В современном мире, где экономические границы стираются, а экологические вызовы становятся все более острыми, маркетинговые стратегии транснациональных корпораций (ТНК) претерпевают кардинальные изменения. Особый интерес представляет энергетический сектор, находящийся на передовой глобального энергетического перехода. В этом контексте британские гиганты British Petroleum (BP) и Shell выступают яркими примерами компаний, чья деятельность определяет не только мировые экономические тенденции, но и вектор развития устойчивого будущего. Настоящее исследование призвано провести всесторонний анализ маркетинговых стратегий BP и Shell, погрузившись в глубины их адаптации к меняющимся условиям глобального рынка и императивам устойчивого развития.
Цель данной работы — сформировать исчерпывающее понимание деятельности этих компаний, проанализировать их реакции на вызовы времени и выделить ключевые элементы их маркетингового инструментария. Мы рассмотрим теоретические основы международного маркетинга, специфику функционирования британских ТНК в энергетике, динамику их стратегических приоритетов, а также проведем детальный сравнительный анализ их маркетинга-микс (Product, Price, Place, Promotion). Особое внимание будет уделено вызовам, рискам и оценке эффективности их стратегий в условиях повышенной неопределенности и возрастающих ESG-требований. Эта работа предназначена для студентов и аспирантов, стремящихся получить глубокие знания в области международного менеджмента, маркетинга и мировой экономики, предлагая структурированный план для академического исследования, основанный на актуальных данных и экспертных оценках.
Теоретические основы международного маркетинга и деятельности транснациональных корпораций
В контексте стремительной глобализации мировой экономики, роль транснациональных корпораций (ТНК) становится не просто значимой, а определяющей. Эти гиганты, действующие на многих национальных рынках, формируют новые правила игры, диктуют стандарты и трансформируют традиционные подходы к ведению бизнеса. Чтобы понять их маркетинговые стратегии, необходимо обратиться к фундаментальным концепциям международного маркетинга и феномену ТНК, что позволяет увидеть, как теоретические рамки воплощаются в реальной практике мировых лидеров.
Сущность и концепции международного маркетинга
Международный маркетинг — это не просто экспорт товаров или услуг за границу; это комплексная управленческая философия, нацеленная на глубокое изучение и адаптацию к многогранной зарубежной рыночной среде. Эта среда включает в себя не только экономические, но и политико-правовые, природно-демографические и культурные особенности каждого мирового рынка.
Основная задача международного маркетинга заключается в том, чтобы либо адаптировать уже существующие товары и услуги, либо создавать новые, полностью соответствующие стратегическим направлениям развития компании. Этот процесс базируется на тщательно разработанных международных маркетинговых программах. В своей сути, международный маркетинг представляет собой непрерывный цикл планирования, реализации, контроля и анализа мероприятий, направленных как на воздействие на многонациональную рыночную среду, так и на ее приспособление к условиям компании, работающей в нескольких странах.
Ключевой дилеммой в международном маркетинге является поиск оптимального баланса между глобальными силами, способствующими стандартизации маркетинговых усилий, и локальными силами, которые требуют глубокой адаптации к уникальным условиям каждой отдельной страны. Именно в этом напряжении между глобальным и локальным рождаются наиболее эффективные стратегии; умение найти этот баланс и определяет успешность ТНК на мировом рынке.
Транснациональные корпорации (ТНК) как ключевые акторы мировой экономики
Процессы интернационализации и глобализации неизбежно приводят к выходу национальных компаний на внешние рынки, что в конечном итоге порождает транснациональные корпорации. ТНК — это сложные интегрированные структуры, состоящие из материнской компании и многочисленных зарубежных филиалов, деятельность которых охватывает несколько стран.
Масштабы влияния ТНК на мировую экономику поражают. Например, по состоянию на 2023 год, Великобритания насчитывала 15 транснациональных компаний со штаб-квартирами, входящих в рейтинг Fortune 500, в то время как Китай лидировал со 142 корпорациями, а США — со 136. В целом, ТНК являются мощнейшими двигателями мировой экономики:
- На их долю приходится примерно половина мирового промышленного производства.
- До 70% объёма мировой торговли осуществляется при их участии.
- Из 100 крупнейших экономик мира 52% составляют именно ТНК.
- Они контролируют более 67% внешней торговли и 80% всех патентов и лицензий.
При этом создаваемая ТНК добавленная стоимость (в среднем 20-25% от объёма продаж) сопоставима с показателями ВВП крупных государств, что подчёркивает их колоссальное экономическое могущество. Это значит, что ТНК не просто влияют на мировую экономику, они её формируют, задавая тренды и определяя направления развития целых секторов.
Маркетинговые стратегии ТНК в контексте глобализации
Формирование маркетинговой стратегии ТНК — это сложный процесс, который требует определения целевых рынков, выработки направлений развития и выработки общих подходов к созданию и удержанию конкурентной позиции. Эта стратегия должна быть совместима с общей корпоративной стратегией на всех выбранных целевых рынках.
В условиях глобализации и усиления конкуренции, ТНК стремятся обеспечить баланс интересов между компанией, потребителями и обществом в целом. Международная маркетинговая деятельность не вводит принципиально новых функций маркетинга, но многократно усиливает требования к целенаправленности усилий, последовательности в соблюдении принципов и мастерству в использовании маркетинговых приёмов и процедур на внешних рынках.
