Роль и специфика менеджера проектов в государственном секторе РФ: вызовы, компетенции и перспективы развития

В современном мире, где динамика изменений достигает беспрецедентных масштабов, эффективность государственного управления становится критически важным фактором устойчивого развития любой страны. Российская Федерация, нацеленная на достижение национальных целей и стратегических приоритетов, все активнее внедряет проектный подход как ключевой инструмент трансформации и повышения результативности деятельности государственных органов. Этот переход от традиционного процессного управления к проектно-ориентированной модели требует не только переосмысления организационных структур, но и формирования новой плеяды управленцев — менеджеров проектов, обладающих уникальными компетенциями и способных эффективно действовать в специфических условиях государственного сектора.

Данная курсовая работа ставит своей целью глубокое академическое исследование роли, функций, специфики и вызовов, с которыми сталкивается менеджер проектов в государственных организациях Российской Федерации. Мы последовательно проанализируем теоретические основы проектного управления, рассмотрим его эволюцию в контексте государственного сектора, выявим ключевые особенности деятельности менеджера проектов, а также оценим барьеры и ограничения, препятствующие полной реализации потенциала проектного подхода. Особое внимание будет уделено методологиям, инструментам и информационным системам, применяемым в госсекторе, а также необходимым компетенциям специалистов. Завершит исследование обзор лучших практик и перспектив развития проектного управления в России, опираясь на последние государственные инициативы и экспертные мнения.

Теоретические основы и концептуальный аппарат проектного управления в государственном секторе

Мир современного государственного управления стремительно меняется, и в авангарде этих изменений стоит проектный подход, но чтобы понять его значение, необходимо сначала определить ключевые термины и концепции, на которых строится вся методология работы менеджера проектов в публичной сфере.

Понятие проекта, проектного управления и государственного сектора

Что же такое проект? В академической литературе существуют два основных взгляда. Системный подход определяет проект как сложную систему временных действий, уникальных по своей природе, направленных на достижение конкретного результата при заданных ограничениях по времени, бюджету и ресурсам. Иными словами, это временное предприятие, созданное для получения уникального продукта, услуги или результата. Деятельностный подход, в свою очередь, рассматривает проект как целенаправленную деятельность субъекта, задача которой — перевести некий объект из текущего состояния в желаемое будущее. В контексте государственного сектора, проектное управление выступает как мощный инструмент, способный улучшить процессы управления, повысить эффективность функционирования государственных и муниципальных структур и обеспечить достижение конкретных уникальных результатов в условиях ограниченности ресурсов.

Под «государственным сектором» традиционно понимается совокупность организаций, учреждений и предприятий, находящихся в собственности или под управлением государства, чья деятельность направлена на реализацию публичных интересов и предоставление общественных благ и услуг. Проектное управление в этом секторе, соответственно, означает применение принципов, методов и инструментов управления проектами к инициативам, реализуемым государственными органами.

Концепция Нового Государственного Менеджмента (NPM) как основа проектного подхода

Истоки применения проектного управления в государственной политике уходят корнями в Концепцию Нового Государственного Менеджмента (New Public Management, NPM). Эта парадигма, зародившаяся в 1980-х годах преимущественно в англоязычных странах (Новая Зеландия, Австралия, Великобритания), стала ответом на растущее недовольство эффективностью традиционной бюрократической системы. NPM представляет собой совокупность идей и практик, направленных на перенос рыночных моделей поведения и регулирования, а также методов частного сектора, в публичный сектор.

Вместо жесткой иерархии и централизации управленческих решений, характерных для классической бюрократии, NPM предложил постбюрократический подход, ориентированный на результат, децентрализацию, конкуренцию и контрактные отношения. Именно в рамках этой концепции проектное управление нашло свое теоретическое обоснование, поскольку оно позволяет сфокусироваться на конкретных, измеримых результатах, оптимизировать использование ресурсов и повысить подотчетность, что полностью соответствует духу NPM. Это означает, что подход NPM не просто меняет организационную структуру, а трансформирует саму философию государственного управления, делая её более гибкой и клиентоориентированной, что в конечном итоге способствует повышению доверия граждан к государственным институтам.

Отличие проектного управления от процессного и программно-целевого подхода

Важно понимать, что проектно-ориентированное управление не является антагонистом процессной деятельности, а скорее ее дополнением. Управление социально-экономическим развитием и финансирование в государственном секторе зачастую осуществляются одновременно как проектным, так и процессным подходами.

• Процессное управление ориентировано на непрерывные, повторяющиеся операции, обеспечивающие стабильное функционирование организации. Примерами могут служить ежедневная выдача справок, сбор налогов или оказание рутинных государственных услуг. Здесь фокус на эффективности и стандартизации.
• Проектное управление, напротив, сосредоточено на достижении уникального, заранее определенного результата в ограниченные сроки с использованием выделенных ресурсов. Это может быть строительство новой дороги, разработка нового закона или внедрение цифровой платформы.

Наряду с этим, существует программно-целевой подход, который часто пересекается с проектным, особенно в государственном секторе. Национальный проект в России, например, это не просто один проект, а целый комплекс проектов и программ, объединенных общей целью — достижением национальных целей и их целевых показателей в определенной сфере жизни государства. Таким образом, проектное управление в госсекторе не исключает процессную деятельность, а обогащает ее, обеспечивая инновационное развитие и точечное решение комплексных задач.

Государственно-частное партнерство (ГЧП) как особая форма реализации государственных проектов

Особое место в реализации государственных проектов занимает государственно-частное партнерство (ГЧП). Согласно Федеральному закону от 13.07.2015 № 224-ФЗ, ГЧП представляет собой «юридически оформленное на определенный срок и основанное на объединении ресурсов, распределении рисков сотрудничество публичного партнера и частного партнера, осуществляемое на основании соглашения о ГЧП».

Основными целями такого партнерства являются:

• Привлечение в экономику частных инвестиций.
• Обеспечение органами государственной власти и местного самоуправления доступности товаров, работ, услуг.
• Повышение качества предоставляемых товаров, работ и услуг для потребителей.

