Пример выполнения курсовой работы на тему «Бюджетирование на предприятии»

[Блок 1: Введение в руководство] Как устроен этот образец и чем он вам поможет

Курсовая работа по бюджетированию — одна из тех задач, которая часто вызывает у студентов ступор. Сложная теория, необходимость анализа и расчетов, строгие требования к структуре — все это кажется непреодолимым. Но что, если взглянуть на эту задачу не как на проблему, а как на интересный проект?

Эта статья — не просто готовый текст для бездумного копирования. Это интерактивное руководство и ваш персональный наставник. Мы предлагаем уникальный подход: разобрать логику написания качественной курсовой работы на примере готового образца. Вы не просто увидите результат, а поймете, как к нему прийти.

Мы последовательно пройдем по каждому разделу стандартной курсовой работы:

• Создадим каркас: титульный лист и оглавление.
• Сформулируем убедительное введение с целями и задачами.
• Построим надежный теоретический фундамент в Главе 1.
• Проведем практический анализ в Главе 2, научившись работать с данными.
• Разработаем конкретные и полезные рекомендации в Главе 3.
• Грамотно подведем итоги в заключении и оформим финальные разделы.

Наша главная цель — не дать вам «рыбу», а научить вас «ловить рыбу». Мы хотим, чтобы вы научились мыслить как финансовый аналитик и смогли самостоятельно подготовить сильную, логичную и высоко оцененную работу.

Теперь, когда понятна наша цель, начнем с самого первого, но не менее важного шага — правильного оформления фундамента работы.

[Блок 2: Нулевой этап] Создаем каркас работы — титульный лист и оглавление

Прежде чем погружаться в анализ и расчеты, важно создать прочный «скелет» нашей работы. Титульный лист и оглавление — это не просто формальности, а элементы, которые с самого начала демонстрируют аккуратность и профессионализм вашего подхода.

Титульный лист

Это «лицо» вашей работы. Здесь не должно быть ошибок. Обычно он оформляется по стандартному шаблону, который нужно просто внимательно заполнить. Вот его структура:

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
ФГБОУ ВО «[Название вашего вуза]»
Кафедра «[Название вашей кафедры]»

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Финансовый менеджмент»
на тему: «Бюджетирование как метод финансового планирования на предприятии»

Выполнил(а):
студент(ка) группы [Номер группы]
[Ваше ФИО]

Научный руководитель:
[Должность, ученая степень]
[ФИО руководителя]

[Город] — [Год]

Оглавление (План работы)

Оглавление — это дорожная карта вашего исследования. Оно показывает логику изложения и помогает экзаменатору быстро сориентироваться в тексте. Стандартная структура курсовой работы по экономическим дисциплинам выглядит так и является общепринятым стандартом:

1. ВВЕДЕНИЕ
2. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
   • 1.1. Сущность и цели бюджетирования как инструмента управления
   • 1.2. Обзор и сравнение ключевых методов бюджетирования
   • 1.3. Виды бюджетов и этапы бюджетного процесса на предприятии
3. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПРИМЕР»
   • 2.1. Краткая характеристика и анализ финансового состояния предприятия
   • 2.2. Анализ действующей системы бюджетирования на предприятии
4. ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
   • 3.1. Разработка предложений по совершенствованию бюджетного процесса
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
6. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
7. ПРИЛОЖЕНИЯ

Каркас готов. Теперь наполним его первым смысловым блоком — напишем сильное и убедительное введение.

[Блок 3: Введение] Как за 10 минут сформулировать актуальность, цели и задачи

Введение — критически важная часть работы. Именно здесь вы должны показать, что понимаете, зачем проводите исследование. Не нужно писать его долго и мучительно. Достаточно четко ответить на несколько стандартных вопросов.

Актуальность темы. Объясните, почему бюджетирование важно именно сейчас. Готовая формулировка может выглядеть так:

В современных экономических условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и конкуренцией, эффективное управление ресурсами становится ключевым фактором выживания и развития любого предприятия. Бюджетирование выступает важнейшим инструментом финансового планирования и контроля, позволяющим не только ставить цели, но и координировать деятельность всех подразделений для их достижения. Поэтому изучение и совершенствование систем бюджетирования является крайне актуальной задачей.