Одним из ключевых инструментов повышения конкурентоспособности для ТНК стал международный брендинг. Бренды, обладающие глобальной узнаваемостью и ценностью, способны значительно увеличить капитализацию компаний, влиять на кривые спроса и предложения за счёт экономии на масштабах производства, повышать лояльность посредников и даже снижать кадровые затраты. Примером такой адаптации является приобретение Coca-Cola индийского бренда Thums Up для поддержания связи с местными потребителями в условиях усиления конкуренции со стороны национальных брендов. Эта концепция глокализации
(глобальное мышление, локальные действия) становится основной тенденцией, отходя от единой маркетинговой стратегии к тщательному анализу каждого рынка и определению степени централизации или адаптации маркетинговых усилий.
Критика деятельности ТНК и их регуляция
Однако феномен ТНК не лишён противоречий. Рост власти интегрированных структур вызывает обоснованную критику. Существуют опасения, что ТНК могут навязывать свою волю государствам, способствовать чрезмерному дерегулированию рынка в собственных интересах и обострять конкуренцию до нездорового уровня.
Критики, в числе которых антиглобалисты и экологические организации, указывают на такие неконкурентные преимущества ТНК, как возможность влиять на национальные правительства для получения налоговых льгот и использование трансфертного ценообразования для оптимизации налогообложения. Отмечается, что ТНК могут монополизировать национальные рынки, подрывать национальный суверенитет и создавать угрозу для местной экологии, часто перемещая «грязные» производства в страны с менее строгими природоохранными нормами. В ответ на эти вызовы многие страны, включая Канаду, Россию и Китай, разрабатывают и применяют антимонопольные законы, призванные ограничивать недобросовестные действия как крупных национальных производителей, так и ТНК. Это подчёркивает, что рост влияния ТНК требует постоянного развития правовых механизмов для защиты национальных интересов и окружающей среды.
Инновационная деятельность и нематериальные активы ТНК
В XXI веке ТНК стали ключевыми драйверами инноваций, активно участвуя в формировании глобальных инновационных структур. Это проявляется в создании «облачных» корпоративных информационных сетей, таких как Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure и Google Cloud Platform (GCP), которые совокупно занимают 65% мирового рынка облачных вычислений. В России наблюдается переход на отечественные аналоги, например, Яндекс.Облако, VK Cloud и Astra Cloud.
Значимость научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) для ТНК неуклонно растёт. Крупные высокотехнологичные корпорации могут выделять до 7% своих доходов на НИОКР. К концу 2023 года глобальные расходы на НИОКР достигли 2,75 трлн долларов США, что почти втрое больше, чем в 2000 году, при этом их доля в мировом ВВП выросла с 1,5% до почти 2%. На 50 крупнейших корпораций мира в 2022 году приходилось 40% от общего объёма инвестиций в НИОКР. Компании Великобритании также активно реинвестируют в НИОКР: три ведущие компании достигли среднего показателя интенсивности в 13,35% в 2022 году.
Параллельно с ростом инвестиций в НИОКР, наблюдается значительное увеличение доли и стоимости нематериальных активов. Стоимость корпоративных нематериальных активов по всему миру увеличилась на 8% в 2023 году, достигнув 61,9 трлн долларов США, что в 10 раз превышает показатель 1996 года (6 трлн долларов США). Нематериальные активы играют наиболее значимую роль в экономиках США, Ирландии, Дании, Великобритании и Франции, а также становятся все более важными для развивающихся экономик, таких как Индия, Турция, Индонезия, Мексика и Китай. Переход к цифровизации в XXI веке позволил формировать новые ТНК, основу которых составляют именно нематериальные активы. Международный маркетинг ТНК, опираясь на эти инновационные возможности, по праву считается одним из наиболее передовых и технологически развитых видов маркетинга.
Особенности британских транснациональных корпораций в энергетическом секторе
Британские ТНК в энергетическом секторе, такие как British Petroleum (BP) и Shell, являются не просто крупными игроками, а настоящими архитекторами мирового энергетического ландшафта. Их стратегии и решения отражают не только внутренние корпоративные амбиции, но и глубоко укоренены в национальной политике и глобальных тенденциях энергетического перехода. От понимания этих особенностей зависит способность компаний адаптироваться и преуспевать в условиях постоянных изменений.
Место BP и Shell в мировой энергетике
На сегодняшний день British Petroleum и Shell входят в число крупнейших частных нефтегазовых компаний мира. Их влияние простирается далеко за пределы Великобритании, охватывая глобальные рынки и формируя ценообразование, инновации и стандарты устойчивого развития.
На октябрь 2025 года, рыночная капитализация Shell составляет около 207,32 млрд долларов США (или 177,9-180,28 млрд евро), что ставит её в ряд 75-76 самых дорогих компаний в мире. BP, хоть и уступает по этому показателю, также демонстрирует впечатляющие масштабы: её рыночная капитализация составляет около 85,45-86,612 млрд долларов США, показав рост на 10,4% с начала 2025 года. Эти цифры красноречиво говорят о колоссальной стоимости и инвестиционной привлекательности обеих корпораций.
В 2024 году, согласно авторитетному рейтингу Energy Intelligence, Shell заняла 9-е место, а BP — 12-е среди 100 крупнейших нефтегазовых компаний мира. Это подчеркивает их доминирующее положение и ключевую роль в глобальной добыче, переработке и сбыте углеводородов.
Регуляторная среда Великобритании и энергетический переход
Британское правительство активно формирует регуляторную среду, которая оказывает прямое влияние на операционную деятельность и стратегическое планирование энергетических ТНК. С одной стороны, существует стремление снизить издержки для бизнеса, с другой — амбициозные цели по декарбонизации и развитию чистой
энергетики.