Динамика развития ГЧП в России демонстрирует значительный рост. По данным на 2024 год, объем частных инвестиций по проектам ГЧП достиг рекордных 1,8 трлн рублей, при этом было заключено 278 соглашений на общую сумму 2,4 трлн рублей. Это значительно превосходит показатели 2023 года, когда частные инвестиции составили 469,8 млрд рублей по 116 новым проектам. Более того, аналитики прогнозируют, что к 2030 году объем инвестиций в рамках ГЧП может вырасти до 10 трлн рублей и более, что подчеркивает возрастающую роль этой формы взаимодействия в реализации масштабных государственных инициатив.

В таблице ниже представлены данные по динамике развития ГЧП в России:

Показатель	2023 год (факт)	2024 год (факт)	2030 год (прогноз)
Частные инвестиции, млрд рублей	469,8	1 800	10 000+
Количество новых соглашений	116	278	—
Общая сумма соглашений, трлн рублей	0,620	2,4	—

Таким образом, ГЧП становится не просто механизмом привлечения средств, но и сложным проектным предприятием, требующим от менеджеров глубокого понимания как государственных, так и коммерческих аспектов, а также умения эффективно управлять рисками и ожиданиями обеих сторон. Успех ГЧП-проектов во многом зависит от способности государства создавать прозрачные и привлекательные условия для бизнеса, что, в свою очередь, стимулирует экономический рост и развитие социальной инфраструктуры.

Роль и специфика деятельности менеджера проектов в государственных организациях РФ

Деятельность менеджера проектов в государственном секторе — это не просто перенос бизнес-практик в иную среду; это уникальная комбинация управленческих навыков, глубокого понимания государственных процессов и способности работать в условиях повышенной ответственности.

Исторический контекст развития проектной деятельности в государственном управлении России

История проектной деятельности в современном государственном управлении России — это путь эволюции от разрозненных инициатив к систематизированному подходу. Начало было положено в 2000-х годах, когда активно разрабатывались различные концепции и программы стратегического развития страны. Первым масштабным инструментом, предвосхитившим проектный подход, стали федеральные целевые программы (ФЦП), стартовавшие с 2002 года. Они представляли собой комплексы мероприятий, объединенных общими целями и ресурсами, хотя и не всегда обладали строгой проектной методологией.

Поворотным моментом стало принятие Постановления Правительства РФ от 15 октября 2016 года № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации». Этот документ не просто регламентировал, а институционализировал проектное управление на высшем уровне, заложив основы для формирования стройной системы, включающей национальные и федеральные проекты. С этого момента проектное управление перестало быть факультативным инструментом и стало обязательной частью государственной повестки, определив новый этап в его развитии в органах государственной власти РФ.

Ключевые функции и зоны ответственности менеджера проектов в государственном секторе

Менеджер проектов в государственном секторе, хоть и выполняет универсальные для проектного управления функции, должен учитывать уникальную специфику государственной службы. Его деятельность ориентирована не на получение прибыли, а на достижение значимого социального эффекта и реализацию публичных интересов. Ключевые функции и зоны ответственности включают:

• Планирование проекта: Разработка устава проекта, формирование целей, задач, объемов работ, бюджетов и графиков с учетом жестких законодательных и бюджетных ограничений.
• Организация и координация: Формирование проектной команды, распределение ролей и обязанностей, взаимодействие с многочисленными стейкхолдерами — от федеральных ведомств до региональных администраций и общественности.
• Контроль и мониторинг: Постоянное отслеживание хода проекта на предмет соблюдения сроков, бюджета, качества и достижения целевых показателей. Особое внимание уделяется контролю за использованием бюджетных средств.
• Управление рисками: Выявление, оценка и разработка мер по минимизации рисков, которые в госсекторе могут быть связаны не только с финансами и технологиями, но и с политической волатильностью, общественным мнением и бюрократическими барьерами.
• Управление изменениями: Гибкое реагирование на изменения внешней среды и внутренние корректировки, умение адаптировать план проекта без ущерба для конечной цели.
• Отчетность и коммуникации: Подготовка регулярных отчетов для вышестоящих органов власти, контрольных инстанций и общественности. Прозрачность и публичная отчетность являются неотъемлемой частью государственных проектов.
• Управление ресурсами: Эффективное распределение финансовых, материальных, человеческих и информационных ресурсов в условиях их ограниченности и строгой регламентации.

В отличие от коммерческого сектора, где успешность часто измеряется финансовой выгодой, в государственном секторе менеджер проектов должен ориентироваться на социальный эффект, качественное улучшение жизни граждан, повышение доступности и качества государственных услуг. Это требует иной системы мотивации и оценки результатов.

Особенности управления проектами в государственных органах

Управление проектами в государственных органах обладает рядом уникальных черт, которые отличают его от работы в коммерческом секторе и требуют от менеджера проектов особой сноровки:

1. Жесткие правовые рамки: Деятельность регламентирована многочисленными законами, постановлениями, распоряжениями и инструкциями. Любое действие должно быть обосновано и соответствовать нормативно-правовым актам.
2. Подотчетность вышестоящим органам власти: Менеджер проекта несет ответственность не только перед своим непосредственным руководством, но и перед целой иерархией государственных структур, включая контрольно-надзорные органы.
3. Финансирование проектов за счет бюджетных ресурсов: Это влечет за собой строжайший контроль за расходованием средств, сложные процедуры закупок (например, в рамках 44-ФЗ), и необходимость обоснования каждой копейки.
4. Публичная отчетность и общественный контроль: Государственные проекты находятся под пристальным вниманием СМИ и гражданского общества, что требует максимальной прозрачности и готовности к открытой коммуникации.
5. Амбициозность, многогранность и масштабность: Государственные проекты часто охватывают целые регионы или даже всю страну, затрагивают интересы миллионов людей (например, строительство крупных инфраструктурных объектов или реформы в образовании/здравоохранении).
6. Направленность на социальный эффект, а не на получение прибыли: Главная цель — благосостояние граждан, а не финансовая выгода. Это меняет приоритеты и критерии оценки успеха.
7. Институциональная система проектного управления: В России она не ограничивается федеральным уровнем. Региональные проекты активно реализуются на уровне субъектов РФ и должны быть органично встроены в систему национальных и федеральных проектов, что требует сложной координации.

Все эти особенности создают уникальный ландшафт для менеджера проектов, где помимо стандартных управленческих навыков, требуется глубокое понимание государственного механизма, политической чувствительности и умения работать в условиях многоуровневой и многосторонней ответственности.

