Функции менеджера в современной парадигме управления: от классики до цифровой трансформации и практических решений

В современном деловом ландшафте, где скорость изменений диктует свои правила, а цифровые технологии перекраивают традиционные бизнес-модели, роль и функции менеджера претерпевают беспрецедентную трансформацию. Если еще несколько десятилетий назад управленческий процесс сводился к директивному контролю и распределению задач, то сегодня он требует гибкости, стратегического видения, глубокого понимания данных и способности вдохновлять команды. Эта динамическая эволюция создает как новые возможности, так и серьезные вызовы для предприятий, стремящихся к эффективности и конкурентоспособности.

Целью настоящей работы является глубокое исследование и структурирование информации о функциях менеджера в контексте современного предприятия. Мы стремимся не только проанализировать теоретические основы и исторические вехи развития управленческой мысли, но и осветить практические аспекты трансформации этих функций под влиянием цифровой экономики и инноваций. Особое внимание будет уделено методам оценки эффективности менеджеров, анализу проблем, возникающих при внедрении новых управленческих функций (на примере бюджетного управления), и разработке конкретных практических рекомендаций. В конечном итоге, все это направлено на повышение общей управляемости и конкурентоспособности предприятий.

Данное исследование ориентировано на студентов и аспирантов экономических и управленческих направлений, предлагая им всесторонний, академически обоснованный и одновременно прикладной материал. Работа структурирована таким образом, чтобы охватить все ключевые аспекты темы, от классических теорий до передовых практик, обеспечивая надежную базу для дальнейших научных изысканий или разработки курсовой/дипломной работы. Мы последовательно пройдем путь от фундаментальных концепций до детализированных рекомендаций, чтобы читатель получил целостное и глубокое понимание сложной, но чрезвычайно важной роли менеджера в современном мире.

Эволюция и теоретические основы функций менеджера

Историческое развитие управленческой мысли сформировало многообразие подходов к пониманию и классификации функций менеджера, лежащих в основе современного менеджмента. Начиная с эпохи промышленной революции и до наших дней, каждая школа управления вносила свой уникальный вклад в осмысление того, что значит быть эффективным руководителем, ведь именно в синтезе этих идей кроется ключ к пониманию современных вызовов.

Классические школы менеджмента: рационализация и универсальные принципы

Истоки современного менеджмента лежат в классических школах, которые заложили фундамент для понимания организации труда и управления.

Школа научного управления (1885-1920 гг.), представленная Фредериком Тейлором, стала первой попыткой систематизировать управленческую деятельность. Тейлор, которого часто называют «отцом научного менеджмента», был одержим идеей максимальной эффективности. Он видел управление как науку, основанную на строгих измерениях и анализе каждого движения рабочего. Его ключевой вклад заключался в рационализации производства, стандартизации рабочих операций, детальном изучении времени и движений, а также в дифференцированной системе оплаты труда. Цель Тейлора заключалась в поиске «единственного лучшего способа» выполнения любой задачи, что должно было привести к увеличению производительности и снижению издержек. Хотя его методы порой критикуются за дегуманизацию труда, они стали краеугольным камнем для последующего развития производственного менеджмента.

Параллельно развивалась административная школа, основоположником которой стал Анри Файоль. Французский теоретик, обобщая свой богатый опыт руководителя горнодобывающей компании, предложил универсальный набор принципов управления и сформулировал пять классических функций менеджера:

1. Планирование: Предвидение будущего и разработка плана действий.
2. Организация: Формирование структуры предприятия, распределение ролей и ресурсов.
3. Распорядительство: Мотивирование и направление персонала к достижению целей.
4. Координация: Обеспечение гармоничного взаимодействия всех частей организации.
5. Контроль: Проверка соответствия результатов планам и принятие корректирующих мер.

Файоль считал, что эти функции применимы к любому типу организации и на любом уровне управления. Его подход был ориентирован на создание четкой иерархической структуры, централизацию власти и строгую дисциплину, что позволяло эффективно управлять крупными промышленными предприятиями того времени.

Макс Вебер, немецкий социолог, внес вклад в понимание бюрократических организаций. Он видел бюрократию как идеальную форму организации, основанную на рациональности, правилах, иерархии и безличных отношениях. В его концепции, управление осуществляется через четко определенные должностные обязанности, формализованные процедуры и строгую дисциплину. Вебер полагал, что такая структура обеспечивает предсказуемость, справедливость и эффективность, минимизируя влияние личных предубеждений. Несмотря на негативные коннотации слова «бюрократия» в современном мире, идеи Вебера сыграли важную роль в формировании принципов административного управления и организационного дизайна.

Все эти школы, несмотря на различия, имели общий фокус на рационализации труда, поиске универсальных принципов и структурировании организации для достижения максимальной эффективности.

Гуманистические и количественные подходы: фокус на человеке и аналитике

С течением времени стало ясно, что механистический подход классических школ не всегда достаточен для объяснения сложности человеческого поведения в организации. Это привело к появлению гуманистических и количественных школ.

С середины 1920-х до 1950-х годов возникла школа человеческих отношений, основанная на работах Элтона Мэйо и Мэри Паркер Фоллет. Исследования Мэйо на заводе Western Electric (Хоторнские эксперименты) показали, что социальные и психологические факторы, такие как внимание к рабочим, групповые нормы и неформальные отношения, оказывают гораздо большее влияние на производительность, чем чисто экономические стимулы или условия труда. Мэри Паркер Фоллет, в свою очередь, подчеркивала важность сотрудничества, взаимного уважения и делегирования полномочий. Эта школа сместила фокус с чисто производственных аспектов на человека в организации, его потребности и взаимодействия, что стало прорывом в понимании мотивации и лидерства.

Дальнейшее развитие гуманистического направления привело к формированию поведенческой школы менеджмента (школа поведенческих наук) в конце 1940-х – начале 1950-х годов. Ее представители, такие как Абрахам Маслоу (иерархия потребностей), Дуглас Мак-Грегор (теории X и Y), Крис Арджирис и Фредерик Герцберг, углубились в изучение психологии человека на рабочем месте. Они исследовали мотивацию, лидерские стили, социальное взаимодействие, коммуникации и групповую динамику, стремясь повысить эффективность организации через развитие человеческих ресурсов и создание благоприятной рабочей среды.

Наряду с развитием гуманистических подходов, с 1950-х – 1960-х годов формировалась количественная школа менеджмента. Она родилась из опыта Второй мировой войны, когда для решения сложных военных задач стали активно применяться математические методы и научные подходы. Представители этой школы (например, С. Форестер, Э. Райф, С. Саймон) начали применять математику, статистику, теорию вероятностей, кибернетику и компьютерные технологии для обоснования управленческих решений. Операционное исследование, моделирование, анализ систем — все это стало частью арсенала количественного менеджмента. Целью было повышение объективности и точности принимаемых решений за счет формализации и алгоритмизации процессов.

Таким образом, если классические школы стремились к увеличению производства через рационализацию труда, то гуманистические подходы ставили во главу угла гуманизацию организации труда, а количественные – научное обоснование решений.

Современные универсальные подходы: системный, ситуационный, процессный

Сегодняшний менеджмент характеризуется отсутствием единой, целостной теории, что указывает на отсутствие универсальной методики для всех практических ситуаций. Эффективность управленческого решения определяется обоснованностью методологии, включающей подходы, принципы и методы. Среди наиболее универсальных и часто применяемых современных подходов выделяют процессный, системный и ситуационный.