С 2027 года правительство Великобритании планирует сократить счета за электроэнергию для тысяч компаний, включая аэрокосмические, автомобильные и химические предприятия, на 25%. Это будет достигнуто за счёт освобождения их от ряда зелёных
сборов. Кроме того, с 2026 года скидка на плату за использование сети будет увеличена до 90% (по сравнению с текущими 60%), что окажет существенную поддержку примерно 500 предприятиям. Эти меры направлены на повышение конкурентоспособности британской промышленности.
Одновременно с этим, Великобритания демонстрирует решимость в вопросах энергетического перехода. К 2035 году страна стремится удвоить инвестиции в отрасли чистой
энергетики, достигнув более 30 миллиардов фунтов стерлингов в год. Уже в октябре 2024 года было привлечено 24 млрд фунтов стерлингов частных инвестиций в чистую энергетику, что вдвое превысило запланированные 12 млрд фунтов стерлингов на ближайшие четыре года. Примером служит обязательство японской корпорации Sumitomo инвестировать 7,5 млрд фунтов стерлингов (10 млрд долларов США) к 2035 году в проекты морской ветроэнергетики и водородной энергетики Великобритании. В марте 2024 года правительство выделило рекордный бюджет в более чем 1 млрд фунтов стерлингов на аукцион «Контракты на разницу цен» (CfD) для возобновляемой электроэнергии, из которых 800 млн фунтов стерлингов были зарезервированы для морской ветроэнергетики.
Эти инициативы уже приносят плоды: к 2030 году власти Британии намерены достичь 95% низкоуглеродного производства электроэнергии и увеличить мощность морских ветряных электростанций до 50 ГВт. В 2024 году возобновляемые источники энергии впервые обеспечили более половины (50,8%, или 144,7 ТВт·ч) электроэнергии Великобритании. С учётом атомной энергии, низкоуглеродные источники произвели рекордные 65% электроэнергии страны. Ветроэнергетика в 2024 году впервые стала крупнейшим источником электроэнергии, обеспечив 30% всей генерации (83 ТВт·ч). Солнечная генерация достигла 14,8 ТВт·ч, а общая установленная мощность солнечной энергетики к концу февраля 2025 года составила 18 ГВт. Великобритания занимает второе место в мире по портфелю проектов морской ветроэнергетики, насчитывающему 122 проекта общей мощностью 96 ГВт.
Однако, в Великобритании также действует налог на сверхдоходы сырьевых и энергетических компаний (Energy Profits Levy, EPL). Введённый в мае 2022 года по ставке 25%, он был повышен до 35% с 1 января 2023 года и до 38% с 1 ноября 2024 года. Это довело общую налоговую нагрузку на прибыль от добычи нефти и газа на шельфе Северного моря до 78% (38% EPL + 30% корпоративный налог ring fence
+ 10% дополнительный сбор), а срок его действия продлён до 31 марта 2030 года. Более того, с 1 ноября 2024 года основная инвестиционная льгота в 29% по EPL была отменена, хотя льгота на инвестиции в декарбонизацию сохранена на уровне 66%. Лейбористское правительство, в свою очередь, активно выступает против ископаемого топлива, что создаёт дополнительное политическое давление, вынуждая компании лавировать между стимулами к «зелёным» инвестициям и фискальными барьерами.
Влияние национальной политики на стратегические решения BP и Shell
Сложная и постоянно меняющаяся регуляторная среда Великобритании, наряду с глобальными трендами, оказывает прямое влияние на стратегические решения BP и Shell. Первоначальные амбиции компаний в области возобновляемых источников энергии были весьма значительными.
Например, в 2020 году BP ставила цель увеличить расходы на зелёную энергию в 10 раз, до 5 миллиардов долларов в год к концу десятилетия, и расширить бизнес по производству возобновляемой энергии в 20 раз — до примерно 50 ГВт. Shell, в свою очередь, прогнозировала, что к 2030 году прибыль от электроэнергетики сравняется с доходами от нефти и газа.
Однако, в 2024 году как BP, так и Shell отказались от цели стать крупными игроками в сфере электроэнергетики, инвестировав в это направление 18 миллиардов долларов за пять лет. Крупные игроки энергетической индустрии, реагируя на опасения инвесторов относительно низкой доходности проектов в ВИЭ и высокой волатильности рынка, были вынуждены отказаться от некоторых планов по развитию в сфере возобновляемых источников энергии. Это стало результатом как экономических расчётов, так и политического давления, формирующего сложный ландшафт для энергетических гигантов. Таким образом, компании вынуждены постоянно переоценивать свои инвестиции в ВИЭ, балансируя между долгосрочными экологическими целями и необходимостью обеспечивать прибыль в краткосрочной перспективе.
Адаптация маркетинговых стратегий British Petroleum и Shell к глобальным изменениям и вызовам устойчивого развития
Глобальные изменения, от климатических вызовов до геополитической нестабильности, вынуждают British Petroleum и Shell постоянно пересматривать и адаптировать свои маркетинговые стратегии. Этот процесс не линеен и часто сопровождается тактическими отступлениями от заявленных долгосрочных целей, демонстрируя сложную динамику между устойчивым развитием, требованиями рынка и интересами акционеров.
Корректировка зелёных
стратегий: причины и последствия
Ещё несколько лет назад BP и Shell активно заявляли о своих амбициозных планах по переходу к «зелёной» энергетике. Однако последние годы показали, что путь к декарбонизации оказался более тернистым, чем ожидалось. В феврале 2025 года BP объявила о значительном сокращении инвестиций в возобновляемые источники энергии и переориентации на увеличение добычи нефти и газа примерно на 20%, до 10 миллиардов долларов в год. Это решение повлекло за собой сокращение ранее запланированного финансирования ВИЭ более чем на 5 миллиардов долларов.
