного поведения (ОП) напрямую влияет на производительность, текучесть кадров, инновационность и, в конечном счете, на долгосрочную рентабельность организации. Цель данного академического исследования — провести систематический анализ ключевых критериев и факторов, определяющих выбор, диагностику и механизмы перехода к оптимальной модели организационного поведения, а также оценить специфику их применения в российской практике.

Методологической базой исследования послужили классические теории организационного поведения (МакГрегор, Оучи, Ликерт), ситуационные модели руководства (Фидлер, Врум-Йеттон), концепции управления изменениями (К. Левин) и современные подходы к стратегическому менеджменту (организационная амбидекстрия).

Теоретические основы организационного поведения как научная парадигма

Сущность и уровни анализа организационного поведения

Организационное поведение (ОП) представляет собой многомерную научную дисциплину, находящуюся на стыке психологии, социологии и менеджмента. Организационное поведение — это область научного знания, изучающая причины, факторы и типы поведения людей (индивидов и групп) в организации, с целью использования этих знаний для повышения эффективности трудовой деятельности.

Главная задача ОП, как подчеркивается в большинстве академических источников, — обеспечение и исследование эффективности функционирования организации, а также повышение эффективности управления человеческими ресурсами. Это достигается не только за счет оптимизации структур и процессов, но и через понимание мотивации, установок и реакций сотрудников, поэтому мы должны рассматривать ОП как ключевой инструмент стратегического развития.

В современной теории управления принято выделять три взаимосвязанных уровня анализа организационного поведения:

1. Индивидуальный уровень: Фокусируется на таких аспектах, как восприятие, мотивация, личностные характеристики, обучение, ценности и принятие решений отдельным работником.
2. Групповой уровень: Изучает динамику команд, коммуникацию, конфликты, лидерство, власть и политику внутри организации.
3. Организационный уровень: Рассматривает организационную структуру, культуру, дизайн работы, управление изменениями и взаимоотношения с внешней средой, определяющие общий контекст поведения.

Эволюция взглядов: от парадигм МакГрегора к концепции Z Уильяма Оучи

Фундаментом, на котором строится любая модель организационного поведения, являются базовые предположения руководства о природе человека-работника. Дуглас МакГрегор ввел в научный оборот две полярные парадигмы, известные как Теория X и Теория Y.

Теория X базируется на пессимистических предположениях: человек по своей природе не любит работу, ленив, избегает ответственности, нуждается в жестком контроле, принуждении и угрозе наказания для достижения целей. Эта теория служит основой для Автократической модели поведения.

Теория Y, напротив, исходит из оптимистических установок: человек может осуществлять самоконтроль, стремится к ответственности при соответствующих условиях, а физические и умственные усилия на работе так же естественны, как игра или отдых. Теория Y является идейным базисом для Поддерживающей и Коллегиальной моделей.

Однако развитие глобального менеджмента потребовало более сложной, интегрированной модели. В 1980-х годах Уильям Оучи предложил Теорию Z, которая стала попыткой синтезировать лучшие практики американского (индивидуализм, быстрые решения) и японского (коллективизм, долгосрочное планирование) менеджмента. В результате такого синтеза организация получает устойчивость и долгосрочную перспективу, что критически важно в условиях глобальной конкуренции.

Теория Z фокусируется на:

• Пожизненном найме (или очень длительном сроке работы).
• Коллективном принятии решений.
• Медленном, но стабильном продвижении по службе.
• Всесторонней оценке работников.
• Глубокой заботе о сотрудниках (холистический подход).

Взаимодействие «организация – личность» в новых моделях ОП, функционирующих в динамичной среде, основывается на ценностях эгалитаризма, уважения к личности, командного творчества и взаимного доверия. Теория Z, таким образом, заложила основу для развития Коллегиальной модели, где ключевую роль играет не просто удовлетворенность, а глубокая вовлеченность и приверженность организации.

Классификация и сравнительный анализ базовых моделей организационного поведения

Четыре классические модели: Автократическая, Опекунская, Поддерживающая, Коллегиальная

Теория управления, разработанная Дж. Ньюстромом и К. Девисом на основе работ Р. Ликерта и других, рассматривает четыре базовые модели организационного поведения, которые отражают эволюцию управленческой мысли от жесткого контроля к партнерству.

