Лидерство руководителя в текстильной организации: теоретические основы, практическое применение и влияние на эффективность в условиях современных вызовов

В условиях XXI века, когда цифровая трансформация и глобальная конкуренция перекраивают ландшафт мировой экономики, способность вдохновлять и направлять коллектив становится не просто желательным качеством, а решающим фактором устойчивого развития любого предприятия. Примечательно, что, по данным исследований, до 70% сотрудников считают, что работа под руководством эффективного лидера повышает их производительность на целых 30%. Более того, команды, возглавляемые выдающимися лидерами, не только достигают на 20% лучшей производительности, но и фиксируют на 21% меньший уровень текучести кадров. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о том, что лидерство перестало быть абстрактным понятием и превратилось в измеримый, критически важный актив для любой организации, поскольку именно оно формирует долгосрочную конкурентоспособность и адаптивность.

Особенно остро проблема эффективного лидерства стоит перед традиционными отраслями, такими как текстильная промышленность, которая переживает период значительных структурных изменений, обусловленных внедрением инновационных технологий, автоматизацией и усиливающейся глобализацией. Перед руководителями текстильных предприятий встают задачи, требующие не только глубокого понимания производственных процессов, но и исключительных лидерских качеств для адаптации к новым реалиям, управления изменениями и формирования высокоэффективных команд.

Настоящее академическое исследование ставит своей целью разработать комплексный анализ феномена лидерства руководителя в текстильной организации. В работе будут рассмотрены теоретические аспекты лидерства, проанализировано его практическое применение и влияние на эффективность деятельности предприятия, а также на социально-психологический климат в коллективе. Мы проследим эволюцию концепций лидерства, детально изучим основные стили руководства и их последствия, а также углубимся в специфику российской текстильной отрасли, выявив ключевые вызовы и предложив адаптированные методы оценки и развития лидерских компетенций.

Исследование будет структурировано следующим образом: в первой главе мы погрузимся в теоретические основы лидерства, разграничив понятия «лидерство» и «руководство», а также проследив эволюцию научных взглядов на этот феномен. Во второй главе будет проведен анализ различных стилей руководства и их влияния на производительность и социально-психологический климат. Третья глава посвящена детальному рассмотрению специфики текстильной отрасли России, ее текущему состоянию, вызовам и трендам, которые формируют уникальные требования к лидерским качествам. Наконец, в четвертой главе будут предложены методические подходы к оценке и развитию лидерских компетенций, адаптированные к условиям текстильного производства.

Данная работа призвана не только обобщить существующие знания, но и внести вклад в разработку практических рекомендаций для руководителей текстильных предприятий, способствуя повышению их конкурентоспособности и устойчивому развитию в динамичных экономических условиях.

Теоретические основы лидерства и руководства в организации

Феномен лидерства, как катализатор групповой динамики и организационной эффективности, является одной из фундаментальных тем в менеджменте и организационной психологии. Однако для глубокого понимания его природы необходимо четко разграничить смежные, но не тождественные понятия: «лидерство» и «руководство». Этот раздел посвящен анализу их сущности, эволюции теоретических подходов и выделению наиболее релевантных концепций для контекста современного управления.

Сущность и отличия понятий «лидерство» и «руководство»

На первый взгляд, термины «лидерство» и «руководство» могут показаться взаимозаменяемыми, но их фундаментальные различия лежат в основе организационной динамики. Лидерство — это, по своей сути, процесс воздействия одного человека на группу людей с целью достижения общей, часто вдохновляющей, цели. Лидер не просто управляет, он мотивирует, вдохновляет и направляет, позволяя членам группы удовлетворить их базовые потребности в признании, безопасности и уважении. В ответ на это группа предоставляет свое время, навыки, усилия и, что самое важное, доверие.

В отличие от этого, руководство – это формальная позиция, закрепленная за индивидом организационной структурой. Руководитель обладает делегированными полномочиями и ответственностью за выполнение определенных задач и достижение установленных целей. Он занимает официальную верхнюю позицию в иерархии, а его влияние обусловлено должностными инструкциями и административными рычагами. Как метко подметил Питер Друкер, лидерство — это способность «поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».

Ключевые различия между лидером и руководителем можно резюмировать в следующей таблице:

Признак	Лидер	Руководитель
Позиция	Неформальная, формируется группой	Формальная, официальная, делегирована
Источник влияния	Личностные качества, харизма, доверие группы	Должностные полномочия, административные ресурсы
Цель	Вдохновить, мотивировать, вести за собой	Управлять, контролировать, организовывать
Взаимодействие	Двустороннее: влияние группы и лидера	Двустороннее: влияние руководства и подчиненных
Результат	Доверие, вовлеченность, инициатива	Выполнение задач, соблюдение регламентов
Фокус	Люди, их потребности и развитие	Задачи, процессы, результат

Важно подчеркнуть, что не каждый руководитель является лидером, равно как и не каждый лидер занимает официальную руководящую должность. Идеальный сценарий для организации – это когда руководитель одновременно является и лидером, объединяя формальные полномочия с неформальным влиянием и способностью вдохновлять, что ведет к синергетическому эффекту, где целое больше суммы его частей.

Помимо этих двух понятий, в контексте управления часто употребляется термин «стиль руководства», который определяет, «как менеджер ведет себя в коллективе, принимает решения, ставит задачи и контролирует работу команды». Это «совокупность конкретных способов и методов взаимодействия руководителей с коллективом», напрямую влияющая на «психологический климат» – комплекс социальных и психологических факторов, формирующих жизнедеятельность коллектива, его продуктивность и характер межличностных связей. Понимание этих взаимосвязей критически важно для эффективного управления человеческими ресурсами.

Историческое развитие и классические теории лидерства

Изучение лидерства имеет глубокие корни, уходящие в древность. Ещё в индийской «Артхашастре», учениях Конфуция, древнекитайском трактате «Дао дэ цзин», а также в трудах Платона («Государство», «Политик», «Законы») и Аристотеля («Политика») рассматривались качества правителей и принципы управления людьми. Эти ранние концепции заложили основу для дальнейшего осмысления роли личности в управлении обществом.

