Разработка и обоснование маркетинговой стратегии ОАО «МТС» в условиях цифровой трансформации и развития экосистем (2025 год)

Насыщение традиционного рынка голосовой связи и передачи данных в России ставит перед телекоммуникационными операторами критическую задачу поиска новых источников роста. Если в период с 2015 года среднегодовой темп роста классических телеком-услуг (3,6%) стабильно отставал от уровня инфляции (7%), то в 2024–2025 годах ситуация кардинально изменилась: объем российского рынка телекоммуникационных услуг впервые превысил отметку в 2 трлн рублей, а прогнозируемый среднегодовой темп роста отрасли на период 2025–2030 гг. составляет уже около 6%.

Этот рост обеспечивается не классическим телекомом, а принципиально новыми, нетелекоммуникационными цифровыми сервисами: услугами центров обработки данных (ЦОД), облачными решениями, информационной безопасностью и финтехом. Именно эти сегменты, демонстрирующие рост на две трети (около 66,7%) в части ЦОД и облаков, являются ключевыми драйверами, что подтверждает стратегический сдвиг отрасли. И что из этого следует? Операторы, не способные выйти за рамки базовой услуги, неизбежно будут терять долю рынка и маржинальность, в то время как цифровые гиганты монетизируют синергетический эффект от интеграции сервисов.

Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки и обоснования маркетинговой стратегии для крупного телекоммуникационного предприятия (на примере ПАО «МТС») в условиях перехода к модели цифровой экосистемы. Успешность такого перехода определяется способностью оператора не только предоставлять базовые услуги связи, но и эффективно монетизировать синергию между различными цифровыми вертикалями. Кроме того, стратегический маркетинг должен учитывать вызовы 2025 года: импортозамещение оборудования, рост себестоимости и повышение рыночной власти потребителей.

Цель работы состоит в разработке и научно обоснованном предложении актуальной маркетинговой стратегии для ПАО «МТС» на 2025 год, направленной на устойчивое развитие в условиях цифровой трансформации и повышения конкурентоспособности экосистемных продуктов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести макроанализ российского рынка телекоммуникаций, выявив ключевые тренды и драйверы роста (ЦОД, FinTech, B2B-сегмент).
2. Оценить конкурентную среду ПАО «МТС» с использованием модели пяти сил М. Портера и определить основные вызовы.
3. Провести комплексный SWOT-анализ текущего стратегического положения МТС как цифровой экосистемы.
4. Обосновать выбор оптимальных стратегий роста (на основе матрицы И. Ансоффа) с учетом необходимости диверсификации.
5. Разработать рекомендации по оптимизации комплекса маркетинга (7P) для реализации выбранной стратегии.
6. Определить ключевые критерии эффективности (ARPU, OIBDA, Churn Rate) и оценить экономический потенциал предложенных маркетинговых инициатив.

Объектом исследования выступает ПАО «МТС» как крупное телекоммуникационное предприятие. Предметом исследования являются процессы разработки и реализации маркетинговой стратегии предприятия в контексте развития его цифровой экосистемы.

Теоретические и методологические основы стратегического маркетинга в телекоммуникационной отрасли

Маркетинговая стратегия в телекоммуникациях, особенно в эпоху цифровых экосистем, выходит за рамки классической модели 4P. Она требует комплексного, системного подхода, интегрирующего анализ внешней среды и внутренних ресурсов, что позволяет оператору не просто реагировать на изменения, а формировать новые рынки.

Ключевой теоретический аппарат и терминология

Для построения научно обоснованной курсовой работы используются следующие методологические инструменты:

1. Модель пяти сил конкуренции М. Портера – для оценки привлекательности отрасли и интенсивности конкуренции.
2. Матрица продукт/рынок И. Ансоффа – для выбора оптимальной стратегии роста (проникновение, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация).
3. Модель 7P (Расширенный комплекс маркетинга) – для детализации тактических мер, включая элементы Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence.