Организационные структуры и методические рекомендации по внедрению проектного управления

Для эффективной реализации проектов в государственном секторе, как правило, предусматривается создание специальных организационных структур. Наиболее распространенной формой является проектный офис (Project Management Office, PMO). Эти структуры могут быть созданы на федеральном, региональном или ведомственном уровнях и выполнять различные функции: от методологической поддержки и стандартизации до непосредственного управления крупными проектами.

Например, в Великобритании IPA (Infrastructure and Projects Authority) осуществляет поддержку крупных государственных проектов, занимается развитием проектного персонала, разрабатывает национальные стандарты управления проектами и активно сотрудничает с университетами для подготовки кадров. Подобные инициативы позволяют унифицировать подходы и повысить общую зрелость проектного управления в масштабах всей страны.

В Российской Федерации внедрение системы проектного управления в органах исполнительной власти регулируется методическими рекомендациями Минэкономразвития РФ. Эти рекомендации, утвержденные Распоряжением Минэкономразвития России от 14.04.2014 № 26Р-АУ «Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти», стали важной вехой в стандартизации проектной деятельности. Они описывают типовые организационные структуры, процессы и роли, помогая государственным органам выстроить эффективную систему управления проектами и обеспечить преемственность в подходах. Таким образом, менеджер проектов в госсекторе работает не в вакууме, а в рамках четко регламентированной, хотя и постоянно развивающейся, институциональной среды.

Вызовы и ограничения реализации государственных проектов в Российской Федерации

Реализация государственных проектов в России, несмотря на значительные усилия по внедрению проектного управления, сопряжена с рядом серьезных вызовов и ограничений. Эти трудности напрямую влияют на эффективность деятельности менеджера проектов и зачастую становятся причиной невыполнения поставленных задач.

Статистика нарушений и финансовые вызовы в государственных проектах

Одной из наиболее острых проблем является практическая реализация государственных проектов, которая сегодня сопровождается систематическими нарушениями. Эти нарушения можно условно разделить на три основные категории:

1. Нарушение сроков реализации: Проекты затягиваются, что приводит к удорожанию и снижению их актуальности.
2. Превышение расходов: Бюджеты проектов регулярно выходят за рамки изначально утвержденных смет.
3. Недостижение необходимой эффективности: Даже если проект завершен в срок и в рамках бюджета, его конечный социальный или экономический эффект может оказаться значительно ниже ожидаемого.

Актуальная статистика от Счетной палаты Российской Федерации красноречиво подтверждает остроту ситуации. По итогам 2024 года выявлены нарушения на общую сумму более 1 трлн рублей. Примечательно, что 808,5 млрд рублей из этой суммы связаны с нарушениями в бухгалтерском учете, составлении и представлении отчетности, что указывает на фундаментальные проблемы с финансовой дисциплиной и прозрачностью.

Особенно наглядны проблемы в дорожной деятельности, реализуемой в рамках национального проекта «Безопасные качественные дороги». Здесь выявлены финансовые нарушения на сумму более 9 млрд рублей. Из них 2,4 млрд рублей имеют признаки ущерба государству, что включает завышение объемов работ, стоимости материалов и начальных цен контрактов.

Более того, аудит, проведенный в 2020 году, показал, что 45% (236 из 525) показателей национальных проектов не были включены в планы федеральных органов исполнительной власти, а для государственных программ этот показатель достигал 74% (935 из 1263 показателей). Это свидетельствует о системных пробелах в планировании и контроле на самых ранних этапах. Менеджер проектов в таких условиях вынужден работать с неполными или некорректно сформулированными целевыми показателями, что изначально подрывает шансы на успех. Так ли уж это неизбежно, или есть реальные пути для исправления ситуации?

Дефицит квалифицированных кадров и управленческих компетенций

Еще одним ключевым вызовом является недостаток проектных специалистов и соответствующих управленческих компетенций. В России наблюдается острый дефицит квалифицированных проектировщиков и менеджеров по проектному управлению, способных эффективно работать в государственном секторе.

Исследование Минэкономразвития и SuperJob, проведенное в октябре 2025 года, выявило, что до 80% предприятий креативного сектора (относящихся к МСБ) сталкиваются с нехваткой квалифицированных кадров. При этом конкуренция за таких специалистов со стороны крупных корпораций и госсектора лишь усугубляет проблему. В строительной отрасли ситуация не лучше: около 40% торгуемых объектов управляются неквалифицированными заказчиками, не обладающими необходимыми знаниями для управления проектами. Это приводит к массовым ошибкам в проектно-сметной документации, увеличению сроков и стоимости строительства, а также снижению качества объектов.

Для решения этой системной проблемы был разработан национальный проект «Кадры», который призван сформировать эффективную систему подготовки и переподготовки специалистов, соответствующих современным требованиям рынка труда, включая сферу проектного управления. Однако до полного преодоления кадрового дефицита предстоит пройти долгий путь.

Системные управленческие проблемы и законодательные ограничения

Причины невыполнения государственных программ и национальных проектов кроются также в системных управленческих проблемах и законодательных ограничениях:

• Наследие плановой экономики: Переход от планового к рыночному механизму в России носил во многом спонтанный характер, что привело к формированию так называемой «системы ручного управления», когда решения принимаются без достаточного стратегического планирования и системного подхода.
• Недостаточная прибыльность большей части проектов ГЧП: Несмотря на огромный потенциал, многие проекты государственно-частного партнерства сталкиваются с проблемой недостаточной коммерческой привлекательности для частных инвесторов, что затрудняет их реализацию.
• Узкоспециализированное законодательство: Действующее законодательство, регулирующее ГЧП, не всегда охватывает всего многообразия форм партнерства, что создает правовые пробелы и сложности для инициаторов проектов.
• Формальное применение проектного подхода: Зачастую проектное управление внедряется «для галочки», без глубокого понимания его сути и без реальной трансформации управленческих процессов. Это приводит к имитации деятельности и снижению реальной эффективности.
• Недостаточная стандартизация проектов: Отсутствие единых, обязательных стандартов для всех государственных проектов ведет к разнобою в методологиях, инструментах и показателях, что затрудняет межведомственную координацию и агрегацию данных.
• Недостаточная скоординированность деятельности: Разрозненность действий различных министерств и ведомств, отсутствие единого центра ответственности и общих целей, приводит к дублированию усилий и снижению синергетического эффекта.