В XIX веке интерес к лидерству сместился в сторону индивидуальных качеств. Так возникла теория личности «великого человека», основанная на идеях Фрэнсиса Гальтона о наследственности лидерских черт. Эта концепция позднее трансформировалась в теорию лидерских качеств (Trait Leadership Theory), наиболее ярко выраженную в работах Томаса Карлайла. Суть этой теории заключалась в предположении, что лидеры обладают неким универсальным набором врожденных или приобретенных качеств, которые позволяют им вести за собой людей. Среди таких черт часто назывались интеллект, инициативность, уверенность в себе, харизма, ответственность и социальные навыки.

Однако дальнейшие исследования XX века столкнулись с серьезными противоречиями. В 1940 году К. Берд предпринял попытку составить всеобъемлющий список лидерских черт, но из 79 выявленных качеств лишь 5% упоминались более трех раз. Это наглядно продемонстрировало отсутствие универсального набора, применимого ко всем лидерам. Еще более убедительным стало исследование Р. Стогдилла в 1948 году, который, проанализировав 124 работы, пришел к выводу о несостоятельности теории черт в ее чистом виде. Стало очевидно, что лидерские качества проявляются по-разному в зависимости от контекста и ситуации. Несмотря на это, удивительно, что, по данным современных исследований, почти 70% опрошенных российских лидеров до сих пор считают, что лидерство определяется исключительно набором личностных черт и характеристик, что указывает на инерцию мышления и необходимость актуализации знаний.

После разочарования в универсальных чертах фокус исследователей переместился на поведенческий подход, который изучал действия и поведение лидеров, а не их внутренние качества. Наиболее известные исследования в этом направлении были проведены в Университете штата Огайо и Мичиганском университете, которые выделили две основные категории лидерского поведения: ориентацию на задачу (инициирование структуры) и ориентацию на человека (соображение).

Следующим этапом стало развитие ситуационного подхода к лидерству. Эта теория утверждает, что не существует универсального «лучшего» стиля или набора черт. Лидером становится тот, кто в определенной ситуации обладает необходимыми качествами, способностями и опытом для её оптимального разрешения. Иными словами, в разных обстоятельствах группа может выдвигать разных людей в качестве лидера. Эффективность лидера определяется его способностью адаптировать свой стиль к конкретным условиям, характеристикам команды и характеру задачи.

Наконец, в 1980-90-х годах XX века, в ответ на растущее понимание роли эмоций в управлении, Дэниел Гоулман разработал концепцию эмоционального интеллекта как основы эффективного лидерства. Гоулман утверждал, что способность понимать и управлять собственными эмоциями, а также распознавать и влиять на эмоции других, является критически важной для лидера. Эмоционально интеллектуальный лидер способен строить доверительные отношения, разрешать конфликты, мотивировать команду и эффективно управлять изменениями. Этот подход значительно обогатил понимание лидерства, добавив в него важный психологический аспект.

Таким образом, эволюция теорий лидерства демонстрирует переход от упрощенных представлений к более комплексным, многомерным моделям, учитывающим не только личность лидера, но и его поведение, а также контекст, в котором он действует.

Современные подходы к лидерству: трансформационное, трансакционное и контекстуальное лидерство

В условиях динамично меняющегося мира классические теории лидерства получили дальнейшее развитие, трансформируясь в более сложные и многогранные концепции, которые лучше отражают реалии современного менеджмента. Среди них особо выделяются трансформационное, трансакционное и контекстуальное лидерство, предлагающие глубокий анализ механизмов влияния и мотивации.

Трансформационное лидерство — это, пожалуй, один из наиболее вдохновляющих и востребованных подходов в современном мире. Его суть заключается в том, что лидер не просто управляет подчиненными, а мотивирует, вдохновляет и интеллектуально стимулирует людей, вызывая в них глубокие изменения. Такой лидер способен переформатировать систему ценностей сотрудников, переориентировать их долгосрочные цели, тем самым приводя к экстраординарным результатам, которые выходят за рамки обычных ожиданий. Трансформационные лидеры меняют не только поведение, но и образ мышления своих последователей, побуждая их к саморазвитию и новаторству. Это часто влечет за собой и изменение организационной структуры, и корпоративной культуры, делая их более гибкими и адаптивными. Они вдохновляют на преодоление трудностей, создают чувство общности и приверженности общей миссии, что особенно ценно в условиях неопределенности и быстрых перемен.

С другой стороны, трансакционная теория лидерства (теория обмена) фокусируется на более прагматичных аспектах взаимодействия между лидером и последователями. Согласно этой концепции, лидер удовлетворяет базовые потребности группы — в признании, безопасности, уважении и вознаграждении — а группа, в свою очередь, предоставляет свои время, навыки, усилия и доверие. Это, по сути, взаимовыгодный обмен: лидер обеспечивает структуру, ресурсы и обратную связь, а последователи выполняют поставленные задачи, ожидая за это определенного вознаграждения или избегания наказания. Трансакционное лидерство эффективно в стабильных условиях, где важны четкость, порядок и предсказуемость, но оно может быть менее эффективным в ситуациях, требующих инноваций и глубокой внутренней мотивации. Тем не менее, это базовый уровень управления, который необходим для поддержания порядка и выполнения рутинных операций.

Наконец, теория контекстуального лидерства представляет собой наиболее комплексный взгляд, учитывающий множество факторов, влияющих на эффективность лидера. Этот подход признает, что не существует универсального «лучшего» стиля лидерства, а его эффективность зависит от взаимодействия трех ключевых элементов: самого лидера (его личностных качеств, опыта и стиля), людей, с которыми он взаимодействует (их компетенций, мотивации, зрелости) и контекста ситуации (характера задач, организационной культуры, внешних условий, уровня кризиса). Контекстуальное лидерство требует от руководителя гибкости, способности диагностировать ситуацию и адаптировать свой подход к конкретным обстоятельствам. Например, в кризисных ситуациях может потребоваться более директивный стиль, тогда как в условиях стабильности и творческих задач — более демократический и поддерживающий. Почему же так важно развивать гибкость в выборе стилей руководства?

Для практической деятельности в любой организации, и особенно в динамичной текстильной отрасли, крайне важно не зацикливаться на одной теории, а сосредоточиться на моделях лидерства, имеющих реальное влияние на работу. Это подразумевает постоянную диагностику ситуации, анализ психологических факторов и готовность к адаптации. Таким образом, руководитель, вооруженный пониманием этих современных подходов, становится не просто менеджером, а стратегом, способным формировать будущее своей команды и всей организации.