Основной причиной этой корректировки стало давление со стороны некоторых инвесторов, выражавших недовольство низкой прибылью и ценой акций BP по сравнению с конкурентами. Ярким примером такого давления является приобретение 5% акций BP американским инвестором-активистом Elliott Investment Management. Более того, в феврале 2025 года BP объявила о сокращении бонусов высшего руководства до 45% от целевого уровня из-за недостижения финансовых целей в 2024 году (EBITDA составила 38 млрд долларов при целевом показателе в 40,9 млрд долларов). Эти меры подчёркивают, что финансовые результаты и удовлетворённость акционеров остаются приоритетом, даже если это требует замедления темпов зелёного
перехода. Возникает закономерный вопрос: насколько долгосрочны экологические обязательства компаний, если они так легко корректируются под давлением рынка?
Shell демонстрирует схожую тенденцию. Как и BP, компания сокращает планы по инвестированию в зелёную
энергетику. В марте 2024 года Shell пересмотрела свою стратегию энергетического перехода, снизив целевой показатель по сокращению чистой углеродоёмкости продаваемых энергетических продуктов к 2030 году с 20% до 15-20% (относительно уровня 2016 года) и отказавшись от аналогичной цели на 2035 год. Это объясняется неопределённостью темпов изменений
и приоритетом ценности над объёмом
в сфере производства электроэнергии. В октябре 2024 года инвестиции Shell в подразделение возобновляемых источников энергии и энергетических решений (RES) составили лишь 8% (409 млн долларов) от общих капитальных затрат компании, при этом не менее 92% инвестиций по-прежнему связаны с ископаемым топливом.
Стратегии устойчивого развития и ESG-повестка
Несмотря на тактические отступления от агрессивных «зелёных» планов, обе компании сохраняют свою приверженность долгосрочным целям устойчивого развития и нулевого баланса выбросов. BP по-прежнему заявляет о намерении достичь статуса net-null
к 2050 году. Shell, в свою очередь, активно продвигает свою стратегию Powering Progress
, которая предусматривает преобразование компании в поставщика экологически чистой энергетической продукции и услуг с целью достижения нулевого уровня выбросов к 2050 году, что полностью соответствует Парижскому соглашению.
В 2023 году Shell инвестировала 5,6 миллиарда долларов в низкоуглеродные энергетические решения и 2,3 миллиарда долларов в неэнергетические продукты (химикаты, смазочные материалы, товары повседневного спроса), что составило около одной трети общих капитальных затрат компании. Компания обязалась инвестировать 10-15 млрд долларов в низкоуглеродные энергетические решения в период с 2023 по конец 2025 года. К концу 2024 года Shell потратила около 8 млрд долларов из этого бюджета. Отчёт Shell об устойчивом развитии за 2023 год показывает сокращение чистой углеродоёмкости продаваемых энергетических продуктов на 6,3% по сравнению с 2016 годом. К 2025 году 50% общих операционных и капитальных затрат Shell должны быть направлены на энергетический переход. Shell также планирует к 2030 году обслуживать более 15 миллионов клиентов в электроэнергетике и продавать более 560 ТВт·ч электроэнергии в год.
В области ESG-отчётности Shell сделала значительный шаг вперёд. В 2024 году компания выпустила свой ежегодный отчёт, включающий заявления об устойчивом развитии в соответствии с Директивой ЕС о корпоративной отчётности в области устойчивого развития (CSRD) и Европейскими стандартами отчётности в области устойчивого развития (ESRS). Это заменило её добровольный отчёт об устойчивом развитии, который Shell публиковала в течение 27 лет, подчёркивая возрастающую роль обязательной и стандартизированной ESG-отчётности. Shell также присоединилась к Академии Целей устойчивого развития ООН для изучения современных тенденций и практических решений в этой области. BP в 2024 году добилась снижения операционных выбросов категории 1 и 2 на 38% по сравнению с уровнями 2019 года, что включает сокращения от дивестиций и мероприятий по снижению выбросов.
Изменения в продуктовом портфеле и географии присутствия
Адаптация маркетинговых стратегий BP и Shell проявляется и в изменении их продуктового портфеля и географии присутствия. Эти изменения часто связаны с оптимизацией активов и перераспределением инвестиций.
BP, несмотря на общую переориентацию на углеводороды, продолжает развивать водородные проекты. Ключевым проектом в области синего
водорода является H2Teesside в Великобритании, нацеленный на производство 1,2 ГВт водорода к 2030 году и улавливание 2 млн тонн CO2 в год. Разработка проекта H2Teesside предусматривает завершение стадии FEED (Front-End Engineering Design) в 2025 году. В декабре 2024 года BP одобрила проект Lingen Green Hydrogen (LGH2) в Германии, предусматривающий строительство электролизёра мощностью 50 МВт на НПЗ в Лингене для производства зелёного
водорода с использованием возобновляемой энергии. Этот проект позволит замещать около 20% текущего потребления серого
водорода на НПЗ и избегать выбросов примерно 80 000 тонн CO2 в год. Однако, в марте 2025 года BP отменила свой проект по зелёному
водороду HyGreen Teesside в Великобритании, который предусматривал производство 500 МВт водорода к 2030 году, в рамках общего сокращения инвестиций в зелёную энергетику.
В контексте оптимизации активов, BP рассматривает возможность продажи нефтеперерабатывающих активов в Германии, а Shell уже приняла решение продать нефтеперерабатывающий завод в Рейнланде. Эти шаги направлены на повышение эффективности и концентрацию на наиболее прибыльных направлениях.
Эволюция коммуникационных стратегий
Коммуникационные стратегии BP и Shell также претерпели заметные изменения, отражая смещение акцентов в их деятельности. Компании усилили продвижение в социальных сетях, но с изменённым посылом.
