Функции менеджера и совершенствование бюджетного управления на предприятии в условиях цифровой трансформации

В условиях стремительных экономических изменений, глобализации рынков и беспрецедентного темпа цифровой трансформации, роль менеджера в организации претерпевает фундаментальные изменения. Традиционные подходы к управлению, сформулированные десятилетия назад, требуют переосмысления и адаптации к новой реальности. Эффективность деятельности предприятия сегодня напрямую зависит от способности его управленческого аппарата не только оперативно реагировать на вызовы внешней среды, но и проактивно формировать стратегические преимущества. Одним из ключевых инструментов обеспечения такой эффективности является бюджетное управление, которое в современном контексте выходит за рамки простого финансового планирования, становясь комплексной системой координации, контроля и мотивации.

Целью настоящей работы является глубокое исследование теоретических основ и практического применения функций менеджера на примере конкретного предприятия. Мы проведем всесторонний анализ текущей ситуации, выявим проблемные зоны и разработаем обоснованные рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности, в частности, через внедрение новых функций, связанных с бюджетным управлением. В рамках исследования будут рассмотрены фундаментальные концепции менеджмента, трансформация роли менеджера в условиях цифровой экономики, а также детально проанализирована деятельность финансового менеджера и его влияние на экономическую устойчивость и эффективность компании. Особое внимание будет уделено методам анализа управленческой деятельности и прогнозированию экономических эффектов от предложенных нововведений.

Теоретические основы и классификация функций менеджера в современной организации

Представление о функциях менеджера прошло долгий путь эволюции, начиная с первых системных описаний и до современных адаптивных моделей. В основе всех этих концепций лежит стремление к рационализации и оптимизации управления ресурсами для достижения поставленных целей, и, что из этого следует, обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынке.

Понятие и сущность менеджмента: основные определения и подходы

В академическом и деловом мире термин «менеджмент» не имеет единого, универсального определения, что подчеркивает его многогранность и междисциплинарный характер. Однако большинство определений сходятся в одном: менеджмент — это не просто набор действий, а целая область знаний и профессиональной деятельности.

С одной стороны, менеджмент можно рассматривать как область знаний, которая изучает принципы, методы и инструменты управления. Это своеобразная наука, аккумулирующая опыт и лучшие практики, позволяющая систематизировать подход к руководству организацией. С другой стороны, менеджмент — это профессиональная деятельность, направленная на формирование и достижение целей хозяйственных субъектов путем рационального использования различных ресурсов. Здесь акцент делается на практической реализации управленческих функций.

Еще одно распространенное определение характеризует менеджмент как процесс, который включает в себя последовательность взаимосвязанных действий: постановку целей организации и определение путей их достижения посредством планирования, организации, мотивации и контроля. Этот процессный подход позволяет рассматривать управление как непрерывный цикл, в котором каждый этап является логическим продолжением предыдущего и основой для последующего.

Ключевая сущность менеджмента заключается в искусстве достижения результатов через других людей, эффективно координируя их усилия, направляя ресурсы и принимая своевременные решения.

Классические функции менеджмента (по А. Файолю) и их актуальность

В начале XX века, когда промышленное производство переживало бурный рост, французский горный инженер и теоретик менеджмента Анри Файоль предложил одну из первых системных классификаций управленческих функций. Его фундаментальная работа «Общее и промышленное управление» (1916) стала краеугольным камнем административной (классической) школы управления.

Файоль выделил пять обязательных общих функций управления, которые, по его мнению, применимы к любой организации, независимо от ее размера и сферы деятельности:

1. Предвидение (Планирование): Эта функция заключалась в предвидении будущего и разработке плана действий. Файоль подчеркивал необходимость составления программы деятельности, прогнозирования ресурсов и определения будущих операций. Актуальность этой функции сохраняется и поныне, так как стратегическое планирование является основой долгосрочного успеха.
2. Организация: Суть организации, по Файолю, заключалась в создании двойного организма — материального и социального. Это включало в себя определение структуры, распределение обязанностей, формирование персонала и обеспечение необходимыми ресурсами. В современном мире эта функция трансформировалась, но ее ядро — создание эффективной структуры и распределение ролей — остается неизменным.
3. Распорядительство (Руководство): Эта функция предполагала приведение персонала к действию путем четких указаний, приказов и обеспечения мотивации. Сегодня «распорядительство» ассоциируется с лидерством, направлением и поддержкой сотрудников.
4. Координирование: Файоль понимал координирование как гармонизацию всех видов деятельности предприятия для облегчения его работы и успеха. В современном менеджменте эта функция трансформировалась в «коммуникации» и «взаимодействие», подчеркивая важность бесперебойного обмена информацией и синхронизации усилий.
5. Контроль: Функция контроля заключалась в проверке того, все ли происходит в соответствии с установленными правилами и отданными распоряжениями. Цель контроля — своевременно выявлять отклонения и корректировать действия. Это базовый элемент любой управленческой системы, который остается фундаментальным.

Сравнительный анализ подходов Файоля и Тейлора:

Важно отметить, что идеи Файоля дополняли, а не противоречили концепциям его современника Фредерика Тейлора, основоположника научного менеджмента. Таблица ниже демонстрирует ключевые различия:

Критерий сравнения	Фредерик Тейлор (Научный менеджмент)	Анри Файоль (Административный менеджмент)
Фокус управления	Оптимизация рабочих процессов, повышение операционной эффективности на нижних уровнях («материальный» организм).	Общее управление организацией с точки зрения высшего руководства.
Основная цель	Повышение производительности труда рабочих через стандартизацию операций и стимулирование на основе выработки.	Разработка общих принципов управления для всей компании, анализ обязанностей руководителя.
Объект исследования	Рабочие процессы, движения, время, методы работы.	Управленческая деятельность как самостоятельный объект исследования.
Подход	Отдельные операции, низшие уровни управления.	Общая администрация, принципы управления для высшего руководства.
Вклад	Ввел стандартизацию, хронометраж, дифференцированную оплату труда.	Обобщил функции управления, сформулировал 14 принципов управления.

Файоль одним из первых попытался разработать общие принципы управления и проанализировать обязанности руководителя компании, рассматривая управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Его вклад заключается в обобщении принципов и искусства управления администрацией в целом, что привело к созданию новой схемы управления, объединившей функциональную администрацию Тейлора с принципом единоначалия.

Среди 14 принципов управления Файоля, которые до сих пор служат ориентиром для многих организаций, выделяются такие, как:

• Разделение труда: Специализация повышает эффективность.
• Власть и ответственность: Должны быть сбалансированы.
• Дисциплина: Уважение к соглашениям и правилам.
• Единоначалие: Подчинение одному руководителю.
• Единство руководства: Один план для одной цели.
• Подчинение частных интересов общим: Приоритет целей организации над личными.
• Вознаграждение персонала: Справедливая оплата труда.
• Централизация: Оптимальная степень концентрации власти.
• Скалярная цепь: Иерархия власти от высшего до низшего звена.
• Порядок: «Всему свое место и каждому свое место».
• Справедливость: Доброжелательность и беспристрастность.
• Стабильность персонала: Низкая текучесть кадров способствует эффективности.
• Инициатива: Поощрение предложений сотрудников.
• Единение персонала (корпоративный дух): Гармония и сплоченность в коллективе.

Эти принципы, несмотря на их вековую историю, остаются актуальными, требуя лишь адаптации к современным реалиям.

Современные модели и классификации функций менеджера

Век спустя после Файоля, управленческая мысль значительно продвинулась, предлагая новые, более комплексные модели функций менеджера. Современный менеджмент, обобщая накопленный опыт, предлагает рассматривать управленческую деятельность через призму шести основных частей:

1. Планирование: Определение целей, разработка стратегий и тактик для их достижения.
2. Организация: Структурирование ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, информационных) и создание эффективной системы их взаимодействия.
3. Мотивация: Побуждение сотрудников к эффективной работе, создание благоприятной рабочей атмосферы.
4. Обучение и развитие: Инвестиции в человеческий капитал, повышение квалификации и компетенций команды.
5. Контроль: Мониторинг выполнения планов, оценка результатов и корректировка отклонений.
6. Коммуникации (Координация, Взаимодействие): Обеспечение бесперебойного обмена информацией, синхронизация действий различных подразделений и сотрудников.