Системный подход рассматривает любую организацию как сложную, целостную систему, состоящую из взаимосвязанных элементов, каждый из которых выполняет определенные функции. Он акцентирует внимание на целях организации, взаимосвязях ее элементов (подразделений, сотрудников, процессов) и необходимости обеспечения их эффективного функционирования. Этот подход позволяет увидеть полную картину, понять, как изменения в одной части системы влияют на другие, и как организация взаимодействует с внешней средой.

Питер Друкер, которого по праву называют «отцом современного менеджмента», является ярким представителем системного подхода. Он обосновал исключительную роль профессионального менеджера в организации. Согласно Друкеру, менеджер – это не просто администратор, а лидер, отвечающий за эффективность всей организации, ориентированный на результат, а не на процесс. Он сформулировал концепцию «управления по целям» (Management by Objectives, MBO), которая предполагает, что каждый сотрудник должен понимать, как его работа вносит вклад в общие, заранее определенные и измеримые цели организации (SMART-цели: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Основные функции менеджера по Друкеру включают:

1. Постановка целей: Определение миссии и видения, перевод их в конкретные, достижимые задачи.
2. Организация работы: Распределение задач, ресурсов, формирование структуры.
3. Мотивация сотрудников: Создание условий для эффективной работы и развития.
4. Контроль и оценка результатов: Измерение прогресса и корректировка действий.
5. Развитие людей: Инвестирование в обучение и рост персонала.

Друкер также подчеркивал важность интеллектуального труда и ключевую роль квалифицированных специалистов в производстве и управлении современным бизнесом. Его идеи легли в основу многих современных управленческих практик.

Ситуационный подход утверждает, что не существует универсального набора правил управления. Он требует анализа каждой конкретной ситуации с учетом всех переменных факторов – внутренней и внешней среды организации. Менеджер, использующий этот подход, должен быть способен адаптировать свои управленческие решения и стили руководства к уникальным обстоятельствам, а не слепо следовать единому шаблону. Это подразумевает глубокое понимание контекста, гибкость и критическое мышление.

Процессное управление основывается на переосмысленном наследии предшествующих концепций менеджмента в контексте современных информационных технологий. Оно ориентировано на стандартизацию и оптимизацию бизнес-процессов. В рамках этого подхода организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, каждый из которых имеет своего «владельца», четко определенные входы и выходы, а также метрики эффективности. Целью процессного управления является повышение прозрачности, управляемости и предсказуемости деятельности, что особенно актуально в условиях цифровизации.

Таким образом, современные подходы к менеджменту представляют собой сложную, многогранную систему, которая синтезирует идеи из различных исторических школ, адаптируя их к динамичным реалиям бизнеса. Эффективный менеджер сегодня должен быть способен не только планировать и контролировать, но и мотивировать, развивать, адаптироваться и стратегически мыслить, опираясь на глубокий аналитический аппарат.

Трансформация функций менеджера в условиях цифровой экономики и инноваций

Цифровизация коренным образом меняет инструментарий и ключевые задачи менеджера, требуя новых компетенций, подходов и эффективного использования информационных систем. Сегодняшний руководитель — это не просто координатор, а архитектор цифровых решений, способный извлекать ценность из огромных массивов данных и управлять командами в постоянно меняющейся среде.

Влияние цифровых технологий на принятие управленческих решений

В условиях цифровой экономики менеджер выполняет две ключевые задачи: принимает решения на основе доступной информации и руководит людьми. Цифровые технологии значительно расширяют его возможности, позволяя принимать более обоснованные, точные и своевременные решения.

Расширение возможностей и повышение точности:

Цифровые технологии и автоматизированные системы существенно расширяют возможности менеджеров, улучшая результаты принятия решений за счет снижения неточности человеческих суждений. Инструментарий современного руководителя значительно расширился за счет:

• Систем автоматизированной аналитики: ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), BAM (Business Activity Monitoring), ECM (Enterprise Content Management). Эти системы собирают, обрабатывают и структурируют огромные объемы данных, предоставляя менеджеру объективную и актуальную информацию. Например, ERP-системы интегрируют все бизнес-процессы предприятия (производство, финансы, персонал, закупки), обеспечивая единую базу данных и позволяя финансовому менеджеру оперативно отслеживать движение денежных средств, анализировать затраты и доходы. CRM-системы предоставляют полную картину взаимодействия с клиентами, помогая менеджерам по продажам и маркетингу принимать решения по сегментации, персонализации предложений и удержанию клиентов.
• Систем поддержки принятия решений (СППР): Эти системы выходят за рамки простого сбора данных, проводя сложные вычисления, моделируя различные сценарии и предоставляя обобщенную оценку альтернатив с учетом плюсов и минусов. Они могут использоваться для прогнозирования продаж, оптимизации производственных графиков или оценки инвестиционных проектов.
• Систем поведенческой аналитики: Эти системы отслеживают эффективность сотрудников, их мотивацию и вовлеченность, а также выявляют неформальных лидеров, что помогает менеджерам принимать более обоснованные решения в области управления персоналом.

Ускорение и качество процессов:

Цифровизация значительно увеличивает объем доступной для анализа информации, повышает качество ее аналитической обработки и улучшает скорость информационно-коммуникационного взаимодействия между лицами, принимающими решения. Это приводит к:

• Ускорению выработки, принятия и реализации управленческих решений: Сокращается время на сбор, обработку и анализ необходимой информации. Менеджер получает доступ к данным в режиме реального времени, что позволяет оперативно реагировать на изменения.
• Повышению наблюдаемости и управляемости процессов: Цифровые системы позволяют отслеживать каждый этап бизнес-процесса, выявлять «узкие места» и отклонения, что делает управление более прозрачным и контролируемым.
• Оптимизации поиска решений и стандартизации подходов: Благодаря автоматизированному анализу и моделированию, менеджеры могут быстрее находить оптимальные решения и стандартизировать управленческие подходы, что особенно важно для масштабирования бизнеса.
• Снижению человеческого фактора и повышению эффективности отчетности: Внедрение цифровых технологий позволяет уменьшить количество вовлеченных сотрудников в рутинные операции и снизить риск ошибок, связанных с человеческим фактором. Кроме того, цифровые технологии являются эффективным инструментом для формирования отчетности в режиме реального времени, что значительно упрощает контроль и анализ.

Новые компетенции и роль цифрового менеджера

Трансформация функций менеджера в условиях цифровизации требует от него не только владения традиционными управленческими навыками, но и освоения совершенно новых компетенций.

Ключевые навыки и компетенции:

• Умение работать с большими данными (Big Data): Это один из ключевых навыков современного управленца. Менеджер должен не просто иметь доступ к данным, но и уметь их интерпретировать, выявлять закономерности, строить прогнозы и принимать решения на их основе. Это требует аналитического мышления и понимания основ статистики и машинного обучения.
• Быстрое освоение и эффективное применение инструментов: В условиях постоянного обновления технологий менеджер должен быть готов быстро осваивать новые программные продукты для управления командами и проектами (например, Jira, Trello, Asana), координации действий, четкой постановки задач и отслеживания их выполнения.
• Стратегическое мышление в цифровом контексте: Цифровой менеджер разрабатывает стратегии цифровой трансформации компании, координирует процессы внедрения инноваций и управляет командами, работающими над цифровыми проектами. Он должен видеть, как новые технологии могут быть интегрированы в бизнес-модель для создания конкурентных преимуществ.
• Сочетание управленческих и технологических навыков: Цифровой менеджмент использует IT-инструменты для автоматизации рутинных задач и повышения эффективности работы компании. Поэтому цифровой менеджер должен обладать как сильными управленческими навыками (лидерство, коммуникация, мотивация), так и глубоким пониманием цифровых технологий. Он становится своего рода «переводчиком» между бизнес-потребностями и техническими решениями.