Стили руководства и их влияние на социально-психологический климат и эффективность деятельности

Выбор стиля руководства не является второстепенным решением, а представляет собой критически важный фактор, определяющий не только производительность труда, но и всю внутреннюю атмосферу в коллективе. Этот раздел посвящен детальному анализу классификации стилей, их преимуществ и недостатков, а также глубинной взаимосвязи между методом управления и социально-психологическим климатом в организации.

Классификация стилей руководства (по К. Левину и Управленческая решетка Блэйка-Моутон)

Одним из первых и наиболее влиятельных исследователей, заложивших основы классификации стилей руководства, стал Курт Левин. В 1930-х годах он выделил три фундаментальных стиля, которые до сих пор остаются актуальными для анализа: авторитарный, демократический и либеральный.

1. Авторитарный (директивный) стиль характеризуется единоличным принятием решений руководителем, который жестко контролирует действия подчиненных, не поощряет инициативу и требует беспрекословного выполнения указаний. Вся ответственность за результат лежит на руководителе, а информация чаще всего передается в одностороннем порядке — сверху вниз. Преимущества такого стиля могут проявляться в кризисных ситуациях, когда требуется быстрое и решительное принятие решений, а также в условиях низкой квалификации или отсутствия мотивации у сотрудников. Однако его недостатки очевидны: подавление инициативы, снижение мотивации, формирование негативного психологического климата и высокая вероятность ошибок из-за отсутствия обратной связи.
2. Демократический (коллегиальный) стиль подразумевает совместное принятие решений руководителем и членами команды. Лидер активно поощряет креативность, делегирует полномочия и обеспечивает высокую вовлеченность подчиненных в процесс управления. Информация циркулирует свободно, в обе стороны. Этот стиль способствует развитию сотрудников, повышению их мотивации и лояльности, формированию благоприятного психологического климата. Его эффективность особенно высока в стабильных условиях, когда есть время для обсуждений, и в командах с высокой квалификацией и мотивацией. Недостатки могут включать замедление процесса принятия решений и возможность конфликтов при расхождении мнений.
3. Либеральный (попустительский, невмешательство) стиль характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, он предоставляет сотрудникам максимальную свободу действий, делегирует обязанности и лишь изредка вмешивается в процесс. Руководитель выступает в роли координатора, а не прямого контролера. Этот стиль может быть эффективен для высококвалифицированных, самоорганизованных и творческих команд, которым нужна автономия. Однако в коллективах с низкой зрелостью или мотивацией он часто приводит к хаосу, низкой производительности и отсутствию четких ориентиров. Исследования Левина показали, что коллективы с попустительским лидерством наименее продуктивны.

В дальнейшем, Роберт Блэйк и Джейн Моутон разработали свою знаменитую Управленческую решетку (Managerial Grid), которая разделяет стили управления по двум основным осям: «забота о людях» и «забота о результатах труда». Каждая ось имеет шкалу от 1 до 9, что позволяет выделить 81 возможный стиль, но наиболее значимыми являются пять крайних и один центральный:

• Примитивное руководство (1.1): Низкая забота как о людях, так и о результатах. Руководитель практически самоустраняется от управления.
• Производственно-командное руководство (9.1): Высокая забота о производстве, низкая — о людях. Ориентация на задачи, жесткий контроль, автократия.
• Социальное руководство (1.9): Высокая забота о людях, низкая — о производстве. Стремление к созданию комфортной атмосферы, но без достаточного акцента на результативность.
• Умеренное (среднее) руководство (5.5): Компромисс между заботой о людях и результатах. Достижение удовлетворительных показателей без выдающихся прорывов.
• Командный стиль (9.9): Считается наиболее эффективным. Руководитель максимально совмещает заботу о персонале и управление бизнес-процессами. Сотрудники активно вовлечены в генерацию идей, принятие решений и обладают высокой степенью ответственности.

Выбор оптимального стиля управления не является статичным и зависит от множества факторов: личностных характеристик руководителя, его целей, специфики компании, сферы работы, характера задач, а также опыта и квалификации коллектива. Например, в кризисных ситуациях более уместен авторитарный стиль, ориентированный на результат, тогда как в стабильных условиях демократический стиль способствует развитию компании и сотрудников.

Влияние стилей руководства на производительность труда и мотивацию

Влияние стиля управления на производительность труда и мотивацию сотрудников — это ключевой аспект, который определяет не только сиюминутные результаты, но и долгосрочную устойчивость организации. От стиля управления руководителя напрямую зависит продуктивность, психологическое состояние в коллективе и, что критически важно, мотивация сотрудников. Исследования демонстрируют прямую зависимость между выбранным стилем руководства и этими ключевыми показателями эффективности.

Рассмотрим, как различные стили проявляют себя в этом контексте:

• Авторитарный стиль: В краткосрочной перспективе, особенно при выполнении рутинных и простых задач, этот стиль может обеспечить высокую производительность за счет жесткого контроля и четких указаний. Однако в долгосрочной перспективе он приводит к подавлению инициативы, снижению внутренней мотивации и креативности. Сотрудники чувствуют себя «винтиками» в системе, выполняя задачи из-за страха наказания, а не из-за искреннего желания. Это часто ведет к росту текучести кадров и снижению качества работы, поскольку работники не заинтересованы в поиске инновационных решений или улучшении процессов.
• Либеральный (попустительский) стиль: Как ни парадоксально, но, несмотря на предоставление свободы, этот стиль, как показали исследования Левина, часто ведет к наименьшей продуктивности. Отсутствие четких ориентиров, контроля и поддержки со стороны руководителя дезориентирует сотрудников. Они могут испытывать чувство неопределенности, недостаток ответственности и направления, что негативно сказывается на результатах труда и производительности. Мотивация падает из-за отсутствия обратной связи и признания.
• Демократический стиль: Этот стиль, напротив, является мощным катализатором производительности и мотивации. Совместное принятие решений, поощрение инициативы и делегирование полномочий повышают чувство ответственности и принадлежности у сотрудников. Они чувствуют себя ценными участниками процесса, что напрямую влияет на их вовлеченность и желание достигать высоких результатов. Демократический лидер выступает как наставник, который делится знаниями, поддерживает и развивает команду, а не только требует и контролирует. Такой подход способствует формированию сильных, высокомотивированных команд.
• Трансформационное лидерство: Этот подход выходит за рамки простого управления и является одним из наиболее эффективных инструментов для повышения мотивации и вовлеченности персонала. Трансформационный лидер вдохновляет сотрудников на выход за пределы обыденности, меняет их систему ценностей и долгосрочные цели. Он не просто ставит задачи, а дает смысл работе, побуждая к самореализации и достижению экстраординарных результатов. Этот подход способствует устойчивому росту эффективности труда, поскольку сотрудники мотивированы не только внешними вознаграждениями, но и внутренним стремлением к развитию и значимости.