Помимо этого, значительное влияние на понимание функций менеджера оказали работы Ицхака Адизеса с его PAEI-моделью. Эта модель не просто классифицирует функции, но и предлагает уникальный подход к оценке стиля управления, характеризуя его через четыре ключевых роли, или «витамина», необходимых для эффективного функционирования организации:

• Производство (P — Producer): Отвечает за результат, производство товаров или услуг, удовлетворение потребностей клиента. Менеджер с выраженной функцией «P» ориентирован на достижение конкретных, измеримых результатов.
• Администрирование (A — Administrator): Обеспечивает порядок, эффективность и предсказуемость. Менеджер-администратор следит за соблюдением правил, регламентов, стандартизацией процессов.
• Предпринимательство (E — Entrepreneur): Фокусируется на инновациях, поиске новых возможностей, стратегическом развитии и адаптации к изменениям. Менеджер-предприниматель — это визионер, способный видеть будущее и вести за собой.
• Интеграция (I — Integrator): Отвечает за создание команды, поддержание корпоративной культуры, разрешение конфликтов и гармонизацию отношений внутри организации. Менеджер-интегратор — это социальный клей, объединяющий людей и их усилия.

Идеальный менеджер, по Адизесу, должен обладать всеми четырьмя «витаминами» PAEI, однако на практике это встречается крайне редко. Обычно менеджеры имеют доминирующие функции, что определяет их стиль управления. Модель Адизеса помогает не только оценить сильные и слабые стороны руководителя, но и формировать эффективные команды, где разные стили дополняют друг друга.

Таким образом, современные модели расширяют классические представления, добавляя новые измерения и акценты, но при этом сохраняют фундаментальные идеи, заложенные пионерами менеджмента.

Роль и функции менеджера в условиях современных вызовов

Современный мир бросает беспрецедентные вызовы управленцам. Цифровая трансформация, глобализация, постоянно меняющиеся рынки и ожидания сотрудников требуют от менеджеров гибкости, адаптивности и совершенно нового набора компетенций. В этом блоке мы рассмотрим, как эти факторы меняют роль менеджера, открывая новые возможности и тая в себе значительные риски.

Влияние цифровой трансформации и искусственного интеллекта на управленческую деятельность

2024 год стал знаковым для российского бизнеса: доля компаний, активно использующих искусственный интеллект (ИИ) в операционной деятельности, выросла с 62% до 74%, а в управленческих процессах – с 47% до 56%. Общий уровень применения ИИ-технологий в российских организациях увеличился с 20% в 2021 году до 43% в 2024 году. Эти цифры ясно показывают, что цифровизация и автоматизация перестали быть прерогативой технологических гигантов, прочно войдя в повседневную жизнь большинства компаний.

Новые возможности для менеджеров

Внедрение ИИ и других цифровых технологий открывает перед менеджерами горизонты, о которых еще десять лет назад можно было только мечтать:

• Автоматизация рутинных задач: ИИ способен взять на себя значительную часть повседневных, монотонных операций, таких как обработка документов, генерация стандартных отчетов, планирование встреч, отправка уведомлений и даже первичная сортировка входящей корреспонденции. Это освобождает менеджеров от «операционки», позволяя им сосредоточиться на более сложных, творческих и стратегических задачах, требующих человеческого интеллекта и эмоциональной вовлеченности.
• Усиление стратегического планирования и принятия решений: ИИ может значительно сократить время, необходимое для подготовки аналитической отчетности (с нескольких дней до часов), повысить точность прогнозов, выявлять скрытые закономерности в больших массивах данных и минимизировать ошибки, связанные с человеческим фактором. ИИ-агенты способны самостоятельно собирать данные из различных источников, строить наглядные визуализации и даже предлагать несколько вариантов управленческих решений с оценкой их потенциальных последствий. Это делает сложную аналитику доступной широкому кругу специалистов, а не только экспертам по данным, и позволяет менеджерам принимать более обоснованные решения.
• Повышение эффективности коммуникаций и координации: Интеллектуальные системы могут оптимизировать внутренние коммуникации, автоматизировать рассылки, организовывать виртуальные рабочие пространства, а также предоставлять персонализированные данные для каждого члена команды, улучшая координацию и взаимодействие.
• Развитие новых управленческих компетенций: Освободившись от рутины, менеджеры могут развивать критическое мышление, стратегическое видение, эмоциональный интеллект и креативность – те качества, которые пока остаются уникальными для человека и не могут быть полностью заменены алгоритмами. ИИ становится не заменой, а мощным усилителем человеческих возможностей.

Риски и вызовы цифровизации

Однако наряду с новыми возможностями цифровизация несет и ряд серьезных рисков, которые требуют внимательного подхода и активного управления:

• Атрофия управленческих компетенций и зависимость от алгоритмов: Чрезмерная зависимость от ИИ может привести к снижению способности менеджеров к самостоятельному критическому мышлению, анализу и принятию решений. Если алгоритмы всегда предлагают «готовые» ответы, есть риск утраты навыков глубокого осмысления проблем и поиска нестандартных решений.
• Риск утечки конфиденциальных данных: Использование публичных ИИ-моделей без должной осторожности может привести к утечке корпоративной и персональной информации. Загружая конфиденциальные данные для анализа, компании рискуют передать их третьим сторонам, что создает угрозу для информационной безопасности и репутации.
• Сложности интеграции технологий и сопротивление сотрудников: Внедрение ИИ-систем часто сопряжено с техническими трудностями, такими как интеграция с существующими IT-инфраструктурами, низкое качество исходных данных или законодательные ограничения. Кроме того, сопротивление сотрудников изменениям — серьезный вызов. По оценкам, до 40% проектов цифровой трансформации сталкиваются с отторжением со стороны персонала из-за отсутствия необходимых навыков, страха перед неизвестностью или угрозы потери рабочего места.
• Влияние на человеческое мышление и поведение: Цифровые технологии меняют не только рабочие процессы, но и сам образ мышления людей. Они способствуют развитию «клипового мышления», при котором человек быстро переключается между фрагментами информации, но теряет способность к глубокой концентрации. Средний показатель концентрации внимания снизился с 12 секунд в 2000 году до 8 секунд в настоящее время. Это также формирует зависимость от мгновенного вознаграждения, вызывает тревожность, рассеянность и может негативно сказываться на эмоцион��льном и социальном интеллекте, что критически важно для управленцев.

Фрагментированный подход к автоматизации HR-процессов как управленческую проблему

Внедрение технологий должно быть частью целостной стратегии развития компании, однако многие российские компании сталкиваются с проблемой фрагментированного подхода, особенно в HR-процессах. Это означает, что автоматизация внедряется точечно, без учета общего стратегического контекста, что приводит к неэффективному использованию ресурсов и недополучению ожидаемых результатов.

По данным исследования 2025 года, каждая пятая российская компания (20%), включая крупные организации с численностью более 500 сотрудников, до сих пор не внедрила автоматизацию ни в одну из HR-функций, полагаясь на ручной труд. Это свидетельствует о серьезном отставании в цифровизации одной из ключевых сфер управления человеческим капиталом.

Причины фрагментированного подхода кроются в нескольких факторах:

• Нехватка бюджета (37%): Финансовые ограничения часто вынуждают компании экономить на инвестициях в IT-инфраструктуру и программное обеспечение, что замедляет темпы автоматизации.
• Недостаток цифровых навыков у HR-специалистов (34%): Отсутствие необходимых компетенций у сотрудников HR-отделов препятствует эффективному внедрению и использованию новых систем.
• Отсутствие методологических знаний (17%): Компании часто не имеют четкого понимания, как правильно выстраивать процессы цифровизации, выбирать подходящие решения и интегрировать их в общую стратегию.

Последствия фрагментации оказываются весьма серьезными:

• Непрозрачность инвестиций: 46% компаний не оценивают эффективность внедренных HR-систем, а 7% не видят ощутимых результатов. Это означает, что инвестиции в цифровизацию HR остаются непрозрачными для 53% бизнеса, что затрудняет обоснование дальнейших вложений и демонстрацию их ценности для руководства.
• Масштабирование неэффективности: Если рабочие процессы изначально неэффективны и хаотичны, то их автоматизация лишь усилит и масштабирует существующие проблемы, превращая их в «цифровой кошмар». Технологии не могут исправить изначально плохо выстроенные процессы.
• Упущенные возможности: Отсутствие комплексного подхода к цифровизации HR приводит к недореализованному потенциалу технологий, которые могли бы значительно повысить эффективность найма, адаптации, обучения и развития персонала, а также улучшить аналитику данных о сотрудниках.

Таким образом, в условиях современных вызовов менеджер должен не только понимать возможности и риски цифровых технологий, но и быть способен к системному, стратегическому подходу к их внедрению, обеспечивая развитие не только технологий, но и человеческого капитала.