Инновации как глубокая перестройка:

Внедрение инноваций представляет собой не просто точечные улучшения, а глубокую перестройку процессов и подходов в компании, направленную на улучшение результатов и достижение новых целей. Инновации включают разработку и реализацию уникальных идей, способных кардинально изменить способы работы, взаимодействия с клиентами и подходы к решению задач. Это требует от менеджера не только способности внедрять изменения, но и быть агентом этих изменений, стимулируя инновационную культуру в организации.

Таким образом, роль менеджера в цифровую эпоху становится более комплексной и ответственной. Он не просто управляет ресурсами, а становится драйвером инноваций, навигатором в потоке данных и лидером, способным вести свою команду к успеху в постоянно меняющемся цифровом мире. Но разве не удивительно, как всего за несколько десятилетий эта роль так кардинально изменилась?

Методы и метрики оценки эффективности функций менеджера

В условиях динамично развивающегося бизнеса, где эффективность каждого управленческого решения напрямую влияет на конкурентоспособность предприятия, оценка деятельности руководителя приобретает стратегическое значение. Она направлена на выявление сильных и слабых сторон высшего менеджмента, соответствия компетенций занимаемой должности и, в конечном итоге, на понимание результатов работы команды и всей организации.

Ключевые показатели эффективности (KPI), цели и ключевые результаты (OKR), единственно-значимая метрика (OMTM)

Для оценки результативности работы отдельных сотрудников, отделов и всей организации используются различные инструменты, каждый из которых имеет свои особенности и области применения.

1. Ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicators):
   KPI — это измеримые показатели, которые демонстрируют, насколько эффективно компания достигает своих ключевых бизнес-целей. Они помогают оценить результативность работы сотрудника, отдела или всей организации, фокусируя внимание на самых важных аспектах деятельности.
   • Примеры KPI для менеджера по продажам:
     • Конверсия лидов в сделки: процент потенциальных клиентов, ставших реальными покупателями.
     • Средний чек сделки: средняя сумма, которую клиент тратит за одну покупку.
     • Количество активных звонков или встреч: число контактов с потенциальными или существующими клиентами.
     • Выполнение индивидуального плана продаж: процент достижения установленного объема продаж.
     • Качество клиентского обслуживания: может измеряться через индексы удовлетворенности клиентов (CSAT, NPS).
     • Уровень знаний о продукте: оценка компетенций менеджера в отношении предлагаемых товаров/услуг.
     • Навыки переговоров: оценка эффективности проведения переговоров и закрытия сделок.
     • Рабочая дисциплина: пунктуальность, соблюдение регламентов.
     • Способность к командной работе: вклад в общие цели отдела, взаимодействие с коллегами.
     • Анализ и отчетность: своевременность и качество предоставления отчетов.
   • Преимущества KPI: Четкость, измеримость, возможность сравнения результатов, ориентация на конкретные результаты.
   • Недостатки KPI: Могут привести к фокусировке только на измеряемых показателях в ущерб другим важным аспектам, риск манипуляции данными, если система мотивации слишком жестко привязана к KPI.
2. Цели и ключевые результаты (OKR – Objectives & Key Results):
   OKR — это методология постановки целей, которая связывает стратегические цели компании с конкретными, измеримыми результатами. В отличие от KPI, которые часто фокусируются на «что делать», OKR отвечают на вопрос «как достичь того, что важно».
   • Цель (Objective): Амбициозное, качественное описание того, чего нужно достичь. Оно должно быть вдохновляющим и легко запоминающимся.
   • Ключевые результаты (Key Results): 2-5 измеримых, количественных показателя, которые демонстрируют прогресс в достижении цели.
   • Пример OKR:
     • Цель: Стать лидером рынка в сегменте X.
     • Ключевые результаты: Увеличить долю рынка с 10% до 15%; увеличить NPS до 70%; запустить 3 новых продукта в сегменте X.
   • Преимущества OKR: Способствуют постановке амбициозных целей, повышают прозрачность и согласованность работы внутри компании, стимулируют инновации.
   • Недостатки OKR: Требуют культуры открытости и доверия, могут быть сложны в первоначальном внедрении.
3. Единственно-значимая метрика (OMTM – One Metric That Matters):
   OMTM – это одна, самая важная метрика, на которой сфокусирована вся команда или компания на определенный период времени. Она должна быть легко понятной и напрямую отражать ключевой приоритет.
   • Пример OMTM: Для стартапа на этапе роста это может быть «количество активных пользователей в день», для интернет-магазина – «конверсия в покупку».
   • Преимущества OMTM: Максимальная фокусировка усилий, простота в отслеживании, ясность для всей команды.
   • Недостатки OMTM: Риск упустить из виду другие важные аспекты, если фокус становится чрезмерным.

Эффективность может быть двух видов: экономическая, характеризующая отношение результата к затратам (результат/затраты), и социальная, представляющая степень удовлетворения потребностей потенциальных покупателей или сотрудников.

Методы многосторонней оценки: 180, 360, 540 градусов

Для всесторонней оценки руководителей используются многосторонние методы, которые собирают обратную связь из различных источников.

1. Метод 180 градусов:
   Оценка руководителя высшим руководством (непосредственным начальником) и самооценка. Этот метод позволяет сравнить восприятие собственных компетенций менеджера с оценкой его прямого руководителя.
   • Преимущества: Относительная простота внедрения, позволяет выявить расхождения в самооценке и внешнем восприятии.
   • Недостатки: Ограниченность источников информации, субъективность оценки.
2. Метод 360 градусов:
   Самый распространенный и комплексный метод, включающий самооценку менеджера, оценку высшим руководством, а также оценку подчиненными и коллегами (равными по должности).
   • Преимущества: Обеспечивает всестороннюю обратную связь, помогает выявить «слепые зоны» в поведении менеджера, способствует развитию лидерских качеств, так как затрагивает не только результаты, но и стиль управления, коммуникации, командную работу.
   • Недостатки: Требует тщательной подготовки и конфиденциальности, может быть трудоемким и дорогостоящим, риск субъективности или предвзятости оценщиков.
3. Метод 540 градусов:
   Расширенная версия 360-градусной оценки, которая дополнительно включает оценку внешними стейкхолдерами – клиентами и партнерами.
   • Преимущества: Дает наиболее полную картину о влиянии менеджера на внешние отношения компании, что особенно важно для руководителей, взаимодействующих с внешним миром (например, менеджеры по продажам, развитию бизнеса).
   • Недостатки: Еще более сложен во внедрении, требует доверия и готовности внешних сторон участвовать в оценке.

Компетенции, подлежащие оценке у руководителей, обычно включают:

• Лидерство: Способность вдохновлять, мотивировать, принимать решения.
• Личная эффективность: Управление временем, стрессоустойчивость, самоорганизация.
• Стратегическое мышление: Видение перспектив, способность к планированию.
• Профессиональные навыки: Специализированные знания и умения.
• Организаторские способности: Планирование, координация, контроль.

Помимо этих методов, для оценки эффективности менеджмента используются также деловые игры, интервью по компетенциям и ситуационные интервью, которые позволяют оценить поведение менеджера в различных управленческих сценариях.