Региональные особенности и влияние кризисных явлений

Особые проблемы возникают при реализации национальных проектов на региональном уровне. Здесь к общесистемным вызовам добавляются специфические региональные особенности:

• Недофинансирование ряда мероприятий: Несмотря на то, что в 2022 году финансирование национальных проектов достигло 98,7% от запланированных объемов, в ряде субъектов Федерации сохраняются отклонения от утвержденных проектных показателей. Это вызывает сбои, особенно в социально значимых объектах, таких как школы, больницы или дороги.
• Поздние сроки согласования: Задержки с согласованием проектно-сметной документации и заключением контрактов приводят к срывам графиков строительства.
• Недобросовестность подрядчиков: Частые расторжения контрактов из-за недобросовестности подрядных организаций, что требует повторных тендеров и значительно увеличивает сроки реализации.
• Неиспользование выделенных средств: В отдельных случаях Главные распорядители бюджетных средств (ГРБС) не начинают использовать выделенные на нацпроекты средства, что приводит к их возврату в бюджет и недостижению целей.

Кризисные явления в экономике, такие как пандемия COVID-19 и международные санкции, также оказывают существенное влияние. Дефицит бюджета и недостаток финансовых средств усугубляют проблему развития ГЧП. Однако, как показал 2022 год, рынок проектов ГЧП проявил определенную устойчивость к санкциям благодаря антикризисным послаблениям. Среди них — возможность изменения существенных условий концессионных соглашений без согласования с ФАС и пересмотра цены контракта из-за удорожания стройматериалов. Меры «Инфраструктурного меню» также сыграли свою роль. Тем не менее, дефицит бюджетов и ограничения на бюджетное участие в концессиях могут сместить приоритеты бизнеса в сторону проектов с «достаточной коммерческой составляющей», что ограничивает реализацию социально значимых, но менее прибыльных инициатив.

Внедрение проектного управления в деятельность государственных органов сопряжено с риском редукции многообразия функций до временных проектов, что может привести к потере стратегического видения и фокусировке лишь на краткосрочных задачах. Недостаточная проработанность вопросов организации проектного управления в публичном секторе может привести к нецелевому использованию финансовых ресурсов и недостижению планируемых результатов. Все эти вызовы требуют от менеджера проектов не только профессионализма, но и гибкости, стратегического мышления и умения работать в условиях постоянной неопределенности и давления.

Методологии, инструменты и информационные системы проектного управления в госсекторе

В условиях, когда государственные проекты становятся все более сложными и масштабными, выбор адекватных методологий, инструментов и информационных систем приобретает решающее значение. Проектное управление в государственном секторе РФ, как мы уже отмечали, развивается на основе управленческой парадигмы Нового Государственного Менеджмента, что подразумевает поиск наиболее эффективных подходов.

Традиционные и гибкие методологии управления проектами

Исторически в государственных структурах преобладали традиционные (каскадные, водопадные) методологии, которые предполагают последовательное прохождение всех этапов проекта: от детализированного планирования и проектирования до реализации, тестирования и внедрения. Такие методы, как правило, хорошо согласуются с жесткими требованиями к документации, контролю и отчетности, характерными для госсектора, и закреплены, например, в положениях 44-ФЗ.

Однако современный мир требует большей адаптивности. В ответ на это получили развитие гибкие (Agile) методологии, такие как Scrum, Lean, Kanban, DevOps. Они основываются на «Манифесте гибкой разработки программного обеспечения» и получили наибольшее применение в сфере информационных технологий, где важны скорость реакции на изменения, итеративность и тесное взаимодействие с заказчиком.

Применение гибких методологий в государственном секторе, особенно для IT-проектов, может быть очень эффективным. Оно позволяет быстрее реагировать на меняющиеся потребности, сокращать сроки разработки и повышать удовлетворенность конечных пользователей. Тем не менее, «чистый» Agile сталкивается с серьезными ограничениями в российском госсекторе. Жесткий бюджетный контроль, необходимость детальной документации на каждом этапе, сложная процедура согласований и бюрократические барьеры часто противоречат основным принципам Agile — минимальной документации, быстрой итерации и децентрализованному принятию решений. Несмотря на это, принципы Agile не теряют популярности в российской IT-разработке, напротив, они трансформируются и адаптируются. По состоянию на 2025 год, Agile используется в 71-95% IT-компаний России, что соответствует мировым тенденциям.

Гибридные модели проектного управления в российском госсекторе

Осознавая ограничения «чистого» Agile и традиционных методов в госсекторе, многие организации приходят к необходимости гибридных моделей проектного управления. Такая модель сочетает в себе элементы как гибких, так и каскадных подходов, позволяя извлечь максимальную выгоду из обоих.

Например, для государственных IT-проектов оптимальным может стать подход, при котором верхний уровень планирования и формирования требований (например, утверждение общих целей и бюджета) осуществляется по каскадной модели с детальной документацией. При этом, на уровне непосредственной разработки и реализации отдельных модулей или функций, используются Agile-методологии (Scrum, Kanban), обеспечивающие гибкость и оперативность.

ФКУ «Гостех» (подведомственное Минцифры), в 2022 году рекомендовало использовать DevOps, Scrum, Kanban и другие современные методики разработки при создании государственных информационных систем. Это свидетельствует о признании на государственном уровне преимуществ гибких подходов и поиске оптимальных путей их интеграции в существующую систему управления. Гибридные модели позволяют менеджерам проектов балансировать между необходимостью соблюдения строгих регламентов и потребностью в адаптивности, что является ключевым для успешной реализации комплексных государственных проектов.

Информационные системы управления проектами (ИСУП)

Информационные системы управления проектами (ИСУП) являются неотъемлемым инструментом технологической поддержки проектной деятельности в государственном секторе. Их внедрение направлено на оптимизацию всех этапов жизненного цикла проекта: от планирования до завершения.

ИСУП позволяют:

• Оперативно прогнозировать развитие проекта: На основе текущих данных и алгоритмов системы могут предсказывать отклонения от графика или бюджета.
• Отслеживать этапы проекта: Визуализация прогресса, текущего статуса задач и ресурсов дает полную картину для принятия решений.
• Вносить корректировки: При возникновении проблем или изменений требований, система позволяет оперативно модифицировать планы и распределение ресурсов.
• Повышать эффективность: За счет автоматизации рутинных операций, централизации данных и улучшения коммуникаций.