Финансовый менеджер: деятельность, влияние на экономическую устойчивость и эффективность предприятия

В динамичной среде современного бизнеса финансовый менеджер выступает одним из ключевых архитекторов успеха компании. Его деятельность не ограничивается сухими цифрами и отчетами; это система, направленная на поддержание финансового здоровья и обеспечение стратегического роста.

Сущность и задачи финансового менеджмента и финансового менеджера

Финансовый менеджмент — это не просто управление деньгами, это комплексная система, направленная на управление всеми ресурсами бизнеса с целью повышения доходности и снижения рисков. Он охватывает все аспекты, связанные с денежными потоками, активами, пассивами, капиталом и инвестициями компании. Главная цель финансового менеджмента — максимизация стоимости компании для ее владельцев, обеспечение ее устойчивого развития и финансовой стабильности в долгосрочной перспективе. Устойчивость компании в этом контексте означает ее способность поддерживать финансовую стабильность, что позволяет гибко реагировать на изменения внешней среды, нивелировать риски и сохранять операционную эффективность даже в условиях экономической турбулентности.

Финансовый менеджер — это высококвалифицированный специалист, который отвечает за экономические, финансовые и инвестиционные аспекты деятельности предприятия. Его задача — следить за поступлением и расходованием денег таким образом, чтобы обеспечить максимальную отдачу от каждого вложенного рубля.

Ключевые задачи финансового менеджера можно сгруппировать следующим образом:

• Планирование бюджета: Разработка и утверждение финансовых планов, включая операционные, инвестиционные и финансовые бюджеты, которые служат основой для всей деятельности предприятия.
• Оптимизация затрат: Постоянный поиск путей снижения издержек без ущерба для качества продукции или услуг, что напрямую влияет на прибыльность.
• Контроль денежных потоков: Управление движением наличности, обеспечение достаточного уровня ликвидности для покрытия текущих обязательств и предотвращение кассовых разрывов.
• Анализ текущих финансовых показателей: Регулярная оценка финансового состояния компании, выявление тенденций, отклонений от плановых показателей и их причин.
• Оценка инвестиций: Анализ потенциальных инвестиционных проектов, расчет их рентабельности, рисков и влияния на общую стоимость компании.
• Прогнозирование прибыли: Разработка финансовых моделей и прогнозов будущих доходов и расходов, что является основой для стратегического планирования.
• Составление планов развития: Участие в формировании долгосрочной стратегии компании, определение финансовых целей и путей их достижения.
• Привлечение внешнего финансирования: Поиск и привлечение капитала из различных источников (кредиты, инвестиции, выпуск ценных бумаг) на наиболее выгодных условиях.
• Управление финансовыми рисками: Выявление, оценка и минимизация различных финансовых рисков (кредитные, рыночные, процентные, валютные и др.).
• Подготовка и анализ финансовой отчетности: Составление и интерпретация балансовых отчетов, отчетов о прибылях и убытках, отчетов о движении денежных средств в соответствии с регуляторными требованиями и стандартами бухгалтерского учета, предоставление этой информации руководству для принятия решений.

Таким образом, финансовый менеджер — это не только бухгалтер, но и стратег, аналитик, риск-менеджер и консультант, чья деятельность охватывает весь финансовый цикл предприятия.

Механизмы влияния финансового менеджера на экономическую устойчивость

Деятельность финансового менеджера оказывает прямое и многогранное влияние на финансовые показатели компании, включая доходы и расходы, а следовательно, и на ее экономическую устойчивость. Это влияние проявляется через его высокую вовлеченность в бизнес и реализацию ключевых процедур финансового контроля и анализа.

Высокая вовлеченность финансового менеджера проявляется в его способности не просто фиксировать факты, но и активно участвовать в формировании будущего компании. Это выражается в следующих механизмах:

• Оценка бизнеса и анализ рисков: Финансовый менеджер постоянно оценивает внешнюю и внутреннюю среду, анализирует рыночные тенденции, конкурентную ситуацию, выявляет потенциальные угрозы и возможности. На основе этого анализа он формирует комплексную картину рисков, связанных с операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью. Его способность предвидеть риски, такие как изменения процентных ставок, валютных курсов или кредитных условий, позволяет компании своевременно адаптировать свою стратегию.
• Выбор оптимальных инвестиционных каналов: Менеджер не просто аккумулирует средства, но и определяет, куда их наиболее выгодно вложить. Это включает анализ рентабельности различных проектов, сравнение доходности и рисков, а также принятие решений о распределении капитала между краткосрочными и долгосрочными инвестициями. Примером может служить инвестирование в новое оборудование, расширение производства или диверсификацию портфеля активов.
• Разработка, внедрение и контроль исполнения финансовой политики: Финансовый менеджер играет ключевую роль в формировании правил и процедур, регулирующих все финансовые операции в компании. Это включает политику управления дебиторской и кредиторской задолженностью, политику формирования резервов, а также процедуры внутреннего финансового контроля. Его задача — обеспечить, чтобы все подразделения предприятия строго следовали установленной финансовой политике, что гарантирует прозрачность и подотчетность.
• Контроль входящих и исходящих денежных потоков: Эффективное управление наличностью является критически важным для поддержания ликвидности. Финансовый менеджер прогнозирует поступления и оттоки средств, оптимизирует платежный календарь, предотвращая кассовые разрывы и обеспечивая своевременное выполнение обязательств.
• Эффективное распределение средств: Он отвечает за распределение ограниченных финансовых ресурсов между различными подразделениями и проектами, исходя из стратегических приоритетов компании и их потенциальной доходности.
• Анализ финансового рынка: Постоянный мониторинг состояния финансовых рынков, процентных ставок, цен на акции и облигации позволяет финансовому менеджеру принимать обоснованные решения о привлечении или размещении капитала.
• Разработка схем привлечения капитала и антикризисных мероприятий: В условиях нестабильности финансовый менеджер разрабатывает планы по привлечению дополнительного финансирования, если это необходимо, а также формирует антикризисные стратегии, направленные на минимизацию потерь и стабилизацию финансового положения компании.

Через эти механизмы финансовый менеджер напрямую влияет на ключевые финансовые показатели, такие как выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность, ликвидность и платежеспособность, тем самым обеспечивая экономическую устойчивость и эффективность предприятия. Например, одной из стратегических целей финансового менеджера может быть достижение целевого уровня показателя EBITDA (операционной прибыли до вычета налогов, начисленных финансовых доходов и т.д.), что демонстрирует операционную эффективность бизнеса. Главная задача — оптимизация расходов и рост прибыли, а его обязанность — предоставление топ-менеджменту информации для принятия стратегических решений.

Эффект финансового рычага как инструмент оценки и управления

Одним из мощных инструментов, используемых финансовым менеджером для оценки и управления финансовой структурой компании, является эффект финансового рычага (ЭФР), также известный как эффект финансового левериджа. Этот показатель демонстрирует, как использование заемных средств может повлиять на рентабельность собственного капитала компании. По сути, ЭФР показывает, насколько эффективно компания использует привлеченный капитал для увеличения прибыли, приходящейся на долю акционеров.

Формула расчета эффекта финансового рычага (ЭФР) включает в себя три ключевых элемента:

ЭФР = (1 - Т) × (ROA - СЗК) × (ЗК / СК)

Где:

• Т — ставка налога на прибыль (налоговый корректор), выраженная в долях единицы.
• ROA (Return on Assets) — рентабельность активов, которая рассчитывается как отношение чистой прибыли к средней стоимости активов (или прибыли до вычета процентов и налогов EBIT к активам).
• СЗК — средняя процентная ставка по заёмному капиталу.
• ЗК — величина заёмного капитала.
• СК — величина собственного капитала.
• (ЗК / СК) — плечо финансового рычага, или коэффициент финансового левериджа, показывающий соотношение заёмных и собственных средств.

Пример расчета:

Предположим, что:

• Ставка налога на прибыль (Т) = 20% (0,2).
• Рентабельность активов (ROA) = 15% (0,15).
• Средняя процентная ставка по заёмному капиталу (СЗК) = 10% (0,1).
• Плечо финансового рычага (отношение заёмного капитала к собственному) = 0,8.

Тогда:

1. Налоговый корректор: (1 — 0,2) = 0,8
2. Дифференциал: (0,15 — 0,1) = 0,05
3. ЭФР: 0,8 × 0,05 × 0,8 = 0,032, или 3,2%

Это означает, что за счёт использования заёмных средств рентабельность собственного капитала компании потенциально увеличится на 3,2%.