В целом, можно сделать вывод, что пассивный стиль лидерства, равно как и чрезмерно директивный, негативно сказывается на результатах труда и производительности. Эффективный руководитель, особенно в условиях современного производства, должен быть способен адаптировать свой стиль, смещаясь в сторону демократических и трансформационных подходов. Это позволяет не только повышать производительность труда, но и развивать человеческий капитал организации, что является фундаментом для долгосрочного успеха. Какой же стиль руководства будет наиболее благоприятным для создания позитивного социально-психологического климата?

Взаимосвязь стилей руководства и социально-психологического климата

Социально-психологический климат в коллективе — это невидимая, но крайне влиятельная сила, определяющая самочувствие сотрудников, их взаимодействие и, как следствие, общую производительность организации. Взаимоотношения руководителя и подчиненных, психологический климат коллектива, а также результат работы коллектива напрямую зависят от выбранного стиля управления.

Рассмотрим, как различные стили руководства формируют эту атмосферу:

• Авторитарный (директивный) стиль: Этот стиль создает атмосферу страха, напряжения и недоверия. Сотрудники ощущают постоянное давление и контроль, что приводит к стрессу, низкой удовлетворенности работой и, как правило, к высокому уровню выгорания. В таком коллективе межличностные связи часто бывают натянутыми, преобладают конкуренция и скрытые конфликты. Директивный стиль руководства может привести к неопределенному, противоречивому психологическому климату в коллективе и низкой степени удовлетворенности сотрудников. Люди не чувствуют себя в безопасности, боятся высказывать свое мнение и проявлять инициативу, что подавляет творческий потенциал и снижает лояльность.
• Либеральный (попустительский) стиль: Несмотря на кажущуюся свободу, этот стиль также негативно влияет на климат. Отсутствие четкой структуры, руководства и обратной связи приводит к чувству неопределенности, потере направления и низкой сплоченности. Сотрудники могут ощущать себя брошенными, возникает чувство безнаказанности или, наоборот, фрустрации из-за отсутствия поддержки. Это может порождать конфликты, сплетни и отсутствие командного духа, что крайне деструктивно для коллектива.
• Демократический (коллегиальный) стиль: Именно этот стиль наиболее благоприятен для формирования позитивного социально-психологического климата. Он способствует созданию атмосферы доверия, открытости, взаимоуважения и сотрудничества. Сотрудники чувствуют себя ценными, их мнения учитываются, что повышает уровень удовлетворенности работой и чувство принадлежности к команде. При коллегиальном (демократическом) стиле управления выявлен благоприятный психологический климат и удовлетворенность работой сотрудников. Это, в свою очередь, стимулирует обмен идеями, совместное решение проблем и эффективное взаимодействие. Такой климат не только улучшает показатели, но и способствует поддержанию психологического и физического здоровья сотрудников, являясь эффективной профилактикой выгорания.
• Трансформационное лидерство: Этот подход дополнительно усиливает позитивный эффект демократического стиля, поднимая его на новый уровень. Трансформационный лидер не просто создает комфортную среду, он вдохновляет на общие достижения, формирует сильное чувство миссии и цели. В такой команде люди не просто работают, они растут и развиваются, испытывая гордость за свой вклад. Это приводит к глубокой вовлеченности, высокой степени удовлетворенности и формированию исключительно прочного, мотивирующего психологического климата.

Таким образом, взаимосвязь между стилем руководства и социально-психологическим климатом неоспорима. Выбор руководителя в пользу демократических и трансформационных подходов является стратегическим решением, которое не только повышает эффективность, но и создает здоровую, поддерживающую среду, где каждый сотрудник чувствует себя уважаемым и ценным. Благоприятный психологический климат способствует поддержанию психологического и физического здоровья сотрудников, достижению лучших показателей и профилактике выгорания, что в конечном итоге является фундаментом устойчивого успеха организации.

Специфика текстильной отрасли и ее влияние на проявление лидерства

Текстильная промышленность, одна из старейших отраслей человеческой деятельности, в современной России сталкивается с уникальным комплексом вызовов и возможностей. Ее специфика, обусловленная технологическими процессами, экономическими реалиями и кадровыми особенностями, оказывает непосредственное влияние на то, каким должно быть эффективное лидерство. В этом разделе мы углубимся в текущее состояние отрасли, выявим ее болевые точки и покажем, как эти факторы формируют требования к руководителям.

Обзор состояния и актуальных трендов текстильной промышленности России

Текстильная промышленность является важной и многогранной отраслью экономики, занятой переработкой натуральных, искусственных и синтетических волокон в пряжу, нити, ткани, а затем в готовую одежду и другие изделия. В последние годы российская легкая промышленность демонстрирует неоднозначную, но в целом положительную динамику.

По итогам 2023 года, выпуск продукции легкой промышленности в России увеличился на 4,3%, что свидетельствует о постепенном восстановлении и адаптации к новым экономическим условиям. Важным трендом стало то, что производство готовой одежды впервые обогнало производство тканей и других текстильных изделий. В общем объеме выпуска в 2023 году на одежду пришлось 45,7%, на текстильные изделия — 43,2%, а на кожу и изделия из нее — 11,1%. Этот сдвиг отражает изменение потребительского спроса и стратегию импортозамещения в сегменте готовой продукции. В годовом сопоставлении производство готовых текстильных изделий выросло на 0,6%, одежды — на 4,1%, кожи и изделий из нее — на 12,3%.

Несмотря на рост производства одежды, емкость рынка текстильных изделий в 2023 году снизилась на 4,9% и составила 733 млрд руб. , тогда как объем рынка готовой одежды, напротив, увеличился на 25,1% и достиг 1033 млрд руб. Этот феномен объясняется сокращением импорта из «недружественных» стран и растущим предпочтением потребителей к российским маркам. На фоне геополитических изменений, российские производители получили возможность занять освободившиеся ниши, что стимулировало внутреннее производство. Однако не менее важно, что именно эти благоприятные условия создают беспрецедентные возможности для тех лидеров, которые готовы инвестировать в отечественное производство и развитие талантов.