ИСУП разрабатываются в целях автоматизации деятельности государственных заказчиков (например, в сфере строительства), сопровождения реализации объектов капитального строительства, мониторинга сроков и бюджетов. Примером российской системы управления проектами, применяемой в органах государственной власти и соответствующей постановлениям Правительства РФ, является ПМ Форсайт ГОСУПРАВЛЕНИЕ. Такие системы не только упрощают работу менеджера проекта, но и делают процесс управления более прозрачным и контролируемым.

Роль информационных технологий в повышении прозрачности и контроля

Внедрение информационных технологий в проектном управлении значительно повышает прозрачность всех этапов реализации проектов и усиливает контроль за достижением поставленных целей. Это особенно важно для государственного сектора, где общественный контроль и публичная отчетность являются ключевыми требованиями.

ИТ-решения позволяют:

• Централизовать информацию: Все данные по проекту (планы, отчеты, документы, коммуникации) хранятся в единой системе, доступной для авторизованных пользователей.
• Автоматизировать отчетность: Системы могут генерировать стандартизированные отчеты для различных уровней управления и контрольных органов, сокращая трудозатраты и исключая человеческий фактор.
• Визуализировать данные: Инфографика, дашборды, диаграммы Ганта делают сложную информацию понятной и доступной для анализа.
• Обеспечить удаленный доступ и совместную работу: Это критически важно для распределенных проектных команд и взаимодействия между различными ведомствами.

Таким образом, информационные технологии не просто облегчают работу менеджера проекта, но и трансформируют саму культуру управления, делая ее более открытой, подотчетной и ориентированной на результат. Они становятся незаменимым фундаментом для эффективного функционирования проектного управления в государственном секторе.

Компетенции и развитие менеджера проектов в государственных структурах

Успешная реализация государственных проектов требует от менеджера не только владения методологиями и инструментами, но и глубокого понимания специфики публичного управления. Следовательно, к компетенциям таких специалистов предъявляются особые требования, выходящие за рамки стандартных управленческих навыков.

Необходимые знания, умения и навыки для менеджеров проектов

Для эффективной работы менеджера проектов в государственных структурах необходимо уделять особое внимание формированию и развитию специфических знаний, умений и навыков (ЗУН), учитывающих уникальные черты государственной службы. Эти ЗУН можно разделить на две основные категории:

• Hard Skills (технические компетенции):
  • Владение методологиями проектного управления: Глубокое знание традиционных (каскадных) и гибких (Agile) подходов, умение выбирать и адаптировать их под конкретные государственные задачи.
  • Управление бюджетом и ресурсами: Навыки планирования, контроля и оптимизации расходов в условиях жестких бюджетных ограничений и законодательства (44-ФЗ, 223-ФЗ).
  • Управление сроками и графиком: Способность строить реалистичные графики, отслеживать прогресс и оперативно реагировать на отклонения.
  • Управление рисками: Выявление, анализ и разработка стратегий минимизации рисков, специфичных для государственного сектора (политические, законодательные, общественные).
  • Работа с информационными системами: Уверенное владение ИСУП, системами электронного документооборота и другими ИТ-инструментами.
  • Правовая грамотность: Знание нормативно-правовой базы, регулирующей проектную деятельность, государственные закупки, ГЧП.
• Soft Skills (личностные и межличностные компетенции):
  • Коммуникативные навыки: Эффективное взаимодействие с широким кругом стейкхолдеров – от государственных чиновников до граждан и представителей бизнеса. Умение вести переговоры, разрешать конфликты.
  • Лидерские качества: Способность мотивировать команду, принимать решения в условиях неопределенности и брать на себя ответственность.
  • Стратегическое мышление: Видение проекта не как изолированной задачи, а как части более широкой государственной стратегии, способность оценивать долгосрочные последствия.
  • Стрессоустойчивость и адаптивность: Работа в условиях постоянного общественного внимания, бюрократических преград и изменяющихся политических приоритетов.
  • Системное мышление: Понимание взаимосвязей между различными элементами государственного управления и влияние проекта на смежные сферы.
  • Этичность и добросовестность: Неукоснительное соблюдение этических норм государственной службы, предотвращение коррупционных рисков.

Профессиональные стандарты для менеджеров проектов в РФ

Для систематизации требований к квалификации и компетенциям специалистов в сфере проектного управления в государственном секторе в Российской Федерации разработаны и утверждены профессиональные стандарты. Эти документы являются ключевым ориентиром для формирования образовательных программ и оценки профессиональной пригодности. Среди наиболее релевантных:

• «Специалист в сфере управления проектами государственно-частного партнерства» (Приказ Минтруда России от 20.07.2020 № 431н). Этот стандарт определяет требования к специалистам, участвующим в инициировании, подготовке, реализации и мониторинге проектов ГЧП, подчеркивая специфику взаимодействия государства и частного бизнеса, а также правовые и финансовые особенности таких проектов.
• «Руководитель проектов в области информационных технологий» (Приказ Минтруда России от 27.04.2023 № 369н, действует до 01.09.2029). Учитывая возрастающую роль цифровизации в государственном управлении, этот стандарт становится критически важным для менеджеров, работающих над созданием и внедрением государственных информационных систем и цифровых сервисов. Он охватывает компетенции, связанные с управлением жизненным циклом IT-проектов, координацией команд разработчиков и интеграцией технических решений.
• «Руководитель разработки программного обеспечения» (Приказ Минтруда России от 20.07.2022 № 423н, действует до 01.03.2029). Этот стандарт дополняет предыдущий, фокусируясь на технических и управленческих аспектах руководства процессом разработки программного обеспечения, что также актуально для крупных государственных IT-инициатив.

Наличие этих стандартов позволяет не только унифицировать требования к квалификации, но и обеспечивает базу для формирования программ обучения и повышения квалификации, направленных на развитие необходимого человеческого капитала в госсекторе.

Развитие человеческого капитала и повышение квалификации

В контексте повышения эффективности государственного управления, человеческий капитал является системообразующим ресурсом, определяющим успешность всех трансформаций. Именно квалифицированные, мотивированные и компетентные сотрудники обеспечивают эффективность публичного управления.