Интерпретация и управление:

• Положительный ЭФР (ROA > СЗК): Использование заёмного капитала увеличивает рентабельность собственного капитала. Чем выше дифференциал (разница между ROA и СЗК), тем эффективнее работает финансовый рычаг.
• Отрицательный ЭФР (ROA < СЗК): Использование заёмного капитала снижает рентабельность собственного капитала, что указывает на неэффективность или дороговизну заимствований.
• Оптимизация структуры капитала: Финансовый менеджер стремится найти оптимальное соотношение заёмного и собственного капитала, которое максимизирует ЭФР, но при этом не увеличивает чрезмерно финансовые риски компании. Чрезмерное плечо финансового рычага может привести к нестабильности и даже банкротству при ухудшении экономических условий.

Таким образом, ЭФР является не только инструментом анализа, но и мощным механизмом управления, позволяющим финансовому менеджеру принимать обоснованные решения о структуре финансирования и её влиянии на экономическую устойчивость предприятия.

Критические компетенции современного финансового менеджера

В условиях постоянно меняющегося рынка и усиления конкуренции, роль финансового менеджера требует не только глубоких знаний в области финансов, но и широкого спектра управленческих компетенций. Ключевая роль финансового менеджера — помогать руководству в принятии управленческих решений, что требует постоянного оттачивания профессиональных и управленческих навыков.

Критически важные профессиональные (финансовые) компетенции:

1. Финансовый анализ и отчетность:
   • Глубокое понимание и умение интерпретировать ключевые финансовые показатели: рентабельность инвестиций (ROI), рентабельность активов (ROA), операционная прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA), отношение цены акции к прибыли на акцию (P/E) и другие.
   • Способность к анализу финансовой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств) для выявления тенденций, сильных и слабых сторон компании.
   • Знание международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) и российских стандартов бухгалтерского учета (РСБУ).
2. Управленческий учет:
   • Умение разрабатывать и применять системы управленческого учета для формирования внутренней отчетности, необходимой для принятия оперативных и стратегических решений.
   • Контроль затрат, бюджетирование по центрам ответственности, калькуляция себестоимости.
3. Финансовое планирование и моделирование:
   • Разработка финансовых моделей, прогнозов и бюджетов, способных адаптироваться к изменяющимся условиям.
   • Умение использовать сценарное планирование для оценки различных вариантов развития событий.
4. Риск-менеджмент:
   • Идентификация, оценка и управление финансовыми рисками (кредитные, рыночные, операционные, ликвидности).
   • Разработка стратегий хеджирования и минимизации рисков.
5. Навыки работы с ПО:
   • Продвинутое владение табличными процессорами (Microsoft Excel, Google Таблицы) для финансового моделирования и анализа данных.
   • Знание специализированных систем для бюджетирования, управленческого учета и BI-систем (например, 1С: Управление холдингом, Power BI, Tableau).
   • Базовые знания языков программирования (например, Python) для автоматизации анализа данных и построения сложных финансовых моделей становятся все более востребованными.

Ключевые управленческие навыки:

1. Бизнес-коммуникации:
   • Способность четко и убедительно доносить сложную финансовую информацию до нефинансовых специалистов и высшего руководства.
   • Навыки публичных выступлений и презентаций, включая эффективную визуализацию данных.
   • Умение вести переговоры с партнерами, инвесторами и банками.
2. Лидерские качества:
   • Способность мотивировать и вдохновлять команду, делегировать полномочия и развивать подчиненных.
   • Принятие ответственности за финансовые результаты.
3. Критическое мышление:
   • Умение анализировать информацию, выявлять причинно-следственные связи, ставить под сомнение предположения и принимать обоснованные решения в условиях неопределенности.
4. Проектное управление:
   • Способность планировать, организовывать и контролировать реализацию финансовых проектов, соблюдая сроки и бюджеты.
5. Адаптивность и постоянное обучение:
   • Готовность к изменениям, способность быстро осваивать новые технологии, методологии и адаптироваться к новым рыночным условиям.
   • Постоянное саморазвитие и повышение квалификации.

Современный финансовый менеджер — это не просто эксперт по цифрам, но и стратегический партнер, способный интегрировать финансовые цели в общую бизнес-стратегию и эффективно управлять ресурсами для достижения долгосрочного успеха.

Системная интеграция функций финансового менеджмента

Эффективность финансового менеджмента невозможна без его системной интеграции в единый управленческий комплекс организации. Это означает, что функции ��инансового управления не должны существовать изолированно, а должны быть тесно связаны со стратегическими целями, операционной деятельностью и решениями всех подразделений. Системная интеграция позволяет превратить финансы из простого инструмента учета в мощный драйвер стратегического развития.

Практические аспекты системной интеграции:

1. Связывание стратегических целей с KPI: Фундамент интеграции — это четкая связь между глобальными стратегическими целями компании и конкретными, измеримыми финансовыми и нефинансовыми ключевыми показателями эффективности (KPI) на всех уровнях управления. Например, если стратегическая цель — «увеличение доли рынка», то соответствующими KPI могут быть «рост выручки от продаж», «оптимизация маркетинговых расходов» или «повышение рентабельности новых продуктов». Финансовый менеджер в этом случае не просто отчитывается о расходах, а анализирует, насколько эти расходы способствуют достижению стратегической цели.
2. Вовлечение нефинансовых специалистов: Финансовые показатели часто кажутся сложными и оторванными от реальности для сотрудников других отделов. Системная интеграция требует, чтобы финансовый менеджмент «говорил на языке» бизнеса, понятном для производственников, маркетологов, HR-специалистов. Это достигается через:
   • Обучение: Проведение семинаров и тренингов для нефинансовых менеджеров по основам финансового анализа и бюджетирования.
   • «Декомпозиция» финансовых целей: Перевод общих финансовых целей в конкретные операционные задачи для каждого отдела. Например, для отдела продаж — это объем выручки, для производства — себестоимость, для HR — стоимость привлечения и удержания персонала.
   • Реальные кейсы: Использование практических примеров, демонстрирующих, как решения каждого сотрудника влияют на финансовые результаты.
3. Гибкие методы бюджетирования: Отказ от жестких годовых бюджетов в пользу более адаптивных подходов, таких как:
   • Zero-Based Budgeting (Бюджетирование с нуля): Каждый период бюджет формируется заново, а все расходы должны быть обоснованы. Это исключает «автоматическое» перенесение неэффективных статей расходов из прошлых периодов.
   • Rolling Forecast (Скользящее планирование): Бюджет пересматривается регулярно (например, ежеквартально) на новый горизонт (например, на следующие 12 месяцев). Это позволяет оперативно реагировать на изменения рынка и корректировать планы.
   • Эти методы помогают поддерживать актуальность финансовых планов и обеспечивают большую гибкость в управлении ресурсами.

Препятствия и лучшие практики:

• Препятствия:
  • Разобщенность между стратегией и операционной деятельностью: Отсутствие четкой связи между долгосрочными целями и ежедневными операциями.
  • Сопротивление сотрудников изменениям: Люди привыкают к старым процессам и не готовы отказываться от них, что может затруднить внедрение новых методов бюджетирования или систем KPI. По данным исследований, сопротивление изменениям — одна из главных причин провала проектов цифровой трансформации.
  • Отсутствие квалифицированных кадров: Нехватка специалистов, способных реализовать системную интеграцию и обучить других.
• Лучшие практики:
  • Лидерство и поддержка высшего руководства: Без активной поддержки топ-менеджмента инициативы по интеграции обречены на провал.
  • Постепенное внедрение: Начинать с пилотных проектов, постепенно масштабируя успешные решения.
  • Прозрачность и коммуникация: Открыто объяснять сотрудникам цели и выгоды интеграции, вовлекать их в процесс.
  • Инвестиции в обучение: Постоянное повышение квалификации как финансовых, так и нефинансовых специалистов.
  • Использование современных IT-решений: Внедрение ERP-систем, BI-платформ, систем управленческого учета, которые обеспечивают единое информационное пространство и автоматизацию процессов.

Системная интеграция функций финансового менеджмента является критически важным условием для достижения стратегических целей организации, повышения ее конкурентоспособности и обеспечения долгосрочной экономической устойчивости.

Функциональная архитектура финансового менеджмента

Функциональная архитектура финансового менеджмента представляет собой комплекс взаимосвязанных областей, каждая из которых направлена на достижение конкретных финансовых целей и обеспечение общего успеха предприятия. Этот структурированный обзор помогает понять, как различные аспекты финансового управления взаимодействуют и формируют единую систему.