Например, BP в Великобритании сменила акцент с зелёной энергетики
на более прагматичные и локально ориентированные сообщения, такие как Мы поддерживаем Великобританию
и Домашняя энергия
. Этот сдвиг показывает стремление компаний восстановить доверие общественности и инвесторов, подчёркивая их вклад в национальную экономику и энергетическую безопасность, а не только в глобальные климатические цели. Подобные изменения демонстрируют гибкость и адаптивность маркетинговых команд в ответ на меняющиеся ожидания стейкхолдеров и корректировку общей корпоративной стратегии.
Ключевые элементы маркетинга-микс British Petroleum и Shell: сравнительный анализ
Для всестороннего понимания маркетинговых стратегий British Petroleum и Shell необходимо провести детальный анализ каждого элемента маркетинга-микс (Product, Price, Place, Promotion). Это позволит выявить сходства и различия в их подходах, а также понять, как они конкурируют и адаптируются к меняющимся условиям глобального энергетического рынка.
Продуктовая стратегия (Product)
Несмотря на активные заявления об энергетическом переходе, нефтегазовые операции по-прежнему составляют подавляющее большинство доходов как для BP, так и для Shell. В 2024 году общая прибыль Shell и BP составила 26,2 млрд фунтов стерлингов, что подчёркивает их зависимость от традиционных источников энергии.
Shell, например, в 2024 году зафиксировала скорректированную прибыль в 23,72 млрд долларов США, при этом за первое полугодие 2024 года прибыль выросла до 14 млрд долларов США (10,9 млрд фунтов стерлингов). Для BP скорректированная EBITDA за 2024 год составила 38 млрд долларов США.
Тем не менее, обе компании активно диверсифицируют свой продуктовый портфель, хотя и с разной степенью интенсивности. Shell инвестирует в интегрированный газовый и СПГ-бизнес, планируя увеличить продажи СПГ на 4-5% в год до 2030 года. Мировая торговля сжиженным природным газом (СПГ) в 2024 году достигла 407 млн тонн, и Shell прогнозирует рост мирового спроса на СПГ до 630-718 млн тонн к 2040 году, что подтверждает стратегическую важность этого направления. В третьем квартале 2025 года Shell ожидала значительно более высокие
результаты от трейдинга и оптимизации в своём интегрированном газовом бизнесе. Кроме того, Shell стремится поддерживать производство жидких углеводородов на уровне 1,4 миллиона баррелей в день до 2030 года с постоянно снижающейся углеродоёмкостью.
BP также развивает новые направления, хотя и с меньшими объёмами инвестиций в ВИЭ в последнее время. Примером является бизнес по зарядке электромобилей bp pulse, который в 2024 году продал свой первый тераватт-час (ТВт·ч) энергии для электромобилей. Shell, в свою очередь, использует свои уникальные возможности, включая трейдинг, для связи энергии с клиентами в процессе энергетического перехода, что подчёркивает её комплексный подход к формированию продуктовой корзины. В то же время, BP прогнозировала слабые показатели в своём нефтетрейдинговом бизнесе и средние результаты в торговле газом в третьем квартале 2025 года.
Ценовая стратегия (Price)
Ценообразование в энергетическом секторе — это сложный процесс, зависящий от множества факторов, включая себестоимость добычи, маржу переработки, мировые цены на нефть и газ, а также регуляторные меры.
Сравнивая среднюю удельную себестоимость добычи, BP демонстрирует определённое преимущество. За последние десять лет этот показатель у BP составлял примерно 9,46 долларов США за баррель нефтяного эквивалента, что примерно на 18% ниже, чем у Shell (11,64 долларов США за баррель нефтяного эквивалента). Эта разница может давать BP конкурентное преимущество в условиях волатильности цен на сырьё. Для контекста, средняя себестоимость безубыточной добычи нефти для проектов за пределами ОПЕК+ выросла до 47 долларов США за баррель Brent в 2024 году, тогда как на Ближнем Востоке она составляет 27 долларов США, для шельфовой добычи — 37 долларов США, для глубоководной — 43 доллара США, а для сланцевой нефти в Северной Америке — 45 долларов США. Себестоимость добычи на новых месторождениях в России составляет около 16 долларов США за баррель, а на действующих — около 6 долларов США за баррель.
Что касается маржи переработки, BP также превосходит Shell. В третьем квартале 2025 года BP прогнозировала рост своей индикаторной маржи переработки до 15,8 долларов США за баррель, по сравнению с 11,9 долларов США за баррель во втором квартале 2025 года, что должно принести компании дополнительно 300-400 млн долларов США. В то же время, маржа нефтепереработки Shell упала на 29% в третьем квартале 2024 года, составив 5,50 долларов США за баррель. Эти различия в эффективности переработки напрямую влияют на прибыльность downstream
-сегмента обеих компаний.
Сбытовая стратегия (Place)
Сбытовая стратегия энергетических гигантов включает в себя не только физическое присутствие (НПЗ, АЗС, терминалы), но и сложные логистические цепочки, а также оптимизацию портфеля активов.
По состоянию на 2024 год, BP управляет нефтеперерабатывающими заводами с суммарной мощностью 1,6 млн баррелей нефти в день. Хотя BP превосходит Shell по эффективности и доступности переработки, по производственной мощности она уступает. В четвёртом квартале 2024 года Shell использовала свои нефтеперерабатывающие заводы на 76% мощности, с прогнозом увеличения до 80-88% в первом квартале 2025 года.