Поэтому повышение знаний сотрудников является одним из ключевых мероприятий для эффективного использования проектного менеджмента в государственном управлении. Это включает:

• Систематическое обучение: Разработка и внедрение образовательных программ, курсов и тренингов по проектному управлению, адаптированных под специфику госсектора.
• Сертификация: Стимулирование получения международных и национальных сертификатов в области проектного управления (например, PMP, IPMA).
• Обмен опытом: Организация площадок для обмена лучшими практиками, кейсами и знаниями между менеджерами проектов из разных ведомств и регионов.
• Менторство и наставничество: Формирование систем поддержки для молодых специалистов и тех, кто только начинает свой путь в проектном управлении.
• Создание карьерных траекторий: Разработка четких путей профессионального роста для менеджеров проектов, что повышает их мотивацию и лояльность.

Инвестиции в развитие человеческого капитала в сфере проектного управления — это не просто расходы, а стратегические инвестиции в будущее государственного управления, способные обеспечить достижение национальных целей и повышение качества жизни граждан России.

Лучшие практики и перспективы развития проектного управления в госсекторе РФ

Осознание важности проектного управления в государственном секторе привело к активному поиску, систематизации и распространению лучших практик, как на уровне отдельных проектов, так и в рамках формирования целостной системы управления. Этот процесс является залогом дальнейшего развития и повышения эффективности.

Инициативы по сбору и распространению лучших практик

Для ускорения процесса внедрения и совершенствования проектного управления в организациях государственного сектора, в России реализуется ряд важных инициатив. Одними из ключевых драйверов являются Аналитический центр при Правительстве РФ и Центр оценки и развития проектного управления (ЦОРПУ). Эти структуры инициировали системный сбор и распространение лучших практик, что имеет несколько важных целей:

1. Помощь начинающим организациям: Предоставление готовых, проверенных решений и методик для тех, кто только начинает внедрять проектный подход.
2. Мотивация руководителей: Демонстрация успешных кейсов и преимуществ проектного управления стимулирует руководство к более активному его использованию.
3. Совершенствование деятельности организаций-носителей практик: Участие в процессе сбора и обмена опытом позволяет организациям-лидерам рефлексировать над своими достижениями и выявлять новые точки роста.
4. Обеспечение федеральной поддержки: Централизованное распространение практик облегчает унификацию подходов и стандартов на всех уровнях государственного управления.

Одним из наиболее ярких примеров такой деятельности является ежегодный конкурс «Проектный Олимп», который проводится Аналитическим центром при Правительстве РФ. Этот конкурс не только выявляет и награждает лучшие практики в области проектного управления в государственном и муниципальном секторе, но и создает платформу для их тиражирования, стимулируя здоровую конкуренцию и обмен опытом.

Зарубежный и российский опыт реализации успешных проектов

Изучение зарубежного опыта позволяет увидеть потенциал проектного управления и адаптировать лучшие решения к российским реалиям. Кейсы из Канады, Великобритании, Норвегии демонстрируют, что успешные практики проектного управления обусловливают не просто точечные улучшения, а качественную трансформацию всей системы государственного управления. Эти страны активно используют централизованные проектные офисы, развитые системы подготовки кадров и унифицированные стандарты, что позволяет им эффективно реализовывать масштабные национальные программы.

Россия также накопила значительный опыт. На уровне субъектов РФ реализуются многочисленные региональные проекты, которые органично встраиваются в систему национальных и федеральных проектов. Примером успешного масштабирования является распространение эффективных практик, изначально протестированных в «пилотных» городах, на все муниципалитеты внутри региона. Это позволяет быстро распространять инновации и улучшать качество управления на местах.

Внедрение проектного управления способствует формированию сбалансированной методологии реализации проектов, позволяя правильно подбирать конкретные способы и средства их осуществления в зависимости от специфики задачи, ресурсов и контекста. Это помогает избежать «единообразия» в подходах, когда одна и та же методология навязывается всем проектам без учета их особенностей.

Государственная поддержка и поручения по развитию проектного управления

На самом высоком уровне в Российской Федерации признается стратегическая важность проектного управления. В Послании Федеральному Собранию 29 февраля 2024 года Президент РФ В.В. Путин выделил проектное управление как один из ключевых инструментов эффективного управления в органах государственной власти. Это заявление не просто подчеркнуло значимость подхода, но и стало катализатором для дальнейших шагов по его развитию.

Вслед за Посланием, 30 марта 2024 года, был утвержден Перечень поручений по реализации Послания Президента Федеральному Собранию, который, среди прочего, включает задачу по повышению эффективности системы управления национальными проектами. Это означает, что руководство страны четко видит резервы для улучшения и готово предпринимать конкретные меры для системного совершенствования проектной деятельности. Для менеджеров проектов это сигнал о том, что их роль будет возрастать, а требования к их профессионализму будут ужесточаться. С учётом постоянно меняющихся внешних и внутренних факторов, насколько реально обеспечить такую эффективность и что для этого требуется?

Перспективы и направления совершенствования проектного управления в российском госсекторе

Несмотря на имеющийся положительный опыт и государственную поддержку, система проектного управления в российском государственном секторе нуждается в дальнейшем развитии. Основные направления совершенствования включают:

1. Преодоление организационных и кадровых барьеров: Продолжение работы по нацпроекту «Кадры», развитие систем обучения и сертификации, создание привлекательных карьерных траекторий для менеджеров проектов в госсекторе.
2. Адаптация к специфике государственной деятельности: Разработка и внедрение гибридных методологий, учитывающих как гибкость Agile, так и жесткие регламенты государственного управления, особенно в сфере госзакупок и финансового контроля.
3. Внедрение международных стандартов и лучших практик: Систематический анализ и адаптация успешного зарубежного опыта, а также интеграция международных стандартов управления проектами в российскую практику.
4. Активное взаимодействие с гражданами и общественными организациями: Вовлечение широких слоев населения в процесс планирования, мониторинга и оценки государственных проектов, что повысит их легитимность и эффективность.
5. Использование современных технологий: Дальнейшее развитие и внедрение ИСУП, использование искусственного интеллекта и больших данных для прогнозирования, управления рисками и оптимизации ресурсов.
6. Повышение прозрачности и публичной отчетности: Разработка более доступных и понятных форм отчетности для граждан, усиление независимого контроля.
7. Формирование единой методологической базы: Дальнейшая стандартизация процессов, документов и критериев оценки для всех уровней государственного управления.

Эти направления позволят не только повысить эффективность реализации отдельных проектов, но и трансформировать всю систему государственного управления, сделав ее более результативной, прозрачной и ориентированной на потребности граждан.