1. Финансовое планирование и бюджетирование:
   • Сущность: Определение финансовых целей, разработка стратегий для их достижения и создание детальных планов распределения ресурсов. Бюджетирование — это процесс составления финансовых планов (бюджетов) для различных центров ответственности и видов деятельности.
   • Задачи:
     • Формирование операционных бюджетов (продаж, производства, закупок).
     • Разработка инвестиционных бюджетов (капитальные вложения, проекты развития).
     • Составление финансового бюджета (бюджет денежных потоков, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс).
     • Прогнозирование будущих финансовых результатов и потребностей в ресурсах.
   • Инструменты: Финансовые модели, сценарный анализ, различные методы бюджетирования (от нуля, скользящее, гибкое).
2. Управление источниками финансирования:
   • Сущность: Привлечение капитала для обеспечения деятельности и развития компании. Выбор оптимального сочетания собственного и заёмного капитала.
   • Задачи:
     • Оценка стоимости различных источников финансирования (акционерный капитал, облигации, банковские кредиты).
     • Принятие решений о структуре капитала, минимизирующей средневзвешенную стоимость капитала (WACC).
     • Взаимодействие с банками, инвесторами, акционерами.
     • Управление кредитным портфелем компании.
   • Инструменты: Анализ финансового рычага, расчет стоимости капитала, оценка кредитоспособности, инструменты фондового рынка.
3. Управление оборотным капиталом:
   • Сущность: Эффективное управление текущими активами и пассивами для обеспечения ликвидности и прибыльности.
   • Задачи:
     • Управление запасами (оптимизация уровня запасов, снижение затрат на хранение).
     • Управление дебиторской задолженностью (кредитная политика, сбор долгов).
     • Управление кредиторской задолженностью (оптимизация сроков платежей, использование скидок).
     • Управление денежными средствами и их эквивалентами (обеспечение ликвидности, минимизация неиспользуемых остатков).
   • Инструменты: Анализ оборачиваемости, модель EOQ (экономически оптимальный размер заказа), дисконтирование денежных потоков, кэш-менеджмент.
4. Инвестиционный менеджмент:
   • Сущность: Принятие решений о долгосрочных инвестициях в реальные активы (оборудование, недвижимость, проекты) и финансовые активы.
   • Задачи:
     • Оценка инвестиционных проектов (расчет NPV, IRR, Payback Period).
     • Выбор проектов, соответствующих стратегическим целям и критериям доходности/риска.
     • Формирование инвестиционного портфеля.
     • Контроль за реализацией инвестиционных проектов.
   • Инструменты: Методы оценки инвестиционных проектов, анализ чувствительности, дерево решений.
5. Управление финансовыми рисками:
   • Сущность: Идентификация, оценка, мониторинг и контроль финансовых рисков, которые могут негативно повлиять на деятельность компании.
   • Задачи:
     • Анализ кредитных рисков (риск невозврата долга контрагентами).
     • Управление рыночными рисками (колебания цен на сырьё, валютных курсов, процентных ставок).
     • Управление операционными рисками (внутренние ошибки, сбои систем).
     • Разработка стратегий минимизации рисков (хеджирование, диверсификация, страхование).
   • Инструменты: SWOT-анализ, Value at Risk (VaR), сценарный анализ, финансовые деривативы.

Эта функциональная архитектура подчеркивает комплексный характер финансового менеджмента, где каждый элемент играет свою уникальную роль, но при этом тесно взаимосвязан с остальными, обеспечивая целостное и эффективное управление финансовыми ресурсами предприятия.

Методы анализа управленческой деятельности менеджера и бюджетного управления на предприятии

Для того чтобы выявить проблемные зоны и разработать эффективные рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности, необходимо провести всесторонний анализ текущей ситуации. Этот процесс включает в себя диагностику выполнения функций менеджера, оценку управленческих решений и детальный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Диагностика текущей ситуации и выявление проблемных зон

Диагностика управленческой деятельности — это систематический процесс сбора, обработки и интерпретации информации о том, насколько эффективно менеджеры выполняют свои функции и как это сказывается на общих результатах организации. Цель такой диагностики — не просто констатация фактов, а выявление корневых причин проблем.

Подходы к анализу выполнения функций менеджера:

1. Анализ по классическим функциям (Файоль/расширенные):
   • Планирование: Оценивается наличие стратегических и оперативных планов, их реалистичность, степень детализации, методы постановки целей (например, SMART-цели). Анализируется, насколько планы интегрированы между отделами и насколько они соответствуют рыночным реалиям.
   • Организация: Изучается организационная структура (её соответствие целям, гибкость, наличие дублирующих функций), распределение полномочий и ответственности, эффективность использования ресурсов.
   • Мотивация: Оценивается система стимулирования (материальная и нематериальная), уровень вовлечённости сотрудников, их удовлетворённость работой, наличие системы обратной связи.
   • Обучение и развитие: Анализируются программы обучения, их соответствие потребностям компании, результаты повышения квалификации сотрудников, наличие планов карьерного роста.
   • Контроль: Изучаются методы контроля (предварительный, текущий, заключительный), наличие ключевых показателей эффективности (KPI), система отчетности, скорость реакции на отклонения.
   • Коммуникации (Координация): Оценивается эффективность информационных потоков (вертикальных и горизонтальных), наличие конфликтов, способы их разрешения, использование современных средств коммуникации.
2. Ролевой анализ (по Минцбергу): Менеджер выполняет ряд ролей (межличностные, информационные, роли принятия решений). Анализ позволяет понять, насколько сбалансировано менеджер распределяет свое время и усилия между этими ролями. Например, если менеджер слишком много времени уделяет решению текущих проблем (роль «ликвидатора нарушений») и мало — развитию новых идей (роль «предпринимателя»), это может указывать на стратегические проблемы.
3. Оценка по PAEI-модели Адизеса: Проводится оценка того, насколько менеджер проявляет себя в каждой из четырёх ролей (Producer, Administrator, Entrepreneur, Integrator). Это позволяет выявить доминирующие и недостающие «витамины» в его стиле управления, что может быть причиной дисбаланса в работе команды или отдела. Например, если преобладает «P» и «A», но отсутствует «E» и «I», это может привести к высокой операционной эффективности, но отсутствию инноваций и низкой мотивации персонала.
4. Анализ эффективности управленческих решений: Оценка решений, принимаемых менеджерами, включает:
   • Качество решения: Насколько оно соответствует поставленным целям, решает проблему, учитывает риски и возможности.
   • Своевременность: Было ли решение принято вовремя, до того, как проблема усугубилась или возможность была упущена.
   • Реализуемость: Наличие ресурсов и возможностей для воплощения решения в жизнь.
   • Экономический эффект: Как принятое решение повлияло на финансовые показатели компании (доходы, расходы, прибыль, рентабельность). Для этого используются методы финансового анализа, такие как сравнительный анализ «до» и «после» принятия решения, факторный анализ, расчет окупаемости.
   • Социально-психологический эффект: Влияние решения на моральный дух сотрудников, их мотивацию и лояльность.
5. Методы выявления проблемных зон:
   • Анкетирование и интервьюирование: Сбор мнений сотрудников о качестве управления, организации процессов, уровне коммуникаций.
   • Наблюдение: Изучение рабочих процессов, взаимодействия между сотрудниками и руководителями.
   • Анализ документации: Изучение должностных инструкций, регламентов, отчётов, протоколов совещаний для выявления расхождений между предписанным и реальным положением дел.
   • SWOT-анализ: Оценка сильных и слабых сторон управленческой системы, возможностей и угроз внешней среды.
   • Бенчмаркинг: Сравнение управленческих практик компании с лучшими отраслевыми стандартами или конкурентами.

Диагностика проблем в процессе принятия управленческого решения — это сложный, но необходимый этап, который позволяет не только выявить текущие недостатки, но и заложить основу для их системного устранения.

Методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) является краеугольным камнем оценки экономической устойчивости и эффективности предприятия. Он позволяет получить объективную картину текущего положения дел, выявить причины отклонений и спрогнозировать будущее развитие.