Обе компании активно пересматривают своё присутствие на рынках. Shell, например, приняла стратегическое решение о продаже около 500 розничных объектов (включая совместные предприятия) ежегодно в 2024 и 2025 годах, чтобы сосредоточиться на инфраструктуре зарядки электромобилей. Также, в июне 2023 года Shell вышла из бизнеса по розничной торговле электроэнергией для населения в Великобритании, Германии и Нидерландах из-за низкой доходности
и сложных рыночных условий
. В марте 2024 года Shell New Energies продала свою долю в проекте офшорной ветроэнергетики SouthCoast Wind Energy (США). Эти шаги демонстрируют стремление к более сфокусированному и прибыльному сбыту, а также к оптимизации портфеля активов в соответствии с меняющимися приоритетами.
Коммуникационная стратегия (Promotion)
Коммуникационные стратегии BP и Shell эволюционируют в ответ на изменения в их корпоративных стратегиях и общественном мнении. Обе компании активно используют PR и работу со стейкхолдерами для формирования необходимого имиджа.
Как уже упоминалось, BP в Великобритании изменила акцент в своих сообщениях с зелёной энергетики
на Мы поддерживаем Великобританию
и Домашняя энергия
. Это отражает стремление к более прагматичному позиционированию, которое подчёркивает вклад компании в национальную энергетическую безопасность и экономику, а не только в экологические инициативы. Shell также адаптирует свои коммуникации, стремясь показать прогресс в энергетическом переходе, несмотря на корректировку зелёных
целей.
В целом, за последние десять лет выручка Shell в среднем была на 22,2% выше, чем у BP, что свидетельствует о более крупных масштабах её операций и, возможно, более агрессивной сбытовой и коммуникационной политике. Например, выручка Shell за 2024 год составила 289,029 млрд долларов США, хотя и снизилась на 10,57% по сравнению с 2023 годом. За двенадцать месяцев, закончившихся 30 июня 2025 года, выручка Shell составила 275,864 млрд долларов США. Для сравнения, выручка Shell за 2024 год составила 273,21 млрд евро, что на 4,61% меньше, чем в 2023 году. Эти цифры показывают, что, несмотря на все вызовы, обе компании остаются гигантами, способными генерировать колоссальные доходы, но их подходы к маркетингу-микс имеют существенные различия.
Вызовы, риски и оценка эффективности маркетинговых стратегий British Petroleum и Shell
Энергетический сектор находится в постоянном движении, подверженный влиянию геополитических, экономических и экологических факторов. British Petroleum и Shell, как лидеры отрасли, сталкиваются с уникальным набором вызовов и рисков, которые требуют постоянной адаптации их маркетинговых стратегий и тщательной оценки их эффективности.
Внешние вызовы и риски
Одним из наиболее значимых внешних факторов является неопределённость на нефтяных рынках, которая, по прогнозам, будет только усиливаться в ближайшие несколько лет из-за внешних и геополитических шоков. Эта волатильность напрямую влияет на ценовую политику, инвестиционные решения и общую прибыльность компаний.
Все более строгими становятся ESG-требования (экологические, социальные, управленческие) со стороны стейкхолдеров – инвесторов, регуляторов, потребителей и общественности. В 2024 году вступила в силу Директива ЕС о корпоративной отчётности в области устойчивого развития (CSRD), которая расширяет сферу охвата и требует обязательной цифровой маркировки ESG-данных. Также, Директива о должной осмотрительности в сфере устойчивого развития (CSDDD) обязывает компании выявлять и устранять риски в цепочках поставок, связанные с правами человека и воздействием на окружающую среду. Эти регуляторные изменения в ЕС создают новые стандарты для глобальных ТНК, включая BP и Shell. В России ESG-повестка в 2025 году характеризуется прагматизацией, локализацией и интеграцией в национальные приоритеты, с усилением контроля ФАС за достоверностью экологических заявлений и разработкой национальных стандартов нефинансовой отчётности.
Помимо этого, изменения законодательства и правительственных регулирований, а также развитие и внедрение новых технологий представляют собой постоянные факторы риска. Неспособность быстро адаптироваться к новым нормам или интегрировать передовые решения может подорвать конкурентоспособность. Наконец, давление на компании в направлении перехода от сокращения выбросов к устойчивому росту будет возрастать пропорционально активности политики США в отношении климата, что создаёт дополнительную дилемму между экологической ответственностью и экономической эффективностью.
Внутренние риски и корпоративное управление
История BP отмечена одним из самых катастрофических инцидентов в отрасли – разливом нефти на платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году. Этот инцидент нанёс колоссальный ущерб репутации компании и повлёк за собой огромные финансовые потери. Общие затраты BP, связанные с разливом, превысили 65 млрд долларов США к 2018 году. В рамках урегулирования претензий в 2016 году BP согласилась выплатить 20,8 млрд долларов США штрафов, что стало крупнейшей компенсацией за экологический ущерб в истории США. Эта сумма включала 5,5 млрд долларов США гражданского штрафа по Закону о чистой воде, 7,1 млрд долларов США за ущерб природным ресурсам и 4,9 млрд долларов США за экономические претензии пяти штатов Мексиканского залива. Этот кейс является хрестоматийным примером того, как недостатки корпоративного управления и безопасности могут привести к разрушительным последствиям. Что из этого следует? Для BP это стало не только финансовым ударом, но и болезненным уроком о критической важности безупречных систем безопасности и управления рисками, особенно в условиях повышенного общественного внимания.
Хотя BP значительно улучшила свою репутацию в области безопасности после Deepwater Horizon, сократив количество аварий категории 1 и 2 по сравнению с Shell, компании не удалось значительно сократить число разливов нефти (в среднем 147,9 за десять лет). В то же время, Shell демонстрировала более последовательное сокращение разливов с 275 до 92 за тот же период.