Объект и предмет исследования. Важно не путать эти понятия.

• Объект исследования — это общий процесс или система, в рамках которой вы работаете. В нашем случае это процесс финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
• Предмет исследования — это то конкретное, что вы изучаете внутри объекта. Здесь это система бюджетирования и связанные с ней управленческие отношения на предприятии.

Цель работы. Это главный результат, который вы хотите получить. Формулировка должна быть краткой и ясной, например:

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования на предприятии.

Задачи работы. Это шаги, которые нужно сделать для достижения цели. Обычно их 4-5:

1. Изучить сущность, цели и функции бюджетирования как инструмента управления.
2. Рассмотреть и сравнить современные методы и виды бюджетов.
3. Провести анализ финансового состояния и действующей системы бюджетирования на примере конкретного предприятия.
4. Разработать предложения по оптимизации бюджетного процесса на исследуемом предприятии.
5. Сформулировать выводы по результатам проделанной работы.

Методы исследования. Это инструменты, которые вы использовали. Для курсовой работы подходит стандартный набор:

Для решения поставленных задач использовались следующие методы научного исследования: анализ научной и учебной литературы, синтез полученных данных, сравнение, системный подход и методы финансового анализа.

Мы определили, что мы будем делать. Теперь перейдем к теоретической базе, которая станет фундаментом для нашего анализа.

[Блок 4: Глава 1] Проектируем теоретическую главу — основа для анализа

Многие студенты считают первую главу самой скучной, воспринимая ее как простой пересказ учебников. Это — ошибка. Цель теоретической главы — не сдать экзамен по теории, а построить логическую модель, которую мы в следующей главе будем «примерять» на реальное предприятие.

Думайте о Главе 1 как о наборе инструментов и чертежей. Прежде чем диагностировать «пациента» (предприятие), нам нужно досконально изучить, как в идеале должен работать его «организм» (система бюджетирования).

Наша теоретическая глава будет состоять из трех параграфов, которые ведут нас от общего к частному:

1. Сущность и цели. Сначала мы определяем, что такое бюджетирование в принципе.
2. Методы. Затем мы изучаем, какими способами (инструментами) оно реализуется.
3. Виды и этапы. Наконец, мы смотрим, как эти инструменты складываются в единый процесс.

Важный совет: каждый параграф должен заканчиваться коротким выводом, который служит логическим мостиком к следующему. Это покажет, что ваша глава — не случайный набор фактов, а целостное и структурированное исследование.

Начнем строить этот фундамент с первого и самого важного элемента — определения ключевых понятий.

[Блок 5: Раздел 1.1] Сущность и цели бюджетирования как инструмента управления

Чтобы анализировать систему бюджетирования, нужно сначала четко определить, что это такое. Бюджетирование — это не просто составление сметы, а непрерывный процесс планирования, контроля и анализа финансовых показателей деятельности предприятия, оформленный в виде системы бюджетов.

Бюджет на предприятии отличается от простого плана несколькими ключевыми особенностями:

• Директивность: после утверждения руководством бюджет становится обязательным для исполнения всеми подразделениями.
• Формализация: он всегда представлен в виде конкретных количественных и стоимостных показателей, что позволяет точно измерять результат.
• Регулярность: процесс повторяется из периода в период (год, квартал, месяц), обеспечивая непрерывность управления.

Этот процесс преследует несколько стратегических целей:

1. Оптимизация ресурсов. Бюджет помогает заранее спланировать, сколько денег, материалов и людей понадобится для достижения целей, и избежать их неэффективного расходования.
2. Координация деятельности. Он связывает планы разных отделов (продаж, производства, маркетинга) в единую систему, заставляя их работать согласованно.
3. Мотивация персонала. Четкие бюджетные показатели становятся основой для системы KPI. Достижение или превышение плановых цифр может служить основанием для премирования.
4. Контроль и анализ. Сравнивая плановые и фактические показатели, руководство может вовремя выявлять отклонения, находить их причины и принимать корректирующие меры.