Особое внимание уделяется актуализации терминологического аппарата:

Термин	Актуальное определение (2025 г.)
Цифровая экосистема	Многофункциональная платформа, интегрирующая базовые телекоммуникационные услуги со связанными (FinTech, Media, E-commerce, Cloud) сервисами, обеспечивая синергетический эффект и повышая стоимость перехода для потребителя.
ARPU (Average Revenue Per User)	Средний доход на одного абонента. Ключевая метрика для оценки эффективности монетизации клиентской базы, особенно при кросс-продажах экосистемных услуг.
Churn Rate	Коэффициент оттока. Доля клиентов, прекративших пользоваться услугами за определенный период. Снижение Churn Rate является основной задачей экосистемного маркетинга.
Экосистемный маркетинг	Комплекс мероприятий, направленных на повышение лояльности, кросс-продажи и удержание клиентов внутри единой цифровой платформы, где базовая услуга (связь) выступает «якорем».

Анализ макросреды и конкурентной ситуации на российском телеком-рынке (2024–2025 гг.)

Динамика и драйверы роста российского рынка телекоммуникаций

Российский телеком-рынок переживает период структурной перестройки, где традиционные источники дохода стабилизировались, а основная динамика сместилась в сторону высокотехнологичных B2B- и B2G-сегментов.

Итоговые данные 2024 года показывают, что классический телеком исчерпал потенциал экстенсивного роста, однако рост доходов был зафиксирован во всех сегментах, особенно в мобильном (+11,9%) и фиксированном интернете (+10,2%), что обусловлено повышением тарифов и ростом потребления трафика. Если же говорить о нетелекоммуникационных сервисах, то именно они формируют львиную долю добавленной стоимости в отрасли.

Ключевой аналитический вывод: Основным драйвером роста в 2024–2025 годах являются нетелекоммуникационные цифровые сервисы. Это подтверждается взрывным ростом спроса на услуги ЦОД и облачные сервисы, который, по оценкам, увеличился примерно на две трети (66,7%) в 2024 году. Объем затрат на ИТ-услуги, включая ЦОД и облака, достиг 883,3 млрд руб., увеличившись на 23%. Кроме того, сегмент услуг по управлению информационной безопасностью (MSSP) составил 26,1 млрд руб. и прогнозируется его среднегодовой рост (CAGR) на уровне 20%.

Таблица 1. Сравнительная динамика роста сегментов телеком-рынка (2024 г.)

Сегмент	Среднегодовой темп роста (CAGR) до 2030 г.	Основной драйвер роста (2024 г.)	Примечание
Классические телеком-услуги (в среднем)	≈6%	Рост потребления трафика и тарифов	Рост отстает от нетелеком-сегмента
B2B/B2G-сегмент (Цифровые решения)	≈12%	Цифровизация государственных и корпоративных структур	Опережает B2C вдвое
ЦОД и Облачные сервисы	Высокий	Импортозамещение и рост потребности в хранении данных	Рост спроса на 66,7% в 2024 году
MSSP (Инф. безопасность)	≈20%	Усиление киберугроз и требования регуляторов	Наиболее динамичный сегмент B2B

Таким образом, стратегическое планирование ПАО «МТС» должно быть направлено на максимизацию доходов в B2B-сегменте и ускоренное развитие высокомаржинальных цифровых вертикалей, которые демонстрируют опережающий рост (CAGR 12% и более), в то время как общий рост рынка составляет 6%. Ведь именно смещение фокуса в сторону B2B/B2G позволит компенсировать стагнацию в B2C и обеспечить желаемую рентабельность.

Оценка конкурентной среды по модели пяти сил М. Портера

Анализ конкурентной среды позволяет выявить ключевые угрозы и возможности, определяющие стратегическую позицию оператора.

1. Угроза появления новых игроков (Entry Barriers)

Низкая. Барьеры входа на рынок традиционных телеком-услуг остаются крайне высокими из-за необходимости огромных инвестиций в инфраструктуру (сети 4G/5G, ЦОД, оптические линии) и лицензирование. Однако в цифровые вертикали (Финтех, Медиа) вход низкий, что заставляет операторов конкурировать с узкоспециализированными IT-компаниями.

2. Угроза товаров-заменителей (Substitutes)

Высокая. Традиционные услуги связи (звонки, SMS) практически полностью замещены OTT-сервисами (WhatsApp, Telegram, Zoom). Это вынуждает операторов, таких как МТС, интегрировать медиа- и коммуникационные платформы (например, KION) в свою экосистему, чтобы сохранить абонента в своей зоне монетизации.