Корпорат��вное управление в BP демонстрировало недостатки, которые привели к снижению стоимости акций и потере доверия инвесторов. В 2024 году совет директоров BP сосредоточился на контроле за реализацией стратегии и управлением эффективностью, а также на вопросах корпоративной культуры. BP планирует представить отчёт об эффективности внутреннего контроля в 2027 году в отношении годового отчёта за 2026 год, в соответствии с новыми требованиями Кодекса корпоративного управления Великобритании.
Оценка эффективности и финансовые показатели
Сравнительный анализ финансовых показателей показывает, что стратегические решения по зелёному
переходу оказали разное влияние на BP и Shell.
BP столкнулась с низкими финансовыми показателями и недовольством акционеров из-за стратегии сокращения добычи углеводородов и увеличения инвестиций в ВИЭ. В 2024 году чистая прибыль BP упала до 8,9 миллиарда долларов по сравнению с 13,8 миллиарда долларов в 2023 году. Акции BP за 2024 год упали на 16%, в то время как акции Shell — лишь на 2%. За последние пять лет акции Shell выросли почти на 90% за счёт фокусировки на нефти и газе.
Это ярко иллюстрирует дилемму, с которой сталкиваются энергетические ТНК: стремление к устойчивому развитию часто входит в противоречие с краткосрочными финансовыми ожиданиями инвесторов.
Сводная таблица финансовых показателей (2024 год):
| Показатель | British Petroleum (BP) | Shell |
|---|---|---|
| Рыночная капитализация (октябрь 2025) | ≈ 85,45-86,612 млрд USD | ≈ 207,32 млрд USD |
| Чистая прибыль (2024) | 8,9 млрд USD | 23,72 млрд USD (скорректированная) |
| Скорректированная EBITDA (2024) | 38 млрд USD | — |
| Динамика акций (2024) | ↓ 16% | ↓ 2% |
| Динамика акций (последние 5 лет) | — | ↑ 90% |
| Выручка (2024) | — | 289,029 млрд USD |
| Средняя удельная себестоимость добычи (за 10 лет) | 9,46 USD за баррель н.э. | 11,64 USD за баррель н.э. |
Перспективы развития и стратегические дилеммы
Текущая ситуация вынуждает BP и Shell постоянно пересматривать свои долгосрочные стратегии. Shell, например, отказалась от новых проектов по офшорной ветроэнергетике и продала свои бизнесы по розничной торговле электроэнергией в нескольких странах (включая Великобританию, Германию и Нидерланды) из-за низкой доходности
и сложных рыночных условий
. В марте 2024 года Shell также объявила о планах продавать около 500 розничных объектов ежегодно в 2024 и 2025 годах, чтобы сосредоточиться на инфраструктуре зарядки электромобилей. BP разместила активы по офшорной ветроэнергетике в совместном предприятии с японским партнёром Jera, чтобы вдвое сократить ожидаемые капитальные затраты в этой сфере и вывести возможные задолженности из своего баланса.
Эти шаги демонстрируют прагматичный подход, при котором экономическая целесообразность берёт верх над амбициозными зелёными
целями. Слухи о потенциальном поглощении BP компанией Shell на фоне провального
перехода BP к нулевым выбросам, что сделало её уязвимой, также подчёркивают нестабильность в отрасли. Хотя в июне 2025 года Shell официально опровергла эти слухи, разница в рыночной капитализации (Shell около 207,32 млрд долларов США против 85,45-86,612 млрд долларов США у BP на октябрь 2025 года) лишь подпитывает подобные спекуляции.
Таким образом, обе компании находятся на распутье, пытаясь найти оптимальный баланс между требованиями энергетического перехода, ожиданиями инвесторов и необходимостью обеспечения финансовой устойчивости. Их маркетинговые стратегии продолжат эволюционировать, отражая этот сложный и динамичный ландшафт.
Выводы и рекомендации
Проведённое академическое исследование маркетинговых стратегий британских транснациональных компаний British Petroleum и Shell в условиях глобального энергетического перехода раскрывает сложную, многогранную картину адаптации промышленных гигантов к динамично меняющемуся миру. Основной замысел работы – формирование всестороннего понимания их деятельности – был реализован через глубокий теоретический анализ, детальное кейс-стади и сравнительную оценку, что позволило выявить ключевые уроки и стратегические дилеммы.
Основные выводы по маркетинговым стратегиям BP и Shell:
- Теоретические основы международного маркетинга подтверждают, что в условиях глобализации ТНК выступают ключевыми акторами, чьи маркетинговые стратегии балансируют между глобальной стандартизацией и локальной адаптацией («глокализация»). Их мощь проявляется в колоссальном экономическом влиянии, значительном вкладе в мировую торговлю и промышленное производство, а также в активном формировании глобальных инновационных структур через НИОКР и накопление нематериальных активов. При этом, критика деятельности ТНК, связанная с монополизацией рынков и экологическими рисками, обуславливает усиление регуляторного давления.
- Британская регуляторная среда играет ключевую роль в формировании стратегий BP и Shell. С одной стороны, правительство стимулирует декарбонизацию и инвестиции в «чистую» энергетику (морская ветроэнергетика, водород), предлагая значительные субсидии и амбициозные цели. С другой стороны, налог на сверхдоходы (EPL) и политический ландшафт, настроенный против ископаемого топлива, создают ощутимое давление, заставляя компании пересматривать свои инвестиционные приоритеты.