Модель	Основа (Опора)	Ориентация	Психологический результат
Автократическая	Власть	Полномочия руководства	Зависимость и подчинение
Опекунская (Патерналистская)	Экономические ресурсы (Деньги)	Льготы и пособия (Welfare)	Удовлетворение потребностей в безопасности
Поддерживающая	Лидерство (Поддержка)	Работа, участие (Teamwork, Involvement)	Участие и удовлетворенность статусом
Коллегиальная	Партнерство	Командная работа, Самореализация	Самодисциплина и ответственность

1. Автократическая модель.
Опирается на формальную власть и жесткие полномочия руководства. Работники должны выполнять приказы; невыполнение влечет наказание. Эта модель удовлетворяет только самые базовые, физические потребности (обеспечение работы и зарплаты). Ее эффективность высока лишь в условиях кризиса, или когда требуется быстрое, немедленное выполнение простых, рутинных задач. Психологический результат для работника — зависимость и подчинение.

2. Опекунская модель.
Возникла как попытка смягчить жесткость автократии, предоставляя работникам льготы, пособия и социальные гарантии. Она опирается на экономические ресурсы и ориентирована на welfare (благосостояние). Основной мотиватор — экономический (получение благ). Работник чувствует удовлетворение потребностей в безопасности и лоялен, пока организация предоставляет ему эти блага. Однако часто Патерналистская модель приводит к низкой дисциплине и ориентации на получение льгот, а не на высокую производительность.

3. Поддерживающая модель.
Основана на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Ликерта и установках Теории Y. Руководитель выступает не как начальник, а как лидер, который поддерживает усилия подчиненных и создает условия для их развития. Модель ориентирована на работу и участие. Психологический результат — чувство участия и удовлетворенность статусом. Основной мотиватор — признание и уважение.

4. Коллегиальная модель.
Наиболее прогрессивная модель, опирающаяся на концепцию партнерства и Теорию Z. Она предполагает, что работники — это самодисциплинированные, зрелые личности, стремящиеся к самоактуализации и исполненному долгу. Руководитель выступает в роли тренера, создающего команду-победительницу. Эта модель требует высокого уровня квалификации и зрелости как от сотрудников, так и от менеджмента. Разве не стоит стремиться к такой организации, где каждый сотрудник чувствует личную ответственность за общий успех?

Сравнительная характеристика и психологические результаты для работника

Сравнительный анализ позволяет понять, как меняется характер взаимодействия между организацией и личностью по мере перехода от авторитарных к партнерским моделям.

Критерий	Автократическая	Опекунская	Поддерживающая	Коллегиальная
Опора модели	Власть	Экономические ресурсы	Лидерство (Поддержка)	Партнерство
Ориентация	Полномочия	Льготы/Пособия	Участие/Работа	Самореализация/Команда
Потребность (по Маслоу)	Физическая	Безопасность	Признание/Уважение	Самоактуализация
Результат (Психологический)	Зависимость/Подчинение	Безопасность/Удовлетворение	Участие/Статус	Самодисциплина/Ответственность
Эффективность	Минимум	Пассивное сотрудничество	Активизированное стремление	Энтузиазм/Исполненный долг

Каждая модель, как видно из таблицы, удовлетворяет определенный уровень потребностей работников. Развитие и смена моделей организационного поведения носят эволюционный характер и во многом определяются основными потребностями работников, что соответствует иерархии потребностей А. Маслоу.

По мере насыщения базовых потребностей, работники начинают стремиться к более высоким уровням — признанию и самоактуализации, что требует перехода организации к Поддерживающей и Коллегиальной моделям, потому что удержать ценного, квалифицированного сотрудника, который уже решил свои базовые финансовые вопросы, можно только через предоставление смысла и возможности для самореализации.

Ситуационные и стратегические факторы, определяющие выбор оптимальной модели

Ситуационная теория руководства и ключевые факторы

Выбор оптимальной модели ОП никогда не бывает универсальным. Он определяется рядом ситуационных факторов, которые требуют от менеджера гибкости и адаптивности. Ситуационные модели руководства (например, Ф. Фидлера, В. Врума-Йеттона) являются ключевыми концепциями, объясняющими факторы выбора стиля поведения лидера и, соответственно, доминирующей модели ОП.

Систематизированные ситуационные факторы, влияющие на выбор модели, включают:

1. Размер и продолжительность существования организации: Крупные, зрелые организации, как правило, более формализованы и склонны к элементам Автократической или Опекунской модели, в то время как стартапы и малые инновационные компании легче внедряют Коллегиальные подходы.
2. Техническая система (Технология): Высокоинтенсивные, конвейерные или сильно регулируемые производственные процессы (операционное ядро) требуют более структурированного, близкого к Автократии или Поддерживающей модели, управления. В творческих или исследовательских областях преобладает Коллегиальная модель.
3. Внешняя среда: Сложность, враждебность и диверсификация рынков требуют гибкости. В стабильной среде можно позволить себе медленные, Патерналистские модели. В высококонкурентной, быстро меняющейся среде (например, IT-сектор) выживают только те, кто использует Поддерживающую или Коллегиальную модель, способную обеспечить быстрое принятие решений и инновационность.

Ситуационные факторы модели Ф. Фидлера фокусируются на трех ключевых переменных, которые определяют эффективность лидера:

1. Отношения между лидером и подчиненными: Уровень лояльности, доверия и уважения. Чем выше доверие, тем более либеральный стиль (Поддерживающая модель) может быть применен.
2. Структурированность задачи: Насколько четко сформулированы цели, задачи и методы их достижения. При неструктурированных задачах (инновации, НИОКР) требуется более Коллегиальный, поддерживающий подход.
3. Должностные полномочия: Объем законной власти, уровень поддержки со стороны вышестоящего руководства.

Стратегический императив: Взаимосвязь модели ОП и организационной амбидекстрии

В современном стратегическом менеджменте доминирует требование к организации быть «двурукой», или амбидекстральной.

Организационная амбидекстрия — это способность компании одновременно эффективно управлять существующим бизнесом (процесс, называемый эксплуатация, exploitation) и исследовать новые возможности, рынки и технологии (**разведка**, exploration).

• Эксплуатация требует стабильности, эффективности, стандартизации, дисциплины и, соответственно, лучше всего поддерживается элементами Автократической и Опекунской моделей.
• Разведка требует гибкости, творчества, рисков, децентрализации и, соответственно, невозможна без Поддерживающей и Коллегиальной моделей.

Организации, нацеленные на одновременное повышение эффективности и поиск новых возможностей, должны внедрять концепцию контекстной амбидекстрии. Это требует формирования особого организационного контекста, включающего четыре ключевых измерения, которые по сути являются элементами Коллегиальной модели:

1. Напряжение: Установка амбициозных, но достижимых целей, требующих выхода из зоны комфорта.
2. Дисциплина: Обеспечение строгой приверженности базовым ценностям и процедурам в существующих процессах.
3. Поддержка: Предоставление ресурсов, обучения и психологической безопасности для экспериментов и ошибок в разведочных проектах.
4. Доверие: Делегирование полномочий и вера в способность сотрудников к самоконтролю и принятию решений.

Таким образом, для достижения стратегической амбидекстрии, современная организация должна стремиться к внедрению Поддерживающей и Коллегиальной моделей, так как только они способны обеспечить необходимый уровень доверия, самостоятельности и креативности для успешной «разведки». Если компания не способна поощрять инициативу и ошибки, сможет ли она вообще открыть что-то новое?

Критерии оценки эффективности и специфика применения моделей в российской практике

Критерии оценки эффективности ОП: от производительности до благополучия участников

Эффективность организационного поведения — это многоаспектное понятие, которое не может быть сведено только к финансовым показателям. Оценка эффективности выбранной модели ОП осуществляется с помощью следующих критериев:

• Достижение целей организации: Основной критерий, показывающий, насколько поведение сотрудников способствует реализации миссии и стратегических задач.
• Производительность: Соотношение полученных целей и затраченных ресурсов (Output/Input).
• Продуктивность: Качественные и количественные характеристики выпускаемой продукции или услуг.
• Прибыльность и рентабельность: Финансовые показатели, отражающие экономическую эффективность.
• Благополучие участников (Human Outcome): Сюда входят такие показатели, как уровень стресса, текучесть кадров, абсентеизм, удовлетворенность работой и организационная приверженность. Снижение текучести и рост приверженности являются прямыми индикаторами эффективности прогрессивных моделей.

Современная диагностика: Измерение вовлеченности и лояльности (ESI, eNPS, SEI)

В эпоху Поддерживающей и Коллегиальной моделей оценки эффективности, основанные только на финансовых отчетах, становятся недостаточными. Ключевым критерием выбора оптимальной модели сегодня является не просто выполнение инструкций, а вовлеченность персонала, которая напрямую коррелирует с ростом производительности и продаж.

Для диагностики и оценки эффективности ОП используются измеряемые показатели восприятия персонала:

1. Индекс удовлетворенности персонала (Employee Satisfaction Index, ESI): Отражает общее отношение сотрудников к условиям труда, компенсации и менеджменту.
2. Индекс лояльности персонала (Employee Net Promoter Score, eNPS): Показывает готовность сотрудников рекомендовать компанию как место работы. Высокий eNPS — признак сильной организационной культуры, характерной для Поддерживающей и Коллегиальной моделей.
3. Индекс вовлеченности персонала (Sustainable Engagement Index, SEI): Наиболее комплексный показатель, отражающий, насколько сотрудники готовы вкладывать свои силы, энтузиазм и инициативу в работу.

Исследования показывают, что компании с развитой системой нематериальной мотивации (близкой к Поддерживающей модели) демонстрируют до 34% более высокую продуктивность и до 40% более высокие показатели удержания персонала (HeadHunter, 2024), что наглядно доказывает неэффективность традиционных Автократических и Патерналистских подходов в долгосрочной перспективе.

Национальная специфика: Доминирование автократии и феномен «приспособленца»

В российской практике, несмотря на общемировую тенденцию, Автократическая модель остается популярной и распространенной в большинстве организаций. Это обусловлено рядом факторов, включая исторические традиции, менталитет, частое отсутствие четкой связи результата труда с материальным вознаграждением и ориентацию менеджеров на оперативные, сиюминутные задачи в ущерб стратегическому развитию человеческого потенциала.

Патерналистская (Опекунская) модель в России также широко распространена, но часто дает не очень хорошие результаты: ориентация работников на получение льгот, а не на достижение целей, что быстро ведет к снижению производительности труда и формированию иждивенческого отношения.

Ключевым социально-психологическим барьером на пути внедрения Поддерживающей и Коллегиальной моделей в России является феномен «приспособленца»:

Сотрудник избегает передачи обратной связи руководителю, опасаясь ответственности, критики или срыва проекта. Отсутствие права голоса и страх ответственности формируют «приспособленца» — сотрудника, который внешне следует нормам и правилам, но не разделяет ценности организации, не проявляет инициативу и легко меняет компанию при более выгодном экономическом предложении.

Построение Коллегиальной модели является привлекательной целью, но встречается на практике крайне редко, так как требует избыточности ресурсов (времени на командное принятие решений) и исключительно высокого уровня развития и самодисциплины сотрудников. Именно поэтому внедрение Поддерживающей модели должно стать первоочередной задачей для большинства отечественных компаний, стремящихся к стабильному развитию.

Механизмы диагностики и перехода к оптимальной модели организационного поведения

Инструменты диагностики организационной культуры и поведения

Прежде чем осуществлять переход к более прогрессивной модели, необходимо провести тщательную диагностику текущего состояния организационного поведения и организационной культуры.

Общепризнанные методики диагностики включают:

1. Наблюдение: Непосредственное изучение поведения работников в рабочих ситуациях.
2. Анкетирование (Опросы): Эффективный метод для сбора данных от большого количества участников, особенно для измерения индексов ESI, eNPS, SEI.
3. Тестирование: Применение стандартизированных психологических тестов для выявления личностных особенностей, мотивационных профилей и склонности к командной работе.

В качестве стандартизированных инструментов для углубленной диагностики ОП и организационной культуры широко применяются:

• Методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна: Позволяет определить доминирующий тип культуры (Клан, Адхократия, Иерархия, Рынок) и спрогнозировать необходимый вектор изменений для перехода к желаемой модели поведения.
• Клинический метод исследования организационной культуры Э. Шейна: Фокусируется на выявлении трех уровней культуры (артефакты, провозглашаемые ценности, базовые неявные предположения), что критически важно для понимания глубинных причин, по которым Автократическая или Патерналистская модель может сохраняться, несмотря на декларируемые руководством ценности.

Управление изменениями: трехступенчатая модель К. Левина

Развитие и смена моделей ОП — это всегда процесс организационных изменений, который требует управляемого подхода. Наиболее распространенной и понятной методологией для управления такими переходами является трехступенчатая модель Курта Левина:

1. «Размораживание» (Unfreezing): На этом этапе создается осознание необходимости изменений. Необходимо разрушить старые поведенческие паттерны, продемонстрировать неэффективность текущей модели (например, через низкий SEI или высокую текучесть) и снизить сопротивление изменениям.
2. «Движение» (Moving/Changing): Внедрение новых стандартов поведения, структур, систем вознаграждения и, самое главное, новых стилей лидерства. Например, переход от контроля (Автократия) к коучингу (Поддерживающая модель).
3. «Замораживание» (Refreezing): Стабилизация нового состояния через формализацию новых правил, систем поощрений, обучение и закрепление новых ценностей в организационной культуре.

Механизм изменений, согласно модифицированной формуле Левина, будет реализован, если сила движущих факторов превышает «стоимость» изменений. Формула успеха организационных изменений выглядит следующим образом:


C = (A ⋅ B ⋅ D) > X


Где:

• $C$ — Успех изменений (Change Success).
• $A$ — Уровень недовольства текущим положением (Awareness of need for change).
• $B$ — Желание внести изменения (Belief in the possibility of change).
• $D$ — Практичность и ясность изменений (Defined path).
• $X$ — «Стоимость» изменений (Cost of change: финансовые, эмоциональные, временные затраты).

Если уровень недовольства и вера в возможность изменений низки, переход к прогрессивным моделям (Поддерживающая, Коллегиальная) не будет успешным, вне зависимости от их теоретической привлекательности. Иными словами, без осознания проблемы нет мотивации к прогрессу.

Заключение

Выбор оптимальной модели организационного поведения является стратегическим решением, которое определяет долгосрочную конкурентоспособность компании. Проведенный анализ подтверждает, что в современной экономике наблюдается устойчивая тенденция к переходу от иерархических (Автократическая, Опекунская) к человекоцентричным моделям (Поддерживающая, Коллегиальная).

Ключевые выводы:

1. Ситуационный подход необходим: Не существует единственно правильной модели. Выбор должен быть ситуационным и учитывать такие факторы, как сложность внешней среды, используемые технологии и стратегические цели.
2. Стратегический императив — амбидекстрия: Для достижения стратегической амбидекстрии (баланс между эксплуатацией и разведкой) организациям критически необходим контекст, создаваемый Поддерживающей и Коллегиальной моделями, который включает высокую степень доверия, поддержки и дисциплины.
3. Критерии эффективности смещаются: Оценка эффективности ОП сместилась от простого измерения производительности к измерению восприятия персонала через современные индексы (ESI, eNPS, SEI). Эти индексы служат прямыми критериями необходимости перехода к прогрессивным моделям.
4. Российская специфика требует внимания: Сохранение Автократического стиля и феномен «приспособленца» в отечественной практике являются серьезными барьерами, требующими глубокой работы с организационной культурой и преодоления страха обратной связи. Для успешного внедрения Поддерживающей модели необходимо сначала «разморозить» старые поведенческие установки, как того требует модель К. Левина.

Таким образом, оптимальная модель поведения в динамичной среде — это адаптивная комбинация Поддерживающего и Коллегиального подходов, способная обеспечить высокий уровень вовлеченности, самодисциплины и приверженности персонала.

Направления дальнейших исследований могут включать эмпирический анализ влияния внедрения конкретных диагностических инструментов (OCAI, eNPS) на скорость перехода от Патерналистской к Поддерживающей модели в российских высокотехнологичных компаниях, а также разработку методик преодоления феномена «приспособленца» в условиях отечественного менеджмента.

Список использованной литературы

1. Архангельский Г.А. Теория организации. Санкт-Петербург: Питер, 2003. 415 с.
2. Гибсон ДЖ.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организационное поведение, структура, процессы. 8-е изд., пер. с англ. Москва: ИНФРА-М, 2008.
3. Гринбер Дж. Управление стрессом. 7-е изд. Санкт-Петербург: Питер, 2007.
4. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: учебник для вузов. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. 7-е изд., испр. и доп. Москва: ТОО «Остожье», 2009.
6. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой: учебник. Москва: Проспект, 2012.
7. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: учебник. 3-е издание. Санкт-Петербург: Питер, 2007.
8. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебник. Санкт-Петербург: Питер, 2007.
9. Чижов Н.А. Персонал фирмы: технология, управление, развитие. Москва: Анкил, 2007.
10. Теория организации и организационное поведение: практикум / И.Л. Боровская [и др.]. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГЭУ, 2016. 48 с.
11. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ // bibs-science.ru: [сайт]. URL: https://bibs-science.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
12. Четыре модели организационного поведения менеджера // elitarium.ru: [сайт]. URL: https://elitarium.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
13. Организационная эффективность // snauka.ru: [сайт]. URL: https://snauka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
14. Ситуационные модели организационного поведения // studme.org: [сайт]. URL: https://studme.org/ (дата обращения: 28.10.2025).
15. Парадигмы организационного поведения-теории X,Y,Z. Модели организационного поведения (Р. Лайкерт; Дж. Ньюстром и К. Девис) // bstudy.net: [сайт]. URL: https://bstudy.net/ (дата обращения: 28.10.2025).
16. Организационное поведение как базовый критерий оценки эффективности работы персонала // studfile.net: [сайт]. URL: https://studfile.net/ (дата обращения: 28.10.2025).
17. Организационное поведение и его основные модели // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
18. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
19. Оптимальные модели организационного поведения в современной организации // spravochnick.ru: [сайт]. URL: https://spravochnick.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
20. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ // rsuh.ru: [сайт]. URL: https://rsuh.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
21. Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением // xpert.digital: [сайт]. URL: https://xpert.digital/ (дата обращения: 28.10.2025).
22. Как человекоцентричный подход помогает строить глобальный бизнес: опыт Ильдара Мираева // gd.ru: [сайт]. URL: https://gd.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
23. 17 типов коллег: ваша команда в пространстве навыков и вовлеченности // habr.com: [сайт]. URL: https://habr.com/ (дата обращения: 28.10.2025).
24. Научная электронная библиотека Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания // monographies.ru: [сайт]. URL: https://monographies.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
25. Ситуационные модели руководства // psycho.ru: [сайт]. URL: https://psycho.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
26. Организационное поведение // vvsu.ru: [сайт]. URL: https://vvsu.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
27. Модели организационных изменений К. Левина, Р. Дж. Баллока и Д. Баттона, Дж. Коттера, Р.Ф. Бекхарда и Р.Т. Харриса, Д. Надлера и М. Ташмена, У. Бриджеса, К. Карналла // ozlib.com: [сайт]. URL: https://ozlib.com/ (дата обращения: 28.10.2025).
28. Изменение взаимодействия «Организация – личность» в новой модели организационного поведения // cyberleninka.ru: [сайт]. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 28.10.2025).
29. Корпоративный менеджмент // cfin.ru: [сайт]. URL: http://www.cfin.ru/management/people/time-1.shtml (дата обращения: 28.10.2025).
30. [Без названия] // psyfactor.org: [сайт]. URL: http://psyfactor.org/lib/time-management-2.htm (дата обращения: 28.10.2025).