Функциональная модель оценки менеджмента

В дополнение к метрикам и многосторонним оценкам, существует функциональная модель оценки менеджмента, которая основывается на шести основных функциях управления:

1. Прогнозирование/Планирование: Насколько эффективно менеджер ставит цели, разрабатывает стратегии, планирует ресурсы и действия.
2. Организация: Способность менеджера структурировать работу, распределять обязанности, формировать команды.
3. Мотивация: Умение вдохновлять, стимулировать сотрудников, создавать благоприятный психологический климат.
4. Контроль: Эффективность мониторинга выполнения задач, оценки результатов, своевременного выявления отклонений.
5. Координация: Насколько успешно менеджер обеспечивает взаимодействие между различными подразделениями и сотрудниками.
6. Коммуникация: Эффективность обмена информацией, установления связей, разрешения конфликтов.

Эта модель позволяет системно оценить эффективность деятельности менеджеров, фокусируясь на выполнении их ключевых управленческих обязанностей.

Важно отметить, что на данный момент не существует универсального метода оценки эффективности менеджмента для всех производственных предприятий, различающихся размерами и этапами жизненного цикла. Комплексный экономический анализ, сочетающий различные метрики и методы, позволяет всесторонне оценить эффективность управления организацией и обеспечить основу для ее постоянного совершенствования.

Вызовы и проблемы при внедрении управленческих функций (на примере бюджетного управления) и пути их преодоления

Внедрение управленческих инноваций не является автоматически регулируемым процессом и требует скоординированных действий. Российские предприятия сталкиваются с уникальными вызовами, требующими адаптированного организационно-экономического механизма, перестройки организационно-плановой подготовки производства и повышения уровня автоматизации. Рассмотрим это на примере бюджетного управления.

Типичные проблемы бюджетирования на российских предприятиях

Бюджетное управление — это один из ключевых инструментов финансового планирования и контроля на предприятии. Однако, его внедрение и эффективное функционирование в российских реалиях часто сопряжено с рядом системных проблем:

1. Отсутствие четких целей и связи с результатами: Одна из наиболее распространенных проблем заключается в отсутствии четких целей у самой системы бюджетирования. Бюджеты часто воспринимаются как формальность, а не как инструмент управления. Как следствие, отсутствует прямая связь между бюджетами и оценкой результатов деятельности руководителей и сотрудников. Мотивация персонала не привязана к достижению бюджетных показателей, что снижает их вовлеченность.
2. Неправильный выбор исполнителей и недостаточная аналитика: Выбор некомпетентных или немотивированных исполнителей бюджетных функций приводит к ошибкам и искажениям данных. Недостаточная проработка аналитики, а также использование различных аналитик учета и планирования затрудняет консолидацию данных и принятие обоснованных решений. Фрагментарность бюджетирования, когда разрабатывается только часть бюджетной системы (например, только бюджет движения денежных средств), также является распространенной проблемой, вызванной экономией ресурсов или недостатком знаний.
3. Копирование без адаптации и сложности коммуникации: Многие российские компании пытаются копировать западные системы бюджетирования без их адаптации к местным реалиям, что приводит к неэффективности и сопротивлению персонала. Типичные вызовы включают длительный цикл подготовки планов, сложности в коммуникации и каскадировании многосценарной модели, а также поиск оптимального уровня детализации, который был бы информативным, но не перегружал систему.
4. Проблемы с формализацией и данными: Излишне сложные или упрощенные формы бюджетных заявок, внедрение без необходимого обучения персонала, отсутствие или несвоевременное получение фактических данных, а также отсутствие формализации самой системы бюджетирования (регламентов, процедур) существенно затрудняют ее функционирование.

Современные подходы к бюджетному управлению: традиционные и драйверные модели

Планирование бюджета может осуществляться двумя основными способами:

• «Сверху вниз» (Top-Down): Цели и лимиты задаются высшим руководством, а затем каскадируются вниз по иерархии подразделений. Этот метод характерен для крупных организаций с жесткой управленческой иерархией.
• «Снизу вверх» (Bottom-Up): Каждое подразделение формирует свой бюджет, который затем агрегируется и утверждается на более высоких уровнях. Этот подход более популярен в современных компаниях, особенно в малом бизнесе с более гибкой системой управления.

Большинство российских компаний (72%) используют смешанный подход к бюджетированию, сочетая метод «сверху вниз» (цели задает руководство) и «снизу вверх» (планы формируются в бизнес-юнитах). Около 19% респондентов строят бюджет исключительно «снизу вверх», и примерно 9% – только «сверху вниз».

Особое внимание следует уделить драйверным моделям бюджетирования. Драйверное бюджетирование – это продвинутое решение, при котором бюджетные показатели рассчитываются не на основе исторической информации или экспертных оценок, а исходя из ключевых «драйверов» бизнеса (например, количество произведенной продукции, объем продаж, число клиентов, производственная мощность). Эти модели позволяют существенно повысить точность, гибкость и оперативность планирования, так как при изменении одного драйвера автоматически пересчитывается весь бюджет. Например, если финансовому менеджеру необходимо пересчитать бюджет производства на следующий квартал, достаточно изменить плановое количество выпускаемой продукции, и система автоматически пересчитает затраты на сырье, материалы, заработную плату, амортизацию оборудования и другие переменные расходы. Несмотря на очевидные преимущества, по данным исследования 2025 года, только 12% российских предприятий применяют полноценные драйверные модели бюджетирования. Это является значительной «слепой зоной» и одновременно точкой роста для компаний, стремящихся к повышению эффективности.

Стратегии преодоления сопротивления и успешного внедрения

Для успешного внедрения бюджетного управления и преодоления сопутствующих проблем необходим комплексный подход:

1. Разработка финансовой структуры и распределение ответственности:
   • Необходимо четко разработать финансовую структуру предприятия, выделив центры финансовой ответственности (ЦФО).
   • Определить ответственность за финансовые цели на каждом уровне, связав их с системой мотивации.
   • Выделить направления деятельности для отдельного учета финансового результата.
   • Разработать структуру бюджетов, статей и разрезов, аналитику и формы бюджетов, а также сценарии планирования (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный).
2. Работа с командой и обучение:
   • Для преодоления сопротивления внедрению инноваций критически важно активно работать с командой. Менеджеры должны объяснить ценность нововведений, их преимущества для компании и для самих сотрудников.
   • Необходимо преодолевать страх перед новым и неизвестным, не игнорировать обратную связь от персонала.
   • Обучение сотрудников и менеджеров новым инструментам и методологиям, особенно в условиях цифровой трансформации, является обязательным условием успеха. Это может быть как внутреннее обучение, так и привлечение внешних экспертов.
3. Фокусировка на решении проблем и поэтапное внедрение:
   • Внедрение новых функций должно быть ориентировано на решение конкретных проблем бизнеса, а не на внедрение технологий ради технологий.
   • Целесообразно использовать временные варианты внедрения новшеств, начиная с пилотных проектов в отдельных подразделениях, чтобы протестировать систему и внести корректировки перед полномасштабным запуском.
   • Важно создать систему контроля за исполнением бюджетов и форм обратной связи для оперативного принятия решений и корректировок.
   • Мотивация сотрудников при бюджетном управлении должна быть привязана не только к выполнению плана, но и к превышению пороговой величины, что стимулирует к достижению лучших результатов.

Социальные аспекты преодоления проблем внедрения инноваций включают подготовку коллектива к возможным изменениям, создание поддерживающей среды и демонстрацию выгод от нововведений. Только комплексный и системный подход позволит успешно внедрить новые управленческие функции и повысить общую эффективность предприятия.

Роль менеджера в гибких организационных структурах и корпоративной культуре

В современном мире, где скорость изменений является нормой, традиционные иерархические структуры все чаще уступают место гибким (Agile) моделям. В таких условиях корпоративная культура и роль менеджера претерпевают кардинальные изменения, превращаясь из директивного руководителя в лидера, коуча и координатора самоорганизующихся команд.