Ключевые показатели и методы финансового анализа:

1. Анализ ликвидности и платежеспособности:
   • Коэффициент текущей ликвидности (К_тл): Отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам. Показывает способность компании погасить текущие долги за счёт оборотных активов.
     • Формула: К_тл = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства
     • Оптимальное значение: обычно 1.5 — 2.5
   • Коэффициент быстрой ликвидности (К_бл): Отношение высоколиквидных активов (оборотные активы минус запасы) к краткосрочным обязательствам.
     • Формула: К_бл = (Оборотные активы — Запасы) / Краткосрочные обязательства
     • Оптимальное значение: обычно ≥ 1
   • Абсолютная ликвидность (К_ал): Отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам.
     • Формула: К_ал = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочные обязательства
     • Оптимальное значение: обычно ≥ 0.2
   • Анализ: Низкие значения коэффициентов могут указывать на риск неплатежеспособности, высокие — на неэффективное использование активов.
2. Анализ финансовой устойчивости (структуры капитала):
   • Коэффициент автономии (К_а): Отношение собственного капитала к общему капиталу. Показывает долю активов, финансируемых за счёт собственных средств.
     • Формула: К_а = Собственный капитал / Итог баланса
     • Оптимальное значение: обычно ≥ 0.5
   • Коэффициент финансовой зависимости (К_фз): Отношение заёмного капитала к общему капиталу.
     • Формула: К_фз = Заёмный капитал / Итог баланса
     • Оптимальное значение: обычно ≤ 0.5
   • Коэффициент финансового рычага (К_фр): Отношение заёмного капитала к собственному.
     • Формула: К_фр = Заёмный капитал / Собственный капитал
     • Оптимальное значение: зависит от отрасли, обычно < 1.5
   • Анализ: Эти коэффициенты показывают, насколько компания зависит от внешних источников финансирования и насколько она способна выполнять свои обязательства в долгосрочной перспективе.
3. Анализ деловой активности (оборачиваемости):
   • Коэффициент оборачиваемости активов: Отношение выручки к средней стоимости активов. Показывает эффективность использования всех активов для генерации продаж.
   • Коэффициент оборачиваемости запасов: Отношение себестоимости продаж к средней стоимости запасов. Показывает, сколько раз за период обновляются запасы.
   • Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности: Отношение выручки к средней дебиторской задолженности. Показывает скорость поступления денег от покупателей.
   • Анализ: Высокие коэффициенты оборачиваемости свидетельствуют об эффективном использовании ресурсов и высокой деловой активности.
4. Анализ рентабельности:
   • Рентабельность продаж (ROS): Отношение чистой прибыли к выручке. Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль выручки.
   • Рентабельность активов (ROA): Отношение чистой прибыли к средней стоимости активов. Показывает эффективность использования всех активов для получения прибыли.
   • Рентабельность собственного капитала (ROE): Отношение чистой прибыли к средней стоимости собственного капитала. Показывает эффективность использования собственного капитала для получения прибыли.
   • Анализ: Показатели рентабельности являются ключевыми для оц��нки эффективности бизнеса и его инвестиционной привлекательности.
5. Анализ денежных потоков:
   • Прямой и косвенный методы анализа: Изучение движения денежных средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
   • Анализ: Позволяет оценить способность компании генерировать денежные средства, финансировать инвестиции и выплачивать дивиденды.

Методы проведения анализа:

• Горизонтальный (трендовый) анализ: Сравнение финансовых показателей за несколько отчетных периодов для выявления тенденций и динамики развития.
• Вертикальный (структурный) анализ: Определение доли каждой статьи финансовой отчетности в общей сумме (например, доля затрат в выручке).
• Сравнительный (межхозяйственный) анализ: Сопоставление финансовых показателей предприятия с показателями конкурентов или среднеотраслевыми значениями для выявления сильных и слабых сторон.
• Факторный анализ (например, метод цепных подстановок): Используется для определения влияния отдельных факторов на изменение результирующего показателя. Например, для анализа изменения прибыли.
  • Пусть прибыль (П) зависит от выручки (В) и рентабельности продаж (Р): П = В × Р.
  • Метод цепных подстановок позволяет последовательно оценить влияние изменения каждого фактора на прибыль, предполагая, что остальные факторы остаются неизменными.
  • Пример:
    • План: В_пл = 1000, Р_пл = 0,1. П_пл = 1000 × 0,1 = 100.
    • Факт: В_факт = 1200, Р_факт = 0,09. П_факт = 1200 × 0,09 = 108.
    • Изменение прибыли за счёт выручки: (В_факт — В_пл) × Р_пл = (1200 — 1000) × 0,1 = 20.
    • Изменение прибыли за счёт рентабельности: В_факт × (Р_факт — Р_пл) = 1200 × (0,09 — 0,1) = 1200 × (-0,01) = -12.
    • Общее изменение: 20 + (-12) = 8. (108 — 100 = 8).
  • Этот метод позволяет точно определить, какие факторы и в какой степени повлияли на итоговый результат.

Комплексное применение этих методов позволяет финансовому менеджеру не только оценить текущее состояние предприятия, но и выявить «узкие места», требующие управленческого вмешательства, а также разработать обоснованные рекомендации для повышения экономической устойчивости и эффективности.

Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности через внедрение новых функций бюджетного управления

Понимание теоретических основ и глубокий анализ текущей ситуации закладывают фундамент для разработки практических рекомендаций. В этом разделе мы сфокусируемся на том, как новые функции, связанные с бюджетным управлением, могут быть интегрированы в работу менеджера для повышения общей эффективности предприятия, и какие преимущества это принесёт бизнесу в долгосрочной перспективе.

Интеграция новых функций менеджера в систему бюджетного управления

Современный менеджер, особенно финансовый, должен стать не просто контролером, но и архитектором будущей финансовой стабильности и роста. Внедрение новых функций в систему бюджетного управления — это не косметический ремонт, а стратегическая трансформация, нацеленная на создание более гибкой, прозрачной и эффективной системы.

Обоснование необходимости:

В условиях быстро меняющегося рынка, роста использования ИИ и усиления конкуренции, традиционные методы бюджетирования часто оказываются недостаточно гибкими и проактивными. Необходимость интеграции новых функций обусловлена следующими факторами:

• Ускорение принятия решений: Рутинные операции должны быть автоматизированы, чтобы менеджер мог сосредоточиться на анализе и принятии стратегических решений, а не на сборе и сверке данных.
• Повышение точности прогнозов: Внедрение продвинутых аналитических инструментов и ИИ позволяет создавать более точные финансовые модели и прогнозы, что критически важно для эффективного планирования.
• Усиление контроля и прозрачности: Новые функции могут обеспечить более глубокий и оперативный контроль за исполнением бюджетов, выявляя отклонения на ранних стадиях.
• Повышение вовлечённости всех уровней управления: Бюджетное управление должно стать инструментом не только финансового департамента, но и всех центров ответственности.

Конкретные шаги по внедрению новых функций, связанных с бюджетированием:

1. Внедрение ИИ-агентов для автоматизации сбора и первичного анализа данных:
   • Функция: Делегирование ИИ-системам задач по сбору данных из различных источников (бухгалтерские системы, ERP, CRM, внешние рыночные данные), их консолидации и проведению первичного анализа.
   • Действия:
     • Разработка или адаптация ИИ-алгоритмов для автоматического извлечения финансовой информации.
     • Интеграция ИИ-агентов с существующими IT-системами предприятия.
     • Настройка регулярной генерации стандартных финансовых отчётов и предиктивного анализа.
   • Пример: ИИ-агент может ежедневно собирать данные о продажах, расходах, складских остатках и формировать оперативный отчёт по EBITDA, выявляя аномалии и предоставляя менеджеру уже обработанную информацию, а не сырые данные.
2. Развитие компетенций менеджеров в области продвинутой финансовой аналитики и работы с BI-системами:
   • Функция: Переход от простого контроля исполнения бюджета к глубокому анализу финансово-хозяйственной деятельности с использованием сложных моделей и интерактивных дашбордов.
   • Действия:
     • Организация программ обучения для финансовых и линейных менеджеров по работе с аналитическими платформами (например, Power BI, Tableau, Qlik Sense).
     • Развитие навыков построения финансовых моделей в Excel/Google Таблицах с использованием макросов и сложных функций.
     • Поощрение использования Python для автоматизации анализа и создания кастомных решений.
   • Пример: Менеджер не просто видит факт выполнения бюджета, но и может за несколько кликов построить факторный анализ отклонений, выявить ключевые драйверы роста или падения прибыли, основываясь на данных, собранных и систематизированных ИИ.
3. Внедрение системы скользящего бюджетирования (Rolling Forecast):
   • Функция: Отказ от жёстких годовых бюджетов в пользу более гибкого и адаптивного подхода к планированию.
   • Действия:
     • Разработка методологии регулярного (ежеквартального, ежемесячного) пересмотра бюджета на новый горизонт планирования (например, на следующие 12 месяцев).
     • Обучение менеджеров принципам формирования и корректировки скользящих бюджетов.
     • Интеграция системы с общей стратегией компании, чтобы корректировки бюджета всегда были согласованы с долгосрочными целями.
   • Пример: Вместо того чтобы придерживаться годового бюджета, который устарел уже к концу первого квартала, компания ежеквартально пересматривает прогноз на следующие 12 месяцев, оперативно реагируя на изменения рынка, новые возможности или возникающие угрозы.
4. Развитие культуры финансовой грамотности и ответственности на всех уровнях управления:
   • Функция: Превращение бюджетного управления из инструмента контроля в инструмент мотивации и принятия решений для каждого центра ответственности.
   • Действия:
     • Проведение регулярных тренингов и семинаров для нефинансовых менеджеров по основам финансового менеджмента и важности бюджетного процесса.
     • Внедрение KPI, связанных с финансовыми показателями, для всех руководителей подразделений.
     • Создание прозрачной системы отчетности, где каждый менеджер видит, как его решения влияют на финансовый результат.
   • Пример: Руководитель отдела продаж не просто выполняет план по выручке, но и понимает, как его действия по управлению скидками или дебиторской задолженностью влияют на общую прибыль компании, и несёт за это финансовую ответственность.
5. Формирование центра компетенций по бюджетному управлению и ИИ:
   • Функция: Создание внутренней экспертной группы, которая будет отвечать за методологическое сопровождение, обучение и поддержку всех процессов, связанных с бюджетированием и внедрением ИИ.
   • Действия:
     • Назначение ответственных за развитие методологии бюджетного управления.
     • Поддержка инициатив по внедрению новых инструментов и технологий.
     • Создание базы знаний и лучших практик.
   • Пример: Экспертная группа разрабатывает шаблоны бюджетов, проводит аудит бюджетных процессов, консультирует менеджеров по сложным вопросам и отслеживает эффективность внедрённых инноваций.

