Менеджерский анализ фирмы: Актуальный план курсовой работы с учетом современных вызовов 2024-2025 годов

В условиях стремительно меняющегося мирового ландшафта, где экономические циклы сменяются с головокружительной скоростью, а геополитические сдвиги перекраивают привычные рынки, способность компании к адаптации и стратегическому планированию становится не просто конкурентным преимуществом, а залогом выживания. Менеджерский анализ фирмы, некогда воспринимавшийся как рутинная процедура, сегодня эволюционирует в критически важный инструмент, позволяющий не только оценить текущее состояние дел, но и предугадать будущие риски и возможности. Он выступает в роли своеобразного «навигатора», который прокладывает курс для управленческих решений в бурном море современной экономики.

Цель настоящей курсовой работы — не просто перечислить существующие методы, но и представить интегрированный подход к менеджерскому анализу, который учитывает специфику 2024-2025 годов. Мы стремимся разработать детализированный, структурированный план, который позволит студентам экономических и управленческих специальностей создать глубокое и актуальное исследование. Особое внимание будет уделено не только классическим моделям, но и новейшим тенденциям: от цифровизации до устойчивого развития, от особенностей формирования ESG-повестки в России до вызовов, связанных с высокой ключевой ставкой Центрального банка РФ и трансграничными расчетами. Научная новизна работы заключается именно в таком комплексном взгляде, объединяющем академическую строгость с практической применимостью в условиях текущих экономических реалий.

Теоретические основы и современные методологии менеджерского анализа фирмы

Менеджерский анализ фирмы — это не просто набор инструментов, а целая философия управления, которая помогает руководству «видеть» организацию насквозь, понимая ее сильные и слабые стороны, а также потенциальные стратегические ошибки. Его основная задача — обеспечить управленцев, собственников и ключевых менеджеров точной, структурированной и своевременной информацией, которая жизненно необходима для принятия действительно обоснованных решений. В отличие от финансового анализа, который часто ориентирован на внешнюю отчетность и ретроспективу, управленческий анализ является гибким инструментом внутреннего контроля, планирования и проактивного управления, что позволяет оперативно реагировать на изменения и не упускать стратегически важные детали.

Сущность, цели и задачи управленческого анализа

На фундаментальном уровне менеджерский анализ представляет собой комплексное анализирование как внутренних ресурсов организации (ее потенциала, компетенций, структуры), так и ее внешних возможностей (рыночной конъюнктуры, конкурентного окружения, макроэкономических факторов). Его сущность заключается в глубоком проникновении в каждый аспект деятельности компании, от операционных процессов до стратегического планирования.

Основные цели управленческого анализа:

• Диагностика текущего состояния: Выявление актуальной ситуации в компании, ее сильных и слабых сторон, а также потенциальных угроз и возможностей.
• Обоснование управленческих решений: Предоставление руководству фактов и выводов, на основе которых могут быть приняты эффективные решения в области стратегии, операционной деятельности, инвестиций и развития.
• Оценка эффективности: Измерение результативности текущих управленческих процессов и деятельности в целом.
• Выявление проблем: Раннее обнаружение «узких мест» и потенциальных кризисных явлений, требующих немедленного вмешательства.
• Формирование стратегии: Создание информационной базы для разработки или корректировки миссии, целей и стратегии поведения фирмы на рынке.

Классификация методов менеджерского анализа

Для получения объективной и всесторонней картины бизнеса менеджерский анализ использует широкий спектр методов, которые условно можно разделить на три крупные группы, способные комбинироваться для достижения максимальной полноты исследования.

1. Аналитические методы: Эти методы являются основой количественного анализа и используются для оценки результатов деятельности, выявления отклонений и расчета эффективности.
   • Сравнительный анализ: Сопоставление фактических показателей с плановыми, нормативными, среднеотраслевыми или историческими данными. Например, сравнение рентабельности продаж текущего периода с аналогичным показателем за прошлый год или с показателями конкурентов.
   • Расчет отклонений: Вычисление абсолютных и относительных отклонений фактических показателей от запланированных, что позволяет определить степень выполнения поставленных целей и причины несовпадений.
   • Факторный анализ (метод цепных подстановок): Используется для определения влияния отдельных факторов на изменение результативного показателя.
     Например, для анализа изменения прибыли (П) можно использовать модель:

   П = В × Рп

   где В — выручка; Р_п — рентабельность продаж.

   Если известны базовые и фактические значения:

   • Базовая выручка (В₀) = 1000 ед., Базовая рентабельность продаж (Р_п0) = 0.1
   • Фактическая выручка (В₁) = 1200 ед., Фактическая рентабельность продаж (Р_п1) = 0.09

   Базовая прибыль (П₀) = 1000 × 0.1 = 100 ед.
   Фактическая прибыль (П₁) = 1200 × 0.09 = 108 ед.
   Общее изменение прибыли (ΔП) = П₁ — П₀ = 108 — 100 = 8 ед.

   Расчет влияния факторов:

   • Влияние изменения выручки (ΔП_В):
     ΔПВ = (В1 - В0) × Рп0 = (1200 - 1000) × 0.1 = 200 × 0.1 = 20 ед.
   • Влияние изменения рентабельности продаж (ΔП_Рп):
     ΔПРп = (Рп1 - Рп0) × В1 = (0.09 - 0.1) × 1200 = -0.01 × 1200 = -12 ед.

   Сумма влияний: ΔПВ + ΔПРп = 20 + (-12) = 8 ед. (совпадает с общим изменением прибыли).

   • Анализ рентабельности: Изучение различных показателей рентабельности (активов, собственного капитала, продаж) для оценки эффективности использования ресурсов и получения прибыли.
2. Социологические методы: Применяются преимущественно на подготовительном этапе для сбора первичной информации, часто носящей субъективный характер (мнения, настроения, ожидания).
   • Анкетирование: Массовый сбор данных через стандартизированные опросные листы. Позволяет быстро охватить большое количество респондентов и получить количественную оценку мнений.
   • Интервьюирование: Глубокая, целенаправленная беседа с отдельными сотрудниками, менеджерами, экспертами. Помогает выявить скрытые мотивы, глубинные проблемы и инсайты.
   • Наблюдение: Пассивная регистрация событий, процессов и поведения людей в естественной среде. Позволяет выявить неформальные коммуникации, организационные сбои или скрытые факторы влияния.
   • Экспертные оценки: Привлечение специалистов в конкретной области для оценки сложных ситуаций, прогнозирования или выработки решений.
3. Прикладные методы: Охватывают более специфические инструменты, часто используемые для проверки гипотез или детального исследования причинно-следственных связей.
   • Эксперимент: Контролируемое изменение одного или нескольких факторов для изучения их влияния на результативный показатель. Например, тестирование новой системы мотивации на ограниченной группе сотрудников.
   • Анализ документов: Изучение внутренних (отчеты, приказы, протоколы) и внешних (законодательство, отраслевые обзоры) документов для получения объективной информации о деятельности компании и ее окружении.

Обзор ключевых инструментов стратегического и управленческого анализа

Для формирования комплексной картины и разработки эффективной стратегии менеджерский анализ опирается на ряд проверенных инструментов, которые служат исходными процессами стратегического управления.