- Адаптация стратегий к глобальным изменениям и устойчивому развитию продемонстрировала прагматичный отход от излишне амбициозных «зелёных» планов. Как BP, так и Shell скорректировали свои инвестиции в ВИЭ, переориентировавшись на более прибыльные нефтегазовые проекты под давлением инвесторов (например, Elliott Investment Management для BP) и в условиях низкой доходности «зелёных» активов. Тем не менее, обе компании сохраняют долгосрочную приверженность целям нулевого баланса выбросов к 2050 году, что проявляется в развитии водородных проектов (H2Teesside, Lingen Green Hydrogen у BP) и усилении ESG-отчётности (внедрение Shell Директивы ЕС CSRD). Их коммуникационные стратегии также эволюционируют, смещая акцент с исключительно экологических посылов на вклад в национальную энергетическую безопасность.
- Сравнительный анализ элементов маркетинга-микс выявил как общие тенденции, так и существенные различия. Нефтегазовые операции по-прежнему доминируют в продуктовом портфеле обеих компаний. В ценовой стратегии BP демонстрирует более низкую удельную себестоимость добычи и более высокую маржу переработки, что даёт ей определённое конкурентное преимущество. В сбытовой стратегии обе компании оптимизируют портфель активов, продавая непрофильные розничные и ВИЭ-бизнесы, чтобы сосредоточиться на ключевых направлениях. Коммуникации становятся более сфокусированными, отражая пересмотр стратегических приоритетов.
- Вызовы, риски и оценка эффективности показали, что геополитическая нестабильность, ужесточение ESG-требований и изменения в законодательстве создают постоянное давление. Для BP исторический инцидент Deepwater Horizon продолжает служить напоминанием о рисках корпоративного управления и безопасности, повлёкших колоссальные финансовые и репутационные потери. Финансовые показатели BP демонстрируют падение прибыли и акций, что контрастирует с более стабильным ростом Shell, чья стратегия сохранения фокуса на углеводородах оказалась более прибыльной в краткосрочной перспективе. Это подчёркивает фундаментальную стратегическую дилемму: как совместить требования устойчивого развития с ожиданиями инвесторов.
Ключевые уроки, извлечённые из кейсов BP и Shell:
- Гибкость и адаптивность: В условиях высокой неопределённости стратегическая гибкость и готовность корректировать планы в ответ на рыночные и регуляторные изменения являются критически важными.
- Баланс интересов: Долгосрочные цели устойчивого развития должны быть тщательно сбалансированы с краткосрочными финансовыми показателями и ожиданиями акционеров. Игнорирование любого из этих аспектов может привести к потере конкурентоспособности или репутационным рискам.
- Значимость корпоративного управления: Системы корпоративного управления, включающие управление рисками и ответственностью за безопасность, являются основой долгосрочного успеха и устойчивости.
- Эффективные коммуникации: Прозрачные и адаптированные коммуникационные стратегии необходимы для поддержания доверия стейкхолдеров, особенно в условиях изменения стратегических приоритетов.
Рекомендации для будущих академических исследований:
- Глубокий анализ долгосрочных последствий корректировки «зелёных» стратегий: Исследовать, как текущие изменения в инвестиционных планах BP и Shell повлияют на их способность достичь целей нулевых выбросов к 2050 году и каковы будут долгосрочные финансовые и репутационные последствия.
- Изучение влияния ESG-регулирования на инвестиционные решения: Провести количественный анализ влияния новых директив ЕС (CSRD, CSDDD) на капитальные затраты и распределение инвестиций в энергетическом секторе.
- Сравнительный анализ инновационных экосистем ТНК: Детально изучить, как BP и Shell формируют и используют свои внутренние и внешние инновационные экосистемы, в частности в области водородных технологий и улавливания углерода.
- Маркетинговые стратегии в развивающихся рынках: Исследовать, как BP и Shell адаптируют свои маркетинговые стратегии к специфическим условиям развивающихся стран, учитывая их уникальные энергетические потребности и регуляторные особенности.
- Роль цифровизации в международном маркетинге ТНК: Проанализировать, как цифровые технологии и «облачные» сервисы трансформируют маркетинговые процессы BP и Shell, улучшая взаимодействие с клиентами и оптимизируя операционную эффективность.
Для компаний в энергетическом секторе кейсы BP и Shell служат мощным напоминанием о необходимости постоянного мониторинга внешней среды, гибкого стратегического планирования и безупречного корпоративного управления. Успех в энергетическом переходе будет зависеть не только от технологических инноваций, но и от способности эффективно управлять сложным комплексом экономических, социальных и экологических факторов, гармонизируя интересы всех стейкхолдеров.
Список использованной литературы
- Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 1998.
- Данько Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект). М.: ИНФРА-М, 1997.
- Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспективы. Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.
- Ландсбаум М. Маркетинг. XXI век. Low-Cost Marketing. ТК Велби, 2006. 448 с.
- Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. СПб.: Питер, 2004.
- Уолкер-мл., Харпер-Бойд-мл. Маркетинговая стратегия. М.: Вершина, 2006. 496 с.
- Черенков В.И. Международный маркетинг-менеджмент: курс лекций с пакетом учебно-методич. поддержки. Изд. 2-е, перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2007. 605 с.
- Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ. 1997. № 14 (59). С. 15-19.
- Отчет об устойчивом развитии в 2015 году. URL: https://www.bp.com/content/dam/bp/country-pages/ru/global-assets/sustainability/reports/2015/bp-sustainability-report-2015-ru.pdf
- Annual Report and Accounts 2024. Shell Global. URL: https://www.shell.com/investors/results-and-reporting/annual-reports/annual-report-2024.html
- bp Sustainability Report 2024. URL: https://www.bp.com/en/global/corporate/sustainability/sustainability-reporting/sustainability-report-2024.html
- Our strategy. Shell Global. URL: https://www.shell.com/about-us/our-strategy.html