3. Рыночная власть поставщиков (Suppliers)

Критически высокая. Эта сила резко возросла в 2024 году. Зависимость от импортного оборудования и уход западных вендоров создали серьезные логистические и технологические проблемы. Рост цен на телеком-оборудование составил 10–30%. Хотя доля отечественных производителей в общем объеме рынка увеличилась с 12% до 30%, это не снижает общую проблему, так как отечественное производство также критически зависит от импортной компонентной базы. Это напрямую увеличивает капитальные затраты (CAPEX) операторов на модернизацию и поддержание сетей, что в свою очередь является ключевым вызовом 2025 года.

4. Рыночная власть покупателей (Buyers)

Высокая. В B2C-сегменте низкая стоимость перехода к конкуренту (низкий Churn Rate) позволяет абонентам легко менять операторов. Клиенты чувствительны к цене и качеству. Высокая власть покупателей частично нивелируется только за счет стратегии построения экосистем, которая повышает стоимость выхода (switching cost): чем больше сервисов (банк, медиа, связь) использует клиент, тем сложнее ему уйти.

5. Интенсивность конкуренции внутри отрасли (Rivalry)

Высокая. Российский рынок представлен «Большой четверкой», которые активно борются за долю рынка, прибегая к ценовой конкуренции и агрессивному развитию экосистем.

Вывод по Портеру: Главные вызовы для ПАО «МТС» в 2025 году — это высокая власть поставщиков (проблема импортозамещения и CAPEX) и высокая власть покупателей, которую необходимо снижать через углубление интеграции экосистемных продуктов. Более того, снижение медианной скорости мобильного интернета в России до 25,6 Мбит/с (в то время как мировой показатель — 56,4 Мбит/с) из-за недостаточной модернизации сети, является прямым следствием высоких затрат на оборудование и может негативно сказаться на лояльности потребителей. Разве не очевидно, что без масштабных инвестиций в инфраструктуру, заявленные цели по росту цифровых сервисов могут оказаться недостижимыми?

Анализ стратегического положения и трансформации ПАО «МТС» в цифровую экосистему

Стратегический сдвиг: ключевые вертикали и синергия

ПАО «МТС» окончательно завершило свой переход от роли классического оператора связи к структуре многофункциональной цифровой экосистемы, что является ключевой стратегической направленностью. Ядро этой экосистемы — базовая телекоммуникационная услуга, вокруг которой строятся высокомаржинальные вертикали.

Ключевые вертикали цифровой экосистемы МТС:

• Телеком: Базовые услуги связи, фиксированный и мобильный интернет.
• Финтех: МТС Банк, BNPL-сервис «Флекс», платежные решения.
• Медиа: Онлайн-кинотеатр KION, производство собственного контента (KION Originals).
• AdTech: Рекламный сегмент и Big Data-решения.
• Облачные вычисления и ЦОД: Услуги для B2B/B2G-сегментов.

Эта стратегия демонстрирует ощутимые результаты. Консолидированная выручка Группы МТС за 2024 год превысила 700 млрд рублей. При этом именно нетелекоммуникационные сегменты обеспечивают наиболее высокий двузначный темп роста:

• Доходы в сегменте AdTech (рекламный сегмент) выросли на 54% в 4 квартале 2024 года.
• Доходы от банковских услуг (Финтех) выросли на 22% за тот же период.

Главным индикатором успеха экосистемной стратегии является рост клиентской базы, использующей несколько продуктов. Экосистемная база клиентов МТС в 2024 году увеличилась на 16% и достигла 17,5 млн человек. Что более важно, количество клиентов, использующих четыре и более продуктов экосистемы, выросло на 30%. Это прямое доказательство синергетического эффекта и успешного повышения стоимости перехода для абонентов.

Комплексный SWOT-анализ ПАО «МТС» (на основе данных 2024-2025 гг.)

Проведение SWOT-анализа позволяет структурировать внутренние ресурсы и внешние факторы для выбора наиболее эффективной стратегии.