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Один из наиболее распространенных методов, позволяющий систематизировать информацию о сильных и слабых сторонах организации (внутренняя среда), а также ее возможностях и угрозах (внешняя среда). Результаты SWOT-анализа формируют основу для разработки стратегических альтернатив.
• SNW-анализ (Strengths, Neutrals, Weaknesses): Является развитием SWOT-анализа, фокусирующимся исключительно на внутренней среде компании. В отличие от SWOT, где оценка внутренней среды дается бинарно (сильные/слабые стороны), SNW добавляет категорию «нейтральных» сторон, что позволяет более тонко оценить потенциал и недостатки.
• PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Используется для глубокого анализа макроэкономических факторов, оказывающих влияние на компанию. Оценка политической стабильности, экономических тенденций, социальных изменений, технологических инноваций, экологических норм и правового регулирования позволяет выявить долгосрочные возможности и угрозы.
• Анализ пяти сил Портера: Этот инструмент, разработанный Майклом Портером, фокусируется на отраслевом анализе и позволяет оценить степень конкуренции и привлекательность отрасли. Он исследует влияние пяти ключевых сил: угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей и интенсивность конкуренции между действующими игроками.

Эти методы, применяемые как по отдельности, так и в комбинации, обеспечивают руководителей всеобъемлющей информацией, необходимой для принятия стратегических решений, корректировки миссии и целей фирмы, а также выработки оптимальной стратегии поведения на рынке.

Анализ внешней среды фирмы: Определение стратегического положения

Внешняя среда для любой организации — это не просто фон, на котором разворачивается ее деятельность, но и жизненно важный источник ресурсов, возможностей и угроз. Игнорирование ее динамики сродни плаванию вслепую. Эффективный менеджерский анализ предполагает глубокое погружение в макро- и микросреду, чтобы определить стратегическое положение фирмы и выявить ключевые факторы, влияющие на ее будущее.

Макроэкономический анализ: PESTEL-факторы

Макроэкономический анализ позволяет оценить влияние широкомасштабных факторов, которые находятся вне прямого контроля компании, но оказывают существенное воздействие на ее деятельность. Для этого применяется PESTEL-анализ, рассматривающий шесть ключевых групп факторов.

1. Политические (Political) факторы: Включают государственное регулирование, стабильность политической системы, налоговую политику, торговые барьеры, антимонопольное законодательство, поддержку определенных отраслей. В контексте 2024-2025 гг. для РФ особенно важны изменения в законодательстве, регулирующем деятельность предприятий, а также государственные программы поддержки и санкционное давление.
2. Экономические (Economic) факторы: Охватывают инфляцию, уровень ВВП, процентные ставки, курсы валют, доходы населения, безработицу. На текущую дату (13.10.2025) для российского бизнеса критически важна высокая ключевая ставка Центрального банка РФ, которая напрямую влияет на стоимость заемных средств, инвестиционную активность и потребительский спрос. По данным аналитиков, высокая ключевая ставка (например, 15-16% годовых, как в конце 2024 года) значительно удорожает кредиты для бизнеса, замедляя развитие и инвестиции.
3. Социальные (Social) факторы: Демографические изменения, уровень образования, культурные ценности, образ жизни, потребительские предпочтения. Например, старение населения или рост интереса к здоровому образу жизни могут создать как возможности (для медицинских услуг), так и угрозы (для определенных категорий товаров).
4. Технологические (Technological) факторы: Инновации, автоматизация, новые производственные технологии, развитие информационных систем, скорость технологических изменений. В 2024-2025 годах повсеместная цифровизация и внедрение искусственного интеллекта (ИИ) становятся ключевыми двигателями роста.
5. Экологические (Environmental) факторы: Экологическое законодательство, общественное мнение по вопросам экологии, изменение климата, доступность природных ресурсов, требования к устойчивому развитию. С 2022 года в России наблюдается усиление роли регуляторов (правительство РФ, Центральный банк) как драйверов развития ESG-повестки, что требует от компаний более серьезного подхода к экологической ответственности.
6. Правовые (Legal) факторы: Законы о защите прав потребителей, трудовое законодательство, законы о конкуренции, авторские права.

Проведение PESTEL-анализа требует использования актуальных статистических данных (Росстат, Центральный банк РФ) и отраслевых отчетов, чтобы получить максимально точную картину.

Отраслевой и конкурентный анализ: Модель пяти сил Портера

Модель пяти сил Портера — это мощный инструмент для анализа привлекательности отрасли и интенсивности конкуренции. Ее универсальность позволяет применять ее в любой отрасли, помогая выявить ключевые факторы, формирующие конкурентную среду, и найти способы снижения их негативного влияния.

Пять конкурентных сил Портера:

1. Угроза появления новых конкурентов: Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, патенты, лояльность клиентов, государственное регулирование) снижают эту угрозу. Низкие барьеры, напротив, привлекают новых игроков, увеличивая конкуренцию.
2. Рыночная власть поставщиков: Сильные поставщики могут диктовать цены и условия, сокращая маржинальность бизнеса. Влияние поставщиков усиливается, если они являются монополистами, предлагают уникальный продукт или их переключение на другого поставщика дорого обходится.
3. Рыночная власть покупателей: Сильные покупатели могут требовать снижения цен, улучшения качества или расширения услуг, тем самым снижая прибыльность компании. Это происходит, когда покупателей мало, они покупают большие объемы, или им легко переключиться на продукт конкурента.
4. Угроза появления товаров-заменителей: Продукты-заменители (косвенные конкуренты) могут удовлетворять те же потребности клиента, но другим способом. Например, электронная почта для традиционной почты, или стриминговые сервисы для кинотеатров. Эта угроза высока, если заменители доступны, имеют низкую цену и сопоставимое качество.
5. Интенсивность конкуренции между действующими игроками: Определяется количеством конкурентов, темпами роста отрасли, барьерами выхода, степенью дифференциации продуктов и структурой затрат. Высокая конкуренция ведет к ценовым войнам и снижению прибыльности.

Методики проведения анализа пяти сил Портера:

• Экспресс-анализ: Предназначен для получения быстрой, общей картины конкурентной среды. Каждая из пяти сил оценивается по 10-балльной шкале, где 10 — максимальное негативное влияние. Оценка базируется на трех критериях: степень риска, степень влияния на деятельность компании и возможность решения проблемы.

Формула итогового рейтинга (пример):
ИтоговыйРейтинг = НаличиеПроблемы + НегативноеВоздействие − ВозможностиУстраненияПроблемы

• Например, если «Наличие проблемы» (1-10) = 8, «Негативное воздействие» (1-10) = 7, «Возможности устранения проблемы» (1-10) = 3, то ИтоговыйРейтинг = 8 + 7 — 3 = 12. Чем выше рейтинг, тем сильнее угроза.
• Полный анализ: Предполагает более глубокое, детальное изучение каждой силы. Каждая сила разлагается на составные части (подфакторы), и влияние каждого подфактора оценивается по трехбалльной шкале:
  • 1 – слабое влияние: Фактор не оказывает существенного воздействия на компанию или отрасль.
  • 2 – среднее влияние: Фактор оказывает заметное, но управляемое воздействие.
  • 3 – сильное влияние: Фактор представляет серьезную угрозу или возможность, требующую стратегического реагирования.