Однако, несмотря на эти позитивные тенденции, отрасль сталкивается с серьезными системными проблемами, которые будут детально рассмотрены в следующем подразделе. Эти проблемы, в свою очередь, напрямую формируют требования к лидерским компетенциям, заставляя руководителей быть не просто менеджерами, но и кризисными управляющими, инноваторами и стратегами.

Ключевые проблемы и вызовы для руководителей текстильных предприятий

Несмотря на некоторый рост производства в отдельных сегментах, российская текстильная промышленность продолжает сталкиваться с рядом системных проблем, которые создают уникальные и порой суровые вызовы для руководителей. Эти «слепые зоны», часто упускаемые в обобщенных исследованиях, требуют особого внимания.

Одной из наиболее острых проблем является высокая импортозависимость. Несмотря на стремление к импортозамещению, отрасль критически зависит от поставок из-за рубежа. Так, по данным на 2022 год, импортозависимость российской легкой промышленности по химическим волокнам составляла 96,5%, по тканям — 77,5%, а по одежде — 73,4%. Это означает, что любое внешнеполитическое или экономическое потрясение может серьезно нарушить производственные цепочки, ставя под угрозу стабильность предприятий. Руководители вынуждены постоянно искать альтернативные каналы поставок, развивать собственные компетенции в производстве сырья или адаптироваться к изменениям цен и логистики.

Второй, не менее серьезной проблемой, является нехватка квалифицированных работников. Дефицит кадров в легкой промышленности России в 2023 году оценивается в 150-200 тысяч человек. Это касается как рабочих специальностей (швеи, ткачи, операторы оборудования), так и инженерно-технического персонала. Устаревший имидж профессии, низкие зарплаты и отсутствие престижа в обществе отталкивают молодежь. Руководителям приходится быть не только менеджерами, но и HR-стратегами, разрабатывая программы обучения, привлечения и удержания персонала, а также инвестируя в развитие корпоративной культуры.

Третий вызов — зависимость от импортного оборудования. Доля импортного оборудования в текстильной промышленности России достигает до 90%. Это приводит к проблемам с обслуживанием, ремонтом, поставкой запчастей и модернизацией, особенно в условиях санкций. Руководители вынуждены искать способы поддержки работоспособности существующего оборудования, инвестировать в отечественные разработки или искать альтернативных поставщиков из «дружественных» стран.

К этому добавляются низкий технический и технологический уровень производства, высокая материалоемкость и низкая рентабельность. Средний возраст производственного оборудования в легкой промышленности превышает 25 лет, при этом 70% оборудования имеет высокую степень износа. Такая ситуация ведет к снижению производительности, росту издержек и низкому качеству продукции. Рентабельность отрасли в 2023 году составила всего 5,7%, что значительно ниже среднеотраслевых показателей во многих других секторах. Это означает, что руководителям приходится работать в условиях жестких финансовых ограничений, оптимизируя каждый процесс и постоянно ища пути повышения эффективности.

Наконец, одной из главных системных проблем является отсутствие четкой государственной программы по развитию отрасли текстильного производства. Хотя Минпромторг России разработал программу развития легкой промышленности до 2030 года, на практике часто не хватает комплексных мер поддержки. Для устойчивого развития отрасли необходимо не только включение легкой промышленности в перечень приоритетных отраслей, но и создание благоприятного инвестиционного климата, например, через льготные кредиты и субсидии на модернизацию и НИОКР.

Все эти проблемы требуют от руководителей текстильных организаций исключительных лидерских качеств: стратегического мышления, адаптивности, инновационности, способности к кризисному управлению, а также умения вдохновлять и мотивировать коллектив в условиях постоянных вызовов. Лидер в этой отрасли – это не просто администратор, а драйвер изменений, способный проложить путь к устойчивому развитию.

Влияние цифровизации и внедрения ИИ на лидерство в текстильной отрасли

Глобальная волна цифровизации и проникновения искусственного интеллекта (ИИ) не обошла стороной и текстильную промышленность. Эти технологические сдвиги, которые конкуренты часто упускают из виду в контексте лидерства, радикально меняют требования к компетенциям руководителей. То, что еще вчера казалось футуристическим сценарием, сегодня становится неотъемлемой частью производственного процесса, требуя от лидеров не только адаптации, но и проактивного внедрения инноваций.

В текстильной промышленности наблюдается значительный рост автоматизации и внедрение ИИ для управления, проверки продукции и выявления закономерностей работы. Это проявляется в нескольких ключевых аспектах:

• Оптимизация производственных процессов: ИИ-системы используются для прогнозирования спроса, оптимизации планирования производства, управления запасами сырья и готовой продукции. Они анализируют огромные массивы данных, выявляют скрытые зависимости и предлагают наиболее эффективные решения. Например, алгоритмы машинного обучения могут предсказывать оптимальное количество пряжи для каждого заказа, минимизируя отходы и сокращая время производства.
• Контроль качества продукции: ИИ внедряется для автоматизированного выявления дефектов тканей, что значительно превосходит возможности человеческого глаза. Высокоточные камеры и нейронные сети анализируют структуру материала, моментально обнаруживая даже мельчайшие браки, что повышает качество продукции и снижает процент отходов.
• Управление оборудованием: Интеллектуальные системы мониторят состояние производственных машин, предсказывая возможные поломки и планируя профилактическое обслуживание, что позволяет избежать дорогостоящих простоев.
• Дизайн и разработка новых материалов: ИИ-инструменты помогают дизайнерам создавать новые узоры и текстуры, а также моделировать свойства новых тканей, ускоряя процесс разработки продукции.

Как эти изменения влияют на лидерство в текстильной отрасли?