Направление	Факторы (2024–2025 гг.)
Сильные стороны (Strengths)	1. Масштаб и Финансовая устойчивость: Консолидированная выручка свыше 700 млрд руб. 2. Развитая Экосистема: Наличие высокорастущих вертикалей (FinTech, AdTech, Media), обеспечивающих опережающий рост. 3. Мощная Клиентская База: 17,5 млн экосистемных клиентов, высокий показатель использования 4+ продуктов (+30%). 4. Инновации в процессах: Внедрение платформы DevX для многократного ускорения вывода продуктов на рынок. 5. Доверие и Безопасность: Получение госаккредитации для работы с биометрией, эффективная «Антифрод-система».
Слабые стороны (Weaknesses)	1. Зависимость от импорта: Высокие CAPEX из-за роста цен на телеком-оборудование (10–30%) и необходимость импортозамещения. 2. Проблемы с качеством сети: Снижение медианной скорости мобильного интернета в сравнении с мировыми показателями (25,6 Мбит/с). 3. Высокая конкуренция в базовом сегменте: Необходимость постоянного удержания абонентов, несмотря на низкий Churn Rate.
Возможности (Opportunities)	1. Цифровизация B2G/B2B: Опережающий рост B2B-сегмента (CAGR ≈12%) и спроса на облачные услуги/ЦОД (+66,7%). 2. Развитие FinTech и BNPL: Использование МТС Банка и сервиса «Флекс» для агрессивного развития Daily Banking и платежных сервисов. 3. Рост AdTech: Максимизация монетизации Big Data через рекламный сегмент (рост доходов +54%).
Угрозы (Threats)	1. Геополитическая нестабильность: Санкционные ограничения, усложнение логистики и рост себестоимости. 2. Инфляция и рост CAPEX: Необходимость повышения тарифов для компенсации затрат, что может усилить власть покупателей. 3. Регуляторное давление: Требования по хранению данных и развитию отечественного оборудования.

Стратегический вывод из SWOT: Наиболее перспективная стратегия (SO-стратегия) заключается в использовании Сильных сторон (развитая экосистема, финансовая стабильность) для реализации Возможностей (опережающего роста B2B-сегмента и цифровых вертикалей). Это требует фокусирования на стратегиях Диверсификации и Развития продукта.

Разработка оптимальной маркетинговой стратегии для ПАО «МТС» на 2025 год

Обоснование стратегий роста на основе матрицы И. Ансоффа

В условиях насыщения классического рынка телекоммуникаций и успешной постройки цифровой экосистемы, стратегии Проникновения на рынок (более агрессивная ценовая борьба) и Развития рынка (выход с существующими услугами на новые географические сегменты) перестают быть доминирующими. Для ПАО «МТС» оптимальной является комбинация двух стратегий.

1. Стратегия Диверсификации (Новые продукты на новые/связанные рынки)

Данная стратегия является ключевой, поскольку именно она обеспечивает опережающий рост, который не может быть достигнут за счет базовых услуг связи. Диверсификация реализуется через развитие автономных бизнес-юнитов в смежных, но высокомаржинальных сегментах.

Практическая реализация:

• FinTech-вертикаль: Стратегия МТС Банка на 2025–2027 гг. сфокусирована на развитии Daily Banking (ежедневные банковские услуги) и платежных сервисов. Особое внимание уделяется расширению нового канала привлечения клиентов — BNPL-сервиса «Флекс» (Buy Now Pay Later). Это позволяет МТС привлекать новых клиентов в экосистему через финансовые продукты, а не только через связь.
• Медиа-вертикаль: Инвестиции в производство эксклюзивного контента (KION Originals) для повышения ценности подписки и снижения оттока. Медиа становится мощным инструментом удержания абонентов.

2. Стратегия Развития продукта (Новые IT-сервисы для существующих клиентов)

Эта стратегия направлена на повышение ARPU и снижение Churn Rate за счет продажи абонентам дополнительных, высокотехнологичных IT-сервисов.

Практическая реализация:

• Конвергентные пакеты и подписка Premium: Предложение пакетных решений (связь + ТВ + банк + облако) по подписке МТС Premium, что делает уход клиента невыгодным.
• IT-безопасность и ПО: Активный рост продаж продуктов, таких как МТС Лончер (рост в 3 раза) и МТС Защитник (рост в 5 раз) в 2023 году. Эти сервисы монетизируют существующую базу, используя фактор доверия к оператору.

Оптимизация комплекса маркетинга (7P) для реализации выбранной стратегии

Для успешной реализации стратегий Диверсификации и Развития продукта необходимо адаптировать все элементы комплекса маркетинга (7P).

Product (Продукт)

Стратегический фокус смещается с услуг связи на конвергентные пакеты и экосистемные продукты. Базовая услуга связи воспринимается как входной билет или фундамент.

• Пример: Подписка МТС Premium, объединяющая связь, доступ к KION, банковские привилегии и бонусы. Это не просто набор услуг, а единый продукт, который выступает ключевым драйвером привлечения и удержания.