Пример разложения силы «Влияние покупателей»:

Подфактор	Описание	Оценка влияния (1-3)
Концентрация покупателей	Наличие крупных покупателей, способных диктовать условия
Объем закупок	Доля продукции компании, приобретаемая отдельными покупателями
Стоимость переключения на конкурента	Насколько легко покупателям перейти к другим поставщикам
Чувствительность к цене	Насколько цена важна для покупателя
Возможность обратной интеграции покупателя	Может ли покупатель начать производить товар самостоятельно

После оценки всех подфакторов для каждой из пяти сил производится агрегирование результатов, что позволяет сформировать комплексное представление о конкурентной структуре отрасли и разработать обоснованные долгосрочные стратегии развития бизнеса. Этот анализ часто комбинируется с другими методами стратегического, маркетингового и финансового анализа для достижения максимальной глубины.

Анализ внутренней среды фирмы: Формирование конкурентных преимуществ

Внутренняя среда организации — это ее «ДНК», совокупность элементов, которые находятся под контролем менеджмента и оказывают самое непосредственное и постоянное влияние на функционирование. Понимание и оптимизация этих внутренних факторов критически важны для формирования устойчивых конкурентных преимуществ и обеспечения долгосрочной эффективности фирмы. Как же использовать эту «ДНК» для создания неповторимого облика компании на рынке?

Ресурсы и компетенции как источники конкурентных преимуществ

В основе любого конкурентного преимущества лежат уникальные ресурсы и компетенции компании. Ресурсы можно представить как набор активов, которыми владеет или управляет компания, в то время как компетенции — это способность эффективно использовать эти ресурсы.

Классификация ресурсов:

• Финансовые ресурсы: Денежные средства, кредитные линии, инвестиционный капитал, возможности привлечения финансирования. Пример: Доступ к дешевым кредитам или значительные нераспределенные прибыли.
• Физические ресурсы: Основные средства (оборудование, здания, сооружения), сырье, материалы, запасы готовой продукции, складские помещения. Пример: Современное высокотехнологичное оборудование, обеспечивающее низкие издержки производства.
• Человеческие ресурсы: Знания, навыки, опыт, квалификация, мотивация сотрудников, уровень корпоративной культуры. Пример: Высококвалифицированные инженеры-разработчики или опытная команда продаж.
• Психологические ресурсы: Мотивация, лояльность, приверженность сотрудников компании, корпоративный дух, уровень доверия в коллективе. Эти незримые активы часто недооцениваются, но играют огромную роль в производительности и инновациях.
• Репутационные ресурсы (бренды): Узнаваемость бренда, репутация компании, патенты, торговые марки, ноу-хау. Пример: Сильный бренд, вызывающий доверие потребителей и позволяющий назначать премиальную цену.
• Организационные ресурсы: Организационная структура, системы управления, базы данных, информационные системы, налаженные бизнес-процессы. Пример: Эффективная система управления цепочками поставок, минимизирующая задержки.

Для того чтобы ресурсы стали источниками реального конкурентного преимущества, они должны соответствовать нескольким ключевым требованиям:

• Неимитируемость: Ресурсы или их комбинации сложно или дорого скопировать конкурентам.
• Специфичность: Ресурсы уникальны для данной компании или отрасли.
• Незаменяемость: Отсутствие легкодоступных аналогов или заменителей.
• Способность к увеличению выгоды на рынке: Ресурсы должны способствовать созданию дополнительной ценности для потребителя или снижению издержек.

Компетенции — это набор взаимосвязанных навыков, технологий и процессов, которые позволяют компании эффективно использовать свои ресурсы и создавать ценность. Ключевая компетенция — это особая деятельность, которая предлагает большую ценность или выгоду для клиента, не может быть легко воспроизведена конкурентами, является уникальной или чрезвычайно редкой.

Примеры ключевых компетенций успешных компаний:

• Toyota: Бережливое производство (Lean Manufacturing), которое обеспечивает высокое качество при минимальных издержках.
• Federal Express: Логистика и передовые технологии отслеживания отправлений, позволяющие обеспечивать быструю и надежную доставку по всему миру.
• Sony: Миниатюризация и интеграция технологий, что позволяет создавать компактные и многофункциональные устройства.
• Canon: Технологии передачи и сохранения изображений, лежащие в основе их лидерства в фото- и печатной индустрии.

Организационная структура и корпоративная культура

Организационная структура предприятия — это не просто схема подчинения, а основа всей управленческой деятельности. Она определяет, как распределяются обязанности, полномочия, ресурсы, и как осуществляется координация между подразделениями. Эффективная организационная структура напрямую влияет на качество работы, точность и слаженность бизнес-процессов, а значит, и на конечный результат. Более того, она является инструментом формирования конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, позволяя быстро реагировать на изменения рынка и эффективно использовать свои ресурсы.

Факторы эффективности организационной структуры:

• Четкое распределение обязанностей и полномочий: Каждый сотрудник и подразделение должны понимать свои функции и ответственность.
• Согласованность целей: Цели отдельных подразделений должны быть согласованы с общими стратегическими целями компании.
• Прозрачность и гибкость процессов: Возможность быстрой адаптации к изменениям и ясность внутренних коммуникаций.
• Эффективное взаимодействие между подразделениями: Минимизация бюрократии и создание условий для кросс-функционального сотрудничества.
• Эффективная система мотивации: Стимулирование сотрудников к достижению поставленных целей и повышению производительности.

Корпоративная культура, в свою очередь, представляет собой систему общих ценностей, норм, убеждений и поведенческих моделей, которые формируются внутри организации. Она может как способствовать, так и препятствовать эффективности управления, инновациям и адаптации. Сильная, поддерживающая культура, ориентированная на результат и сотрудничество, является мощным внутренним преимуществом.

Роль технологий в создании конкурентных преимуществ

Внедрение инновационных технологий в современном бизнесе перестало быть просто опцией и превратилось в императив для выживания и роста. Технологии могут кардинально изменить структурную привлекательность отрасли, повлиять на цену изделия или степень его дифференциации, а также открыть путь к диверсификации в новые сегменты промышленности.