Исходя из целей, бюджетирование выполняет и соответствующие функции в системе управления: директивную (обязательный план), координационную (согласование планов), контрольную (основа для план-факт анализа) и мотивационную (инструмент для поощрения).

Таким образом, бюджетирование — это комплексный инструмент, который пронизывает всю структуру финансового менеджмента компании, превращая стратегические цели в конкретные финансовые планы.

Теперь, когда мы понимаем, что такое бюджетирование, давайте рассмотрим, какими способами оно реализуется.

[Блок 6: Раздел 1.2] Обзор и сравнение ключевых методов бюджетирования

Не существует единственно правильного способа составлять бюджет. Выбор метода зависит от специфики компании, стабильности рынка и целей руководства. Рассмотрим три ключевых подхода, которые чаще всего встречаются на практике.

Инкрементальное бюджетирование (от достигнутого)

Это самый простой и распространенный метод. Его суть заключается в том, что бюджет нового периода формируется на основе фактических показателей предыдущего периода с небольшой корректировкой (например, на процент инфляции или плановый рост).

Преимущество этого метода в его простоте и низкой трудоемкости. Однако у него есть критический недостаток: он автоматически переносит в новый период все неэффективные расходы и ошибки планирования, которые были допущены в прошлом.

Бюджетирование «с нуля» (нулевое бюджетирование)

Этот метод является полной противоположностью инкрементального. Он предполагает, что при составлении нового бюджета все статьи расходов должны быть обоснованы с нуля, как будто деятельность начинается впервые. Руководитель каждого подразделения должен доказать необходимость каждого запрашиваемого рубля.

Преимущество — это мощный инструмент для выявления и устранения необоснованных затрат. Недостаток — он чрезвычайно ресурсоемок, требует огромного количества времени и аналитической работы.

Скользящее (непрерывное) бюджетирование

Этот подход пытается объединить стабильность и гибкость. Компания составляет детальный бюджет на ближайший период (например, квартал) и более общие — на последующие. По окончании текущего квартала он отбрасывается, бюджет следующего квартала детализируется, и в конец добавляется новый прогнозный квартал. Таким образом, у компании всегда есть актуальный план на год вперед.

Преимущество — высокая гибкость и способность быстро адаптироваться к изменениям. Недостаток — требует постоянного участия менеджеров в процессе планирования.

Сравнительный анализ методов

Для наглядности сведем ключевые характеристики методов в таблицу.

Сравнение методов бюджетирования

Метод	Суть	Плюсы	Минусы
Инкрементальный	План = Факт прошлого периода + %	Простота, низкие трудозатраты	Перенос старых ошибок и неэффективности
«С нуля»	Обоснование каждой статьи расходов заново	Высокая эффективность, выявление лишних трат	Очень трудоемкий и дорогой процесс
Скользящий	Постоянное обновление плана на год вперед	Гибкость, актуальность планов	Требует постоянной вовлеченности

Мы разобрались с инструментами. Теперь посмотрим, как эти инструменты складываются в единый, работающий процесс.

[Блок 7: Раздел 1.3] Виды бюджетов и этапы бюджетного процесса на предприятии

Бюджетирование — это не один документ, а целая система взаимосвязанных планов. Эту систему можно представить в виде иерархии, где бюджеты нижнего уровня служат основой для бюджетов верхнего уровня.

Иерархия бюджетов

Всю совокупность бюджетов принято делить на две большие группы, которые в итоге сводятся в один главный документ.