Адаптация менеджера к Agile-среде и новым ролям

Гибкие (Agile) организации предполагают эволюцию менеджеров в лидеров, а не директивных руководителей. Это фундаментальный сдвиг, требующий переосмысления подхода к управлению. Вместо того чтобы отдавать приказы и строго контролировать каждый шаг, менеджер в Agile-среде становится фасилитатором, наставником и помощником, который создает условия для самоорганизации и развития команды.

В Agile-среде востребованы такие новые роли, как:

• Скрам-мастер (Scrum Master): Это не традиционный менеджер проекта, а скорее «служащий лидер». Его основная задача – развитие команды, управление процессами (обеспечение следования принципам Scrum), планирование и управление рисками, устранение препятствий, которые мешают команде работать эффективно. Скрам-мастер отвечает за то, чтобы команда понимала и применяла принципы Agile, а также за постоянное улучшение ее работы.
• Владелец продукта (Product Owner): Эта роль фокусируется на понимании потребностей бизнеса и пользователей. Владелец продукта отвечает за максимизацию ценности продукта, управляя бэклогом (списком задач), расставляя приоритеты и обеспечивая четкое видение того, что должно быть создано. Он является связующим звеном между командой разработки и стейкхолдерами.
• Agile Delivery Manager / Service Delivery Manager: Эти менеджеры фокусируются на организации процессов доставки ценности, управлении релизами и координации работы нескольких Agile-команд. Они обеспечивают, чтобы продукты и услуги своевременно доставлялись клиентам, и отвечают за общую эффективность процесса.

Менеджеры в Agile должны обладать совершенно новыми компетенциями и мышлением:

• Гибкое мышление: Способность быстро адаптироваться к изменениям, принимать неопределенность и постоянно учиться.
• Фокус на создании ценности для бизнеса: Менеджер должен постоянно задаваться вопросом, как его команда и продукт приносят реальную ценность клиентам и компании.
• Эффективная работа с самоорганизующимися командами: Вместо микроменеджмента, менеджер должен доверять команде, делегировать ответственность и поддерживать ее автономию. Он должен быть готов выступать в роли коуча, помогая команде решать проблемы и развивать навыки.
• Навыки руководителя проектов: Хотя традиционная роль руководителя проектов трансформируется, такие навыки, как работа с командой, планирование, управление рисками, остаются востребованными, но применяются в новых контекстах и ролях. Менеджер должен уметь планировать не только на долгосрочную перспективу, но и на короткие циклы (спринты), постоянно корректируя планы в соответствии с обратной связью.

Значение корпоративной культуры в формировании гибкой организации

Корпоративная культура — это не просто набор правил, а модель взаимодействия сотрудников друг с другом и с клиентами, определяющая позиционирование компании на рынке. В условиях Agile-трансформации корпоративная культура играет критически важную роль, поскольку именно она формирует ценности, убеждения и поведенческие паттерны, необходимые для успешного функционирования гибкой организации.

Функции корпоративной культуры включают:

• Адаптация новых сотрудников: Культура помогает новым членам команды быстрее освоиться, понять правила игры и принять ценности компании.
• Систематизация рабочих процессов: Хотя Agile-подходы подразумевают гибкость, культура способствует формированию общих принципов работы, например, открытости, прозрачности и стремления к постоянным улучшениям.
• Формирование имиджа и ценностей: Сильная корпоративная культура определяет, как компания воспринимается клиентами, партнерами и потенциальными сотрудниками. Она транслирует ценности, такие как клиентоориентированность, инновационность или ответственность.
• Обеспечение желаемого результата: Культура влияет на мотивацию, вовлеченность и лояльность сотрудников, что напрямую сказывается на качестве работы и достижении бизнес-целей.
• Формирование чувства общности и вовлеченности: В Agile-среде, где команды часто работают автономно, сильная корпоративная культура объединяет их общими целями и ценностями, создавая ощущение принадлежности и сопричастности к единому делу.

Для формирования гибкой организации необходима культура, ориентированная на:

• Открытость и прозрачность: Свободный обмен информацией, готовность к обратной связи.
• Доверие и уважение: Возможность для сотрудников высказывать идеи, совершать ошибки и учиться на них.
• Постоянное обучение и развитие: Стимулирование любознательности, приобретение новых навыков.
• Сотрудничество и командная работа: Поддержка межфункционального взаимодействия и взаимопомощи.
• Клиентоориентированность: Фокус на потребностях клиента и создании максимальной ценности для него.

Таким образом, в гибких организационных структурах менеджер превращается в лидера-фасилитатора, а корпоративная культура становится цементирующим элементом, обеспечивающим адаптивность, инновационность и вовлеченность персонала, что является залогом успеха в эпоху постоянных изменений.

Инструменты и технологии для оптимизации функций финансового менеджера на производственном предприятии

В условиях современной экономики, где объемы данных растут экспоненциально, а скорость принятия решений становится критически важной, эффективная работа финансового менеджера на производственном предприятии немыслима без применения современных информационных систем. Эти инструменты позволяют автоматизировать рутинные задачи, повысить точность анализа, обеспечить прозрачность финансовых потоков и, как следствие, значительно улучшить качество управленческих решений.

Обзор современных IT-систем для управленческого учета и анализа

Для оптимизации и расширения функций финансового менеджера на производственном предприятии используются различные категории информационных систем:

1. Системы автоматизированной аналитики: Эти системы являются основой для сбора, обработки и структурирования огромных объемов данных, предоставляя финансовому менеджеру объективную и актуальную информацию.
   • ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия): Ядро любой современной компании. ERP-системы интегрируют все ключевые бизнес-процессы: производство, финансы, закупки, управление запасами, продажи, управление персоналом. Для финансового менеджера ERP предоставляет единую базу данных для оперативного учета всех операций, позволяет отслеживать движение денежных средств, анализировать затраты по центрам ответственности, управлять бюджетами и формировать консолидированную отчетность. Например, финансовый менеджер может в любой момент получить данные о себестоимости произведенной продукции, сравнить ее с плановой, выявить отклонения и определить причины.
   • CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами): Хотя CRM в первую очередь ориентированы на продажи и маркетинг, они также важны для финансового менеджера. Информация о клиентах, истории продаж, условиях контрактов, дебиторской задолженности позволяет более точно прогнозировать денежные потоки, управлять кредитным риском и оптимизировать оборотный капитал.
   • BAM (Business Activity Monitoring – мониторинг бизнес-активности): Эти системы в режиме реального времени отслеживают выполнение ключевых бизнес-процессов и показателей. Финансовый менеджер может настроить BAM для мониторинга критически важных финансовых показателей, таких как уровень запасов, объемы производства, просроченная дебиторская задолженность, что позволяет оперативно реагировать на отклонения и предотвращать проблемы.
   • ECM (Enterprise Content Management – управление корпоративным контентом): Системы ECM используются для управления неструктурированной информацией (документы, контракты, счета, электронная переписка). Для финансового менеджера это означает повышение эффективности документооборота, быстрый доступ к финансовым документам, снижение рисков потерь и ошибок, связанных с бумажным делопроизводством.
2. Системы поддержки принятия решений (СППР): Эти системы выходят за рамки простого предоставления данных, помогая финансовому менеджеру в анализе и выборе оптимальных решений.
   • СППР проводят сложные вычисления, моделируют различные сценарии (например, «что если»-анализ инвестиционных проектов, изменение ценовой политики, внедрение новой производственной линии) и предоставляют обобщенную оценку альтернатив с учетом плюсов и минусов.
   • Например, финансовый менеджер может использовать СППР для оценки влияния изменения ставки дисконтирования на чистую приведенную стоимость (NPV) инвестиционного проекта или для оптимизации структуры капитала.
3. Системы поведенческой аналитики: Хотя эти системы больше ориентированы на HR, они косвенно влияют и на финансовые функции, поскольку отслеживают эффективность сотрудников, их мотивацию и вовлеченность, а также выявляют неформальных лидеров. Повышение эффективности персонала, снижение текучести кадров и улучшение командной работы напрямую влияют на производительность и, следовательно, на финансовые показатели предприятия.