Заключение

Проведенное академическое исследование позволило глубоко проанализировать роль, функции, специфику и вызовы, с которыми сталкивается менеджер проектов в организациях государственного сектора Российской Федерации. Мы подтвердили, что проектное управление является не просто модным трендом, а стратегически важным инструментом повышения эффективности государственного управления, способным обеспечить достижение национальных целей и приоритетов.

В ходе работы были раскрыты фундаментальные теоретические основы проектного управления, начиная от его определений и различий с процессным подходом, заканчивая концепцией Нового Государственного Менеджмента как идеологической базы его применения в публичной сфере. Особое внимание было уделено государственно-частному партнерству как динамично развивающейся форме реализации государственных проектов, что подтверждается рекордным объемом частных инвестиций в 2024 году.

Анализ специфики деятельности менеджера проектов в госсекторе выявил уникальные особенности, связанные с жесткими правовыми рамками, бюджетным финансированием, публичной отчетностью и масштабностью задач, ориентированных на социальный эффект. Были освещены исторические этапы становления проектного управления в России и роль нормативно-правовой базы, включая Постановление Правительства РФ № 1050 и методические рекомендации Минэкономразвития.

Ключевым блоком исследования стал всесторонний анализ вызовов и ограничений, препятствующих эффективной реализации государственных проектов. Детализированные данные Счетной палаты РФ о нарушениях на сумму более 1 трлн рублей, а также статистика дефицита квалифицированных кадров, подтвержденная исследованиями Минэкономразвития и SuperJob, выявили системные проблемы, требующие комплексных решений. Особо отмечены были трудности, связанные с формальным применением проектного подхода, межведомственной разобщенностью и влиянием кризисных явлений.

В рамках исследования методологий и инструментов было показано, что, несмотря на доминирование традиционных подходов, российский госсектор активно осваивает гибридные модели, сочетающие элементы Agile и каскадного управления, особенно в IT-проектах, что соответствует рекомендациям ФКУ «Гостех». Информационные системы управления проектами (ИСУП), такие как ПМ Форсайт ГОСУПРАВЛЕНИЕ, были представлены как важный элемент повышения прозрачности и контроля.

Наконец, мы определили ключевые компетенции, необходимые менеджерам проектов в государственных структурах, ссылаясь на утвержденные в РФ профессиональные стандарты, и подчеркнули стратегическую важность развития человеческого капитала. Изучение лучших практик, как зарубежных, так и российских (через конкурс «Проектный Олимп»), в сочетании с анализом последних поручений Президента РФ, позволило сформулировать четкие перспективы и направления дальнейшего совершенствования проектного управления в российском государственном секторе.

В целом, роль менеджера проектов в государственных структурах РФ многогранна, ответственна и исключительно важна. Это не просто исполнитель, а архитектор изменений, способный навигировать в сложной бюрократической среде, управлять многочисленными стейкхолдерами и достигать значимых социальных результатов. Дальнейшее развитие его компетенций, совершенствование методологий и активное внедрение передовых технологий станут ключевыми факторами успеха в реализации национальных приоритетов и повышении качества жизни граждан России.

