Стратегический анализ предприятия на основе матрицы БКГ: методология и структура курсовой работы

Введение, в котором мы обоснуем актуальность темы

Стратегический анализ является краеугольным камнем успешного управления любой современной компанией. В условиях высокой конкуренции и постоянно меняющегося рынка именно глубокая и своевременная диагностика стратегии позволяет определить верное направление развития и принимать управленческие решения, основанные на данных, а не на интуиции. Одним из классических, но не теряющих своей актуальности инструментов для такого анализа является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Разработанная более полувека назад, она стала одной из первых успешных попыток системного подхода к формированию продуктовой стратегии и до сих пор эффективно применяется для оценки портфеля продуктов или бизнес-единиц. Цель данной курсовой работы — провести комплексный стратегический анализ продуктового портфеля условной компании N на основе матрицы БКГ, выявить ключевые позиции ее товаров и разработать практические рекомендации по оптимизации ассортиментной политики и распределению ресурсов.

Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа портфеля продуктов

1.1. Сущность и роль стратегического анализа в управлении предприятием

Под стратегическим анализом понимают комплексное исследование внешней и внутренней среды организации для определения ее текущего положения, выявления сильных и слабых сторон, а также потенциальных возможностей и угроз. Его главная цель — обеспечить руководство информацией, необходимой для разработки долгосрочной стратегии, направленной на укрепление рыночных позиций и достижение поставленных целей. Стратегии могут быть как общими, охватывающими все виды деятельности предприятия, так и частными, касающимися лишь одной стороны его функционирования.

Неотъемлемой частью этого процесса является портфельный анализ. Его ключевая задача — оценить совокупность всех продуктов или направлений деятельности компании как единый портфель активов. Такой подход помогает руководству понять, какие из бизнес-единиц являются генераторами прибыли, какие требуют дополнительных инвестиций для роста, а какие являются балластом. По результатам портфельного анализа принимаются важнейшие решения о перераспределении финансовых и управленческих ресурсов в пользу наиболее перспективных направлений и сокращении или прекращении инвестиций в неэффективные проекты.

1.2. Матрица БКГ как ключевой инструмент анализа товарного портфеля

Матрица БКГ — это инструмент стратегического планирования, разработанный Брюсом Хендерсоном для Boston Consulting Group в конце 1960-х годов. В ее основе лежат две ключевые концепции: гипотеза о жизненном цикле товара и эффект кривой обучения, который показывает, что с ростом объемов производства снижаются издержки. Модель представляет собой график, построенный на двух осях:

• Относительная доля рынка (ОДР) — по горизонтали. Показывает силу позиций компании по сравнению с главным конкурентом. Рассчитывается как отношение собственной доли рынка к доле рынка крупнейшего конкурента.
• Темп роста рынка — по вертикали. Отражает привлекательность и перспективность рынка. Рост считается высоким, если он превышает 10% в год.

Пересечение этих осей образует четыре квадранта, каждый из которых соответствует определенному типу продукта или бизнес-единицы:

1. «Звезды» (Stars). Высокая ОДР и высокий темп роста. Это лидеры быстрорастущего рынка. Они приносят значительную прибыль, но требуют не менее значительных инвестиций для поддержания своего роста. Со временем, по мере замедления рынка, они могут превратиться в «Дойных коров».
2. «Дойные коровы» (Cash Cows). Высокая ОДР, но низкий темп роста. Это зрелые и успешные продукты на стабильном рынке. Они генерируют больше денежных средств, чем требуется для их поддержки, и именно эти излишки компания использует для финансирования «Звезд» и «Трудных детей».
3. «Трудные дети» или «Знаки вопроса» (Question Marks). Низкая ОДР при высоком темпе роста. Это продукты, действующие на перспективном рынке, но пока не сумевшие стать его лидерами. Их будущее туманно: они могут либо стать «Звездами» при серьезных инвестициях, либо превратиться в «Собак», если не смогут завоевать долю рынка.
4. «Собаки» (Dogs). Низкая ОДР и низкий темп роста. Такие продукты обычно приносят минимальную прибыль или даже убытки. Они находятся в непривлекательных отраслях и не имеют сильных конкурентных позиций.

Глава 2. Методология и практическое применение матрицы БКГ в курсовом исследовании

2.1. Пошаговый алгоритм построения матрицы

Практическая часть курсовой работы, связанная с построением матрицы, может показаться сложной, однако на деле она представляет собой четкую последовательность действий. Этот алгоритм поможет вам структурировать ваше исследование и избежать ошибок.