• Операционные бюджеты: Это детальные планы по отдельным направлениям деятельности. Они отвечают на вопрос «Что мы будем делать?». К ним относятся:
  • Бюджет продаж (сколько планируем продать).
  • Бюджет производства (сколько нужно произвести для выполнения плана продаж).
  • Бюджет закупок (сколько сырья и материалов нужно купить).
  • Бюджет коммерческих и управленческих расходов.
• Финансовые бюджеты: Они обобщают данные операционных бюджетов в денежном выражении и показывают общее финансовое состояние компании. Они отвечают на вопрос «К каким финансовым результатам это приведет?». Ключевые финансовые бюджеты:
  • Бюджет движения денежных средств (БДДС): показывает плановые поступления и выплаты, помогает избежать кассовых разрывов.
  • Бюджет доходов и расходов (БДР): показывает плановую прибыль или убыток компании.

Все эти бюджеты объединяются в итоговый мастер-бюджет (или сводный бюджет), который представляет собой комплексный финансовый план предприятия на предстоящий период.

Этапы бюджетного процесса

Сборка этой сложной системы происходит в несколько последовательных шагов. Классический бюджетный процесс выглядит так:

1. Постановка целей и доведение лимитов. Руководство определяет стратегические цели на год (например, увеличить выручку на 15%) и устанавливает основные лимиты для подразделений.
2. Разработка форм и регламентов. Финансовый отдел готовит шаблоны бюджетных форм и инструкции по их заполнению.
3. Сбор информации от подразделений. Руководители отделов (ЦФО — центры финансовой ответственности) готовят свои операционные бюджеты.
4. Консолидация и утверждение. Финансовая служба сводит все бюджеты в единый мастер-бюджет, урегулирует разногласия и представляет его на утверждение высшему руководству.
5. Анализ отклонений (план-факт анализ). После окончания периода фактические результаты сравниваются с плановыми. Это критически важный этап, так как он позволяет понять, почему возникли отклонения, и учесть эти ошибки в будущем цикле планирования.

Теоретическая база заложена. Теперь мы готовы применить эти знания для анализа реальной ситуации на конкретном предприятии.

[Блок 8: Глава 2] Переходим к практике — структура аналитической главы

Вторая глава — сердце курсовой работы. Здесь вы должны превратиться из теоретика в практика-диагноста. Ваша главная цель — не просто описать предприятие и его финансы, а поставить диагноз его системе бюджетирования, выявив сильные стороны, и, что более важно, — проблемы и «узкие места».

Логика анализа строится по принципу «от общего к частному»:

1. Общая картина: Сначала мы смотрим на общее финансовое здоровье предприятия. Прибыльно ли оно? Устойчиво ли? Это поможет понять контекст, в котором работает система бюджетирования.
2. Крупный план: Затем мы «приближаем» и исследуем главный предмет нашей работы — как именно организован бюджетный процесс, какие методы и формы используются, насколько точны планы.

Важный совет: Если у вас нет доступа к реальным данным конкретной компании, смело используйте условные данные. Создайте вымышленное ООО «Пример». В курсовой работе важна не коммерческая тайна, а логика ваших расчетов и глубина анализа. Преподаватель будет оценивать именно вашу способность применять теоретические знания на практике, пусть даже и на модельных цифрах.

Любой анализ начинается с понимания контекста. Поэтому первым шагом мы оценим общее финансовое здоровье нашего ус��овного предприятия.

[Блок 9: Раздел 2.1] Краткая характеристика и анализ финансового состояния предприятия

Для нашего анализа возьмем условное предприятие — ООО «Пример».

Краткая характеристика: ООО «Пример» — среднее предприятие, работающее в сфере производства пластиковых окон в г. Москва. Основные виды деятельности — производство и монтаж оконных конструкций для частных и корпоративных клиентов. Компания существует на рынке 7 лет.

Для оценки финансового состояния проанализируем его ключевые показатели за последние три года. Данные представим в таблице.

Основные финансовые показатели ООО «Пример», тыс. руб.

Показатель	Год 1	Год 2	Год 3
Выручка	50 000	65 000	75 000
Чистая прибыль	2 500	3 000	2 000
Рентабельность продаж, %	5.0%	4.6%	2.7%
Коэффициент текущей ликвидности	1.8	1.5	1.2

Интерпретация результатов:

Мы видим, что выручка компании стабильно растет, что является положительным знаком. Однако чистая прибыль и рентабельность продаж в последний год резко снизились. Это говорит о том, что затраты растут быстрее доходов. Снижение коэффициента текущей ликвидности (при норме >1.5-2) указывает на возрастающие риски нехватки оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств.

Вывод по разделу: Предприятие является растущим, но сталкивается с проблемой снижения эффективности и нарастающими рисками кассовых разрывов. Это является прямым сигналом того, что в компании могут существовать проблемы в области планирования и контроля затрат, то есть в системе бюджетирования.

Мы увидели общую финансовую картину. Теперь сфокусируемся на главном предмете нашего исследования — непосредственно на том, как на предприятии организован процесс планирования.

[Блок 10: Раздел 2.2] Анализ действующей системы бюджетирования на предприятии

Для анализа действующей системы мы проведем «аудит» на основе условного интервью с финансовым директором ООО «Пример» и анализа внутренней документации.

Организация бюджетного процесса

На предприятии формально существует бюджетный процесс. Ответственность за него несет финансовый отдел. Однако единого бюджетного регламента, описывающего все этапы, сроки и ответственность, нет. Процесс носит во многом неформальный характер.

Используемые бюджеты: В компании составляются бюджет продаж, бюджет закупок и общехозяйственных расходов. Эти бюджеты сводятся в итоговый Бюджет движения денежных средств (БДДС). Однако Бюджет доходов и расходов (БДР) не формируется, что не позволяет видеть плановую рентабельность и управлять ею.

Метод бюджетирования: На практике используется инкрементальный метод. Планы на новый месяц составляются на основе факта прошлого месяца с поправкой на сезонность. Это приводит к тому, что неэффективные затраты прошлых периодов автоматически переносятся в будущее.

Анализ точности планирования

Ключевой показатель эффективности системы бюджетирования — ее точность. Проведем план-факт анализ исполнения бюджета коммерческих расходов за последний квартал.

План-факт анализ коммерческих расходов, тыс. руб.

Статья расходов	План	Факт	Отклонение, %
Реклама	500	750	+50%
Зарплата менеджеров	1 200	1 250	+4%
Транспортные расходы	300	420	+40%

Как видно из таблицы, отклонения по ключевым статьям расходов являются значительными. Это говорит о низкой точности планирования.

Ключевые проблемы системы бюджетирования в ООО «Пример»:

• Формальный подход. Бюджет составляется «для галочки», в основном для контроля за движением денег, а не для управления эффективностью.
• Низкая точность прогнозов. Использование упрощенного инкрементального метода приводит к большим отклонениям и не позволяет адекватно управлять затратами.
• Отсутствие мотивации. Руководители отделов не несут ответственности за исполнение бюджетов, поэтому не заинтересованы в точном планировании.
• Неполный контур бюджетирования. Отсутствие БДР не дает полной картины о плановой прибыльности бизнеса.

Мы провели диагностику и поставили «диагноз». Логичный следующий шаг — назначить «лечение», то есть разработать конкретные рекомендации.

[Блок 11: Глава 3] От анализа к решению — как разработать работающие рекомендации

Третья глава — это кульминация всей вашей работы. Здесь вы должны продемонстрировать себя не просто как аналитика, который умеет находить проблемы, а как компетентного консультанта, способного предложить их решение.

Главное правило для этой главы: рекомендации должны быть:

• Конкретными. Не «улучшить планирование», а «внедрить Бюджетный регламент».
• Измеримыми. Эффект от их внедрения должен быть потенциально измерим (например, «снижение отклонений до 5%»).
• Реалистичными. Предложения должны соответствовать масштабу и возможностям предприятия.
• Обоснованными. Каждая рекомендация должна напрямую вытекать из проблемы, которую вы выявили в Главе 2.

Важный совет: Структурируйте главу логично. Сначала предложите общую модель улучшений, затем опишите конкретные шаги по ее внедрению и в конце оцените ожидаемый эффект. Всегда держите в голове вопрос: «Какую именно проблему из второй главы решает это мое предложение?».

Перейдем к разработке нашей модели по улучшению системы бюджетирования.