Как инновационные технологии формируют конкурентные преимущества:

1. Снижение издержек:
   • Автоматизация бизнес-процессов: Исключение ручного труда, оптимизация операционной деятельности приводит к значительной экономии. Например, компания «М.Видео» внедрила систему SAP CRM, что позволило сократить время на обработку промоакций в пять раз. Это не только снизило операционные издержки, но и ускорило реакцию на рыночные изменения.
   • Оптимизация цепочек поставок: Использование ИТ для управления запасами, логистикой и производством позволяет минимизировать складские, логистические и коммерческие затраты.
2. Выход на новые рынки:
   • Разработка уникальных продуктов и услуг: Технологические инновации позволяют создавать продукты, которые ранее были невозможны, открывая новые ниши.
   • Географическое расширение: Цифровые платформы и электронная коммерция снимают многие барьеры для выхода на международные рынки.
   • Освоение новых демографических сегментов: Персонализированные предложения на основе анализа больших данных позволяют привлекать ранее недоступные группы потребителей.
   • Использование новых каналов сбыта: Создание собственных онлайн-магазинов, мобильных приложений или интеграция с маркетплейсами.
3. Повышение лояльности клиентов:
   • Лучшее осознание потребностей клиентов: Аналитика данных о поведении потребителей позволяет точно настраивать предложения.
   • Увеличение уровня удовлетворенности: Персонализированный подход, оперативная поддержка, удобные сервисы, основанные на технологиях, значительно улучшают клиентский опыт. Исследования показывают, что внедрение цифровых технологий может привести к росту прибыли на 1-3% на одну сделку в течение первых трех лет после внедрения системы, во многом за счет повышения лояльности и повторных продаж.

Информационные технологии являются главной причиной роста производительности труда и качества бизнеса за последние 15 лет. Аналитические инструменты, построенные на их основе, позволяют выявлять тренды и аномалии, открывая новые возможности для развития и трансформации бизнеса.

Оценка эффективности системы управления фирмой и выявление ключевых проблем

Оценка эффективности системы управления — это краеугольный камень менеджерского анализа. Эта задача актуальна в различных ситуациях: от вывода компании из кризисного положения до принятия решений о прямых инвестициях. Только понимание того, насколько эффективно работает управленческий аппарат, позволяет принимать обоснованные решения для улучшения деятельности.

Критерии и показатели оценки эффективности управления

Эффективность управления — это многогранное понятие, которое нельзя измерить одним показателем. Оно требует комплексного подхода, включающего как общие, так и специфические критерии.

Общие критерии эффективности управления:

• Результативность управленческого труда: Степень достижения поставленных целей и задач. Например, если целью было увеличить долю рынка на 5%, а фактически удалось достичь 4%, то результативность составляет 80%.
• Экономичность аппарата управления: Соотношение затрат на содержание управленческого персонала и управленческих процессов к общим результатам деятельности компании. Это включает анализ доли издержек на управление в общем объеме затрат, а также соотношение числа управленцев к численности производственного персонала.

Частные/локальные критерии эффективности управления:

• Эффективность труда работников аппарата управления: Измеряется производительностью труда менеджеров, качеством принимаемых решений, скоростью выполнения задач.
• Эффективность процесса управления: Оценка отдельных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль), качества коммуникаций, скорости и точности выработки и реализации управленческих решений.
• Эффективность системы управления с учетом иерархии: Анализ эффективности каждого уровня управления, от топ-менеджмента до линейных руководителей, и их взаимодействия.
• Эффективность механизма управления: Оценка структурно-функционального, финансового, производственного и маркетингового аспектов управления.

Поведенческие критерии:

Эти критерии фокусируются на социально-психологических аспектах и отражают «человеческую» сторону управления.

• Удовлетворение индивидов: Определяется ощущением справедливости вознаграждения за их работу со стороны организации. Высокая удовлетворенность часто коррелирует с более высокой производительностью и меньшей текучестью кадров.
• Мотивация: Сила предрасположения индивидов участвовать в целенаправленной деятельности. Оценивается через опросы, анализ вовлеченности, активность участия в корпоративных проектах.
• Организационная мораль: Готовность членов организации работать сверх установленной нормы, их приверженность целям компании, командный дух.
• Доброжелательность межперсональных отношений: Качество взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, уровень конфликтности, наличие сотрудничества.

Экономическая оценка менеджмента компании дополнительно включает:

• Общее финансовое положение: Анализ прибыльности, эффективности использования активов, рентабельности, ликвидности и платежеспособности.
• Соотношение прибыли к прошлым отчетным периодам: Динамический анализ, показывающий рост или снижение финансовых результатов.

Ключевые показатели эффективности (KPI) в менеджерском анализе

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это измеримые метрики, которые позволяют количественно оценить успех деятельности бизнеса, системы управления, проекта, руководителя, команды или отдельного сотрудника. KPI являются мощным инструментом для мониторинга, контроля и стимулирования, поскольку они:

• Помогают оценить результаты работы на всех уровнях.
• Повышают качество планирования, делая цели более конкретными и измеримыми.
• Усиливают мотивацию и вовлеченность сотрудников, четко связывая их усилия с достижением конкретных показателей.

Виды KPI:

• Финансовые индикаторы:
  • Чистая прибыль, выручка, затраты (например, Cost per Lead — стоимость привлечения лида).
  • Рентабельность (например, Return on Investment, ROI).
• Операционные индикаторы:
  • Отклонения в процентах от плана (например, процент выполнения производственного плана).
  • Производительность труда (например, объем продукции на одного сотрудника).
  • Время обработки запроса или заказа.
• Маркетинговые и клиентские индикаторы:
  • Конверсия (например, из посетителя сайта в покупателя).
  • Доля рынка, размер клиентской базы, уровень оттока клиентов (Churn Rate).
  • Удовлетворенность клиентов (Customer Satisfaction Score, CSAT).
• HR-индикаторы:
  • Текучесть персонала, средний срок закрытия вакансии, уровень обучения.

Универсальная формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт - База) / (Норма - База)) × 100%

• Факт: Фактически достигнутое значение показателя.
• База: Базовое (исходное) значение показателя, например, значение предыдущего периода или минимально допустимое.
• Норма: Целевое значение показателя, которое необходимо достичь.

Пример расчета KPI:

Допустим, целью менеджера по продажам является увеличение объема продаж с 1 000 000 до 1 200 000 рублей.

• База (В) = 1 000 000 руб.
• Норма (Н) = 1 200 000 руб.
• Факт (Ф) = 1 150 000 руб.

Индекс KPI = ((1 150 000 - 1 000 000) / (1 200 000 - 1 000 000)) × 100% = (150 000 / 200 000) × 100% = 0.75 × 100% = 75%.

Это означает, что цель выполнена на 75%.

Методы выявления проблемных ситуаций в управлении

Менеджерский анализ не только оценивает эффективность, но и активно способствует своевременному выявлению возможных проблем в деятельности предприятия. Для этого используются различные методы сбора и анализа информации.

1. Наблюдение: Позволяет собирать информацию путем пассивной регистрации процессов, действий и поступков людей в их естественной рабочей среде. Наблюдение особенно ценно для выявления скрытых факторов, таких как неформальные коммуникации, конфликты, организационные сбои или неэффективные бизнес-процессы, которые могут быть незаметны при формальном анализе документов.
2. Интервьюирование: Ориентировано на получение информации от непосредственных участников событий (сотрудников, менеджеров, клиентов, поставщиков). Целенаправленная беседа позволяет выявить подлинные проблемы организации, их причины и потенциальные решения. Исследователь может получать информацию не только из прямых ответов, но и из комментариев, невербальных сигналов (жестов, интонаций), что дает более глубокое понимание ситуации.
3. Анкетирование: Используется для сбора субъективных данных, таких как мнения, оценки, установки сотрудников или клиентов, с помощью стандартизированных опросных листов. Анкетирование может проводиться как индивидуально, так и в группах, анонимно или с указанием данных. Оно эффективно для выявления общего настроения, степени удовлетворенности, оценки корпоративной культуры или восприятия управленческих решений.
4. SWOT-анализ (в контексте проблем): Хотя SWOT-анализ является стратегическим инструментом, он активно используется для выявления проблем. Слабые стороны (Weaknesses) и угрозы (Threats) напрямую указывают на проблемные зоны, требующие внимания и разработки корректирующих мер.