Программное обеспечение для бюджетного управления

Отдельного внимания заслуживает программное обеспечение для бюджетного управления, которое является ключевым инструментом для финансового менеджера.

• MS Excel: Несмотря на появление специализированных решений, MS Excel остается одним из самых распространенных инструментов для бюджетирования, особенно в малых и средних предприятиях. Его преимущества – универсальность, доступность и гибкость. Однако он имеет существенные ограничения при работе с большими объемами данных, сложными моделями и необходимостью консолидации бюджетов нескольких подразделений.
• Специализированные платформы (например, решения на базе 1С): Современные производственные предприятия все чаще переходят на специализированное программное обеспечение для бюджетирования, такое как:
  • 1С:ERP Управление предприятием: Предлагает мощные модули для финансового планирования, бюджетирования, управленческого учета, позволяя автоматизировать составление различных бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ), контроль за их исполнением, план-фактный анализ и формирование отчетности.
  • 1С:Управление холдингом: Ориентировано на крупные компании и холдинги, обеспечивая консолидацию бюджетов, управление денежными потоками, инвестиционное планирование и анализ эффективности на уровне группы компаний.
  • Другие корпоративные системы: Также существуют решения от других вендоров (SAP, Oracle, Anaplan, IBM Planning Analytics и др.), которые предлагают широкий функционал для бюджетирования, прогнозирования и финансового моделирования.

Преимущества специализированного ПО для бюджетирования:

• Автоматизация рутинных задач: Сбор данных, расчеты, формирование отчетов – все это автоматизируется, высвобождая время финансового менеджера для более сложного анализа.
• Повышение прозрачности и контроля: Все финансовые потоки становятся прозрачными, а отклонения от бюджета оперативно выявляются.
• Возможность формирования различных сценариев планирования: Системы позволяют легко моделировать различные сценарии (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный), что улучшает качество планирования и повышает адаптивность предприятия к изменениям.
• Интеграция с другими системами: Обеспечивается бесшовная интеграция с бухгалтерским учетом, производственными системами, что исключает дублирование ввода данных и повышает их точность.
• Поддержка драйверных моделей бюджетирования: Современные системы позволяют реализовать драйверные модели, значительно повышая точность и гибкость планирования.

Таким образом, использование комплексных IT-инструментов является неотъемлемой частью работы современного финансового менеджера. Оно позволяет не только справляться с возрастающим объемом информации, но и трансформировать ее в ценные управленческие решения, способствующие росту и устойчивому развитию производственного предприятия.

Практические рекомендации по совершенствованию функций менеджера

Для повышения эффективности деятельности менеджера в современном, быстро меняющемся мире, особенно на производственном предприятии, необходим комплексный и системный подход, включающий регулярную оценку, развитие компетенций, продуманное внедрение инноваций и формирование адаптивной корпоративной культуры. На примере гипотетического предприятия ООО «Офсет», которое сталкивается с типичными вызовами, можно сформулировать следующие практические рекомендации.

Комплексная оценка и индивидуальные планы развития менеджеров

1. Регулярная комплексная оценка деятельности менеджеров:
Для выявления сильных сторон и зон роста менеджеров ООО «Офсет» критически важно регулярно проводить комплексную оценку их деятельности. Рекомендуется использовать:

• Метод 360-градусной оценки: Этот метод позволит получить обратную связь от руководителя, коллег, подчиненных и самооценку менеджера. Он поможет выявить не только профессиональные навыки, но и управленческие компетенции, лидерские качества, коммуникативные способности и умение работать в команде.
• Функциональная модель оценки менеджмента: Оценить эффективность менеджеров по шести ключевым функциям: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация и коммуникация. Это позволит систематизировать оценку и определить, в каких функциональных областях менеджер наиболее силен, а где требуются улучшения.
• Анализ KPI и OKR: Для менеджеров по продажам ООО «Офсет» важно отслеживать такие KPI, как конверсия лидов в сделки, средний чек, выполнение индивидуального плана продаж. Для руководителей производственных отделов – KPI по снижению брака, срокам выполнения заказов, оптимизации затрат. Введение OKR поможет связать индивидуальные цели менеджеров со стратегическими задачами компании, например, по освоению новых рынков или внедрению инновационных продуктов.

2. Разработка индивидуальных планов развития (ИПР):
На основе результатов оценки для каждого менеджера должен быть разработан индивидуальный план развития.

• Цели ИПР: Определить конкретные компетенции, которые необходимо развить (например, стратегическое мышление для руководителей высшего звена, навыки работы с большими данными для финансового менеджера, лидерские качества для Скрам-мастеров).
• Инструменты развития: ИПР может включать:
  • Обучающие курсы и тренинги (внутренние или внешние).
  • Менторство или коучинг.
  • Участие в кросс-функциональных проектах для развития новых навыков.
  • Самостоятельное изучение литературы и лучших практик.
• Привязка к стратегическим целям компании: ИПР должны быть напрямую связаны со стратегическими целями ООО «Офсет», чтобы развитие каждого менеджера способствовало общему прогрессу предприятия.

Разработка и адаптация методологии внедрения новых управленческих функций

1. Внедрение бюджетного управления на ООО «Офсет»:
Для производственного предприятия ООО «Офсет» внедрение полноценной системы бюджетного управления является критически важным. Рекомендуется следующая методология:

• Определение границ и объема работ: Четко определить, какие бюджетные процессы будут охвачены (например, Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет по балансовому листу (ББЛ), бюджеты центров финансовой ответственности).
• Разработка финансовой структуры: Создание или уточнение структуры центров финансовой ответственности (ЦФО), определение их полномочий и зон ответственности за финансовые результаты.
• Формализация бюджетной модели: Разработка структуры бюджетов, детализация статей доходов и расходов, аналитические разрезы (например, по видам продукции, по проектам, по каналам продаж), а также формы бюджетных заявок и отчетности.
• Внедрение драйверных моделей бюджетирования: Для производственного предприятия это особенно актуально. Необходимо разработать ключевые драйверы (например, объем производства, количество заказов, загрузка оборудования, цены на сырье) и построить модели, которые позволят автоматически пересчитывать бюджеты при изменении этих драйверов. Это значительно повысит точность планирования и оперативность корректировок.
• Функциональные требования к системе: Определить требования к программному обеспечению для бюджетного управления. Для ООО «Офсет» это может быть как расширение возможностей уже используемой 1С, так и внедрение специализированной платформы, способной поддерживать драйверные модели и интеграцию с производственными системами.

2. Обоснование и ожидаемый эффект:
Внедрение системы бюджетного управления, особенно с драйверными моделями, для ООО «Офсет» позволит:

• Повысить точность финансового планирования и прогнозирования.
• Улучшить контроль за финансовыми потоками и использованием ресурсов.
• Снизить риски нецелевого расходования средств.
• Оперативно выявлять отклонения и принимать корректирующие меры.
• Повысить финансовую дисциплину и ответственность менеджеров.
• Обеспечить обоснованность принятия инвестиционных и операционных решений.
• В конечном итоге, увеличить прибыльность и устойчивость предприятия.