1. Потребность в технологическом лидерстве: Руководитель больше не может быть просто «хозяйственником». Ему необходимо обладать глубоким пониманием цифровых технологий, ИИ и их потенциала для трансформации бизнеса. Лидер должен быть способен не только принимать решения о внедрении, но и вдохновлять свою команду на освоение новых инструментов, преодолевая сопротивление изменениям.
2. Управление инновационными процессами: Внедрение ИИ — это не одноразовый акт, а постоянный процесс инноваций. Лидер должен создать культуру, в которой эксперименты, обучение и постоянное совершенствование приветствуются. Это включает в себя поощрение сотрудников к развитию новых навыков, формированию межфункциональных команд и созданию гибких структур, способных быстро адаптироваться.
3. Развитие гибридных команд: ИИ не заменяет людей, а дополняет их. Руководитель должен уметь управлять гибридными командами, где люди работают в тесном взаимодействии с интеллектуальными системами. Это требует развития новых навыков управления, таких как объяснение решений ИИ, интерпретация данных и формирование доверия к автоматизированным процессам.
4. Фокус на человеческий капитал: В условиях автоматизации рутинных задач роль человека смещается в сторону более сложных, творческих и стратегических функций. Лидер должен сосредоточиться на развитии «мягких» навыков (коммуникация, критическое мышление, креативность, эмоциональный интеллект), которые ИИ не может заменить. Это включает в себя инвестиции в обучение, переквалификацию и создание благоприятной среды для профессионального роста.
5. Этическое лидерство: Внедрение ИИ поднимает новые этические вопросы, связанные с конфиденциальностью данных, принятием решений алгоритмами и влиянием на рабочие места. Лидер должен быть готов обсуждать эти вопросы, формировать корпоративные стандарты и принимать ответственные решения.

Таким образом, цифровизация и ИИ не просто меняют производственные процессы, но и трансформируют саму суть лидерства в текстильной отрасли. Руководители будущего — это не только эффективные менеджеры, но и технологические визионеры, способные вести свои организации через эпоху беспрецедентных перемен.

Оценка и развитие лидерских компетенций руководителей текстильных организаций

В постоянно меняющемся ландшафте текстильной промышленности, где вызовы связаны с импортозависимостью, кадровым дефицитом и технологической модернизацией, эффективное лидерство становится не просто желаемым качеством, а стратегическим императивом. Как точно подмечено, эффективное лидерство способствует реализации стратегических целей и формированию корпоративной культуры, а также повышению производительности труда, где команды, возглавляемые выдающимися лидерами, достигают 20% лучшей производительности. Поэтому систематическая оценка и целенаправленное развитие лидерских компетенций руководителей текстильных организаций являются критически важными задачами, которые зачастую упускаются конкурентами.

Методы оценки лидерских качеств и эффективности управления персоналом

Для выявления и развития потенциала руководителей необходимо применять комплексные и адаптированные методы оценки. Лидера отличают такие качества, как проактивность, уверенность в себе, гибкость, готовность адаптироваться к новым условиям, коммуникативные навыки, наставничество и целеустремленность. Для измерения этих качеств и общей эффективности управления персоналом используются следующие основные методы, которые могут быть адаптированы для промышленных предприятий:

1. Интервью по компетенциям: Этот метод предполагает структурированное интервью, в ходе которого кандидату или действующему руководителю задаются вопросы, направленные на выявление его прошлого опыта и поведения в различных рабочих ситуациях. Цель – определить наличие и уровень развития необходимых лидерских знаний и умений. Для текстильных предприятий вопросы могут касаться опыта управления производственными командами, решения проблем с оборудованием, управления конфликтными ситуациями с рабочим персоналом, внедрения новых технологий или работы в условиях дефицита сырья.
2. Психометрические тесты: Эти тесты оценивают различные аспекты личности и способностей, такие как интеллект, потенциал, логическое мышление, стиль поведения, а также “жесткие” (hard skills) и “мягкие” (soft skills) навыки. Они включают:
   • Тесты способностей: Оценивают вербальный, числовой и абстрактный интеллект, что важно для анализа производственных данных и принятия решений.
   • Личностные опросники: Помогают выявить доминирующие черты характера, мотивацию, стрессоустойчивость, склонность к сотрудничеству или доминированию.
   • Опросники лидерского стиля: Определяют предпочтительный стиль руководства (авторитарный, демократический, трансформационный).

   Адаптация для текстильной отрасли может включать специализированные тесты на техническое мышление или способность к многозадачности в условиях производственного шума.

3. Ассессмент-центры: Это наиболее комплексный и дорогостоящий метод, основанный на оценке поведения сотрудников в смоделированных рабочих ситуациях. Участники выполняют различные задания (ролевые игры, групповые дискуссии, анализ кейсов, презентации), которые имитируют реальные вызовы, с которыми они сталкиваются в своей работе. Оценку проводят несколько наблюдателей по заранее определенным компетенциям. Для руководителей текстильных предприятий кейсы могут быть связаны с управлением проектами по модернизации оборудования, решением кадровых проблем, оптимизацией производственных линий или переговорами с поставщиками.
4. Оценка 360 градусов: Этот метод представляет собой сбор обратной связи от широкого круга лиц, взаимодействующих с руководителем: коллег, подчиненных, вышестоящих руководителей и даже клиентов. Цель — получить всестороннее представление о сильных и слабых сторонах сотрудника, его стиле управления и влиянии на окружающих. Полученные данные позволяют выявить зоны роста и разработать индивидуальные планы развития. В текстильной организации это может включать оценку взаимодействия с технологами, инженерами, мастерами цехов и рабочими.
5. Оценка КПЭ (Ключевые Показатели Эффективности, англ. KPI): Измерение ключевых показателей эффективности является объективным способом оценки результативности работы руководителя. Для текстильных предприятий КПЭ могут включать:
   • Объем производства: Достижение плановых показателей по выпуску продукции.
   • Качество продукции: Процент брака, количество рекламаций.
   • Эффективность использования ресурсов: Материалоемкость, энергоэффективность.
   • Текучесть кадров: Показатель стабильности коллектива.
   • Вовлеченность команды: Оценка удовлетворенности и мотивации сотрудников.
   • Снижение издержек, внедрение инноваций.

Методический подход к оценке лидерства на промышленных предприятиях должен способствовать повышению эффективности их деятельности. Важно не просто измерить качества, но и оценить, как лидерство влияет на достижение инновационно-технологических и социально-экономических ориентиров предприятия.

Программы развития лидерского потенциала в текстильной сфере

После всесторонней оценки лидерских компетенций, следующим логическим шагом является разработка и внедрение целевых программ развития. В условиях текстильной отрасли, где дефицит квалифицированных кадров, высокая импортозависимость и необходимость технологической модернизации являются постоянными спутниками, эти программы должны быть особенно сфокусированы и практико-ориентированы. Развитие управленческого лидерства является прямым фактором роста производительности труда, и, как показывают исследования, развитие таких навыков, как активное слушание и обратная связь, способствует улучшению до 80% всех ключевых компетенций лидера.