Price (Цена)

В условиях роста CAPEX и инфляции, жесткое ценовое лидерство невозможно. МТС переходит к модели динамического и персонализированного ценообразования (Dynamic Pricing).

• Механизм: Использование Big Data для гибкого изменения тарифов и предложений в зависимости от профиля потребления, лояльности и чувствительности к цене конкретного абонента.
• Результат: Пилотное внедрение Dynamic Pricing показало рост Gross Margin на 9% в пилотном регионе, что является ключевым инструментом для повышения маржинальности при росте себестоимости.

Promotion (Продвижение)

Продвижение фокусируется на синергии и кросс-промоушене.

• Ключевое сообщение: Не «выгодный тариф», а «выгода от использования всей экосистемы». Акцент на уникальных предложениях, доступных только абонентам МТС (например, бонусы в МТС Банке за использование KION).

Place (Место)

Расширение дистрибуции через цифровые каналы и пункты присутствия экосистемы.

• Пример: Использование филиалов МТС Банка и онлайн-площадок (приложения) для продажи нетелекоммуникационных сервисов (например, BNPL «Флекс»).

People (Персонал)

Повышение компетенций сотрудников в области продажи комплексных цифровых решений, а не только тарифов. Требуется обучение персонала принципам работы с экосистемой и кросс-продажам.

Process (Процессы)

Для обеспечения быстрого запуска новых экосистемных продуктов необходимо радикальное ускорение внутренних процессов.

• Ключевая инициатива: Внедрение интегрированной среды разработки DevX, направленной на многократное увеличение скорости вывода новых продуктов и сервисов на рынок. Прогнозируемый экономический эффект от ее использования в перспективе пяти лет составит более 6 млрд рублей.

Physical Evidence (Физическое окружение и Доверие)

В цифровой среде «физическое окружение» заменяется факторами доверия и надежности.

• Инициатива: Получение государственной аккредитации для работы с биометрическими данными в 2024 году, что повышает доверие к экосистеме как к безопасному хранилищу персональных данных.

Критерии эффективности и оценка экономического потенциала предложенной стратегии

Оценка эффективности маркетинговой стратегии должна опираться на ключевые финансовые и операционные показатели, отражающие как рост монетизации, так и удержание клиентов.

Анализ динамики ключевых экономических показателей (ARPU, OIBDA, Churn Rate)

Для оценки успешности экосистемной стратегии ПАО «МТС» используются следующие метрики:

1. Средний доход на одного абонента (ARPU)

ARPU является основным показателем эффективности монетизации клиентской базы, особенно важным в контексте кросс-продаж.

Формула расчета ARPU (общепринятая):

ARPU = Общий доход за период / Количество пользователей за период

Динамика: По итогам 2024 года, ARPU МТС увеличился на 13,8 рубля и составил 391 рубль (по сравнению с 378 рублями в 2023 году).

Показатель	2023 г. (факт)	2024 г. (факт)	Изменение
ARPU (руб./мес.)	378	391	+13,8 руб.

Анализ: Рост ARPU на 13,8 рубля прямо отражает успешность тарифной политики, активное продвижение дополнительных услуг, а также эффективное использование динамического ценообразования. Стратегия диверсификации, направленная на вовлечение клиента в платные сервисы (KION, FinTech), доказала свою эффективность в монетизации существующей абонентской базы.

2. Операционная прибыль до вычета износа и амортизации (OIBDA)

OIBDA используется для оценки эффективности основной операционной деятельности компании, исключая влияние капитальных затрат и неденежных расходов.

Динамика: Рост OIBDA Группы МТС в 4 квартале 2024 года составил 6,6% (до 60,4 млрд руб.).

Анализ: Устойчивый рост OIBDA свидетельствует о том, что рост выручки (в том числе за счет высокомаржинальных цифровых вертикалей) опережает рост операционных расходов. Это подтверждает, что стратегия диверсификации не только расширяет рынок, но и повышает общую рентабельность бизнеса.

3. Коэффициент оттока (Churn Rate)

Снижение Churn Rate является стратегической задачей, поскольку затраты на удержание клиента всегда ниже затрат на его привлечение.

Анализ: Churn Rate, хотя и не представлен точными цифрами, стратегически снижается за счет кросс-продаж и синергии в экосистеме (например, через подписку Premium). Чем больше продуктов использует клиент (4+ продуктов), тем выше его стоимость выхода и тем ниже вероятность оттока.