Управление изменениями, обучение и мотивация персонала

1. Работа с командой и преодоление сопротивления:
Внедрение любых инноваций, особенно бюджетного управления, часто сталкивается с сопротивлением. Для ООО «Офсет» важно:

• Активная коммуникация: Объяснять сотрудникам и менеджерам ценность нововведений, их преимущества для компании и для каждого сотрудника. Проводить информационные сессии, семинары, круглые столы.
• Вовлечение персонала: Привлекать ключевых сотрудников к разработке и обсуждению новых процессов и систем, чтобы они чувствовали себя частью изменений, а не их жертвами.
• Преодоление страха перед новым: Разъяснять, что изменения направлены на улучшение работы, а не на поиск виновных. Демонстрировать, как новые инструменты упростят их работу.
• Не игнорировать обратную связь: Создать каналы для сбора обратной связи и оперативно реагировать на проблемы и предложения сотрудников.
• Фокусировка на решении проблем: Показать, как новая система поможет решить текущие «боли» и «узкие места» в работе, а не внедрять технологии ради технологий.
• Использование временных (пилотных) вариантов: Начать внедрение бюджетного управления с одного или нескольких отделов, чтобы протестировать систему, собрать обратную связь и внести необходимые корректировки перед масштабированием на все предприятие.

2. Обучение сотрудников и менеджеров:
Критически важно организовать качественное обучение работе с новыми инструментами и методологиями.

• Целевые тренинги: Для финансового менеджера, руководителей ЦФО и других вовлеченных сотрудников.
• Руководства и инструкции: Разработка четких и понятных инструкций по работе с новой системой бюджетирования.
• Постоянная поддержка: Обеспечение технической и методологической поддержки после внедрения.

3. Создание системы контроля и мотивации:

• Система контроля: Внедрить регулярный план-фактный анализ исполнения бюджетов, оперативный мониторинг ключевых показателей. Создать формы обратной связи для оперативного принятия решений и корректировок.
• Мотивация: Мотивация сотрудников и менеджеров должна быть привязана не только к выполнению плановых показателей бюджета, но и к их превышению (например, снижение затрат сверх плана, увеличение прибыли сверх плана). Это стимулирует к более эффективной работе и поиску внутренних резервов.

Формирование адаптивной корпоративной культуры

Для успешной и устойчивой трансформации функций менеджера и внедрения инноваций на ООО «Офсет» необходимо формировать адаптивную корпоративную культуру:

• Культура открытости и доверия: Способствовать свободному обмену информацией, конструктивной критике и доверию между уровнями управления.
• Культура сотрудничества: Развивать командную работу, межфункциональное взаимодействие, поддержку и взаимопомощь.
• Культура непрерывного обучения и развития: Стимулировать сотрудников и менеджеров к постоянному приобретению новых знаний и навыков, быть открытыми к изменениям и экспериментам.
• Клиентоориентированность: Внедрять ценности, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов, как внешних, так и внутренних.
• Гибкость и адаптивность: Формировать готовность к быстрым изменениям, умение работать в условиях неопределенности и оперативно корректировать планы.

Такая культура станет прочной основой для успешного внедрения новых управленческих функций, таких как бюджетное управление, и позволит ООО «Офсет» эффективно адаптироваться к вызовам цифровой экономики.

Заключение

Исследование функций менеджера в современной парадигме управления, от классических теорий до цифровой трансформации и практических решений, демонстрирует глубокую эволюцию этой ключевой роли в организации. Мы увидели, как управленческая мысль прошла путь от механистической рационализации труда в классических школах (Тейлор, Файоль, Вебер) до признания человеческого фактора (Мэйо, Фоллет, Маслоу) и применения количественных методов.

Особое значение в современном менеджменте приобрели системный, ситуационный и процессный подходы, а концепция Питера Друкера об «управлении по целям» и его видение менеджера как лидера, ориентированного на результат, остаются фундаментальными для понимания эффективности.

Цифровая экономика кардинально трансформировала инструментарий и компетенции менеджера. Современный руководитель — это уже не просто администратор, а цифровой стратег, способный работать с большими данными, использовать сложные аналитические системы (ERP, CRM, BAM, ECM, СППР) и управлять командами в условиях постоянных изменений. Умение принимать решения на основе данных, а не интуиции, становится ключевым.

Комплексная оценка эффективности функций менеджера требует использования разнообразных методов – от традиционных KPI и OKR до многосторонних оценок (180, 360, 540 градусов) и функциональных моделей. Эти инструменты не только выявляют результативность, но и служат основой для индивидуального развития руководителей.

Внедрение новых управленческих функций, таких как бюджетное управление, сопряжено с рядом системных проблем, особенно в российских реалиях. Отсутствие четких целей, фрагментарность, неправильный выбор исполнителей и недостаточная адаптация западных методик – все это требует стратегического подхода. В качестве перспективного решения были выделены драйверные модели бюджетирования, способные значительно повысить точность и гибкость планирования, хотя их распространение в России пока ограничено.

Преодоление сопротивления инновациям требует активной работы с командой, объяснения ценности нововведений, обучения персонала и формирования адаптивной корпоративной культуры. В гибких (Agile) организационных структурах роль менеджера эволюционирует в лидера, коуча и координатора самоорганизующихся команд, а корпоративная культура становится цементирующим элементом, обеспечивающим адаптивность и вовлеченность.

Наконец, практические рекомендации по совершенствованию функций менеджера для производственного предприятия включают регулярную комплексную оценку, разработку индивидуальных планов развития, внедрение адаптированной методологии бюджетного управления с акцентом на драйверные модели, эффективное управление изменениями, обучение и мотивацию персонала, а также формирование адаптивной корпоративной культуры, ориентированной на гибкость, сотрудничество и постоянное совершенствование.

Таким образом, роль менеджера в современном предприятии многогранна и динамична. Успех компании в условиях цифровой экономики напрямую зависит от способности ее руководителей не только осваивать новые технологии и методики, но и адаптировать их к уникальным условиям, развивать свои компетенции и вдохновлять свои команды на достижение амбициозных целей. Дальнейшие исследования в данной области могут быть направлены на более детальный анализ конкретных кейс-стади внедрения драйверных моделей бюджетирования в российских производственных компаниях, а также на изучение влияния искусственного интеллекта на трансформацию управленческих функций.