Комбинирование этих методов позволяет создать многомерную картину проблемного поля, от поверхностных симптомов до глубинных причин, что является основой для разработки эффективных рекомендаций.

Разработка обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления и повышению конкурентоспособности фирмы

Кульминация менеджерского анализа — это не просто констатация фактов, а разработка конкретных, обоснованных рекомендаций. Управленческий анализ позволяет увидеть эффективность тех или иных решений и общую результативность деятельности бизнеса, что дает возможность распланировать следующие шаги для исправления текущих пробелов или усиления сильных сторон. На основе глубокого анализа внутренней и внешней среды организации формируется стратегия поведения, которая позволяет фирме осуществить свою миссию и достичь поставленных целей.

Формирование конкурентных стратегий (по Портеру)

После тщательного анализа пяти сил Портера, который выявляет структурную привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции, бизнес приступает к выбору одной из трех основных конкурентных стратегий, предложенных Майклом Портером. Эти стратегии определяют, каким образом компания будет конкурировать на рынке в ближайшей перспективе.

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership):
   • Цель: Стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли. Это достигается за счет масштаба производства, эффективных технологий, жесткого контроля затрат, оптимизации цепочек поставок и минимизации накладных расходов.
   • Преимущества: Возможность предлагать самые низкие цены на рынке, что позволяет завоевывать большую долю рынка и увеличивать прибыль за счет роста объемов продаж. Компания становится менее уязвимой к ценовым войнам.
   • Риски: Необходимость постоянного поиска путей сокращения затрат, риск потери качества, риск имитации конкурентами, уязвимость к технологическим сдвигам, которые могут обесценить текущие производственные процессы.
   • Пример: Дискаунтеры, производители стандартизированной продукции.
2. Дифференциация продукта (Differentiation):
   • Цель: Создать продукт или услугу, которые воспринимаются как уникальные и ценные для потребителей, тем самым выделяясь среди конкурентов.
   • Преимущества: Возможность устанавливать премиальные цены, высокая лояльность клиентов, снижение ценовой чувствительности потребителей, создание барьеров для входа новых конкурентов.
   • Риски: Высокие затраты на исследования и разработки, маркетинг, обеспечение уникальности; риск имитации; риск того, что покупатели не оценят дополнительную ценность.
   • Примеры: Бренды класса люкс, компании, предлагающие инновационные технологии, исключительный сервис или уникальный дизайн (Apple, Tesla).
3. Фокусирование (Focus):
   • Цель: Концентрироваться на удовлетворении потребностей узкого сегмента рынка (ниши) вместо обслуживания всего рынка.
   • Преимущества: Глубокое понимание потребностей целевого сегмента, возможность более эффективно обслуживать эту нишу, снижение конкуренции (внутри ниши), высокая лояльность клиентов.
   • Риски: Ограниченный размер рынка, зависимость от одного сегмента, риск изменения предпочтений в нише, риск того, что крупные конкуренты также начнут фокусироваться на этой нише.
   • Подстратегии фокусирования:
     • Фокус на снижение издержек (Cost Focus): Стать самым дешевым поставщиком для определенной ниши.
     • Фокус на дифференциацию (Differentiation Focus): Предложить уникальный продукт для определенной ниши.
   • Примеры: Производители специализированного оборудования для конкретной отрасли, ателье по пошиву эксклюзивной одежды.

Выбор одной из этих стратегий требует глубокого понимания как внутренних возможностей фирмы (ее ресурсов и компетенций), так и внешней среды (структуры отрасли, конкуренции, потребностей клиентов).

Оптимизация организационной структуры и внедрение инноваций

Совершенствование системы управления немыслимо без постоянной работы над организационной структурой и активного внедрения инноваций.

1. Оптимизация организационной структуры:
   • Оценка текущей структуры: Анализ существующих связей, распределения функций, центров ответственности, эффективности коммуникаций.
   • Выявление «узких мест»: Обнаружение зон дублирования функций, избыточной бюрократии, медленного принятия решений, отсутствия координации.
   • Разработка предложений по оптимизации:
     • Реинжиниринг бизнес-процессов: Переосмысление и радикальное перепроектирование основных процессов для достижения существенного улучшения показателей.
     • Изменение типов структур: Переход от иерархических к более гибким матричным, проектным или сетевым структурам, особенно в условиях глобализации рынков, когда сокращение времени реакции на изменения становится основой для получения конкурентных преимуществ.
     • Делегирование полномочий: Передача ответственности на более низкие уровни управления для ускорения принятия решений и повышения мотивации.
     • Внедрение систем управления качеством: Стандартизация процессов и повышение их эффективности.
   • Пример: Переход от функциональной структуры к дивизиональной для крупных компаний, работающих на нескольких рынках, позволяет увеличить адаптивность и сфокусироваться на специфике каждого сегмента.
2. Роль инновационных технологий в повышении эффективности и конкурентоспособности:
   • Системы автоматизации: Внедрение CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning), SCM (Supply Chain Management) систем для оптимизации взаимодействия с клиентами, управления ресурсами и цепочками поставок.
   • Использование аналитических инструментов: Внедрение систем бизнес-аналитики (BI) и прогнозной аналитики на основе больших данных и искусственного интеллекта для принятия более обоснованных решений, выявления скрытых трендов и аномалий.
   • Цифровизация операций: Переход на безбумажный документооборот, внедрение облачных решений, использование мобильных технологий для удаленной работы и оперативного взаимодействия.
   • Разработка новых продуктов и услуг: Инвестиции в R&D для создания инновационных предложений, которые могут открыть новые рынки или значительно улучшить существующие.
   • Обучение и развитие персонала: Инвестиции в обучение сотрудников новым технологиям и методам работы, что является критически важным для успешного внедрения инноваций.

Рекомендации должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART-критерии), основываясь на глубоком анализе и учитывая уникальные особенности фирмы и ее рыночного окружения.

Современные тенденции и вызовы в менеджерском анализе: Фокус на 2024-2025 годы

Современный менеджерский анализ не может быть статичным; он должен постоянно адаптироваться к изменяющемуся миру. 2024-2025 годы приносят с собой ряд уникальных тенденций и вызовов, которые требуют нового осмысления управленческих подходов и стратегий. Эти факторы, от глобальных экологических проблем до специфических экономических условий в России, должны быть интегрированы в комплексный анализ деятельности фирмы.

Устойчивое развитие и ESG-повестка в условиях геополитических трансформаций

Концепция устойчивого развития становится центральной в глобальной экономике, требуя от предприятий балансировать три ключевых аспекта: экономическую эффективность, социальную ответственность и экологическую устойчивость. Это не просто модный тренд, а стратегический императив, влияющий на инвестиции, репутацию и доступ к ресурсам.

