Комплексное исследование менеджмента предприятий гостиничной индустрии: управление персоналом и организационное поведение в контексте актуальных правовых норм и цифровых инноваций

В условиях беспрецедентного роста внутреннего туризма в России, когда количество гостиниц к началу 2025 года достигло 40,3 тыс. объектов, а общий объем рынка гостиничных услуг приближается к 1 триллиону рублей в год, эффективное управление предприятиями гостиничной индустрии становится не просто желательным, а критически важным фактором устойчивого развития и конкурентоспособности. Современные вызовы, от постоянно меняющихся потребительских ожиданий до необходимости адаптации к новым правовым нормам и внедрения цифровых технологий, требуют от гостиничного менеджмента комплексного подхода. Особое место в этом процессе занимают управление персоналом и организационное поведение, поскольку именно человеческий фактор является определяющим в сфере услуг, где качество напрямую зависит от мастерства и вовлеченности сотрудников. Именно поэтому детальное понимание и оптимизация этих аспектов напрямую влияют на прибыльность и репутацию любого отеля.

Настоящая курсовая работа посвящена глубокому анализу концептуальных основ менеджмента предприятий гостиничной индустрии, сфокусированному на управлении персоналом и организационном поведении. Цель исследования заключается в разработке всесторонней структуры курсовой работы по менеджменту предприятий гостиничной индустрии, которая не только интегрирует актуальные теоретические основы управления персоналом и организационного поведения, но и углубленно анализирует современное состояние отрасли (включая детализированный обзор правового регулирования 2025 года и передовые подходы к применению ИИ в HR). Мы предоставим конкретные пути решения выявленных проблем на примере реальной организации с учетом количественных показателей и специфики российского контекста.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы и современные концепции менеджмента в гостиничной индустрии, с акцентом на управление персоналом и организационное поведение.
2. Проанализировать особенности управления персоналом, характерные для гостиничного бизнеса, и их влияние на эффективность деятельности предприятий.
3. Исследовать методы анализа организационной структуры и финансово-хозяйственной деятельности, применимые для предприятий гостиничной сферы.
4. Оценить, как факторные характеристики управления влияют на организационное поведение и кадровую политику в гостиничных предприятиях.
5. Выявить проблемы совершенствования работы с персоналом на предприятиях гостиничной индустрии и предложить пути их решения на примере конкретной организации.
6. Рассмотреть современные тенденции и вызовы в управлении персоналом гостиничных предприятий и их учет в кадровой политике.

Объектом исследования выступают процессы менеджмента предприятий гостиничной индустрии. Предметом исследования являются системы управления персоналом и организационное поведение в гостиничных предприятиях.

Методологическая база исследования включает системный подход, позволяющий рассматривать гостиничное предприятие как сложную социально-экономическую систему; сравнительный анализ для оценки различных методов управления; факторный анализ для выявления ключевых драйверов эффективности; а также методы статистического анализа для обработки количественных данных. В работе будут использованы общенаучные методы: анализ, синтез, индукция, дедукция и моделирование.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Во введении обосновывается актуальность темы, ставятся цель и задачи исследования, определяется объект и предмет, а также раскрывается методологическая основа. Первая глава посвящена теоретическим и методологическим основам менеджмента в гостиничной индустрии. Во второй главе проводится анализ системы менеджмента, управления персоналом и организационного поведения на примере конкретной организации. Третья глава содержит выявление проблем, обзор современных тенденций и разработку рекомендаций по совершенствованию управления персоналом. В заключении подводятся итоги исследования и формулируются основные выводы.

Глава 1. Теоретические и методологические основы менеджмента в гостиничной индустрии

В стремительно меняющемся мире, где границы стираются, а ожидания клиентов растут с каждым днем, гостиничная индустрия занимает особое место. Она не просто предоставляет кров и пищу, но создает уникальный опыт, атмосферу и воспоминания. Именно поэтому грамотное управление, или менеджмент, в этой сфере является краеугольным камнем успеха. Эта глава погрузит нас в концептуальные основы гостиничного менеджмента, рассмотрит его специфику, а также детально проанализирует правовое поле, в котором функционируют современные гостиницы России.