Список использованной литературы

1. Борисов Г.П., Акулова В.Е. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Экономика, 2009. 320 с.
2. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. М.: Эксперт, 2009. 386 с.
3. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. М.: Инфра-М, 2009. 446 с.
4. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. М.: Дело, 2011. 284 с.
5. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Спб.: Питер, 2010. 640 с.
6. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник. Минск: Высшая школа, 2011. 342 с.
7. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2011. № 9. С. 13.
8. Юкаева, В.С. Управленческие решения : учебное пособие. 4-е изд. М. : Дашков и К, 2009. 324 с.
9. Журавлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия // klerk.ru. URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/583733/ (дата обращения: 13.10.2025).
10. Финансовый менеджмент // cfin.ru. URL: http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics_1.shtml#multiples (дата обращения: 13.10.2025).
11. Справочно-правовая система КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/online/base/ (дата обращения: 13.10.2025).
12. Статья «Зачем нужен анализ финансового состояния» // bk-arkadia.ru. URL: http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm (дата обращения: 13.10.2025).
13. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник. URL: http://www.aup.ru/books/m67/ (дата обращения: 13.10.2025).
14. Фаустова И.Л. Барьеры на пути внедрения управленческих инноваций и пути их преодоления // Современные технологии управления. URL: https://sovman.ru/article/1905/ (дата обращения: 13.10.2025).
15. Метрики эффективности: как выбрать оптимальный метод оценки качества управления персоналом? // kadr-manina.ru. URL: https://kadr-manina.ru/blog/metriki-effektivnosti-kak-vybrat-optimalnyj-metod-oczenki-kachestva-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 13.10.2025).
16. Корпоративная культура: типы, функции, элементы // skillbox.ru. URL: https://skillbox.ru/media/management/korporativnaya-kultura-tipy-funktsii-elementy/ (дата обращения: 13.10.2025).
17. Оценка эффективности менеджера по продажам: девять важных пунктов // ispring.ru. URL: https://www.ispring.ru/articles/kak-ocenit-effektivnost-menedzhera-po-prodazham (дата обращения: 13.10.2025).
18. Саакян А.О. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА. Ростовский государственный строительный университет.
19. 20+ важнейших показателей KPI для менеджера по продажам // s2.ru. URL: https://s2.ru/blog/kpi-dlya-menedzhera-po-prodazham/ (дата обращения: 13.10.2025).
20. Оценка деятельности руководителя: цели, методики, этапы проведения // jinn.ru. URL: https://jinn.ru/blog/ocenka-deyatelnosti-rukovoditelya-celi-metodiki-etapy-provedeniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
21. Менеджеры по agile: руководители по разработке и scrum-мастера // atlassian.com. URL: https://www.atlassian.com/ru/agile/project-management/agile-managers (дата обращения: 13.10.2025).
22. Как цифровизация меняет современный менеджмент // cabinet.fm. URL: https://cabinet.fm/blog/kak-tsifrovizatsiya-menyaet-sovremennyy-menedzhment (дата обращения: 13.10.2025).
23. Оценка деятельности руководителя: показатели, критерии и методы // startexam.ru. URL: https://startexam.ru/blog/ocenka-deyatelnosti-rukovoditelya-pokazateli-kriterii-i-metody/ (дата обращения: 13.10.2025).
24. Оценка эффективности деятельности руководителей организации: критерии и показатели // happyinc.ru. URL: https://happyinc.ru/blog/ocenka-effektivnosti-deyatelnosti-rukovoditelej-organizacii-kriterii-i-pokazateli/ (дата обращения: 13.10.2025).
25. Что такое бюджетное управление? // alt-invest.ru. URL: https://www.alt-invest.ru/pages/about-budgeting.html (дата обращения: 13.10.2025).
26. Корпоративная культура компании: что это, из каких элементов состоит и как влияет на успех бизнеса // motivity.ru. URL: https://motivity.ru/blog/korporativnaya-kultura-kompanii-chto-eto-iz-kakikh-elementov-sostoit-i-kak-vliyaet-na-uspekh-biznesa/ (дата обращения: 13.10.2025).
27. Блог Comindware: Проблемы внедрения систем бюджетирования на российских предприятиях.
28. Основные проблемы бюджетирования в российских компаниях // atris-consult.ru. URL: https://atris-consult.ru/articles/osnovnye-problemy-byudzhetirovaniya-v-rossiyskih-kompaniyah/ (дата обращения: 13.10.2025).
29. Роль Проджект-менеджера в Agile-компаниях // scrumtrek.ru. URL: https://scrumtrek.ru/blog/rol-prodzhekt-menedzhera-v-agile-kompaniyah/ (дата обращения: 13.10.2025).
30. Инновационные подходы в менеджменте: как переосмыслить управление бизнесом // altasales.ru. URL: https://altasales.ru/blog/innovatsionnye-podkhody-v-menedzhmente-kak-pereosmyslit-upravlenie-biznesom/ (дата обращения: 13.10.2025).
31. Что делать менеджеру проектов в Agile-среде // onagile.ru. URL: https://onagile.ru/blog/chto-delat-menedzheru-proektov-v-agile-srede (дата обращения: 13.10.2025).
32. КиберЛенинка: Основные проблемы, возникающие при постановке системы бюджетного управления на предприятиях.
33. Как построить систему бюджетного управления в компании | Обучение от ВЭШ // study-wes.ru. URL: https://www.study-wes.ru/blog/kak-postroit-sistemu-byudzhetnogo-upravleniya-v-kompanii/ (дата обращения: 13.10.2025).
34. Уральский федеральный университет: Проблемы бюджетного планирования на предприятия (на примере ООО «СтальТранс»).
35. КиберЛенинка: ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.
36. Изучаем специальность «Цифровой менеджмент» // ecvdo.ru. URL: https://ecvdo.ru/articles/tsifrovoy-menedzhment (дата обращения: 13.10.2025).
37. Бюджетирование на предприятии. Как сформировать и вести бюджет компании? Мнение 6 экспертов // finansist.ru. URL: https://finansist.ru/blog/byudzhetirovanie-na-predpriyatii-kak-sformirovat-i-vesti-byudzhet-kompanii-mnenie-6-ekspertov (дата обращения: 13.10.2025).
38. HR-Performance: Управление корпоративной культурой // hr-performance.ru. URL: https://hr-performance.ru/hr-management/korporativnaya-kultura/upravlenie-korporativnoj-kulturoj/ (дата обращения: 13.10.2025).
39. КиберЛенинка: Социальные аспекты преодоления проблем внедрения инноваций в управленческой деятельности руководителя.
40. НИУ ВШЭ: Менеджер 2.0: что важно знать и уметь руководителю цифровой эпохи // hse.ru. URL: https://www.hse.ru/news/2020/12/02/424908055.html (дата обращения: 13.10.2025).
41. Ступин А.А. 1.4 Современные подходы к менеджменту // isu.ru. URL: https://www.isu.ru/ru/science/work_teachers/st_st/st_st_stupin/stupin_a.a._inf_man_p1_ch1_1.4.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
42. СМБиз: Корпоративная культура – ключ к успешной адаптации бизнеса // smbiz.ru. URL: https://smbiz.ru/article/korporativnaya-kultura-klyuch-k-uspeshnoy-adaptatsii-biznesa/ (дата обращения: 13.10.2025).
43. КиберЛенинка: КЛЮЧЕВЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ КОМПАНИЕЙ.
44. Роль Руководителя проектов в Agile-проектах // pm-way.com. URL: https://pm-way.com/blog/rol-rukovoditelya-proektov-v-agile-proektah (дата обращения: 13.10.2025).
45. ИТАН: Внедрение системы бюджетирования на предприятии по этапам // itan.ru. URL: https://www.itan.ru/about/blog/etapy-vnedreniya-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii/ (дата обращения: 13.10.2025).
46. Финансовая академия Актив: Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии // active.by. URL: https://active.by/blog/finansovyj-menedzhment-i-analiz/razrabotka-i-vnedrenie-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii-osnovnye-etapy-i-oshibki/ (дата обращения: 13.10.2025).
47. Открытая студия: Критерии и методы оценки эффективности руководителей // openstudios.ru. URL: https://openstudios.ru/blog/kriterii-i-metody-ocenki-effektivnosti-rukovoditelej/ (дата обращения: 13.10.2025).
48. КиберЛенинка: СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.
49. КиберЛенинка: СПЕЦИФИКА МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ.
50. Современные технологии управления: Функциональная модель оценки менеджмента // sovman.ru. URL: https://sovman.ru/article/71/ (дата обращения: 13.10.2025).
51. КиберЛенинка: Некоторые подходы к оценке функций менеджмента в организации.
52. КиберЛенинка: АНАЛИЗ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ.