Критический анализ стратегии Nokia: уроки прошлого, современная трансформация и стратегические параллели с российскими телекоммуникационными компаниями

В мире, где технологический прогресс неумолим, а рыночные ландшафты меняются с головокружительной скоростью, стратегический менеджмент становится не просто управленческой дисциплиной, а искусством выживания и процветания. История Nokia – это не просто хроника одной из самых ярких компаний в телекоммуникационной индустрии, но и поучительный кейс, демонстрирующий как головокружительный взлет, так и драматичное падение, вызванное серией критических стратегических решений. От пика своего доминирования, когда в IV квартале 2007 года Nokia занимала ошеломляющие 40,4% мирового рынка мобильных телефонов и 51% рынка смартфонов, до падения, когда к 2013 году ее доля на рынке смартфонов сократилась до ничтожных 3,1%, компания прошла путь, полный ярких побед и горьких поражений. И что из этого следует? То, что даже крупнейшие игроки не застрахованы от краха, если не способны к своевременной и радикальной адаптации.

Цель настоящей работы – провести всесторонний критический анализ стратегии Nokia, выявить ее достоинства и недостатки, определить ключевые факторы успеха на пике ее развития и стратегические ошибки, приведшие к упадку. Особое внимание будет уделено современному этапу трансформации компании и проведению параллелей с аналогичными стратегиями ведущих российских телекоммуникационных компаний, а также анализу развития российской микроэлектроники как важнейшего контекста для локального технологического суверенитета. Этот анализ позволит не только глубоко понять динамику стратегического управления в высокотехнологичной отрасли, но и извлечь ценные уроки для современного бизнеса.

Теоретические основы стратегического анализа

Прежде чем погружаться в перипетии стратегического пути Nokia, необходимо заложить фундамент понимания ключевых концепций стратегического менеджмента, которые станут нашими аналитическими инструментами. Без четкого определения базовых терминов невозможно провести глубокий и объективный критический анализ.

Понятие и виды конкурентного преимущества

В основе любого устойчивого успеха на рынке лежит конкурентное преимущество. Это уникальная позиция, которую компания занимает относительно своих соперников, позволяющая ей генерировать большую экономическую ценность, будь то за счет более высокой прибыльности или большей рыночной доли. Конкурентное преимущество – это не просто временное превосходство, а стратегически важные, часто труднокопируемые, осязаемые и неосязаемые ресурсы и возможности, которые позволяют организации постоянно опережать конкурентов. Какой важный нюанс здесь упускается? Что истинное конкурентное преимущество не может быть легко скопировано и требует постоянных инвестиций в развитие, поддерживая актуальность на протяжении многих лет.

Виды стратегических конкурентных преимуществ традиционно делятся на две основные категории, впервые сформулированные Майклом Портером:

1. Преимущество за счет низких издержек (лидерство по издержкам). Компании, выбирающие эту стратегию, стремятся стать самым эффективным производителем в отрасли, предлагая товары или услуги по ценам ниже, чем у конкурентов, но при этом сохраняя приемлемый уровень качества. Это достигается за счет эффективных производственных процессов, экономии на масштабе, доступа к дешевым ресурсам, строжайшего контроля над затратами и оптимизации всей цепочки создания стоимости. Примером может служить массовое производство стандартных мобильных телефонов, где Nokia долгое время удерживала лидерство, предлагая надежные и доступные устройства.
2. Преимущество в дифференциации. Эта стратегия фокусируется на создании уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как нечто особенное и за что они готовы платить более высокую цену. Дифференциация может проявляться в инновационном дизайне, превосходном качестве, эксклюзивных функциях, сильном бренде, выдающемся клиентском сервисе или уникальных технологиях. В свое время Nokia успешно использовала дифференциацию через первоклассный дизайн и инновационные функции своих телефонов.

Помимо этих двух основных видов, конкурентное преимущество может также проистекать из инновационного подхода к бизнесу, что зачастую сочетает в себе элементы как дифференциации (через создание новых рынков или радикально новых продуктов), так и потенциального снижения издержек (через новые, более эффективные производственные процессы). Важно понимать, что стратегическое управление, по сути, сводится к постоянному выявлению, созданию, развитию и управлению этими конкурентными преимуществами.

Стратегия бизнеса и стратегическое управление

Стратегия бизнеса – это не просто набор планов, а цельный образ действий, определяющий устойчивую линию поведения компании на длительном временном интервале. Это комплекс долгосрочных решений, принимаемых высшим менеджментом относительно распределения ресурсов предприятия и достижения устойчивых конкурентных преимуществ на выбранных целевых рынках. Стратегия отвечает на вопросы: «Где мы хотим быть?», «Как мы туда доберемся?» и «Как мы будем конкурировать?».

Ключевые элементы стратегии бизнеса включают:

• Определение миссии и видения: Понимание цели существования компании и ее желаемого будущего.
• Анализ внешней и внутренней среды: Оценка рыночных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон компании.
• Формулирование целей: Установление конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени целей.
• Выбор стратегических альтернатив: Разработка различных путей достижения целей (например, рост, стабилизация, сокращение).
• Реализация стратегии: Выполнение выбранных планов через распределение ресурсов, формирование организационной структуры и управление изменениями.
• Контроль и оценка: Мониторинг результатов и корректировка стратегии по мере необходимости.

Стратегическое управление – это динамический процесс, который включает в себя разработку, реализацию и контроль стратегии, направленной на обеспечение долгосрочного выживания и процветания организации. По сути, это непрерывное управление конкурентными преимуществами. Этот процесс не является статичным; он требует постоянной адаптации к меняющимся условиям внешней среды, переоценки внутренних возможностей и готовности к радикальным трансформациям. Именно в этой способности к адаптации и переосмыслению стратегии кроются как причины успеха, так и корни неудач многих глобальных компаний, включая Nokia.

Стратегия Nokia на пике доминирования: факторы успеха и ключевые преимущества

История Nokia – это воплощение понятия стратегической трансформации и последующей консолидации усилий, приведших к беспрецедентному успеху. На пике своего развития компания стала мировым лидером в мобильной индустрии, демонстрируя мастерство в инновациях, маркетинге и операционной эффективности, что стало фундаментом ее глобального доминирования.

Исторический контекст и трансформация

История Nokia Group начинается в 1865 году в Финляндии с небольшого целлюлозно-бумажного комбината. На протяжении более чем вековой истории компания производила удивительно разнообразную продукцию: от туалетной бумаги и резиновых ботинок до шин и кабелей. Этот период диверсификации сформировал уникальную культуру, но не дал ей четкого стратегического фокуса.

Переломный момент наступил в 1992 году, когда на пост генерального директора пришел Йорма Оллила. Он принял, казалось бы, радикальное, но стратегически дальновидное решение: сосредоточить все ресурсы компании исключительно на телекоммуникационном бизнесе. Эта стратегия, окончательно оформленная в 1994 году, ознаменовала собой начало новой эры для Nokia. Отказ от непрофильных активов и концентрация на одной, но чрезвычайно перспективной отрасли позволили компании мобилизовать весь свой потенциал и стать крупнейшим в мире производителем сотовых телефонов. Это решение стало ярким примером стратегии концентрации, когда компания сужает свои операции до одного рыночного сегмента или ниши, чтобы достичь в ней доминирования.

Факторы успеха и инновации

Успех Nokia был обусловлен целым комплексом факторов, среди которых центральное место занимали инновации и способность оперативно реагировать на рыночные изменения.

В 1970-х годах Nokia заложила основу своего будущего доминирования на телекоммуникационном рынке, выпустив цифровой коммутатор Nokia DX 200. Его универсальность и гибкость архитектуры позволили компании создавать на этой базе множество коммуникационных устройств, что стало важным технологическим преимуществом.

Nokia была одним из пионеров индустрии мобильных телефонов, наряду с Motorola, активно наращивая свою долю рынка с 1993 года. В 1991 году был сделан первый коммерческий звонок через сеть GSM премьер-министром Финляндии по телефону Nokia, что стало символическим началом эры цифровой связи для компании.

Компания продемонстрировала выдающуюся способность к адаптации и внедрению новейших разработок, что позволило ей быстро стать лидером рынка цифровых технологий связи. Среди инновационных разработок Nokia на пике ее развития можно выделить:

• Игровой смартфон N-Gage (2003): Революционный для своего времени, он предвосхитил концепцию мобильных игр.
• Nokia 7710 (2004): Первый собственный телефон с сенсорным экраном, который показал стремление компании к экспериментам с пользовательским интерфейсом.
• Nokia N82 (2007): Первый телефон N-серии с ксеноновой вспышкой, что подчеркивало ее лидерство в мобильной фотографии.
• Пилотные проекты мобильного телевидения (2005): Запуск вещания на основе стандарта DVB-H в Финляндии, демонстрирующий способность Nokia быть на переднем крае мультимедийных технологий.

Эти инновации, подкрепленные сильным брендом и высокой потребительской осведомленностью, особенно в Европе, позволили Nokia не только удерживать, но и значительно увеличивать свою долю рынка.

Конкурентные преимущества и доминирование на рынке

Период с 1998 по 2012 год стал золотой эрой для Nokia, когда компания занимала позицию крупнейшего в мире производителя мобильных телефонов и смартфонов. Ее доминирование было беспрецедентным и подкреплялось впечатляющими статистическими данными:

Доля рынка мобильных телефонов Nokia (1998–2008 гг.)

Год/Квартал	Доля рынка (мобильные телефоны)	Доля рынка (смартфоны)
2000	30,6%	—
2001	37%	—
IV квартал 2007	40,4%	51%
2008 (пик)	38,6%	—

Как видно из таблицы, к IV кварталу 2007 года Nokia контролировала более половины мирового рынка смартфонов, что является феноменальным достижением.

Финансовые показатели компании также говорили о колоссальном успехе. В 2000 году Nokia составляла 4% ВВП Финляндии, 21% от общего объема экспорта страны и 70% капитализации фондового рынка Nasdaq Helsinki. Этот факт подчеркивает не только корпоративное, но и национальное значение компании. С 1996 по 2001 год товарооборот компании увеличился в пять раз, с 6,5 млрд евро до 31 млрд евро.

К концу 2000-х годов Nokia продолжала демонстрировать высокие финансовые результаты:

• В 2007 году чистая прибыль выросла на 67% до 7,21 млрд евро (с 4,31 млрд евро в 2006 году).
• Объем продаж за 2007 год увеличился на 24%, достигнув 51,06 млрд евро (против 41,12 млрд евро годом ранее).
• Операционная прибыль составила 7,99 млрд евро, что на 46% больше показателя 2006 года.

Среди ключевых конкурентных преимуществ Nokia, помимо инноваций, выделялся первоклассный дизайн телефонов. Компания уделяла огромное внимание удобству использования (юзабилити) и эстетическому внешнему виду, что отличало ее продукцию от менее продуманных предложений конкурентов. Простота, надежность и интуитивно понятный интерфейс сделали телефоны Nokia выбором миллионов пользователей по всему миру.

Таким образом, на пике своего развития стратегия Nokia представляла собой гармоничное сочетание стратегической концентрации, агрессивного внедрения инноваций, фокуса на качестве дизайна и построения сильного бренда. Это позволило компании достичь беспрецедентного доминирования и стать символом мобильной эры.

Стратегические ошибки и факторы, приведшие к упадку Nokia

Несмотря на кажущуюся незыблемость позиций, фундамент доминирования Nokia начал подтачиваться задолго до появления явных конкурентов. Анализ ее падения выявляет глубокие системные проблемы, которые стали фатальными в условиях быстро меняющегося рынка. Но разве не должно было такое явное доминирование защитить компанию от внешних угроз?

Внутренние организационные проблемы

Одна из наиболее критических, но часто недооцениваемых причин краха Nokia крылась во внутренних организационных проблемах. Компания, достигшая огромных размеров, стала жертвой собственной бюрократии и дисфункционального управления:

• Внутреннее соперничество и отсутствие координации: Вместо синергии между подразделениями процветали междоусобные войны и борьба за ресурсы. Различные команды разрабатывали конкурирующие продукты и технологии, что приводило к дублированию усилий, несовместимости решений и замедлению вывода продуктов на рынок. Отсутствие единого видения и скоординированных действий на высшем уровне управления стало парализующим фактором.
• Фокус на краткосрочных целях: Руководители основных центров разработки, будучи под давлением квартальных отчетов и показателей продаж, не могли выделить достаточно времени и ресурсов для долгосрочных, прорывных инноваций. Стратегическое мышление уступило место тактическим задачам, что лишило Nokia возможности создавать опережающие время продукты.
• Неудачная матричная структура управления (2004 год): Попытка внедрения матричной структуры, призванной улучшить координацию, обернулась усилением бюрократии и конфликтов. Сложные цепочки подчинения и двойное руководство привели к неразберихе, замедлению принятия решений и в конечном итоге – к уходу ключевых, талантливых сотрудников, не желавших мириться с организационным хаосом.
• Отсутствие поощрения использования продуктов конкурентов: Nokia, в отличие от того же Samsung, не поощряла своих сотрудников активно пользоваться продукцией конкурентов. Это создавало эффект «стеклянного потолка», мешая сотрудникам и руководителям реально понять преимущества iPhone и Android, а также осознать масштаб угрозы. Отсутствие эмпатии к пользовательскому опыту конкурентов привело к недооценке их инноваций.
• Потеря имиджа технологического лидера: Со временем Nokia перестала предлагать действительно опережающие время продукты, постепенно теряя свою репутацию инноватора. Рынок требовал не просто качественных телефонов, но устройств, которые меняли бы пользовательский опыт, чего Nokia предложить не смогла.

Неспособность к адаптации и инновационный провал

Самым очевидным и часто обсуждаемым фактором падения Nokia стала ее неспособность адаптироваться к фундаментальным изменениям на рынке, особенно к сдвигу спроса с аппаратного обеспечения на программное и услуги.

• Приверженность устаревшей ОС Symbian: В то время как Apple в 2007 году представила революционную iOS, а в 2008 году Google запустила Android, Nokia продолжала цепляться за свою устаревшую операционную систему Symbian. К 2009 году компания использовала 57 различных, часто несовместимых версий Symbian, что привело к катастрофической фрагментации платформы. Это замедляло разработку и запуск новых телефонов, делало Symbian сложной для разработчиков приложений и неспособной конкурировать с iOS и Android ни в интуитивности интерфейса, ни в разнообразии приложений.
• Пропуск эпохи приложений: Запуск Apple App Store 10 июля 2008 года стал поворотным моментом в индустрии. За первые 72 часа было выполнено 10 миллионов загрузок, и к июлю 2013 года в App Store насчитывалось 850 тысяч приложений. Nokia же катастрофически отстала в создании собственной полноценной экосистемы приложений, что лишило ее устройств ключевого элемента привлекательности в новую эру смартфонов. Компания не смогла понять, что ценность смартфона теперь определялась не только «железом», но и «софтом».
• Замедленная реакция на выход iPhone и Android: Хотя iPhone и первый Android-смартфон HTC Dream появились в 2007-2008 годах, Nokia слишком долго игнорировала их потенциал, считая их нишевыми продуктами. Это дало конкурентам критическое преимущество во времени для захвата рынка и формирования лояльной аудитории.

Динамика падения рыночной доли и финансовые последствия

Последствия этих стратегических ошибок не заставили себя ждать. В 2008 году, на фоне мирового финансового кризиса, проблем с поставками и падения продаж, а также с выходом iPhone 3G и первого Android-смартфона HTC Dream, проблемы Nokia стали нарастать.

Динамика доли рынка смартфонов Nokia (2007–2013 гг.)

Период	Доля рынка смартфонов
II квартал 2007	50,8%
2010	29%
2011	12%
II квартал 2013	3,1%
2012	3% (мобильные устройства)

В 2011 году, когда рынок смартфонов в целом вырос на 60%, продажи смартфонов Nokia упали с 100,3 млн единиц в 2010 году до 77,3 млн единиц. К 2012 году доля Nokia на рынке мобильных устройств сократилась до 3%. Это было сокрушительное падение для некогда непотопляемого гиганта. Финансовые последствия также были катастрофическими, подготовив почву для драматического партнерства с Microsoft.

Партнерство Nokia с Microsoft: критический анализ и последствия

В 2011 году, оказавшись на краю пропасти, Nokia сделала отчаянную попытку изменить свою судьбу, заключив стратегический альянс с Microsoft. Это решение стало одним из самых обсуждаемых и спорных в истории компании.

Предпосылки и цели альянса

К 2011 году Nokia находилась в глубоком кризисе. Ее собственная операционная система Symbian, несмотря на доминирование в прошлом, оказалась безнадежно устаревшей и неконкурентоспособной перед лицом iOS и Android. Разработка новой платформы MeeGo также продвигалась медленно и не давала результатов, способных изменить ситуацию. Компания не могла предложить успешных смартфонов, теряя позиции на ключевом сегменте рынка.

На этом фоне Nokia объявила о стратегическом партнерстве с Microsoft, решив использовать операционную систему Windows Phone на своих смартфонах вместо Symbian. Цели альянса казались логичными:

• Спасение Nokia: Windows Phone предлагала уникальный пользовательский интерфейс с «живыми плитками» (Live Tiles), что рассматривалось как шанс для перезапуска бренда Nokia и возможность конкурировать с iPhone и Android.
• Усиление Microsoft: Microsoft, в свою очередь, остро нуждалась в сильном партнере с огромными производственными мощностями и глобальным охватом для продвижения своей мобильной ОС.
• Интеграция сервисов: Партнерство предполагало глубокую интеграцию служб Microsoft, таких как Office, OneDrive и Skype, с аппаратными возможностями Nokia. Nokia также должна была использовать свои картографические сервисы (Nokia Maps), Bing для поиска и AdCenter для рекламы, создавая новую, уникальную экосистему.

Негативное восприятие и рыночная неудача

Несмотря на заявленные амбиции, альянс почти сразу столкнулся с серьезными проблемами и негативным восприятием:

• Финансовые потери и списания: Nokia фактически списала миллиарды евро инвестиций в собственные платформы Symbian и MeeGo, что нанесло серьезный удар по ее финансовому положению. К 2013 году убытки Nokia достигли 1,4 млрд евро.
• Отторжение со стороны аналитиков и пользователей: Многие аналитики и, что еще важнее, преданные поклонники Nokia, ожидали, что компания выберет Android. Переход на Windows Phone был воспринят как предательство и дальнейшая потеря уникальности.
• Проблемы экосистемы Windows Phone: Хотя Windows Phone имела определенные достоинства, она катастрофически отставала от iOS и Android по количеству и качеству доступных приложений. Отсутствие заинтересованности у разработчиков создало порочный круг: нет приложений – нет пользователей; нет пользователей – нет разработчиков.
• Неэффективное позиционирование: Nokia не смогла эффективно позиционировать свои смартфоны на Windows Phone. Они не привлекли широкие массы пользователей, которые уже привыкли к богатой экосистеме Android и Apple.

Продажа мобильного подразделения и выводы

Рыночная неудача альянса стала очевидной очень быстро. Доля Nokia на рынке смартфонов продолжала стремительно падать:

• В 2011 году, при общем росте рынка смартфонов на 60%, доля Nokia в этом сегменте сократилась с 29% до 12%.
• Ко II кварталу 2013 года доля Nokia на мировом рынке смартфонов составляла всего 3,1% по сравнению с 50,8% во II квартале 2007 года.

В конечном итоге, к 2013 году, оказавшись в безвыходной ситуации, Nokia была вынуждена продать свой мобильный бизнес Microsoft за 7,2 млрд долларов. Это стало символическим завершением эры Nokia как лидера мобильной индустрии.

Критический анализ показывает, что альянс оказался более выгодным для Microsoft, которая получила эксклюзивного партнера с мощным брендом, хоть и на короткое время. Nokia же потеряла последнее преимущество – возможность развивать собственную экосистему и, возможно, позже перейти на Android, как это сделали многие другие производители. Решение о партнерстве с Microsoft, по мнению многих экспертов, лишь ускорило падение Nokia, лишив ее шанса на самостоятельное возрождение.

Современная стратегия Nokia: переориентация и технологическое лидерство

После драматической продажи мобильного подразделения, Nokia начала свой долгий и сложный путь трансформации. Современная стратегия компании кардинально отличается от той, что привела ее к доминированию и последующему краху, фокусируясь на совершенно иных сегментах рынка.

Отказ от ассоциации с мобильными телефонами и новый бренд

События последних лет четко демонстрируют стремление Nokia дистанцироваться от своего мобильного прошлого:

• Возвращение бренда HMD Global: В 2016 году финская компания HMD Global в рамках десятилетнего стратегического партнерства вернула бренд Nokia на рынок мобильных устройств, выпуская телефоны начального уровня, смартфоны и планшеты. Это позволило сохранить присутствие бренда на потребительском рынке, но уже под управлением сторонней компании.
• Отказ HMD Global от бренда Nokia в смартфонах: Однако в начале 2024 года HMD Global объявила о планах по постепенному отказу от бренда Nokia в сегменте смартфонов, предпринимая первые шаги в этом направлении. Это сигнализирует о новом этапе, когда даже косвенное присутствие Nokia на рынке смартфонов будет сведено к минимуму.
• Новый логотип и смена идентичности: В феврале 2023 года Nokia, как самостоятельная корпорация, представила новый логотип и объявила о смене стратегии. Цель этого ребрендинга – перестать ассоциироваться исключительно с мобильными телефонами и подчеркнуть свою новую идентичность как технологического лидера в области сетевой инфраструктуры и B2B-решений. Это был четкий сигнал рынку о новой главе в истории компании.

Шесть направлений ускорения и инвестиции в будущее

Новая корпоративная и технологическая стратегия Nokia, сформулированная после ребрендинга, сосредоточена на ускорении развития по шести ключевым направлениям:

1. Увеличение доли рынка поставщиков услуг за счет технологического лидерства: Nokia стремится стать незаменимым партнером для телекоммуникационных операторов, предлагая передовые решения для строительства и модернизации сетей.
2. Рост доли предприятия в портфеле клиентов: Компания активно развивает свои B2B-направления, предлагая специализированные сетевые решения для различных отраслей промышленности и корпоративного сектора.
3. Активное управление портфелем: Это подразумевает постоянную оптимизацию продуктового портфеля, фокусировку на наиболее перспективных и прибыльных направлениях, а также потенциальный отказ от неэффективных активов.
4. Монетизация интеллектуальной собственности: Nokia обладает огромным портфелем патентов, и новая стратегия включает более агрессивное лицензирование и защиту своей интеллектуальной собственности.
5. Внедрение новых бизнес-моделей: Компания активно переходит к моделям «as-a-Service» (как услуга), предлагая не просто оборудование, но комплексные решения с постоянной поддержкой и обновлением. Это обеспечивает стабильный поток доходов и более глубокую интеграцию с клиентами.
6. Превращение ESG (экологического, социального и корпоративного управления) в конкурентное преимущество: В условиях растущего внимания к устойчивому развитию, Nokia стремится позиционировать себя как ответственная компания, что привлекает социально ориентированных клиентов и инвесторов.

Nokia также активно инвестирует в долгосрочные исследования, особенно в такие прорывные области, как 6G, стремясь занять лидирующие позиции в следующем поколении телекоммуникационных технологий. В 2007 году расходы на исследования и разработки составили 5,647 млрд евро, что было значительной долей от общей численности персонала группы. Этот фокус на R&D сохраняется и усиливается.

Одним из перспективных направлений является рынок оборудования для центров обработки данных (ЦОД). Nokia намерена инвестировать до 100 млн евро в год в расширение своего присутствия в этом сегменте, рассчитывая увеличить выручку до 1 млрд евро к 2028 году, с основным драйвером роста в виде искусственного интеллекта.

Финансовые результаты и фокус на эффективности

Несмотря на масштабную трансформацию, Nokia демонстрирует способность адаптироваться и улучшать свои финансовые показатели.

• В 2024 году выручка Nokia составила 19,22 млрд евро, что на 9% меньше по сравнению с 2023 годом. Это сокращение в основном связано с деятельностью в Индии.
• Однако, несмотря на снижение выручки, компания показала значительное увеличение прибыли до 1,28 млрд евро. Это свидетельствует об эффективности новой стратегии, направленной на контроль затрат и повышение операционной эффективности.
• Nokia отмечает восстановление спроса со стороны поставщиков услуг связи, особенно в Северной Америке, что указывает на потенциал для дальнейшего роста в ключевых B2B-сегментах.

Таким образом, современная стратегия Nokia представляет собой осознанный отход от потребительского рынка мобильных телефонов и глубокую переориентацию на сегмент B2B, сетевую инфраструктуру, инновационные технологии (6G, ИИ) и устойчивое развитие. Этот путь требует значительных инвестиций и времени, но он позволяет компании заново определить свое место в глобальной технологической экосистеме.

Сравнительный анализ стратегий: Nokia и российские телекоммуникационные компании

Сравнение стратегических подходов глобального гиганта, пережившего взлеты и падения, с ведущими российскими телекоммуникационными компаниями позволяет выявить как общие тенденции развития отрасли, так и уникальные особенности, обусловленные локальным рынком и регулированием.

Стратегии ведущих российских операторов связи

Российский рынок телекоммуникаций характеризуется высокой конкуренцией и разделен между несколькими крупными игроками, каждый из которых формирует свою уникальную стратегию:

1. ПАО «Ростелеком»: Является крупнейшим в России интегрированным провайдером цифровых услуг и решений, активно участвующим в национальной программе «Цифровая экономика Российской Федерации».
   • Стратегия: Направлена на сохранение роли лидера, развертывание сетей 5G, развитие цифровых решений для госуслуг и цифровизацию государственного управления. Активно занимается ликвидацией цифрового неравенства (УЦН 2.0), обеспечивая качественное мобильное покрытие 2G/4G в малых населенных пунктах, проложив более 17 тыс. км новых волоконно-оптических линий связи к 2024 году. Развивает цифровые экосистемы для населения, бизнеса и госсектора, поддерживает стратегические инициативы в Арктике.
   • Доминирование на рынке: В 2024 году «Ростелеком» занимал лидирующие позиции на рынке широкополосного доступа в интернет (ШПД) в B2C (40%) и B2B (48%) сегментах, а также на рынке платного ТВ в B2C-сегменте (40%) и на рынке ЦОД с долей 31,6%.
2. ПАО «МегаФон»: Фокусируется на цифровых клиентах, продуктах и услугах, больших данных (Big Data), сети продаж и обслуживания, а также ИКТ и IoT (интернете вещей).
   • Стратегия: Корпоративная экосистема «МегаФона» развивается в диверсифицированных направлениях, которые не всегда напрямую связаны с телекоммуникациями, стремясь создать комплексные цифровые решения для широкого круга потребителей.
3. ПАО «МТС»: Стремится максимально продлить время использования клиентами своих услуг, создавая эмоциональную привязанность к бренду через персонализированный бесшовный клиентский опыт.
   • Стратегия: Активно развивает широкую экосистему, включающую финансовые услуги (МТС Банк), облачные решения (MWS), а также розничную сеть как точку входа и витрину для цифровых продуктов. В 2022 году показатель среднего количества продуктов экосистемы на одного пользователя вырос с 1,43 до 1,6. Во втором квартале 2025 года выручка экосистемы МТС составила 195,4 млрд рублей, достигнув 42% от общего показателя группы в первом полугодии 2025 года.
4. ПАО «ВымпелКом» (Билайн): В 2025 году представило новую стратегию, нацеленную на быстрый и устойчивый рост.
   • Стратегия: Фокусируется на технологическом развитии, улучшении клиентского опыта, повышении безопасности абонентов, внедрении сервисов на базе искусственного интеллекта и развитии инфраструктуры. Компания активно развивает направление Big Data и ИИ, предлагая решения видеоаналитики, речевой аналитики и рекламную платформу Digital Indoor. «Билайн» планирует создавать ИИ-агентов и мультиагентные системы для автоматизации бизнес-процессов и снижения кадрового дефицита, а также сотрудничает с финансовым маркетплейсом «Сравни» для совместной разработки ИИ-решений.

Общие черты и различия в стратегических приоритетах

Общие черты:

• Экосистемный подход: Все крупные российские операторы, подобно Nokia на ее закате и современным глобальным технологическим гигантам, активно развивают свои экосистемы, выходя за рамки традиционных телекоммуникационных услуг. Это включает финансовые сервисы, облачные решения, IoT, AI-сервисы и медиаконтент.
• Цифровая трансформация и ИИ: Инвестиции в цифровые сервисы и искусственный интеллект являются ключевым приоритетом для всех игроков, направленным на повышение эффективности, персонализацию услуг и создание новых источников дохода.
• Развитие инфраструктуры: Несмотря на фокус на цифровых услугах, базовое развитие инфраструктуры (включая 5G, волоконно-оптические линии связи) остается критически важным для обеспечения конкурентоспособности и качества услуг.
• Клиентоориентированность: Улучшение клиентского опыта и персонализация являются общими целями для всех операторов.

Различия:

• Масштаб и глобальная амбиция: В отличие от Nokia на пике ее развития, российские компании в основном ориентированы на внутренний рынок, хотя некоторые из них имеют международные активы. Nokia стремилась к глобальному доминированию на потребительском рынке мобильных устройств, в то время как российские операторы фокусируются на укреплении своих позиций в пределах страны.
• Стратегический фокус: Если Nokia в 1990-х и 2000-х годах была прежде всего производителем устройств и разработчиком платформы (Symbian), то российские операторы — это в первую очередь провайдеры услуг и владельцы инфраструктуры, которые строят экосистемы вокруг этих услуг. Современная Nokia, напротив, переориентировалась на B2B-сегмент и сетевую инфраструктуру, что сближает ее с такими аспектами стратегии «Ростелекома», как предоставление решений для государства и бизнеса.
• Влияние государственного заказа: Для «Ростелекома» особенно значима роль государственного провайдера, реализующего национальные проекты (например, «Устранение цифрового неравенства»), что существенно отличает его стратегию от коммерчески ориентированных подходов других операторов.
• Технологическая зависимость: Российские операторы в значительной степени зависят от зарубежного оборудования и программного обеспечения, в то время как Nokia (в своем прошлом) сама являлась глобальным поставщиком технологий. Современная Nokia является крупным игроком в инфраструктурном сегменте, предлагая решения, которые могут быть востребованы и в России.

Влияние регулирования и локальных рыночных условий

Российский телекоммуникационный рынок работает в условиях сильного государственного регулирования, что оказывает значительное влияние на стратегические решения компаний. Политика импортозамещения, требования по хранению данных, контроль над инфраструктурой и развитие национальных цифровых платформ формируют уникальную среду. Высокая конкуренция между «большой четверкой» операторов заставляет их искать новые точки роста и активно диверсифицировать свой бизнес. Эти факторы создают особую динамику, отличную от глобального рынка, где действовала Nokia, но вместе с тем подчеркивают универсальность таких стратегических принципов, как адаптация, инновации и создание ценности.

Российская микроэлектроника: стратегический контекст для развития телекоммуникационной индустрии

Развитие отечественной микроэлектроники является критически важным стратегическим контекстом для российской телекоммуникационной индустрии. Без собственной элементной базы невозможно обеспечить технологический суверенитет и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, что особенно актуально в текущих геополитических условиях.

Государственная стратегия и текущее состояние отрасли

Минпромторг РФ подготовил амбициозную стратегию развития российской микроэлектроники до 2030 года. Она является ответом на осознание серьезного технологического отставания страны – по оценкам, на 10–15 лет от мирового уровня – и критической зависимости от зарубежных технологий и кадров.

Ключевые цели стратегии:

• Увеличение производственных мощностей: К 2030 году планируется увеличить производственные мощности отрасли в 4 раза, до 380 тыс. пластин в год. Одной из главных задач является создание серийного производства микросхем с топологией 65 нанометров к 2028 году, с зеленоградским «��икроном» в качестве основного предприятия.
• Расширение фундаментальных исследований: Инвестиции в науку и разработку новых технологий, чтобы сократить технологический разрыв.
• Создание профильного машиностроения с нуля: Разработка и производство собственного оборудования для микроэлектронной промышленности, что является крайне сложной и капиталоемкой задачей.

Президент РФ поставил задачу почти удвоить производство электронной продукции за шесть лет, достигнув объема в 6,6 трлн рублей. Премьер-министр Михаил Мишустин подчеркнул, что России необходимы неординарные идеи, а не простое копирование методов лидеров рынка, с целью занять уникальную нишу на глобальном рынке.

За последние пять лет производство российской микроэлектроники выросло в два раза, достигнув 3,4 трлн рублей. Российский рынок микроэлектроники в 2024 году вырос на 20% и достиг 370 млрд рублей. Прогнозируется среднегодовой темп роста 25% до 2030 года, с достижением объема производства отечественных предприятий в 350 млрд рублей, при общем объеме рынка в 794 млрд рублей.

Вызовы и меры поддержки

Несмотря на амбициозные цели, отрасль сталкивается с серьезными вызовами:

• Технологическое отставание: Трудности с освоением технологических процессов ниже 180 нм, что является критичным для современных высокопроизводительных устройств.
• Нехватка производственных мощностей: Существующие мощности недостаточны для удовлетворения растущего спроса.
• Критическая зависимость от зарубежных технологий и материалов: Для производства микросхем требуется сложный набор химикатов, газов и оборудования, многие из которых поставляются из-за рубежа.
• Высокая стоимость производства: Отечественное производство зачастую дороже импортного аналога, что затрудняет конкуренцию.
• Дефицит кадров: Ключевая проблема, которая, по прогнозам, усугубится. К 2030 году дефицит инженеров в сфере микроэлектроники в России может увеличиться в 4–5 раз, достигнув нехватки от 20 до 50 тысяч квалифицированных специалистов.

Для преодоления этих проблем введены механизмы государственной поддержки, включая:

• Компенсацию разницы в стоимости: Субсидии, компенсирующие разницу в цене между отечественными и импортными компонентами, стимулируют использование российских решений.
• Субсидирование льготного кредитования: Доступ к дешевым кредитам для предприятий отрасли, что снижает финансовую нагрузку на проекты развития.

Перспективы и связь с телекоммуникационной стратегией

Перспективы роста рынка российской микроэлектроники до 2030 года, с прогнозируемым среднегодовым темпом в 25%, выглядят обнадеживающими. Основным драйвером роста отечественного производства является государственная поддержка использования российской микроэлектроники в сегментах вычислительного и телекоммуникационного оборудования, преимущественно промышленного и корпоративного назначения.

Развитие собственной микроэлектронной базы имеет стратегическое значение для российских телекоммуникационных компаний:

• Технологическая независимость: Снижение зависимости от импорта критически важных компонентов для сетевого оборудования (5G, ЦОД) и пользовательских устройств.
• Конкурентоспособность: Возможность создавать уникальные, защищенные от внешних воздействий продукты и решения.
• Инновационный потенциал: Формирование собственной научно-технической базы для разработки передовых телекоммуникационных технологий.

Таким образом, государственная стратегия в области микроэлектроники напрямую влияет на долгосрочные стратегические перспективы российских телекоммуникационных компаний, создавая как возможности для развития (через госзаказ и поддержку), так и вызовы (через необходимость адаптации к отечественным компонентам и борьбу с дефицитом кадров). Это демонстрирует, что для успешной реализации стратегий в высокотехнологичных отраслях важны не только корпоративные решения, но и макроэкономический и политический контекст.

Выводы и уроки для стратегического менеджмента

История Nokia – это поучительная сага о величии и падении, насыщенная стратегическими уроками, актуальными для любой компании, стремящейся к долгосрочному успеху в динамично меняющемся мире. Анализ ее пути, от доминирования до краха и последующей трансформации, в сочетании со сравнением с современными стратегиями российских телекоммуникационных компаний, позволяет сформулировать несколько ключевых выводов.

На пике своего развития Nokia демонстрировала мастер-класс в стратегическом менеджменте:

• Стратегическая концентрация: Решение Йормы Оллилы сфокусироваться исключительно на телекоммуникациях стало определяющим фактором успеха, позволив аккумулировать ресурсы и достичь лидерства.
• Инновации и дизайн: Компания была пионером в цифровой связи, активно внедряла новые технологии и предлагала продукты с первоклассным дизайном и удобством использования, что создавало устойчивое конкурентное преимущество.
• Масштаб и эффективность: Nokia построила глобальную производственную и дистрибьюторскую сеть, добившись впечатляющих финансовых результатов и доминирования на рынке.

Однако именно внутренние проблемы и неспособность к адаптации стали фатальными:

• Внутренние барьеры: Бюрократия, междоусобицы в руководстве, фокус на краткосрочных целях и неудачная матричная структура управления разрушали компанию изнутри, подавляя инновации и талант.
• Инновационный провал: Приверженность устаревшей ОС Symbian, игнорирование потенциала iOS и Android, а также пропуск эпохи приложений показали критическую неспособность Nokia к адаптации к смещению фокуса с аппаратного обеспечения на программное и экосистемы.
• Ошибка партнерства: Альянс с Microsoft, хотя и был попыткой спасения, оказался стратегическим просчетом, лишь ускорившим падение мобильного подразделения.

Современная Nokia продемонстрировала способность к радикальной трансформации, переориентировавшись на B2B-сегмент, сетевую инфраструктуру, 6G и ИИ, а также сделав ESG-принципы частью своей конкурентной стратегии. Это показывает, что даже после серьезных неудач возможен реинжиниринг бизнеса при наличии четкого видения и готовности к изменениям.

Сравнительный анализ с российскими телекоммуникационными компаниями выявил как общие тенденции, так и существенные различия:

• Экосистемный подход: Российские операторы (МТС, МегаФон, Билайн) активно развивают свои экосистемы, диверсифицируя бизнес за пределы традиционных телекоммуникаций, что является ответом на глобальный тренд, который Nokia пыталась (безуспешно) реализовать через Symbian и позднее через Windows Phone.
• Инфраструктурные инвестиции: «Ростелеком» демонстрирует сильный фокус на развитии национальной инфраструктуры и государственных проектах, что схоже с сегодняшней стратегией Nokia в B2B-сегменте, но в условиях локального рынка.
• Вызовы микроэлектроники: Развитие российской микроэлектроники становится ключевым фактором для долгосрочного стратегического планирования, подчеркивая важность технологического суверенитета, проблему дефицита кадров и необходимость государственной поддержки для создания конкурентоспособной базы.

Ключевые уроки для стратегического менеджмента, применимые к современным высокотехнологичным компаниям:

1. Адаптация к изменениям рынка – вопрос выживания: Неспособность быстро реагировать на сдвиги в предпочтениях потребителей и технологические прорывы (например, переход к смартфонам с сенсорными экранами и экосистемам приложений) может быть фатальной.
2. Инновации должны быть непрерывными и проактивными: Компания не может почивать на лаврах. Необходим постоянный поиск и внедрение прорывных решений, опережающих конкурентов, а не только реактивное копирование.
3. Эффективное управление внутренними процессами – фундамент успеха: Организационная структура, корпоративная культура, система мотивации и координация между подразделениями должны поддерживать, а не тормозить стратегию. Внутренние конфликты и бюрократия – это рак для компании.
4. Развитие экосистем – императив для цифровой экономики: В современном мире ценность продукта часто определяется не только его функциональностью, но и богатством экосистемы (приложения, сервисы, партнерства).
5. Гибкость и готовность к радикальной трансформации: Способность компании переосмыслить свою миссию, отказаться от устаревших бизнес-моделей и сменить стратегический фокус (как это сделала современная Nokia) является критически важной для долгосрочного выживания и роста.
6. Контекст имеет значение: Стратегические решения должны учитывать не только глобальные тренды, но и специфику локального рынка, регулирования и доступных ресурсов (например, развитие микроэлектроники в России).

История Nokia служит ярким напоминанием о том, что даже самые могущественные компании могут рухнуть, если не будут бдительны к изменениям, не смогут эффективно управлять своими внутренними ресурсами и не будут готовы к смелым стратегическим решениям. Для студентов экономического и управленческого факультетов это ценный кейс, иллюстрирующий как принципы стратегического превосходства, так и катастрофические последствия стратегических ошибок.

Список использованной литературы

1. Мерриден Т. Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире. Санкт-Петербург: Крылов, 2009.
2. Журнал «Business Communication». 2012. №14-15.
3. Журнал «Рынок капитала». 2013. №8.
4. Билайн представил стратегию развития на 2025–2027 годы // Блокнот Краснодара. URL: https://bloknot-krasnodar.ru/news/bilayn-predstavil-strategiyu-razvitiya-na-2025-2-1925324 (дата обращения: 27.10.2025).
5. Годовой отчет ПАО «Ростелеком» за 2024 год. URL: https://www.company.rt.ru/upload/iblock/d76/Rostelecom_Annual_report_2024_RUS.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
6. Использование Microsoft в качестве своей операционной системы: История партнерства и влияние на рынок // Plus trust. URL: https://plus-trust.ru/nokia-ispolzuet-microsoft-v-kachestve-svoej-operacionnoj-sistemy-istoriya-partnerstva-i-vliyanie-na-rynok/ (дата обращения: 27.10.2025).
7. Конкурентное преимущество в области стратегического управления // Management Study Guide. URL: https://managementstudyguide.ru/chto-takoe-konkurentnoe-preimushchestvo-v-oblasti-strategicheskogo-upravleniya/ (дата обращения: 27.10.2025).
8. Конкурентные преимущества в стратегии компании // EUP.RU. URL: https://www.eup.ru/articles/strategiya/42158/konkurentnye-preimuschestva-strategii-kompanii.html (дата обращения: 27.10.2025).
9. Конкуренция и неудачные решения. Почему Nokia потеряла лидерство на рынке мобильных телефонов // Rocketmen. URL: https://rocketmen.ru/blog/konkurenciya-i-neudachnye-resheniya.-pochemu-nokia-poteryala-liderstvo-na-rynke-mobilnyh-telefonov.html (дата обращения: 27.10.2025).
10. Корпорация Nokia полностью сменила стратегию и логотип // Reddit. URL: https://www.reddit.com/r/tjournal_refugees/comments/11cs7t3/%D0%BA%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_nokia_%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C%D1%8E_%D1%81%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%BB%D0%B0_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8E_%D0%B8_%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%BF/ (дата обращения: 27.10.2025).
11. Куда исчезли смартфоны Nokia: история неудач HMD Global // TechInsider. URL: https://www.techinsider.ru/gadgets/1027179-kuda-ischezli-smartfony-nokia-istoriya-neudach-hmd-global/ (дата обращения: 27.10.2025).
12. Мерриден Т. Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире. URL: https://www.litmir.me/br/?b=256114&p=1 (дата обращения: 27.10.2025).
13. Микроэлектроника России: от дефицита к технологической независимости // Яков и Партнёры. URL: https://yppartners.com/news/mikroelektronika-rossii-ot-defitsita-k-tekhnologicheskoy-nezavisimosti/ (дата обращения: 27.10.2025).
14. Nokia – уроки истории компании // Дмитрий Блинов. URL: https://dmitryblinov.ru/nokia-lessons-from-history/ (дата обращения: 27.10.2025).
15. Nokia объявила о стратегическом альянсе с Microsoft // Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/tehnologii/telekommunikacii/62261-nokia-obyavila-o-strategicheskom-alyanse-s-microsoft (дата обращения: 27.10.2025).
16. Nokia объявила об изменении стратегии и представила новый логотип // RB.RU. URL: https://rb.ru/news/nokia-new-strategy-logo/ (дата обращения: 27.10.2025).
17. Nokia и Microsoft стали партнерами // НИКС. URL: https://www.nix.ru/news/press_releases_comp.html?id=140921 (дата обращения: 27.10.2025).
18. Nokia и Microsoft стали стратегическими партнерами, чтобы «построить новую глобальную экосистему» // iXBT. URL: https://www.ixbt.com/news/all/index.shtml?14/33/20 (дата обращения: 27.10.2025).
19. Nokia нарастила прибыль, несмотря на падение продаж // Finversia.ru. URL: https://www.finversia.ru/news/business/nokia-narastila-pribyl-nesmotrya-na-padenie-prodazh-143004 (дата обращения: 27.10.2025).
20. Nokia: история успеха // Tech.Onliner.by. URL: https://tech.onliner.by/2003/12/01/nokia (дата обращения: 27.10.2025).
21. Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге. URL: https://ru.scribd.com/document/421575003/Nokia (дата обращения: 27.10.2025).
22. Определение конкурентных преимуществ организации. URL: https://studfile.net/preview/6020556/page:19/ (дата обращения: 27.10.2025).
23. Он «убил» Nokia — как Android вытеснил с рынка гиганта индустрии // Новини Live. URL: https://novyny.live/ru/tekhno/on-ubil-nokia-kak-android-vyitesnil-s-rynka-giganta-industrii-2025-02-21 (дата обращения: 27.10.2025).
24. Полностью прекратились продажи легендарных смартфонов, любимых миллионами россиян // CNews.ru. URL: https://www.cnews.ru/news/2025-01-13_polnostyu_prekratilis_prodazhi (дата обращения: 27.10.2025).
25. Популярнее, чем iPhone 17: «неубиваемая» Nokia стала хитом продаж в Норвегии // Деловой Петербург. URL: https://www.dp.ru/a/2025/10/20/Populjarnee_chem_iPhone_17 (дата обращения: 27.10.2025).
26. Почему Nokia потерпела неудачу? // сайт малого бизнеса. URL: https://smallbusiness.com.ua/pochemu-nokia-poterpela-neudachu/ (дата обращения: 27.10.2025).
27. Российское производство микроэлектроники будет ежегодно расти в среднем на 25% до 2030 года // IKSMEDIA.RU. URL: https://iksmedia.ru/news/rossijskoe-proizvodstvo-mikroelektroniki-budet-ezhegodno-rasti-v-srednem-na-25-do-2030-goda.html (дата обращения: 27.10.2025).
28. Россия в микроэлектронике: стратегия суверенитета через инновационные решения к уникальной позиции // Бизнес-журнал B-MAG. URL: https://b-mag.ru/rossiya-v-mikroelektronike-strategiya-suvereniteta-cherez-innovacionnye-resheniya-k-unikalnoj-pozicii/ (дата обращения: 27.10.2025).
29. Стратегические решения, которые привели к падению Nokia // Тренинговый портал Беларуси. URL: https://aspect.by/strategicheskie-resheniya-kotorye-priveli-k-padeniyu-nokia/ (дата обращения: 27.10.2025).
30. Стратегическое конкурентное преимущество // Консалтинговая компания GANTBPM. URL: https://gantbpm.com/strategic-competitive-advantage (дата обращения: 27.10.2025).
31. Стратегия и конкурентное преимущество // www.e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/strategiya_i_konkurentnoe_preimushchestvo (дата обращения: 27.10.2025).
32. Стратегия роста акционерной стоимости МТС Банка в 2025-2028 гг. URL: https://ir.mts.ru/upload/iblock/4d4/MTS-Bank_Investor_Presentation_1Q2025_RUS.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
33. Финансовые показатели Nokia // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:Nokia#2024 (дата обращения: 27.10.2025).
34. Финансовая сводка Nokia Oyj (NOKIA) // Investing.com. URL: https://ru.investing.com/equities/nokia-oyj-financial-summary (дата обращения: 27.10.2025).
35. Что на самом деле убило легендарную Nokia? И виноват ли в этом Agile // VC.ru. URL: https://vc.ru/u/981447-dmitriy-kuzmenko/1244453-chto-na-samom-dele-ubilo-legendarnuyu-nokia-i-vinovat-li-v-etom-agile (дата обращения: 27.10.2025).
36. Эффективность и финансовая стабильность билайна поддерживают рост инвестиций и активное развитие бизнеса // CNews.ru. URL: https://www.cnews.ru/news/line/2025-05-16_effektivnost_i_finansovaya (дата обращения: 27.10.2025).
37. Эффективность и финансовая стабильность билайна поддерживают рост инвестиций и активное развитие бизнеса // билайн now. URL: https://now.beeline.ru/biznesu/posts/beeline-financial-results-q1-2025/ (дата обращения: 27.10.2025).
38. URL: https://www.nokia.ru (дата обращения: 27.10.2025).
39. An investigation into Nokia-Microsoft Strategic Alliance: Joining forces in the global Smartphone Industry // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/305284043_An_investigation_into_Nokia-Microsoft_Strategic_Alliance_Joining_forces_in_the_global_Smartphone_Industry (дата обращения: 27.10.2025).
40. Microsoft’s Strategic Alliance with Nokia — Case Study. URL: https://www.icmrindia.org/casestudies/catalogue/Business%20Strategy/BSYS119.htm (дата обращения: 27.10.2025).
41. Nokia And Microsoft Strategic Alliance // UKEssays.com. URL: https://www.ukessays.com/essays/business/nokia-and-microsoft-strategic-alliance-business-essay.php (дата обращения: 27.10.2025).
42. Strategic Partnership Positioning: Nokia Case Study // OpenView Blog. URL: https://openviewpartners.com/blog/strategic-partnership-positioning-nokia-case-study/ (дата обращения: 27.10.2025).
43. The Microsoft-Nokia Strategic Alliance. PDF. URL: https://www.scribd.com/document/350106650/The-Microsoft-Nokia-Strategic-Alliance-pdf (дата обращения: 27.10.2025).