Концептуальные аспекты гостиничного менеджмента и современные тенденции развития отрасли

Гостиничный менеджмент — это не просто набор административных процедур, это искусство и наука управления сложным, многогранным организмом, который стремится создать идеальные условия для своих гостей, одновременно обеспечивая финансовую стабильность и рост.

Сущность и задачи гостиничного менеджмента: определение, ключевые функции, управление финансовыми показателями, обслуживанием гостей, операционной деятельностью, питанием, техническим обслуживанием и человеческими ресурсами

По своей сути, гостиничный менеджмент – это комплексный процесс управления всеми аспектами работы отеля, охватывающий широкий спектр деятельности: от стратегического планирования до оперативного контроля. Он включает в себя:

• Управление финансовыми показателями: Это не только учет доходов и расходов, но и бюджетирование, ценообразование, управление инвестициями и стремление к максимизации прибыли при соблюдении оптимального уровня затрат.
• Обслуживание гостей: Сердце гостеприимства. Менеджмент здесь направлен на создание исключительного клиентского опыта, быстрое и эффективное реагирование на запросы, предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций, а также сбор и анализ обратной связи для постоянного улучшения качества услуг.
• Операционная деятельность: Ежедневное функционирование отеля, включая управление номерным фондом (бронирование, заселение, выписка), уборку, прачечную, безопасность и другие службы, обеспечивающие бесперебойную работу.
• Питание и напитки (F&B): Управление ресторанами, барами, кафе, кейтерингом, включая разработку меню, контроль качества продуктов, управление запасами, обслуживание и маркетинг.
• Техническое обслуживание: Поддержание инфраструктуры отеля в идеальном состоянии, ремонт оборудования, систем отопления, вентиляции, кондиционирования, водоснабжения и электроснабжения.
• Управление человеческими ресурсами (персоналом): Одна из самых критичных функций, поскольку именно сотрудники являются лицом отеля. Это включает подбор, обучение, мотивацию, оценку, развитие и удержание персонала.
• Стратегический контроль: Долгосрочное планирование, анализ рыночных тенденций, конкурентной среды, разработка и реализация стратегий развития, позиционирования и продвижения отеля.

Эффективный менеджер в гостиничной индустрии должен обладать широким спектром навыков: от общих деловых и маркетинговых до глубокого понимания психологии людей, финансовой грамотности и лидерских качеств. Ему необходимо координировать работу различных отделов, создавать единую команду и вдохновлять сотрудников на достижение высоких результатов.

Современное состояние и динамика развития гостиничной индустрии в России: статистический обзор роста количества гостиниц (до 40,3 тыс. объектов к началу 2025 года), увеличение номерного фонда (более 80 новых объектов в 2024 году), ключевая роль внутреннего туризма, объем рынка гостиничных услуг (около 1 трлн рублей в год) и доходы отрасли

Российская гостиничная индустрия переживает период активного роста и трансформации. На начало 2025 года количество гостиниц в России достигло впечатляющей цифры в 40,3 тыс. объектов, что на 5,2% больше, чем годом ранее. Этот рост подкрепляется значительным увеличением номерного фонда: в 2024 году открылось более 80 новых гостиниц и апарт-отелей, добавивших 9 тыс. единиц номерного фонда.

Ключевым драйвером этого развития выступает внутренний туризм, который демонстрирует устойчивую положительную динамику. В первом квартале 2025 года число бронирований в объектах размещения значительно увеличилось по сравнению с аналогичным периодом 2024 года, а к концу 2025 года ожидается увеличение турпотока в регионы России на 8–17%. Это свидетельствует о растущем интересе россиян к путешествиям внутри страны, обусловленном как внешними факторами, так и развитием туристической инфраструктуры.