1. Выбор объекта анализа. Прежде всего, необходимо четко определить, что именно вы анализируете: продуктовую линейку компании (например, все модели смартфонов Samsung), портфель брендов (как у Unilever или Nestle) или набор стратегических бизнес-единиц (разные направления деятельности корпорации).
2. Сбор исходных данных. Это самый трудоемкий этап. Вам потребуется найти информацию за определенный период (обычно год) по каждому анализируемому продукту: объем продаж в денежном или натуральном выражении, общий объем рынка и объем продаж крупнейшего конкурента. Источниками могут служить годовые отчеты компаний, маркетинговые исследования, отраслевая статистика.
3. Расчет ключевых показателей. Необходимо рассчитать темп роста для каждого рынка и, что важнее, относительную долю рынка для каждого продукта. Формула проста: ОДР = Доля рынка вашей компании / Доля рынка крупнейшего конкурента.
4. Построение графика. Начертите систему координат. Вертикальная ось — темп роста рынка (%), горизонтальная — относительная доля рынка (обычно в логарифмическом масштабе). Разделите оси пополам: для темпа роста границей обычно служит 10%, для ОДР — значение 1.0.
5. Нанесение продуктов на матрицу. Каждый продукт или бизнес-единица наносится на график в соответствии с рассчитанными для него показателями. Чаще всего их изображают в виде кругов или «пузырьков», причем размер каждого пузырька пропорционален доле этого продукта в общей выручке компании.

2.2. Анализ полученных результатов и интерпретация квадрантов

Построение матрицы — это лишь инструмент. Главная ценность работы заключается в ее грамотной интерпретации. После того как все продукты нанесены на график, вы получаете наглядную картину состояния всего портфеля. Что она может вам сказать?

Во-первых, оцените сбалансированность портфеля. Идеальная ситуация — это наличие зрелых «Дойных коров», генерирующих стабильный денежный поток для финансирования перспективных «Трудных детей» и поддержки мощных «Звезд». Если в портфеле преобладают «Собаки», это говорит о серьезных проблемах. Отсутствие «Звезд» может сигнализировать о проблемах с инновациями и будущим ростом. Большое количество «Трудных детей» при нехватке «Коров» создает риск «сжечь» все ресурсы без гарантии результата.

Во-вторых, необходимо проанализировать денежные потоки. «Дойные коровы» — основные поставщики средств. «Звезды» в целом нейтральны (их высокая прибыль уходит на реинвестирование). «Трудные дети» и «Собаки» — потребители ресурсов. Ваша задача — оценить, хватает ли у компании средств от «Коров» для поддержки перспективных проектов.

Важно помнить и об ограничениях метода. Матрица БКГ имеет ряд недостатков:

• Упрощение реальности. Модель базируется всего на двух факторах, игнорируя множество других аспектов конкурентоспособности (качество, бренд, сервис).
• Сложность со сбором данных. Найти точную информацию о долях рынка конкурентов может быть затруднительно.
• Отсутствие прямых указаний. Матрица отлично диагностирует ситуацию, но не дает готовых рецептов. Решение о том, в какого «Трудного ребенка» инвестировать, остается за менеджментом.

Несмотря на это, ее главное преимущество — простота и наглядность — делает ее незаменимым инструментом для первичной стратегической диагностики.

Глава 3. Разработка стратегических рекомендаций на основе анализа

3.1. Формулирование стратегий для каждой бизнес-единицы

Анализ портфеля подводит нас к финальной и наиболее важной части курсовой работы — разработке конкретных стратегических рекомендаций. На основе положения продукта в матрице БКГ можно выделить четыре базовые стратегии управления.

Цель этого этапа — не просто описать ситуацию, а предложить обоснованные управленческие решения, которые помогут компании достичь как текущих, так и долгосрочных целей. Как показывает опыт многих компаний, например, условного ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор», именно совершенствование товарной стратегии является одним из важнейших факторов успеха на рынке.

Вот основные стратегические пути:

1. Наращивание доли (Building). Эта стратегия наиболее актуальна для перспективных «Трудных детей», которые имеют шанс стать «Звездами». Она предполагает значительные инвестиции в маркетинг, R&D и расширение производства, даже если это приведет к краткосрочным убыткам. Цель — захват лидерства на растущем рынке.
2. Сохранение доли (Holding). Применяется в первую очередь для «Звезд». Задача — удержать лидирующие позиции на рынке, продолжая инвестировать в продукт ровно столько, сколько необходимо для отражения атак конкурентов и поддержания роста наравне с рынком.
3. «Сбор урожая» (Harvesting). Эта стратегия предназначена для «Дойных коров», а также для бесперспективных «Трудных детей» и некоторых «Собак». Цель — получить максимальную краткосрочную прибыль, сократив до минимума все инвестиции. Компания буквально «выжимает» из продукта все возможное перед его уходом с рынка.
4. Прекращение инвестиций или продажа (Divesting). Данная стратегия является логичным решением для «Собак» и «Трудных детей», у которых нет шансов улучшить свои позиции. Бизнес либо продается, либо ликвидируется, чтобы высвободить ресурсы для более перспективных направлений.

Заключение, где мы подводим итоги исследования

В рамках настоящей курсовой работы была достигнута поставленная цель: проведен комплексный анализ методологии матрицы БКГ и продемонстрированы принципы ее применения для оценки продуктового портфеля компании. Для этого был выполнен ряд последовательных задач: изучены теоретические основы стратегического и портфельного анализа, детально рассмотрена сущность матрицы БКГ, ее оси, квадранты и базовые допущения. Был представлен пошаговый алгоритм построения матрицы и даны рекомендации по интерпретации полученных результатов.