[Блок 12: Раздел 3.1] Разработка предложений по совершенствованию бюджетного процесса

Основываясь на проблемах, выявленных в Главе 2, предлагается комплекс мер, направленных на создание полноценной и эффективной системы бюджетирования в ООО «Пример».

Предложение 1: Разработка и внедрение «Бюджетного регламента»

Проблема: Отсутствие формализованных правил, нечеткие сроки и ответственность.

Решение: Разработать единый внутренний документ — «Бюджетный регламент». Этот документ должен стать «конституцией» бюджетного процесса и включать в себя следующие разделы:

• Финансовая структура: Четкое определение Центров финансовой ответственности (ЦФО) и их руководителей.
• Участники процесса: Описание ролей и зон ответственности финансового отдела, руководителей ЦФО, генерального директора.
• Бюджетная модель: Перечень всех используемых на предприятии бюджетов (включая обязательное внедрение БДР) и их взаимосвязь.
• Этапы и сроки: График бюджетного процесса с указанием конкретных сроков предоставления данных и утверждения бюджетов.
• Формы бюджетов: Стандартизированные шаблоны для всех бюджетных форм в виде приложений к регламенту.

Ожидаемый эффект: Упорядочивание процесса, повышение исполнительской дисциплины, устранение хаоса и неопределенности.

Предложение 2: Переход к комбинированной модели бюджетирования

Проблема: Низкая точность планирования из-за использования примитивного инкрементального метода.

Решение: Перейти к более гибкой, комбинированной модели:

• Для операционных, легко прогнозируемых расходов (аренда, оклады) можно оставить инкрементальный подход.
• Для крупных статей переменных расходов (реклама, транспорт) внедрить элементы бюджетирования «с нуля», требуя от руководителей детального обоснования планируемых сумм под конкретные задачи (например, рекламные кампании).
• Внедрить практику скользящего бюджетирования: ежемесячно уточнять бюджет на следующие 3 месяца и раз в квартал пересматривать план до конца года.

Ожидаемый эффект: Повышение точности планирования, гибкость в реагировании на изменения рынка, более осознанное управление затратами.

Предложение 3: Разработка системы мотивации на основе KPI

Проблема: Отсутствие у руководителей мотивации к точному планированию и исполнению бюджетов.

Решение: Привязать переменную часть заработной платы (премии) руководителей ЦФО к выполнению бюджетных показателей. Можно ввести два ключевых KPI:

1. Точность планирования: Процент отклонения факта от плана по бюджету подразделения.
2. Исполнение бюджета: Соблюдение утвержденных лимитов расходов.

Ожидаемый эффект: Повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в качестве планирования, превращение бюджета из формального документа в реальный инструмент управления.

Общий экономический эффект: Внедрение предложенных мер позволит снизить средний уровень отклонений в бюджетах, избежать кассовых разрывов за счет более точного планирования денежных потоков и, как следствие, повысить рентабельность бизнеса за счет более эффективного контроля над затратами.

Мы прошли весь путь исследования от теории до конкретных предложений. Осталось грамотно подвести итоги.

[Блок 13: Заключение] Как подвести итоги и сформулировать сильные выводы

Заключение — это не просто пересказ содержания. Это финальный аккорд, который должен логически завершить вашу работу и доказать, что все поставленные во введении цели и задачи были успешно решены. Структура заключения предельно проста: нужно последовательно дать краткие ответы на задачи, которые вы сформулировали в самом начале.

Вот как может выглядеть структура вашего заключения:

В ходе выполнения курсовой работы были последовательно решены все поставленные задачи и сделаны следующие выводы.

1. В рамках первой задачи (изучить сущность бюджетирования) было установлено, что бюджетирование является не просто процессом планирования, а комплексной системой управления, выполняющей директивную, координационную, контрольную и мотивационную функции. Были рассмотрены ключевые методы (инкрементальный, «с нуля», скользящий) и определена иерархия бюджетов, включающая операционные и финансовые бюджеты, сводимые в мастер-бюджет.