• Экологические вызовы: Изменение климата, дефицит природных ресурсов, загрязнение окружающей среды — все это требует от бизнеса пересмотра производственных процессов, внедрения «зеленых» технологий, сокращения углеродного следа и развития циркулярной экономики. Компании, игнорирующие эти вызовы, рискуют столкнуться с регуляторными ограничениями, бойкотом потребителей и потерей инвестиционной привлекательности.
• Геополитические и геоэкономические трансформации: Эти изменения создают новые вызовы для достижения целей устойчивого развития. Разрыв традиционных цепочек поставок, торговые барьеры, санкции и переориентация рынков влияют на доступность ресурсов и технологий, необходимых для устойчивого развития.
• Изменение приоритетов ESG-повестки: Термин ESG (Environmental, Social, Governance) охватывает экологические, социальные и управленческие аспекты деятельности компании. Если ранее в фокусе была общая глобальная повестка, то с 2022 года драйвером развития ESG-повестки российских компаний становятся регуляторы в лице правительства РФ и Центрального банка. Это означает, что для российских компаний акцент смещается на соответствие национальным стандартам, поддержку внутренней экономики, социальную ответственность перед своими сотрудниками и регионами, а также на устойчивость в условиях импортозамещения и технологического суверенитета. Менеджерский анализ должен включать оценку рисков и возможностей, связанных с соблюдением ESG-принципов и их влиянием на бизнес-модель.

Цифровизация и информационные технологии как фактор роста

Информационные технологии (ИТ) и цифровизация стали движущей силой, позволяющей компаниям любого размера развиваться быстрее и получать большие доходы по сравнению с конкурентами. Это не просто автоматизация, а глубокая трансформация бизнес-процессов, моделей и взаимодействия.

• Увеличение прибыли и рост продаж: Внедрение цифровых технологий, особенно CRM-систем и платформ для анализа данных, ведет к лучшему пониманию потребностей клиентов и более эффективной системе продаж. Исследования показывают, что такие инвестиции могут обеспечить рост прибыли в среднем на 1-3% на одну сделку в течение первых трех лет после внедрения. Кроме того, наблюдается прирост продаж в среднем на 10% на одного менеджера за тот же период, что подчеркивает прямую связь между цифровизацией и финансовыми результатами.
• Повышение производительности труда и качества бизнеса: ИТ являются главной причиной роста производительности труда и качества бизнеса за последние 15 лет. Автоматизация рутинных операций, оптимизация рабочих процессов, доступ к актуальной информации — все это освобождает время сотрудников для более сложных и творческих задач.
• AI-first подход: Использование искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения в аналитических инструментах позволяет выявлять скрытые тренды, аномалии, прогнозировать будущие события и оптимизировать принятие решений. В финансовом секторе совокупный экономический эффект от AI-first подхода может обеспечить до 1,9 трлн руб. прибыли в течение ближайших пяти лет, что демонстрирует колоссальный потенциал этих технологий. Компании, интегрирующие ИИ в свои операции, получают значительное конкурентное преимущество.

Ключевые вызовы 2025 года для российского бизнеса

Помимо глобальных тенденций, российский бизнес сталкивается с рядом специфических вызовов в 2025 году, которые требуют особого внимания в менеджерском анализе.

• Высокая ключевая ставка Центрального банка РФ: Этот фактор является одним из главных вызовов. Высокая ставка удорожает кредиты для бизнеса, ограничивает инвестиции в развитие, увеличивает стоимость фондирования и оказывает давление на потребительский спрос. Компании вынуждены пересматривать свои финансовые стратегии, искать альтернативные источники финансирования и оптимизировать оборотный капитал.
• Трансграничные расчеты: Геополитические изменения привели к усложнению международных платежей и расчетов. Это создает проблемы для компаний, занимающихся импортом и экспортом, требуя поиска новых платежных механизмов, валют и партнеров.
• Высокая стоимость риска: В условиях неопределенности и волатильности рынков, стоимость риска для российского бизнеса значительно возрастает. Это проявляется в более высоких требованиях к доходности инвестиций, ужесточении условий страхования и большей осторожности со стороны инвесторов и кредиторов.

Автоматизация HR-процессов в 2024-2025 годах

В условиях дефицита кадров и необходимости повышения эффективности, автоматизация HR-процессов становится одним из ключевых трендов и вызовов для компаний в 2024-2025 годах. Это не просто экономия времени, а стратегический шаг к созданию более привлекательного и продуктивного рабочего места.

• Рекрутинг и подбор персонала:
  • Автоматическая публикация вакансий на различных площадках.
  • Сбор и парсинг резюме из разных источников.
  • AI-скрининг кандидатов для предварительной оценки соответствия требованиям.
  • Автоматизация коммуникаций с кандидатами и планирования собеседований.
  • Преимущество: Автоматизация HR-функций, особенно в поиске и отборе кандидатов, может повысить эффективность HR-отделов на 30%.
• Кадровый учет и расчет зарплат: Цифровизация документооборота, автоматизация начисления заработной платы, отпусков, больничных, формирование отчетности.
• Организационный менеджмент: Автоматизация формирования организационных структур, управления штатным расписанием, ведения личных дел сотрудников.
• Обучение, развитие, мотивация и оценка сотрудников: Использование онлайн-платформ для обучения, систем управления производительностью (Performance Management Systems), систем для формирования индивидуальных планов развития и оценки компетенций.

Автоматизация HR-процессов позволяет HR-отделам перейти от рутинных административных задач к более стратегической роли, фокусируясь на развитии талантов, формировании корпоративной культуры и поддержке бизнеса.

Заключение

Проведенный анализ убедительно демонстрирует, что менеджерский анализ фирмы в 2024-2025 годах представляет собой сложный, но критически важный процесс, требующий комплексного подхода. Он выходит далеко за рамки традиционного финансового аудита, охватывая как глубокое исследование внутренней среды организации (ее ресурсов, компетенций, структуры и культуры), так и всестороннюю оценку динамичной внешней среды (макроэкономические факторы, отраслевая конкуренция, геополитические сдвиги).

Основной вывод курсовой работы заключается в том, что успешность фирмы в современных условиях напрямую зависит от ее способности не только проводить всесторонний анализ, но и оперативно адаптировать свои стратегии в ответ на постоянно меняющиеся вызовы. Интеграция современных тенденций, таких как устойчивое развитие и ESG-повестка (особенно в контексте усиления роли российских регуляторов), повсеместная цифровизация и внедрение AI-first подходов, а также учет специфических экономических вызовов (высокая ключевая ставка ЦБ РФ, трансграничные расчеты) — все это является обязательным условием для принятия обоснованных управленческих решений.

Значимость комплексного менеджерского анализа для стратегического развития фирмы в современных условиях трудно переоценить. Он служит основой для формирования конкурентных стратегий, оптимизации организационной структуры, стимулирования инноваций и, в конечном итоге, для повышения конкурентоспособности и обеспечения долгосрочной устойчивости бизнеса. В чем же заключается ключевая ценность этой систематической работы для современного управленца?