Теоретической основой исследования послужили разработки ведущих зарубежных и российских ученых в области стратегического менеджмента, а в процессе изложения материала были использованы методы системного и сравнительного анализа. Главный вывод работы заключается в том, что матрица БКГ, несмотря на свои ограничения, остается мощным и наглядным инструментом для диагностики состояния бизнеса. На ее основе был предложен набор из четырех типовых стратегий, позволяющих разработать конкретные рекомендации для каждой бизнес-единицы. Дальнейшие исследования могут быть направлены на применение данной модели к реальному предприятию с использованием фактических рыночных данных или на сравнение результатов анализа по БКГ с другими моделями портфельного анализа (например, матрицей McKinsey/GE).

Что входит в список литературы и приложения

Корректное оформление заключительных разделов курсовой работы не менее важно, чем ее содержание. Список литературы — это ваша академическая опора. В него должны входить все использованные источники: учебники и монографии по стратегическому менеджменту и маркетингу, научные статьи из рецензируемых журналов, официальные годовые отчеты анализируемой компании и ее конкурентов, а также статистические сборники и аналитические обзоры по исследуемому рынку. Теоретической и методологической основой служат труды ученых, поэтому их корректное цитирование обязательно.

В приложения рекомендуется выносить вспомогательные материалы, которые загромождают основной текст, но важны для подтверждения ваших расчетов и выводов. Это могут быть большие таблицы с исходными данными по продажам и долям рынка, промежуточные расчеты относительной доли рынка, скриншоты или выдержки из аналитических отчетов, а также более детальные графики и диаграммы, на которые вы ссылаетесь в тексте.

Краткий чек-лист для самопроверки готовой работы

Перед тем как сдать работу научному руководителю, пройдитесь по этому короткому списку, чтобы убедиться, что все ключевые требования соблюдены. Это поможет вам получить более высокую оценку.

• Соответствует ли структура работы стандартным требованиям (введение, 2-3 главы, заключение, список литературы, приложения)?
• Обоснована ли актуальность выбранной темы во введении и четко ли сформулирована цель исследования?
• Являются ли выводы в заключении логичным следствием проведенного в основной части анализа?
• Все ли источники, на которые вы ссылаетесь в тексте, указаны в списке литературы, и наоборот?
• Правильно ли оформлены цитаты, сноски и сам список литературы согласно требованиям вашего вуза (ГОСТ)?
• Работа тщательно вычитана на предмет грамматических, пунктуационных и стилистических ошибок, а также опечаток?

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2008. — 416 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2007
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 175 с.
5. Выбор конкурентных стратегий для приватизированных предпри¬ятий: срав-нительное исследование на материалах Восточной Гер¬мании и России [Текст] / И. В. Липсиц [и др.] // Экономический журнал ВШЭ. — 2008. — Т. 2, № 4. — С. 476-499.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — с. 701.
7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИВЦ Маркетинг., 2007.
8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Кар-пуревского. СПб.: Питерком, 2007, с.324.
9. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.
10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2008. — 192 с.
11. Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. – 2004. — №1.
12. Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. — 698 с.
13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская дело-вая литература, 2008.
14. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2011. — с.501.
15. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2011. — 956 с.
16. Прием в высшие учебные заведения и выпуск специалистов с высшим про-фессиональным образованием [Текст] // Россия в циф¬рах. 2008: Крат.стат.сб./Росстат — М., 2008. — С. 143-144.
17. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Крас-новой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
18. Стрекалова Н. Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие (+CD с учебными материалами) [Текст] / Н. Д. Стрекалова. — СПб.: Питер, 2009.-352 с.
19. Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратеги¬ческого управления [Текст] / Н. Д. Стрекалова // Проблемы совре¬менной экономики. — 2009. — № 2. — С. 133-138.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.
21. Уильямсон О. Сравнение альтернативных подходов к анализу по¬литической организации [Текст] / О. Уильямсон // Уроки органи¬зации бизнеса / сост. А. А. Демин, В. С. Катькало. — СПб., 2004. — С. 51-63.
22. Устимов И. Специфика оценки инвестиционных проектов с лизин¬гом обо-рудования [Электронный ресурс] / И. Устимов // Управле¬ние персоналом 2011 [Электронный ресурс]. — 2004. — CD-ROM. — Загл. с экрана.
23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 640 с.
24. Хорнгрен Ч. Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект [Текст] / Ч. Т. Хорнгрен; Ч. Т. Хорнгерн, Дж. Фостер; под ред. Я. В. Соколова. — М.: Фи-нансы и статистика, 2004. — 416 с.
25. Чезборо Генри У. Стратегическое управление инновациями [Элек¬тронный ресурс]/ Генри У. Чезборо, Дэвид Дж. Тис. — СПб.: Фа¬культет менеджмента СПбГУ, 2004. — CD-ROM.
26. Шемракова B.H. Сетевые формы организации гостиничного биз¬неса: зако-номерности возникновения и стратегии развития [Текст] : дис. … канд. экон. наук:08.00.05/ Шемракова Вероника Нодаров- на; С.-Петербург, гос. ун-т. — СПб., 2007. — 245 с.
27. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. — М.: Экономика, 2011. — 335 с.