Методика анализа системы управленческого учета на примере коммерческого предприятия

Введение в проблематику управленческого учета

В современных рыночных условиях любое коммерческое предприятие подчиняется непременному правилу: в основе его деятельности должен лежать коммерческий интерес, без удовлетворения которого банкротство становится неизбежным. Для выживания и процветания организации ведут хозяйство на основе коммерческого расчета — метода, который предполагает постоянное соизмерение вложенного капитала с результатами деятельности. Цель этого процесса — генерация прибыли и обеспечение устойчивости бизнеса.

Практическая реализация этого подхода требует от менеджмента принятия взвешенных решений, ориентированных на минимизацию издержек производства. Возможности получения прибыли во многом ограничены затратами, поэтому принятие эффективных управленческих решений невозможно без систематического анализа, планирования финансовых потоков и строгого контроля за выполнением планов. Именно здесь на первый план выходит управленческий учет — система, предоставляющая информацию для внутреннего пользования руководству компании. Актуальность этой темы обусловлена высокой востребованностью грамотно выстроенного управленческого учета в современной экономике. Цель данной работы — исследовать теоретические основы управленческого учета и наглядно продемонстрировать его анализ на примере конкретного предприятия.

Теоретические основы и сущность управленческого учета

Управленческий учет представляет собой интегрированную систему сбора, анализа и предоставления учетной информации, необходимой менеджменту для принятия обоснованных решений и эффективного управления компанией. Его ключевая задача — обеспечить руководителей всех уровней релевантными данными для решения внутренних управленческих задач.

Важно проводить четкое различие между управленческим и финансовым учетом, поскольку они служат разным целям и аудиториям.

• Пользователи: Финансовый учет ориентирован на внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, государственные органы), тогда как управленческий — исключительно на внутренних (топ-менеджеров, руководителей отделов).
• Обязательность: Ведение финансового учета строго регламентировано законодательством. Управленческий учет является добровольным и внедряется по решению самой компании.
• Регламентация: Финансовая отчетность подчиняется общепринятым стандартам (МСФО, GAAP). Управленческая отчетность не имеет стандартизированных форм, ее формат и детализация определяются внутренними потребностями бизнеса.
• Периодичность: Финансовая отчетность составляется с установленной периодичностью (квартал, год), а управленческая — по запросу, с любой необходимой частотой (ежедневно, еженедельно).

Для достижения своих целей управленческий учет выполняет ряд ключевых функций, которые пронизывают весь цикл управления организацией:

1. Планирование: Участие в формировании целей и оцифровка их в виде конкретных планов и бюджетов.
2. Контроль и анализ: Систематический анализ отклонений фактических показателей от плановых для выявления причин расхождений.
3. Оценка эффективности: Расчет и оценка результатов деятельности отдельных подразделений, продуктов или проектов.
4. Стимулирование: Создание основы для разработки систем мотивации персонала на основе достигнутых показателей.
5. Принятие решений: Обеспечение информационной базы для выбора наилучшего из альтернативных вариантов действий.

Ключевые инструменты и методы в системе управленческого контроля

Для реализации своих функций управленческий учет располагает широким набором практических инструментов. Центральное место среди них занимает бюджетирование — комплексная технология планирования, контроля и анализа деятельности предприятия через систему взаимосвязанных бюджетов. Это не просто финансовый план, а мощный инструмент координации работы всех подразделений для достижения стратегических целей.

Основой для эффективного бюджетирования служит структура центров финансовой ответственности (ЦФО). В зависимости от полномочий и ответственности, выделяют несколько типов центров:

• Центры затрат: Подразделения, отвечающие только за расходование ресурсов (например, производственный цех, бухгалтерия).
• Центры продаж (дохода): Подразделения, ответственные за генерацию выручки (например, отдел продаж).
• Центры прибыли: Структуры, которые отвечают и за доходы, и за расходы, то есть за формирование прибыли (например, филиал или отдельное бизнес-направление).
• Центры инвестиций: Подразделения, руководители которых уполномочены принимать решения об использовании активов и капиталовложениях.

Помимо бюджетирования, в управленческом учете активно применяются различные методы анализа затрат. Среди наиболее распространенных можно выделить директ-костинг (разделение затрат на постоянные и переменные для расчета маржинальной прибыли) и АВС-анализ (метод распределения косвенных расходов пропорционально операциям или драйверам затрат). Эти подходы позволяют более точно калькулировать себестоимость продукции и принимать взвешенные решения в области ценообразования и ассортиментной политики. Важнейшим элементом контроля является анализ отклонений, который помогает своевременно выявлять проблемы и корректировать управленческие действия.

Общая характеристика объекта исследования ООО «ВЕРСА»

В качестве объекта для практического анализа выбрано полиграфическое предприятие ООО «ВЕРСА». Это типичный представитель малого и среднего бизнеса в своей отрасли, деятельность которого включает полный цикл производства печатной продукции: от допечатной подготовки макетов до постпечатной обработки и отгрузки готовых заказов. Организационная структура компании включает административный персонал, отдел продаж, производственный отдел (дизайнеры, печатники, резчики) и склад.

Ключевые бизнес-процессы предприятия тесно связаны с выполнением индивидуальных заказов, что обуславливает высокую вариативность затрат и сложность их точного учета. Можно выдвинуть гипотезу, что ООО «ВЕРСА», как и многие предприятия подобного масштаба, сталкивается с рядом типичных проблем в области управленческого учета. Вероятнее всего, на предприятии отсутствует формализованная система бюджетирования, учет затрат ведется по «котловому» методу без детальной калькуляции себестоимости каждого заказа, а управленческая отчетность формируется нерегулярно и не используется в полной мере для принятия стратегических решений.

Анализ действующей системы управленческого учета на предприятии

Проведенный симулированный анализ системы управленческого учета в ООО «ВЕРСА» позволяет выявить ряд системных недостатков, которые ограничивают эффективность управления и снижают потенциал роста компании. Анализ проводился по ключевым элементам системы: бюджетированию, учету затрат и управленческой отчетности.

Система бюджетирования. На предприятии отсутствует комплексная система бюджетирования как инструмент управления. Планирование носит фрагментарный и краткосрочный характер. Как правило, составляется только план продаж, без детального бюджета затрат, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса. Это приводит к тому, что руководство реагирует на финансовые проблемы по факту их возникновения, а не работает на опережение. Отсутствие четких финансовых планов не позволяет координировать деятельность отделов и оценивать их вклад в общий результат.

Учет затрат и калькуляция себестоимости. Учет затрат является одним из наиболее «узких мест». Косвенные производственные и административные расходы распределяются на себестоимость заказов пропорционально одной общей базе (например, прямым затратам на материалы), что ведет к существенному искажению рентабельности отдельных видов продукции. Предприятие не может точно ответить на вопрос, какие заказы приносят ему реальную прибыль, а какие — убыточны. Отсутствует разделение затрат на постоянные и переменные, что делает невозможным проведение CVP-анализа (затраты — объем — прибыль) и определение точки безубыточности.

Управленческая отчетность и контроль. Управленческая отчетность формируется нерегулярно и, по сути, представляет собой несколько видоизмененную форму стандартной финансовой отчетности. Она не содержит ключевых операционных показателей (KPI), необходимых для оперативного управления. Анализ отклонений плановых и фактических показателей не проводится на систематической основе, что лишает менеджеров важной информации для корректировки своих действий. Структура предприятия не организована по центрам финансовой ответственности, что размывает персональную ответственность руководителей за финансовые результаты.

Таким образом, можно сформулировать следующие ключевые проблемы в системе управленческого учета ООО «ВЕРСА»:

1. Отсутствие целостной системы бюджетирования и финансового планирования.
2. Некорректный метод распределения косвенных затрат и, как следствие, искаженная себестоимость продукции.
3. Отсутствие гибкой и оперативной управленческой отчетности, ориентированной на принятие решений.
4. Неразвитая система контроля, основанная на отсутствии ЦФО и анализа отклонений.

Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческого учета

На основе выявленных проблем можно предложить комплексный план по совершенствованию системы управленческого учета в ООО «ВЕРСА». Эти шаги направлены на повышение прозрачности, контролируемости и, в конечном счете, операционной эффективности бизнеса.

1. Внедрение системы бюджетирования. Это первоочередная задача. Процесс внедрения следует разбить на этапы и, как показывает практика, он может занять от 3 до 9 месяцев.

• Создание финансовой структуры: Определить центры финансовой ответственности (ЦФО). Например, производственный отдел может стать центром затрат, а отдел продаж — центром дохода.
• Разработка регламентов: Описать процедуры планирования, сбора фактических данных и анализа отклонений.
• Формирование бюджетов: Начать с разработки операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок), а затем свести их в основные финансовые бюджеты (БДДС, БДР, прогнозный баланс).

2. Совершенствование системы учета затрат. Для более точного анализа прибыльности рекомендуется внедрить метод директ-костинг. Этот подход предполагает разделение всех затрат на переменные (напрямую зависящие от объема производства) и постоянные (не зависящие от него). Это позволит рассчитывать маржинальную прибыль по каждому заказу и принимать обоснованные решения о ценообразовании и о том, стоит ли браться за заказ с низкой ценой, но покрывающий переменные издержки.

3. Разработка системы управленческой отчетности. Необходимо разработать формы отчетов, которые будут предоставлять релевантную информацию для руководителей разных уровней. Отчеты должны быть регулярными (например, ежемесячными) и содержать не только финансовые, но и операционные показатели. Ключевым элементом должен стать отчет об исполнении бюджета, в котором будет проводиться детальный анализ отклонений «план-факт» с указанием причин и ответственных лиц. Все вводимые показатели должны соответствовать критериям SMART (быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными во времени).

Реализация этих рекомендаций позволит превратить управленческий учет из пассивного регистратора фактов в активный инструмент, который помогает повышать операционную эффективность и качество принимаемых управленческих решений.

Заключение

В ходе данной работы были рассмотрены теоретические основы управленческого учета и проведен анализ его системы на примере условного предприятия ООО «ВЕРСА». Исследование подтвердило исходный тезис: эффективный управленческий учет является критически важным элементом для успешной деятельности коммерческой организации в конкурентной среде.

Теоретический анализ показал, что управленческий учет, в отличие от финансового, ориентирован на внутренние потребности менеджмента и служит мощным инструментом для планирования, контроля и принятия обоснованных решений. Практический анализ выявил типичные проблемы малого бизнеса: отсутствие системного бюджетирования, неточный учет затрат и неэффективную отчетность.

Главный вывод заключается в том, что грамотно выстроенный и систематический управленческий учет — это не формальность, а мощный инструмент повышения конкурентоспособности. Предложенные для ООО «ВЕРСА» рекомендации, включающие внедрение бюджетирования на основе центров ответственности, применение метода директ-костинга и создание системы регулярной отчетности с анализом отклонений, носят универсальный характер. Они могут быть адаптированы и успешно применены на многих других производственных предприятиях, стремящихся к оптимизации своих бизнес-процессов и достижению долгосрочного успеха.

Список использованной литературы

1. Адамов Н., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. N 10. 3 с.
2. Аткинсон Э.А. Управленческий учет / Э.А. Аткинсон, Р.Д. Банкер, Р.С. Каплан, М.С. Янг. 3-е изд.: Пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. 42 с.
3. Волкова О.Н. Управленческий учет: Учебник. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. 472 с.
4. Климова Н.В. Бухгалтерский финансовый и управленческий учет в анализе формирования и использования экономической прибыли / Н.В. Климова // Экономический анализ: теория и практика. 2011. N 1. 5.с.
5. Новиков А. Бухгалтерский и управленческий учет. Выгодное объединение / А. Новиков // Двойная запись. 2011. N 5. СПС «Гарант», 2009. 75 с.
6. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2007. 49 с.
7. Шеремет А.Д. Управленческий учет. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006.149 с.
8. Адамов Н., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2010. N 10. 3 с.
9. http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics_1.shtml#multiples – статья «Финансовый менеджмент»
10. http://www.consultant.ru/online/base/ – справочно-правовая система.