В качестве направлений для дальнейших исследований можно предложить углубленное изучение влияния искусственного интеллекта на процесс принятия управленческих решений, разработку моделей прогнозирования рисков, связанных с геоэкономическими трансформациями, а также детальное исследование методик оценки эффективности инвестиций в ESG-проекты в условиях российской специфики.

Список использованных источников

При написании курсовой работы необходимо руководствоваться следующими критериями отбора источников:

• Научные статьи: Из рецензируемых журналов по менеджменту и экономике (например, «Вестник МГУ. Серия 6. Экономика», «Российский журнал менеджмента», «Strategic Management Journal», «Academy of Management Review») за последние 5-7 лет.
• Монографии и учебники: По стратегическому менеджменту, менеджерскому анализу, экономике предприятия, изданные авторитетными университетами и издательствами (Высшая школа экономики, МГУ, Питер, McGraw-Hill).
• Официальные статистические данные: Государственных органов (Росстат, Центральный банк РФ, ФНС) и международных организаций (OECD, World Bank) с указанием актуального периода (2024-2025 гг.).
• Отраслевые отчеты, аналитические обзоры и кейс-стади: От ведущих консалтинговых агентств (например, PwC, Deloitte, McKinsey, EY, KPMG) с обязательным указанием года публикации (актуальность: последние 3-5 лет).
• Материалы научных конференций и симпозиумов: По управлению и экономике.
• Законодательные и нормативные акты: Российской Федерации, регулирующие деятельность предприятий.
• Годовые отчеты и финансовая отчетность: Публичных компаний, используемых в качестве примера.

Ненадежные источники: Категорически исключаются блоги, форумы, непроверенные новостные порталы, вики-ресурсы без ссылок на авторитетные первоисточники, устаревшая информация (более 5-7 лет, за исключением ретроспективного анализа), субъективные мнения без научного обоснования, рекламные материалы, а также источники без указания автора, издательства или даты публикации.

Приложения

В приложениях к курсовой работе рекомендуется включать вспомогательные материалы, которые дополняют и иллюстрируют основной текст, но не являются его неотъемлемой частью:

• Таблицы: Детализированные данные по PESTEL-анализу, результаты SWOT-анализа, матрицы конкуренции.
• Схемы: Организационные структуры, схемы бизнес-процессов, моделирование взаимосвязей факторов.
• Финансовая отчетность: Если анализ проводится на примере конкретной компании, ее годовая и промежуточная финансовая отчетность.
• Расчеты KPI: Подробные примеры расчетов ключевых показателей эффективности.
• Результаты опросов и интервью: Агрегированные данные, графики, цитаты (с соблюдением конфиденциальности).