Интеграция этих новых функций позволит менеджерам не только более эффективно управлять финансовыми ресурсами, но и стать более стратегически ориентированными, проактивными и способными принимать обоснованные решения в условиях неопределённости.

Прогнозирование экономических эффектов и выгод

Внедрение новых функций менеджера, связанных с бюджетным управлением и активным использованием современных технологий, неизбежно приведёт к существенным экономическим эффектам и выгодам для предприятия. Прогнозирование этих эффектов позволяет обосновать инвестиции в трансформацию управленческих процессов и демонстрирует потенциал для роста.

1. Снижение операционных затрат:
   • Эффект: Автоматизация рутинных задач с помощью ИИ-агентов сократит потребность в ручном труде, уменьшит количество ошибок и ускорит обработку данных. Это напрямую приведёт к снижению расходов на персонал, а также косвенных затрат, связанных с исправлением ошибок и задержками.
   • Выгода: Оптимизация численности финансового отдела, перераспределение ресурсов на более стратегические задачи.
   • Примерная оценка: Сокращение трудозатрат на подготовку отчётов на 20-30%, что может выражаться в экономии фонда оплаты труда или высвобождении человеческих ресурсов для аналитики.
2. Увеличение прибыли и рентабельности:
   • Эффект: Более точное бюджетирование и прогнозирование, а также углубленный финансовый анализ позволяют своевременно выявлять неэффективные статьи расходов и находить новые источники доходов. Управление эффектом финансового рычага способствует оптимизации структуры капитала и повышению рентабельности собственного капитала.
   • Выгода: Рост чистой прибыли и рентабельности продаж (ROS), рентабельности активов (ROA) и рентабельности собственного капитала (ROE).
   • Примерная оценка: Даже 1-2% повышение рентабельности продаж может привести к значительному росту прибыли, особенно для крупных предприятий.
3. Повышение инвестиционной привлекательности:
   • Эффект: Прозрачность финансовых процессов, наличие чёткой стратегии бюджетного управления, точное прогнозирование и эффективное управление рисками делают компанию более привлекательной для потенциальных инвесторов и кредиторов. Системная интеграция функций финансового менеджмента свидетельствует о высоком уровне корпоративного управления.
   • Выгода: Возможность привлечения капитала на более выгодных условиях, снижение стоимости заимствований, повышение капитализации компании.
   • Примерная оценка: Снижение процентной ставки по кредитам на 0,5-1% в результате повышения кредитного рейтинга компании.
4. Улучшение качества управленческих решений:
   • Эффект: Менеджеры получают более полную, своевременную и точную финансовую информацию, представленную в удобном формате (BI-дашборды, аналитические отчёты ИИ). Это позволяет им принимать более обоснованные и стратегически выверенные решения.
   • Выгода: Снижение рисков ошибочных решений, повышение эффективности распределения ресурсов, более быстрое реагирование на изменения рынка.
   • Примерная оценка: Сокращение количества неэффективных инвестиционных проектов на 10-15% за счёт более глубокой предварительной оценки.
5. Повышение экономической устойчивости:
   • Эффект: Комплексное управление денежными потоками, рисками и структурой капитала, а также использование гибких методов бюджетирования (rolling forecast) позволяют компании лучше адаптироваться к внешним шокам и поддерживать финансовую стабильность.
   • Выгода: Снижение вероятности кассовых разрывов, повышение ликвидности и платежеспособности, устойчивость к кризисным явлениям.
   • Примерная оценка: Сокращение числа дней просроченной дебиторской задолженности на 15-20%.
6. Синергетические эффекты:
   • Эффект: Внедрение новых функций в одном подразделении (например, в финансовом) стимулирует цифровую трансформацию и повышение эффективности в других отделах (HR, производство, маркетинг), так как все они взаимосвязаны в рамках единой системы бюджетного управления.
   • Выгода: Общее повышение эффективности всех бизнес-процессов, усиление кросс-функционального взаимодействия, формирование единой корпоративной культуры, ориентированной на данные и результат.
   • Примерная оценка: Оптимизация HR-процессов, приводящая к снижению стоимости найма на 5% и повышению удержания персонала на 3%.

Реализация этих рекомендаций требует не только финансовых инвестиций, но и значительных усилий по перестройке корпоративной культуры, обучению персонала и изменению управленческих подходов. Однако потенциальные экономические выгоды значительно перевешивают затраты, обеспечивая предприятию конкурентные преимущества и долгосрочную устойчивость в быстро меняющемся мире.

Заключение

Настоящее исследование функций менеджера и совершенствования бюджетного управления на предприятии в условиях цифровой трансформации позволило всесторонне рассмотреть как теоретические основы менеджмента, так и их практическое применение в современных реалиях. Мы начали с анализа фундаментальных концепций, таких как классические функции Анри Файоля и современные модели, включая PAEI-модель Ицхака Адизеса, показав их актуальность и эволюцию.

Особое внимание было уделено влиянию современных вызовов – цифровой трансформации и искусственного интеллекта – на роль и функции менеджера. Были выявлены как значительные возможности, открываемые автоматизацией рутинных задач и продвинутой аналитикой, так и серьезные риски, связанные с атрофией управленческих компетенций, утечками данных и проблемой фрагментированного подхода к цифровизации HR-процессов в российских компаниях, где до 20% организаций до сих пор не внедрили автоматизацию в этой критически важной сфере.

Далее мы углубились в специфику деятельности финансового менеджера, его ключевые задачи и механизмы влияния на экономическую устойчивость и эффективность предприятия. Подробно рассмотрены такие инструменты, как эффект финансового рычага, с конкретным примером расчета, а также выделены критически важные компетенции современного финансового менеджера. Важность системной интеграции функций финансового менеджмента была подчеркнута как ключевое условие для достижения стратегических целей.

В ходе исследования также были представлены эффективные методологии анализа управленческой деятельности и финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включая коэффициенты ликвидности, устойчивости, деловой активности и рентабельности, а также факторный анализ методом цепных подстановок.

На основе проведенного анализа были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности через интеграцию новых функций в систему бюджетного управления. Предложенные шаги включают внедрение ИИ-агентов для автоматизации, развитие компетенций менеджеров в области продвинутой аналитики, использование скользящего бюджетирования, формирование культуры финансовой грамотности и создание центра компетенций. Прогнозируемые экономические эффекты и выгоды от внедрения этих рекомендаций, такие как снижение операционных затрат, рост прибыли, повышение инвестиционной привлекательности и улучшение качества управленческих решений, подтверждают практическую значимость данной работы.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были достигнуты. Работа демонстрирует глубокий теоретический анализ и предлагает обоснованные практические рекомендации, которые могут способствовать повышению эффективности управленческой деятельности и укреплению экономической устойчивости предприятия в условиях динамично меняющегося мира.