Прогнозируемый экономический эффект от реализации маркетинговых инициатив

Эффективность предложенной стратегии подтверждается конкретными прогнозами и результатами внедрения ключевых технологических и маркетинговых мер.

Инициатива	Механизм действия	Прогнозируемый/Фактический Экономический Эффект
Внедрение платформы DevX (Process)	Ускорение вывода новых продуктов (например, FinTech или Media) на рынок «в несколько раз».	Более 6 млрд рублей в перспективе пяти лет (прогнозируемый эффект).
Динамическое ценообразование (Price)	Персонализированное повышение ценности, а не только тарифа.	Рост Gross Margin на 9% в пилотном регионе (фактический эффект).
Антифрод-система (Retention)	Повышение лояльности и доверия за счет защиты абонентов от мошенничества.	Сохранено 817,5 млн рублей пользователей в 2024 году (фактический эффект).

Реализация маркетинговой стратегии, основанной на углублении экосистемы, позволяет ПАО «МТС» не только обеспечить рост ARPU и OIBDA, но и получить значительный синергетический эффект от интеграции внутренних процессов (DevX) и повышения лояльности через обеспечение безопасности и доверия.

Заключение

Проведенный анализ подтверждает, что классическая модель телекоммуникационного бизнеса в России исчерпала свой потенциал, и единственный путь к устойчивому росту для крупного оператора, такого как ПАО «МТС», лежит через полномасштабную цифровую трансформацию и создание многофункциональной экосистемы.

Ключевые выводы по стратегической трансформации МТС:

1. Сдвиг драйверов роста: Общий объем рынка телекоммуникаций, превысивший 2 трлн рублей, демонстрирует рост (≈6% CAGR) исключительно благодаря нетелекоммуникационным цифровым сервисам (ЦОД, облака, информационная безопасность), которые растут вдвое быстрее. Стратегия МТС полностью соответствует этому тренду, фокусируясь на развитии FinTech (+22%) и AdTech (+54%).
2. Снижение конкурентных угроз: Стратегия Диверсификации, обоснованная матрицей Ансоффа, позволяет МТС противостоять высокой рыночной власти покупателей, увеличивая стоимость выхода абонента (до 17,5 млн экосистемных клиентов, использующих 4+ продуктов).
3. Оптимизация маркетингового комплекса: Элементы 7P были адаптированы для поддержки экосистемы. Это включает: переход к конвергентным продуктам (Product), использование Dynamic Pricing для повышения Gross Margin на 9% (Price) и внедрение платформы DevX для ускорения процессов (Process), что обеспечит экономический эффект свыше 6 млрд рублей.
4. Экономическая эффективность: Предложенная стратегия уже демонстрирует положительную динамику в ключевых метриках. Рост ARPU до 391 рубля и увеличение OIBDA на 6,6% в 4 кв. 2024 года свидетельствуют об успешной монетизации экосистемы и повышении операционной эффективности.

Рекомендации для дальнейшего развития: ПАО «МТС» должно продолжить стратегию органического роста в выделенных вертикалях (FinTech, Media), одновременно фокусируясь на решении критических вызовов 2025 года, связанных с импортозамещением и модернизацией сетевой инфраструктуры. Успех будет зависеть от способности компании поддерживать высокий темп инноваций (поддерживаемый DevX) и укреплять доверие клиентов через повышение безопасности (Антифрод-системы) в условиях растущей конкуренции с другими цифровыми гигантами.