Список использованной литературы

1. Демократичные рестораны несетевого формата — наиболее перспективный сегмент рынка общественного питания. URL: http://marketing.rbc.ru/news/index/2006/12/13/31290595.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
2. Для организации элитного ресторана требуется уникальная концепция заведения. URL: http://marketing.rbc.ru/news/index/2007/01/26/31337633.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
3. Зельман М. Как открыть ресторан. URL: http://www.restoranoff.ru/topics/topic.php?ID=20640 (дата обращения: 13.10.2025).
4. Зима — период самых активных посещений ресторанов и кафе. URL: http://marketing.rbc.ru/news/index/2007/02/15/31364536.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
5. Москвичам не хватает ресторанов русской кухни. URL: http://marketing.rbc.ru/news/index/2006/07/14/26309882.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
6. Московские рестораны испытывают дефицит интересных предложений бизнес-ланча. URL: http://marketing.rbc.ru/news/index/2006/12/27/31308663.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
7. Ресторан «с нуля»: что нужно знать будущему владельцу? URL: http://www.rosinox.ru/articles/3.htm (дата обращения: 13.10.2025).
8. Стоимость десерта и чашки кофе в ресторанах Москвы составляет в среднем 296 руб. URL: http://marketing.rbc.ru/news/index/2006/12/27/31308663.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
9. Типичный посетитель ресторана в обеденное время — мужчина среднего возраста. URL: http://marketing.rbc.ru/news/index/2006/11/16/31254210.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
10. Харламова Т. Формат принесет выгоду. URL: http://www.delinform.ru/sr.php?page=sr/2006/arch09/14format.htm (дата обращения: 13.10.2025).
11. ЦАО — гастрономическая столица России. URL: http://www.arendator.ru/articles/7/art/10585/smi/31/pg/1/ (дата обращения: 13.10.2025).
12. Японские рестораны самые активные в деле продвижения бизнес-ланчей. URL: http://marketing.rbc.ru/news/index/2007/02/21/31372589.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
13. Cafe.nalestnice.ru. URL: http://cafe.nalestnice.ru (дата обращения: 13.10.2025).
14. Mosstat.ru. URL: http://www.mosstat.ru/eco-social.php (дата обращения: 13.10.2025).
15. Allcafe.info. URL: http://www.allcafe.info/business/analytics/ind_pit/ (дата обращения: 13.10.2025).
16. Parizhsk.ru. URL: http://parizhsk.ru (дата обращения: 13.10.2025).
17. Justcafe.ru. URL: http://www.justcafe.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
18. 317.ru. URL: http://www.317.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
19. Restorante.com.ru. URL: http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=15&Itemid=6 (дата обращения: 13.10.2025).
20. Restcon.ru. URL: http://www.restcon.ru (дата обращения: 13.10.2025).
21. KPI: расчёт, оценка и примеры ключевых показателей эффективности. URL: https://www.bit.finance/blog/kpi-raschet-ocenka-i-primery/ (дата обращения: 13.10.2025).
22. Методы анализа внутренней среды организации. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-analiza-vnutrenney-sredy-organizatsii (дата обращения: 13.10.2025).
23. УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ ЭКОЛОГИЧЕСКИХ ВЫЗОВОВ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ustoychivoe-razvitie-predpriyatiy-ekonomika-i-upravlenie-v-usloviyah-ekologicheskih-vyzovov (дата обращения: 13.10.2025).
24. Теория конкурентных преимуществ: ресурсный подход. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50355106 (дата обращения: 13.10.2025).
25. 5 сил Портера: как простой анализ защитит ваш бизнес. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/5-sil-portera/ (дата обращения: 13.10.2025).
26. Виды, задачи и методы управленческого анализа. План-Про. URL: https://plan-pro.ru/upravlencheskii-analiz (дата обращения: 13.10.2025).
27. Управленческий анализ: что это, методы и этапы проведения. Первый БИТ. URL: https://www.1cbit.ru/blog/upravlencheskiy-analiz/ (дата обращения: 13.10.2025).
28. Управленческий анализ. ФИНОКО. URL: https://finoko.ru/glossary/upravlencheskiy-analiz/ (дата обращения: 13.10.2025).
29. Топ-менеджер ВТБ назвал главные вызовы 2025 года. Финансы Mail. 26.12.2024. URL: https://finance.mail.ru/2024-12-26/top-menedzher-vtb-nazval-glavnye-vyzovy-2025-goda-38662999/ (дата обращения: 13.10.2025).
30. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-struktury-predpriyatiya-na-effektivnost-ego-deyatelnosti (дата обращения: 13.10.2025).
31. Ресурсная концепция преимуществ фирмы в конкурентной борьбе. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-preimuschestv-firmy-v-konkurentnoy-borbe (дата обращения: 13.10.2025).
32. Примеры KPI для бизнеса: как расчет метрики помогает в мотивации сотрудников. Коммерсантъ. URL: https://kommersant.ru/doc/4488316 (дата обращения: 13.10.2025).
33. Управленческая Проблема: Анализ и Решения. LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/upravlencheskaya-problema-analiz-i-resheniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
34. 16 ключевых показателей эффективности управления продуктами в 2024 году [+ способы их отслеживания]. Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/ru/agile/product-management/product-management-kpis (дата обращения: 13.10.2025).
35. Критерии оценки эффективности управления деятельностью предприятия. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-otsenki-effektivnosti-upravleniya-deyatelnostyu-predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
36. Методы управленческого анализа проблемных ситуаций. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/metody-upravlencheskogo-analiza-problemnykh-situatsiy/ (дата обращения: 13.10.2025).
37. Влияние организационной структуры компании на ее устойчивость в условиях глобализации рынков. Ронами. URL: https://ronami.ru/blog/organizatsionnaya-struktura-kompanii-i-ee-vliyanie-na-ustoychivost-v-usloviyakh-globalizatsii/ (дата обращения: 13.10.2025).
38. Анализ внутренней среды организации. Femida. URL: https://femida.info/analiz-vnutrennej-sredy-organizacii/ (дата обращения: 13.10.2025).
39. Анализ внутренней среды предприятия. URL: https://analizis.ru/analiz-vnutrenney-sredy-predpriyatiya/ (дата обращения: 13.10.2025).
40. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КАК ОСНОВА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЭКОНОМИКИ РЕГИОНА. Группа компаний ИНФРА-М. Эдиторум. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/21966/view (дата обращения: 13.10.2025).
41. 4 эффективных способа оценки менеджмента в организации. ADWAI. URL: https://adwai.ru/4-effektivnyh-sposoba-ocenki-menedzhmenta-v-organizatsii/ (дата обращения: 13.10.2025).
42. SWOT-анализ внутренней и внешней среды предприятия в обычных условиях и с учетом последствий пандемии коронавируса. Маркетинг и логистика. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-vnutrenney-i-vneshney-sredy-predpriyatiya-v-obychnyh-usloviyah-i-s-uchetom-posledstviy-pandemii-koronavirusa (дата обращения: 13.10.2025).
43. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге. Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/analiz-5-sil-portera/ (дата обращения: 13.10.2025).
44. Пять сил Портера: что это и как сделать конкурентный анализ. Нескучные финансы. URL: https://noboring-finance.ru/5-sil-portera-kak-sdelat-konkurentnyy-analiz/ (дата обращения: 13.10.2025).
45. KPI сотрудников: разработка, оценка, примеры, формула расчета. Аспро.Cloud. URL: https://aspro.cloud/blog/kpi/kpi-sotrudnikov/ (дата обращения: 13.10.2025).
46. Ключевые показатели эффективности: 17 KPI + примеры расчётов. HR-Portal. URL: https://www.hr-portal.ru/article/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-17-kpi-primery-raschetov (дата обращения: 13.10.2025).
47. Анализ ресурсов организации — стратегия и конкурентное преимущество компании. Strategy.com.ua. URL: https://www.strategy.com.ua/Strategy/Default.aspx?MenuId=17&Id=20590 (дата обращения: 13.10.2025).
48. Модель анализа бизнеса «5 сил Портера». Resulting. URL: https://resulting.ru/model-analiza-biznesa-5-sil-portera/ (дата обращения: 13.10.2025).
49. Анализ пяти сил Портера — что это и для чего. OkoCRM. URL: https://okocrm.com/blog/pyat-sil-portera/ (дата обращения: 13.10.2025).
50. Организационная структура компании и ее влияние на ведение бизнеса. Управление кадрами. URL: https://upravlenie-kadrami.ru/organizatsionnaya-struktura-kompanii/ (дата обращения: 13.10.2025).
51. Эффективность организационной структуры. Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/menedzhment/effektivnost-organizacionnoy-struktury (дата обращения: 13.10.2025).
52. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47466170 (дата обращения: 13.10.2025).
53. Глобальные вызовы, ресурсы и возможности для устойчивого развития. HSE.ru. 02.10.2023. URL: https://www.hse.ru/data/2023/10/02/2095874288/Программа%20курса%20Глобальные%20вызовы%20и%20устойчивое%20развитие%202023.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
54. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты. Management.com.ua. URL: https://www.management.com.ua/recruting/rec062.html (дата обращения: 13.10.2025).
55. УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ: МЕНЕДЖМЕНТ ПРЕДПРИЯТИЙ. ResearchGate. 2023. URL: https://www.researchgate.net/publication/370216766_USTOJCIROE_RAZVITIE_MENEDZMENT_PREDPRIJATIJ (дата обращения: 13.10.2025).
56. Конференция «Вызовы 2030. Устойчивое развитие регионов». 29 июня 2023. Москва, ММПЦ «Россия сегодня». Ассоциация менеджеров. URL: https://amr.ru/event/vyzovy-2030-ustoychivoe-razvitie-regionov-2023/ (дата обращения: 13.10.2025).
57. УПРАВЛЕНИЕ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ КОМПАНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ: СО. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-ustoychivym-razvitiem-kompaniy-v-sovremennyh-usloviyah-sotsialnyy-aspekt-esg-povestki (дата обращения: 13.10.2025).
58. Информационные технологии как важнейший фактор формирования конкурентных преимуществ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/informatsionnye-tehnologii-kak-vazhneyshiy-faktor-formirovaniya-konkurentnyh-preimuschestv (дата обращения: 13.10.2025).
59. Влияние инновационных технологий на конкурентоспособность предприятий. Журнал «наука через призму времени». 2018. URL: https://nauka-skf.ru/wp-content/uploads/2018/11/nauka-cherez-prizmu-vremeni-2018-11-20.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
60. HR-вызовы в 2024–2025: какие процессы нужно успеть автоматизировать, чтоб не остаться «за бортом». YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=FjI5jP8sO4s (дата обращения: 13.10.2025).
61. ЭКОНОМИКА ГЕРМАНИИ: ОСНОВНЫЕ ИТОГИ РЕЦЕССИОННОГО 2024 г. И ВЫЗОВЫ 2025 г. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomika-germanii-osnovnye-itogi-retsessionnogo-2024-g-i-vyzovy-2025-g (дата обращения: 13.10.2025).
62. Танцевально-двигательная терапия как инструмент коррекции эмоционального состояния и социальной адаптации в полиэтничной среде. Психологическая газета. URL: https://psy.su/feed/116963/ (дата обращения: 13.10.2025).
63. Даже если кажется, что вы не эксперт: зачем сотрудникам корпораций развивать личный бренд. Т—Ж. URL: https://journal.tinkoff.ru/personal-brand-corp/ (дата обращения: 13.10.2025).