Список использованной литературы

1. Бронникова Т.М., Лялин А.М. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: Кнорус, 2010. 651 с.
2. Васильев В. Управление проектами: основные подходы, стандарты и практика применения. Екатеринбург: Ланит, 2005. 89 с.
3. Васильев В. Управление проектами: планирование и контроль проектов. Екатеринбург: Ланит, 2005. 113 с.
4. Грей К., Ларсон Э. Управление проектами. 2-е изд. М.: Дело и сервис, 2007. 608 с.
5. Ильин В.В. Проектный менеджмент. М.: Альфа-Пресс, 2007. 214 с.
6. Клиффорд Ф.-Г., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство. М.: Дело и Сервис, 2003. 590 с.
7. Матвеева Л.Г. Управление проектами: учебник. М.: Феникс, 2009. 427 с.
8. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: Дело и сервис, 2005. 192 с.
9. Рыбаков М.Ю. Менеджер проекта звучит гордо // Управление компанией. 2006. №3. С. 4.
10. Сальникова Н.И. Менеджер проекта — профессия будущего // Мотивация и оплата труда. 2006. №3. С. 8.
11. Уэбстер Г. Планирование и управление проектами для менеджеров. М.: Дело и сервис, 2006. 272 с.
12. Харпер-Смит П. Управление проектами. М.: Дело и сервис, 2011. 240 с.
13. Берр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике. URL: http://projectm.narod.ru/6.html (дата обращения: 16.10.2025).
14. Введение в проектный менеджмент. URL: http://www.in4business.ru/articles/subject_346/article_125.html (дата обращения: 16.10.2025).
15. Портал Правительства Санкт-Петербурга. URL: http://spb.gov.ru (дата обращения: 16.10.2025).
16. О государственно-частном партнерстве, муниципально-частном партнерстве в Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации от 13 июля 2015 года № 224-ФЗ. URL: https://docs.cntd.ru/document/420286708 (дата обращения: 16.10.2025).
17. Применение практики гибких методологий в государственном секторе // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-praktiki-gibkih-metodologiy-v-gosudarstvennom-sektore (дата обращения: 16.10.2025).
18. Особенности внедрения гибких методологий управления IT-проектами в государственном секторе // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-vnedreniya-gibkih-metodologiy-upravleniya-it-proektami-v-gosudarstvennom-sektore (дата обращения: 16.10.2025).
19. Проектное управление в государственном секторе: зарубежный опыт и Российская практика // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/proektnoe-upravlenie-v-gosudarstvennom-sektore-zarubezhnyy-opyt-i-rossiyskaya-praktika (дата обращения: 16.10.2025).
20. Лучшие практики проектного управления. URL: https://isopm.ru/practices (дата обращения: 16.10.2025).
21. Федеральный закон «О государственно-частном партнерстве, муниципально-частном партнерстве в Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» от 13.07.2015 N 224-ФЗ (последняя редакция). URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_182660/ (дата обращения: 16.10.2025).
22. Управление проектами в государственных органах на базе СЭД // Directum. URL: https://www.directum.ru/blog/upravlenie-proektami-v-gosudarstvennyh-organah-na-baze-sed (дата обращения: 16.10.2025).
23. Проектный подход в системе государственного и муниципального управления // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/445/97925/ (дата обращения: 16.10.2025).
24. Государственно-частное партнерство (ГЧП). Основные положения правового регулирования // Группа компаний Налоги и финансовое право. URL: https://nfp.ru/publikacii/gosudarstvenno-chastnoe-partnerstvo-gchp-osnovnye-polozheniya-pravovogo-regulirovaniya.html (дата обращения: 16.10.2025).
25. ПМ Форсайт ГОСУПРАВЛЕНИЕ — Система управления проектами для органов государственной власти. URL: https://pm.forsait.ru/solutions/pm-forsait-gosupravlenie/ (дата обращения: 16.10.2025).
26. Проблемы, возникающие при реализации национальных проектов в Российской Федерации, и пути их решения // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/3391-problemi-voznikayushchie-pri-realizatsii-nat (дата обращения: 16.10.2025).
27. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ // Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=46101150 (дата обращения: 16.10.2025).
28. Информационные системы в проектной деятельности и их использование в органах государственной власти // Ekonomika.snauka.ru. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2020/02/16981 (дата обращения: 16.10.2025).
29. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ // Вестник Алтайской академии экономики и права (научный журнал). URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1255 (дата обращения: 16.10.2025).
30. Организация проектного управления в органах государственной власти. URL: https://elib.fa.ru/art2/vasilev.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
31. Организация проектного управления в органах государственной власти // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-proektnogo-upravleniya-v-organah-gosudarstvennoy-vlasti (дата обращения: 16.10.2025).
32. Национальные проекты России: проблемы и решения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/natsionalnye-proekty-rossii-problemy-i-resheniya (дата обращения: 16.10.2025).
33. Информационная система управления проектами (ИСУП) // Портал органов власти Калужской области. URL: https://admobl.ru/sub/it/informatsionnye-sistemy-upravleniya-proektami-isup/ (дата обращения: 16.10.2025).
34. Проблемы реализации нацпроектов в регионах — это сочетание финансовых и организационных трудностей // Региональные комментарии. URL: https://regcomment.ru/analytics/problemy-realizatsii-natsproektov-v-regionah-eto-sochetanie-finansovyh-i-organizatsionnyh-trudnostey/ (дата обращения: 16.10.2025).
35. Развитие проектного подхода в системе государственного управления: методология, опыт, проблемы // Институт экономики РАН. URL: https://inecon.org/docs/2017/Charkina.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
36. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=43632 (дата обращения: 16.10.2025).
37. Управление проектами и программами в государственном секторе // Публикации ВШЭ. URL: https://publications.hse.ru/articles/73429355 (дата обращения: 16.10.2025).
38. Информационные технологии и системы управления проектами в органах государственной власти // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/53-235-dekabr-24/informatsionnye-tehnologii-i-sistemy-upravleniya-proektami-v-organah-gosudarstvennoj-vlasti (дата обращения: 16.10.2025).
39. Проектный менеджмент в государственном управлении: проблемы и пути их решения // Journal.kz. URL: https://journal.kz/index.php/gugs/article/view/731 (дата обращения: 16.10.2025).
40. Вопреки регулированию. Как развивается agile в российском госсекторе // Management.hse.ru. URL: https://management.hse.ru/news/225674751.html (дата обращения: 16.10.2025).
41. Проектное управление в органах власти зарубежных стран и перспективы его развития в России в эпоху цифровизации // Studme.org. URL: https://studme.org/244304/menedzhment/proektnoe_upravlenie_organah_vlasti_zarubezhnyh_stran_perspektivy_razvitiya_rossii_epohu_tsifrovizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
42. Проблемы реализации национальных проектов Российской Федерации // ДВФ ВАВТ. URL: https://dvf.vavt.ru/news/problemy-realizatsii-natsionalnykh-proektov-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 16.10.2025).
43. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СФЕРЕ: МИРОВОЙ ОПЫТ И ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ИТОГИ РЕАЛИЗАЦИИ НАЦИОНАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ В РОССИИ В 2018–2024 гг. // Izdatelstvo-nauka.ru. URL: https://izdatelstvo-nauka.ru/index.php/ap/article/view/730 (дата обращения: 16.10.2025).
44. Проблемы реализации проектов государственно-частного партнёрства в России. Раздел «Стратегический менеджмент» // Dis.ru. URL: https://dis.ru/library/manag/archive/2015/6/2648.html (дата обращения: 16.10.2025).
45. Обзор практики применения проектного управления в странах Европы // Naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/18973/view (дата обращения: 16.10.2025).
46. ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ НАЦИОНАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ И ПУТИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=54345700 (дата обращения: 16.10.2025).
47. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ И РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА // Вестник Удмуртского университета. Социология. Политология. Международные отношения. URL: https://journals.udsu.ru/sociology-political-science-international-relations/article/view/3228 (дата обращения: 16.10.2025).
48. Обзор лучших практик формирования систем управления государственными приоритетными проектами на региональном уровне // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/372935272_Obzor_lucsih_praktik_formirovania_sistem_upravlenia_gosudarstvennymi_prioritetnymi_proektami_na_regionalnom_urovne (дата обращения: 16.10.2025).
49. Управление проектами в государственном секторе. Развитие. Опыт. Решения. // Проектная ПРАКТИКА. URL: https://projectpractice.ru/images/upravlenie-proektami-v-gosudarstvennom-sektore.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
50. Условия и ограничения использования гибких методов управления проектами в ИТ-компаниях // Высшая школа экономики. URL: https://csd.hse.ru/data/2021/04/09/1402264560/%D0%A6%D1%8B%D0%BC%D0%B1%D0%B0%D0%BB%20%D0%90.%D0%90.,%20%D0%A8%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%8B%D0%B3%D0%B0%D0%B5%D0%B2%D0%B0%20%D0%AE.%D0%94..pdf (дата обращения: 16.10.2025).
51. Применение гибких методологий проектного управления как способ совершенствования стратегического развития предприятия // Современные научные исследования и инновации. URL: https://web.snauka.ru/issues/2021/01/94833 (дата обращения: 16.10.2025).
52. Проблемы повышения эффективности государственных программ и национальных проектов на примере сферы здравоохранения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-povysheniya-effektivnosti-gosudarstvennyh-programm-i-natsionalnyh-proektov-na-primere-sfery-zdravoohraneniya (дата обращения: 16.10.2025).