2. В ходе решения второй задачи (провести анализ на предприятии) был проведен анализ финансового состояния и системы бюджетирования условного ООО «Пример». Анализ выявил ряд системных проблем: использование неэффективного инкрементального метода, низкая точность планирования со значительными отклонениями по ключевым статьям, формальный подход к процессу и отсутствие мотивации у персонала к исполнению бюджетов.

3. Для решения третьей задачи (разработать рекомендации) был предложен комплекс мер по совершенствованию бюджетного процесса. Ключевые предложения включают: внедрение Бюджетного регламента для формализации процесса, переход к гибкой комбинированной модели бюджетирования и разработку системы мотивации персонала на основе KPI, привязанных к точности исполнения бюджетов.

Главный итог: Таким образом, цель курсовой работы — изучение теоретических основ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования — была полностью достигнута. Предложенные мероприятия носят конкретный, практический характер и могут быть использованы руководством анализируемого предприятия для повышения эффективности финансового планирования и контроля.

Основная содержательная часть работы завершена. Финальный штрих — корректное оформление вспомогательных разделов.

[Блок 14: Финальные штрихи] Оформляем список литературы и приложения

Последний этап — оформление разделов, которые идут после заключения. Небрежность здесь может испортить общее впечатление от качественной работы и снизить оценку.

Список использованных источников

Этот раздел показывает глубину вашей теоретической проработки. Старайтесь использовать 20-25 источников, причем желательно, чтобы большинство из них были опубликованы в последние 5-7 лет, что покажет актуальность вашей информации.

Источники принято группировать и оформлять по ГОСТу. Группировка обычно такая:

1. Нормативно-правовые акты (если есть).
2. Книги (монографии, учебники) в алфавитном порядке.
3. Статьи из периодических изданий (журналы, газеты) в алфавитном порядке.
4. Интернет-ресурсы.

Примеры оформления по ГОСТу:

• Книга:
  Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке и внедрению / В. Е. Хруцкий, В. В. Гамаюнов. — 3-е изд. — Москва : Финансы и статистика, 2021. — 464 с.
• Статья из журнала:
  Иванов, А. А. Проблемы внедрения бюджетирования на промышленных предприятиях // Финансовый менеджмент. — 2022. — № 4. — С. 25-31.
• Электронный ресурс:
  Что такое бюджетирование с нуля и как его внедрить // РБК Pro : [сайт]. — URL: https://pro.rbc.ru/demo/60d3c1a99a79472e8a3b8d1b (дата обращения: 14.08.2025).

Приложения

В приложения выносится вся вспомогательная информация, которая загромождает основной текст, но важна для полноты исследования. Это могут быть:

• Громоздкие таблицы с расчетами.
• Разработанные вами формы бюджетов (БДР, БДДС).
• Схемы организационной структуры или бюджетного процесса.
• Копии внутренних документов (если есть разрешение).

Каждое приложение должно иметь свой заголовок и нумерацию. Например:

Приложение А
Форма бюджета движения денежных средств (рекомендуемая)

После этого можно смело сдавать работу, будучи уверенным, что вы проделали качественное и полное исследование.

Список литературы

1. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. – К.: Ника-Центр, 2009. – 528с.
2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 414 с.
3. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент./Пер. с англ./Под ред. Ковалева В.В. В 2-х томах. — М.: Экономическая школа, 2008. — Т.1 — 497 с., т. 2 — 669 с.
4. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. — М.: ЗАО Бизнес Микро, 2008. — 496 с.
5. Емцов Е.Г., Лукин М.Ю. Микроэкономика. — М.: ДИС, — 320 с.
6. Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. –М: АО «Бизнес- школа», 2010. — 118 с.
7. Закарян И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии//Консультант директора. — 2011. — № 21. — с. 18—29.
8. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: ДИС, — 320 с.
9. Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент./Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. — М.: Экономическая школа, 2008. — 1000 с.
10. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перс¬пектива, 2012.- 200с.
11. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2012.-400с.
12. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство “Дело и Сервис”, 2011. – 544 с.
13. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: ДИС, — 320 с.