Список использованной литературы

1. Базисные стратегии развития организации [Электронный ресурс] // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров. URL: http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 26.12.2012).
2. Березин, И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С. Березин. — Москва : Русская Деловая Литература, 2007. — С. 45.
3. Васильев Г.А. Основы маркетинга : учеб. пособие / Г.А. Васильев, Н.Д. Эриашвили, Н.А. Нагапетьянц и др. ; под ред. проф. Г.А. Васильева. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 79.
4. Ведров Е.С. Маркетинговые исследования. Учебный курс (учебно-методический комплекс). Часть 2. [Электронный ресурс] / Е.С. Ведров, Д.В. Петухов, А.Н. Алексеев. – Москва : Центр дистанционных технологий МИЭМП, 2010. URL: www.e-college.ru/xbooks/xbook196 (дата обращения: 15.12.2012).
5. ГОДОВОЙ ОТЧЕТ 2024 — МТС [Электронный ресурс] : Финансовые и операционные результаты Группы МТС за год. URL: https://www.mts.ru/about/media-centr/soobshheniya-kompanii/finansovaya-otchetnost/finansovye-i-operacionnye-rezultaty-gruppy-mts-za-godovoi-otchet-2024 (дата обращения: 29.10.2025).
6. Динамика развития отрасли телекоммуникаций [Электронный ресурс] // ИСЕК НИУ ВШЭ. URL: https://issek.hse.ru/news/1048078339.html (дата обращения: 29.10.2025).
7. Ключевые вызовы телекоммуникационной отрасли в 2024 году [Электронный ресурс] // ANCOR. URL: https://ancor.ru/blog/klyuchevye-vyzovy-telekommunikacionnoj-otrasli-v-2024-godu/ (дата обращения: 29.10.2025).
8. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалев, В.В. Войленко. – Москва : Центр экономики и маркетинга, 2007. – С. 64.
9. Кузьмин, В. Совершенствование маркетинга в организациях [Электронный ресурс] / В. Кузьмин. – URL: http://www.my-market.ru/market__154.html (дата обращения: 17.01.2013).
10. Маркетинговое исследование на рынке связи и телекоммуникаций [Электронный ресурс] // Bplans. Опубликовано: 23.10.2012. URL: http://bplans.r-cons.ru/?q=node/1418 (дата обращения: 29.10.2025).
11. МТС Банк представил обновленную стратегию развития до 2027 года [Электронный ресурс] // МТС Банк. URL: https://www.mtsbank.ru/o-banke/press-centr/novosti/mts-bank-predstavil-obnovlennuyu-strategiyu-razvitiya-do-2027-goda (дата обращения: 29.10.2025).
12. Морина М. Концепция продвижения бренда: девять этапов творчества [Электронный ресурс] / М. Морина. URL: http://www.brand-way.ru/publications/morina/brand-promotion/ (дата обращения: 22.01.2013).
13. ОАО «Мобильные ТелеСистемы»: история развития компании [Электронный ресурс]. URL: http://www.company.mts.ru/company/history/ (дата обращения: 29.10.2025).
14. Оценка конкурентной среды телекоммуникационной отрасли по методике М. Портера [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-konkurentnoy-sredy-telekommunikatsionnoy-otrasli-po-metodike-m-portera (дата обращения: 29.10.2025).
15. Отчет в области устойчивого развития за 2024 год опубликовала Группа МТС [Электронный ресурс] // МТС. URL: https://www.mts.ru/about/media-centr/soobshheniya-kompanii/korporativnaya-socialnaya-otvetstvennost/otchet-v-oblasti-ustojchivogo-razvitiya-za-2024-god-opublikovala-gruppa-mts (дата обращения: 29.10.2025).
16. Отчет МТС за 2024 год и прогноз на 2025 год — вебинар SberCIB [Электронный ресурс]. URL: https://sbercib.ru/research/reports/mts-2024-report-and-2025-forecast-webinar (дата обращения: 29.10.2025).
17. Панов А.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие для вузов / А.И. Панов. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 129.
18. Развитие телеком рынка РФ замедлилось после активной фазы роста [Электронный ресурс] // AdIndex. Опубликовано: 12.09.2025. URL: https://adindex.ru/publication/analitics/market/2025/09/12/324151.phtml (дата обращения: 29.10.2025).
19. Российский телеком-рынок растет благодаря нетелекоммуникационным услугам. Обзор: Телеком 2024 [Электронный ресурс] // CNews. URL: https://www.cnews.ru/reviews/telekom_2024/articles/rossijskij_telekom-rynok_rastet (дата обращения: 29.10.2025).
20. ТМТ Консалтинг: телеком-рынок РФ в 2024 году превысил 2 трлн рублей [Электронный ресурс] // TelecomDaily. Опубликовано: 27.12.2024. URL: https://telecomdaily.ru/news/2024/12/27/tmt-konsalting-telekom-rynok-rf-в-2024-godu-prevysil-2-trln-rubley (дата обращения: 29.10.2025).
21. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг : учебник для ВУЗов. 5-е издание / Р.А. Фатхуддинов. – Санкт-Петербург : Питер, 2012. – С. 99-101.