Представим рекомендации по формированию программ развития лидерского потенциала, учитывающие специфику текстильного производства и современные вызовы:

1. Обучение по программам развития «гибридных» компетенций:
   • Технологический блок: Руководители должны понимать основы автоматизации, принципы работы ИИ в контексте текстильного производства (оптимизация процессов, контроль качества, прогнозирование спроса). Это могут быть краткосрочные курсы по цифровой грамотности, семинары по применению ИИ в промышленности, посещение современных производств.
   • Управленческий блок: Обучение эффективному управлению проектами (особенно инновационными), методикам бережливого производства (Lean Manufacturing), управлению качеством (Total Quality Management – TQM), риск-менеджменту в условиях нестабильных поставок.
   • «Мягкие» навыки: Развитие эмоционального интеллекта, навыков коучинга и наставничества, эффективной коммуникации, разрешения конфликтов, мотивирования разнородных команд (включая молодежь и опытных сотрудников).
2. Программы наставничества и менторства:
   • Внутреннее наставничество: Опытные руководители становятся менторами для молодых специалистов или тех, кто готовится к повышению. Это позволяет передавать уникальный отраслевой опыт, формировать корпоративную культуру и развивать практические навыки «на рабочем месте».
   • Внешний менторинг: Привлечение экспертов из других отраслей или консалтинговых компаний для обмена опытом и получения свежего взгляда на проблемы текстильной промышленности.
3. Развитие адаптивности и управления изменениями:
   • Тренинги по управлению изменениями: Обучение методологиям внедрения инноваций, преодолению сопротивления персонала, созданию культуры, открытой к переменам. Это особенно важно в условиях, когда необходимо модернизировать устаревшее оборудование или внедрять новые технологии.
   • Кейс-стади и симуляции: Использование реальных или смоделированных ситуаций из текстильной отрасли (например, кризис поставщика, внедрение новой производственной линии, решение кадрового конфликта) для отработки навыков принятия решений в условиях неопределенности.
4. Формирование управленческого резерва и кадрового планирования:
   • Программы ротации: Перемещение руководителей между различными отделами (производство, снабжение, сбыт) для расширения их кругозора и понимания всех аспектов деятельности предприятия.
   • Целевые программы по привлечению и развитию талантов: В условиях дефицита кадров, необходимо инвестировать в привлечение молодых специалистов из вузов и колледжей, создавая для них привлекательные условия труда и возможности карьерного роста.
5. Инвестиции в корпоративную культуру и благополучие сотрудников:
   • Лидеры должны понимать, что создание благоприятного социально-психологического климата и забота о сотрудниках — это не расходы, а инвестиции. Программы по поддержанию здоровья, профилактике выгорания, а также мероприятия по сплочению коллектива способствуют повышению мотивации и лояльности.

Современные конкурентные условия бизнеса требуют стратегического подхода к повышению производительности труда, и развитие лидерских компетенций является одним из самых мощных инструментов в этом арсенале. Руководители текстильных предприятий, способные адаптироваться к новым технологиям, вдохновлять своих сотрудников и эффективно управлять изменениями, станут ключевым звеном в обеспечении устойчивого роста и конкурентоспособности отрасли.

Заключение: Интеграция лидерства в стратегическое развитие текстильной организации

В ходе данного академического исследования мы проделали путь от фундаментальных теоретических основ лидерства до детального анализа его проявления в специфических условиях российской текстильной отрасли. Мы выяснили, что лидерство – это не просто набор врожденных черт или формальный статус, а сложный, динамичный процесс воздействия, способный кардинально изменить траекторию развития организации.

Ключевые выводы работы можно сформулировать следующим образом:

1. Лидерство и руководство – не тождественны. Руководство определяется формальной позицией и полномочиями, тогда как лидерство – это неформальное влияние, основанное на способности вдохновлять, мотивировать и удовлетворять базовые потребности группы. Идеальный руководитель объединяет в себе обе эти роли.
2. Эволюция теорий лидерства от «великого человека» к ситуационным, трансформационным и контекстуальным подходам подчеркивает необходимость адаптивности и гибкости в управлении. Трансформационное лидерство, способное менять ценности и цели сотрудников, признано наиболее эффективным для достижения экстраординарных результатов.
3. Стили руководства имеют прямое и измеримое влияние на производительность труда, мотивацию и социально-психологический климат. Демократические и трансформационные стили способствуют формированию благоприятной атмосферы, повышению вовлеченности и устойчивому росту эффективности, тогда как авторитарные и либеральные подходы могут приводить к негативным последствиям.
4. Текстильная отрасль России обладает уникальной спецификой, характеризующейся ростом производства готовой одежды, но при этом высокой импортозависимостью (до 96,5% по химическим волокнам и 90% по оборудованию), низким техническим уровнем (70% оборудования изношено) и значительным дефицитом кадров (150-200 тысяч человек). Эти факторы создают сложные вызовы для руководителей.
5. Цифровизация и внедрение ИИ активно проникают в текстильную промышленность, меняя требования к лидерству. Руководители должны быть не только менеджерами, но и технологическими визионерами, способными управлять гибридными командами, внедрять инновации и развивать «мягкие» навыки персонала.
6. Систематическая оценка и целенаправленное развитие лидерских компетенций являются критически важными. Методы, такие как интервью по компетенциям, психометрические тесты, ассессмент-центры, оценка 360 градусов и КПЭ, должны быть адаптированы к условиям производственного предприятия.

Практические рекомендации для руководителей текстильных предприятий:

• Развивайте адаптивный лидерский стиль: Будьте готовы переключаться между демократическим и, при необходимости, более директивным стилем, исходя из конкретной ситуации, сложности задачи и зрелости команды. Стремитесь к трансформационному лидерству, вдохновляя сотрудников на инновации и саморазвитие.
• Инвестируйте в технологическое образование: Получите глубокое понимание потенциала ИИ и автоматизации для вашей отрасли. Будьте инициатором внедрения новых технологий, а не их пассивным наблюдателем.
• Уделяйте приоритетное внимание человеческому капиталу: В условиях дефицита кадров, развивайте программы наставничества, переквалификации и повышения квалификации. Создавайте благоприятный социально-психологический климат, который способствует удержанию сотрудников и привлекает новые таланты. Помните, что именно люди являются главным активом.
• Используйте комплексные методы оценки: Регулярно проводите оценку лидерских качеств и эффективности управления персоналом, используя такие инструменты, как «360 градусов» и КПЭ, адаптированные под специфику текстильного производства.
• Будьте стратегическим партнером для государства: Активно участвуйте в формировании отраслевых программ, способствуйте созданию благоприятного инвестиционного климата. Для развития отрасли необходима государственная программа, включающая легкую промышленность в перечень приоритетных отраслей, и создание благоприятного инвестиционного климата через льготные кредиты и субсидии на модернизацию.