Список использованной литературы

1. Борисов, Г.П., Акулова, В.Е. Анализ хозяйственной деятельности : учебник. Москва : Экономика, 2009. 320 с.
2. Бочкарев, А., Кондратьев, В., Краснова, В. и др. Семь нот менеджмента. Москва : Эксперт, 2009. 386 с.
3. Завьялов, П.С., Демидов, В.Е. Формула успеха: маркетинг. Москва : Инфра-М, 2009. 446 с.
4. Карданская, Н.Л. Принятие управленческих решений. Москва : Дело, 2011. 284 с.
5. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент. Санкт-Петербург : Питер, 2010. 640 с.
6. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности : учебник. Минск : Высшая школа, 2011. 342 с.
7. Федосеев, А. Открывая новые горизонты управления. // Управление компанией. 2011. N 9. С. 13.
8. Юкаева, В.С. Управленческие решения : учебное пособие. 4-е изд. Москва : Дашков и К, 2009. 324 с.
9. Журавлев, В. В., Савруков, Н. Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. URL: www.klerk.ru (дата обращения: 30.10.2025).
10. Финансовый менеджмент. URL: http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics_1.shtml#multiples (дата обращения: 30.10.2025).
11. Справочно-правовая система «КонсультантПлюс». URL: http://www.consultant.ru/online/base/ (дата обращения: 30.10.2025).
12. Зачем нужен анализ финансового состояния. URL: http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm (дата обращения: 30.10.2025).
13. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия : электронный учебник. URL: http://www.aup.ru/books/m67/ (дата обращения: 30.10.2025).
14. Повышение эффективности бюджетного управления на основе системы сбалансированных показателей // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-effektivnosti-byudzhetnogo-upravleniya-na-osnove-sistemy-sbalansirovannyh-pokazateley (дата обращения: 30.10.2025).
15. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/control/control_eff.shtml (дата обращения: 30.10.2025).
16. Финансовый менеджмент: роль и задачи финансового менеджера в компании // ЕЦВДО. URL: https://ecvdo.ru/blog/finansovyy-menedzhment-rol-i-zadachi-finansovogo-menedzhera-v-kompanii (дата обращения: 30.10.2025).
17. KPI для финансовых менеджеров // FinAnswers. URL: https://finanswers.ru/kpi-dlya-finansovykh-menedzherov/ (дата обращения: 30.10.2025).
18. Что такое бюджетирование и зачем компаниям это нужно // CORS Academy. URL: https://corsacademy.com/blog/chto-takoe-byudzhetirovanie (дата обращения: 30.10.2025).
19. Финансовый менеджер: кто это, чем занимается — задачи и обязанности финансового менеджера, как им стать в 2025 // Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/kto-takoj-finansovyj-menedzher/ (дата обращения: 30.10.2025).
20. Оценка эффективности управленческих решений. URL: https://studfile.net/preview/16281864/page:3/ (дата обращения: 30.10.2025).
21. Оценка эффективности и компетенций руководителя: особенности, критерии, методы // HR-Director. URL: https://www.hr-director.ru/article/66417-otsenka-effektivnosti-rukovoditelya (дата обращения: 30.10.2025).
22. Финансовый менеджер: обязанности, навыки и карьерные перспективы // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/career/finansovyy_menedzher_obyazannosti_navyki_i_karernye_perspektivy/ (дата обращения: 30.10.2025).
23. Диагностика проблемы в процессе принятия управленческого решения (Научный журнал «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ» № 8 2023) // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/373977221_DIAGNOSTIKA_PROBLEMY_V_PROCESSE_PRINATIA_UPRAVLENCESKOGO_RESENIA_V_ORGANIZACII (дата обращения: 30.10.2025).
24. Повышение Эффективности Бюджетного Управления На Основе Системы Сбалансированных Показателей // IDEAS/RePEc. URL: https://ideas.repec.org/a/zth/journl/v21y2023i4p10-14.html (дата обращения: 30.10.2025).
25. Повышение эффективности бюджетирования // ФИНОКО: Управленческий учет. URL: https://finoko.ru/articles/povyshenie-effektivnosti-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 30.10.2025).
26. Бюджетирование, совершенствование системы бюджетирования // ИТАН. URL: https://www.itan.ru/articles/byudzhetirovanie/sovershenstvovanie-sistemy-byudzhetirovaniya/ (дата обращения: 30.10.2025).
27. Бюджетное управление предприятием или система бюджетного управления процессами // WA: Финансист. URL: https://finansist.biz/byudzhetnoe-upravlenie/ (дата обращения: 30.10.2025).
28. Финансовый менеджмент: функции, задачи и инструменты для устойчивости бизнеса // Нескучные Финансы. URL: https://www.finswin.com/razvitie-biznesa/finansovyy-menedzhment (дата обращения: 30.10.2025).
29. Анри Файоль: Общее и промышленное управление // Гуманитарный портал. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/6575 (дата обращения: 30.10.2025).
30. Файоль Анри, Fayol Henry. Классики менеджмента // Блог про HR-аналитику. URL: https://hr-analytics.ru/fayol-anri-fayol-henry-klassiki-menedzhmenta/ (дата обращения: 30.10.2025).
31. Функции финансового менеджмента: основы эффективного управления // Skypro. URL: https://sky.pro/media/funkcii-finansovogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 30.10.2025).
32. Анри Файоль: принципы управления предприятием // Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/menedzhment/anri-fajol-printsipy-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 30.10.2025).
33. Понятие и функции менеджмента // EKportal.ru. URL: https://ekportal.ru/ponjatie-i-funkcii-menedzhmenta (дата обращения: 30.10.2025).
34. Совершенствование системы планирования и бюджетирования предприятия // Profiz.ru. URL: https://www.profiz.ru/se/9_2008/byudzhet/ (дата обращения: 30.10.2025).
35. ПРЕИМУЩЕСТВА БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ // eLibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=42967156 (дата обращения: 30.10.2025).
36. Финансовый менеджер: компетенции, роль, цели и задачи в компании // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/100438-finansovyy-menedjer-kompetentsii-rol-tseli-i-zadachi-v-kompanii (дата обращения: 30.10.2025).
37. Краткий курс по менеджменту за 10 минут: база, которая вытянет любой проект // Habr. URL: https://habr.com/ru/companies/yougile/articles/803737/ (дата обращения: 30.10.2025).
38. Трудовая функция финансового менеджера: что делает // ЭмМенеджмент. URL: https://emmanagement.ru/blog/trudovaya-funkciya-finansovogo-menedzhera (дата обращения: 30.10.2025).
39. Бюджетирование на предприятии: как составить, как вести, виды бюджетов // Финтабло. URL: https://fintablo.ru/blog/byudzhetirovanie-na-predpriyatii/ (дата обращения: 30.10.2025).
40. Что такое бюджетное управление? // Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/articles/chto-takoe-byudzhetnoe-upravlenie/ (дата обращения: 30.10.2025).
41. Освоение финансов для бизнеса: Управление бюджетом с Экспобанком // Экспобанк. URL: https://expobank.ru/articles/osvoenie-finansov-dlya-biznesa-upravlenie-byudzhetom-s-ekspobankom/ (дата обращения: 30.10.2025).
42. Преимущества и недостатки бюджетирования // А. Карпов. URL: https://www.budgets.ru/articles/preimushchestva-i-nedostatki-byudzhetirovaniya (дата обращения: 30.10.2025).
43. Особенности финансового менеджмента и его влияние на экономические показатели коммерческой организации // ИД «Панорама». URL: https://panor.ru/articles/osobennosti-finansovogo-menedzhmenta-i-ego-vliyanie-na-ekonomicheskie-pokazateli-kommercheskoy-organizacii-124653.html (дата обращения: 30.10.2025).
44. Бюджетирование как фактор совершенствования корпоративного управления в компании // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-kak-faktor-sovershenstvovaniya-korporativnogo-upravleniya-v-kompanii (дата обращения: 30.10.2025).
45. Совершенствование бюджетирования и планирования в системе менеджмента предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-byudzhetirovaniya-i-planirovaniya-v-sisteme-menedzhmenta-predpriyatiy (дата обращения: 30.10.2025).
46. Пройти PAEI-тест на стиль менеджмента // Adizes CIS. URL: https://adizes.me/paei-test/ (дата обращения: 30.10.2025).
47. Люди и алгоритмы: как ИИ усиливает команду, а не заменяет её // МТПП. URL: https://mtpp.org/news/lyudi-i-algoritmy-kak-ii-usilivaet-komandu-a-ne-zamenyaet-ee/ (дата обращения: 30.10.2025).