Интеграция эффективного лидерства в стратегическое развитие текстильной организации – это не просто управленческая задача, а фундамент для ее выживания и процветания. Руководители, способные видеть дальше текущих проблем, вдохновлять свои команды на преодоление вызовов и активно использовать технологические возможности, станут главными архитекторами будущего российской текстильной промышленности.

Список использованной литературы

1. Международные стандарты: Управление качеством продукции. ИСО 9001 ¬ИСО 9004, ИСО 8402 // Государственная система стандартизации (сборник).
2. Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности. -М: ВНИИС, 2007. -218 с.
3. Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008. -256 с.
4. Дейч Г. Стоимость пренебрежения к качеству в национальном масштабе// Стандарты и качество. -2008. -№8. -с. 62-65.
5. Качалов В.А. Всеобщий менеджмент качества — стратегия ХХI века// Стандарты и качество. -2007. -№8. -с. 48-50.
6. Окрепилов В.В., Иванова Г.Н. Стратегия формирования системы качества на основе стандартов ИСО / Центр испытаний и сертификации. -СПб., Тест — СПб. -СПб: Изд-во: СПбУЭФ, 2008. — 427 с.
7. Мазур И.И. Управление качеством: Учеб. пособие – М.: Омега-Л, 2005.
8. Фатхудинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско – торговый центр «Маркетинг», 2007. – 512 с.
9. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Российский журнал менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teorii-liderstva-v-menedzhmente-istoriya-i-perspektivy (дата обращения: 23.10.2025).
10. ЛИДЕРСТВО В СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-v-sovremennoy-sisteme-upravleniya-personalom (дата обращения: 23.10.2025).
11. ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 23.10.2025).
12. Лидерство в менеджменте // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-v-menedzhmente (дата обращения: 23.10.2025).
13. Российский рынок легпрома: итоги 2023 года // Агентство РСТ. URL: https://rctest.ru/news/rossiyskiy-rynok-legproma-itogi-2023-goda/ (дата обращения: 23.10.2025).
14. менеджмент / management современные подходы к изучению лидерства // Международный научно-исследовательский журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/menedzhment-management-sovremennye-podhody-k-izucheniyu-liderstva (дата обращения: 23.10.2025).
15. Соотношение понятий «Лидерство» и «Руководство»: современный взгляд на проблему // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sootnoshenie-ponyatiy-liderstvo-i-rukovodstvo-sovremennyy-vzglyad-na-problemu (дата обращения: 23.10.2025).
16. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». URL: http://e-koncept.ru/2015/95070.htm (дата обращения: 23.10.2025).
17. «Руководство» и «Лидерство» как явления социального управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rukovodstvo-i-liderstvo-kak-yavleniya-sotsialnogo-upravleniya (дата обращения: 23.10.2025).
18. ЛИДЕРСТВО: СУЩНОСТЬ И ФОРМЫ // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26214510 (дата обращения: 23.10.2025).
19. Текстильная промышленность в России // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A2%D0%B5%D0%BA%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%BC%D1%8B%D1%88%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 23.10.2025).
20. Тема 7. Лидерство в организации // Betec.ru (Образовательный материал). URL: https://betec.ru/uploads/files/33716-17.docx (дата обращения: 23.10.2025).
21. ТЕКСТИЛЬНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ В ЭКОНОМИКЕ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tekstilnaya-promyshlennost-v-ekonomike (дата обращения: 23.10.2025).
22. ВЛИЯНИЕ ЛИДЕРСТВА НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ // ИЦ РИОР. URL: https://www.rnt.ru/upload/iblock/c53/qf4v4g09g8z3z060f6d62y15b8g5y35d.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
23. ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО: ОБЩЕЕ И ОСОБЕННОЕ // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=28822987 (дата обращения: 23.10.2025).
24. Влияние социально-психологического климата в организации на эффективность деятельности персонала // Высшая школа практической психологии и бизнеса. URL: https://psy.edu.ru/vliyanie-sotsialno-psikhologicheskogo-klimata-v-organizatsii-na-effektivnost-deyatelnosti-personala/ (дата обращения: 23.10.2025).
25. Взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата в коллективе (на примере ООО // Молодежный вестник ИрГТУ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-stilya-rukovodstva-i-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-v-kollektive-na-primere-ooo-irktehvent (дата обращения: 23.10.2025).
26. Методический подход к оценке лидерских качеств управленцев на промышленных предприятиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskiy-podhod-k-otsenke-liderskih-kachestv-upravlentsev-na-promyshlennyh-predpriyatiyah (дата обращения: 23.10.2025).
27. Текстильная промышленность // ILO Encyclopaedia. URL: https://www.ilo.org/global/topics/safety-and-health-at-work/normative-instruments/codes-of-practice/WCMS_114948/lang—ru/index.htm (дата обращения: 23.10.2025).
28. Обзор текстильной и легкой промышленности России — 2023 // Союзлегпром. URL: https://souzlegprom.ru/images/files/%D0%9E%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80_%D0%BB%D0%B5%D0%B3%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%BC%D0%B0_2023.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
29. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stil-rukovodstva-kak-faktor-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-kollektiva-i-udovletvorennosti-rabotoy (дата обращения: 23.10.2025).
30. Эксперты обсудили перспективы развития текстильного производства и отечественного ЛЕГПРОМА до 2035г. // Союзлегпром. URL: https://souzlegprom.ru/news/eksperty-obsudili-perspektivy-razvitiya-tekstilnogo-proizvodstva-i-otechestvennogo-legproma-do-2035g/ (дата обращения: 23.10.2025).
31. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Педагогическая перспектива. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-stilya-rukovodstva-na-psihologicheskiy-klimat-v-kollektive (дата обращения: 23.10.2025).
32. Развитие управленческого лидерства как фактор роста производительности труда // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-upravlencheskogo-liderstva-kak-faktor-rosta-proizvoditelnosti-truda (дата обращения: 23.10.2025).
33. ВЛИЯНИЕ ЛИДЕРА НА ЭФФЕКТИВНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕХНИКИ, МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=44815234 (дата обращения: 23.10.2025).