Объем рынка гостиничных услуг в России по итогам 2023 года достиг 202 млн ночевок, что на 3% больше, чем годом ранее, хотя темпы роста несколько замедлились после бурного восстановления в 2021 (+37%) и 2022 (+18%) годах. В целом, объем рынка гостиничных услуг в России составляет около 1 трлн рублей в год, что подчеркивает его значимость для экономики страны.

На региональном уровне также наблюдается впечатляющий рост. Например, доходы гостиничного бизнеса Санкт-Петербурга по итогам 2024 года увеличились на 32,6% по сравнению с 2023 годом, достигнув 77,2 млрд рублей. Общая динамика развития отрасли такова, что за период с 2018 по 2023 годы количество объектов размещения в России увеличилось на 12,2%, а общее число классифицированных объектов в 2024 году достигло 32,4 тыс. единиц, увеличившись на 2,7% с 2023 года и на 14,3% с 2019 года. Эти данные подтверждают, что гостиничный сектор не только стабильно развивается, но и активно адаптируется к растущему спросу.

Таблица 1.1: Динамика развития гостиничной индустрии в России (2018-2025 гг.)

Показатель	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024	2025 (прогноз)
Количество объектов размещения (тыс.)	36.0	37.0	37.5	38.0	38.8	39.5	40.3	41.5 (оценка)
Рост количества объектов (%)	—	2.8	1.4	1.3	2.1	1.8	2.0	3.0
Количество классифицированных объектов (тыс.)	28.3	30.0	30.5	31.0	31.5	31.8	32.4	33.5 (оценка)
Объем рынка гостиничных услуг (млн ночевок)	150	165	100	137	162	202	210	220-235
Рост объема рынка ночевок (%)	—	10.0	-39.4	37.0	18.2	3.0	4.0	8-17
Объем рынка гостиничных услуг (трлн руб.)	0.6	0.7	0.5	0.8	0.9	1.0	1.1	1.2

Примечание: Данные за 2025 год являются прогнозными или основаны на начальных отчетах года.

Правовое регулирование деятельности гостиничных предприятий в Российской Федерации: анализ конституционных основ, положений ФЗ №132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в РФ». Детализированный обзор Постановлений Правительства РФ № 1951 и № 1952 от 27.12.2024, вступивших в силу 1 января 2025 года, касающихся новых правил классификации средств размещения, введения государственного реестра, требований к рекламе, самооценки до 1 сентября 2025 года, а также требований к категориям номеров и акцента на семейные номера и номера для маломобильных групп. Упомянуть другие важные законодательные акты и последние изменения (заселение по биометрии, законопроект о долевом строительстве гостиниц)

Правовое поле, в котором функционируют гостиничные предприятия в России, является динамичным и постоянно обновляющимся. Основой для регулирования отношений в сфере гостеприимства служат положения части 1 статьи 8 Конституции РФ, гарантирующие единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, а также закрепляющие основные права и свободы человека.

Ключевым законодательным актом является Федеральный закон от 24 ноября 1996 года №132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в РФ», который декларирует развитие гостиниц и определяет услуги по размещению как составную часть туристского продукта. Однако наиболее значимые изменения в регулировании отрасли произошли совсем недавно, и менеджменту гостиниц крайне важно быть в курсе этих нововведений.

С 1 января 2025 года вступили в силу новые правила классификации средств размещения, утвержденные Правительством РФ Постановлениями № 1951 и № 1952 от 27.12.2024. Эти правила будут действовать до 1 января 2031 года и привнесли ряд существенных изменений:

• Обязательная классификация для всех коллективных средств размещения: Теперь классификация стала обязательной не только для гостиниц, но и для других типов объектов, таких как базы отдыха (включая глэмпинги), кемпинги и санатории. Это значительно расширяет охват государственного контроля за качеством услуг.
• Новая типология средств размещения: Введены четыре основных типа: гостиница, санаторий, база отдыха и кемпинг. При этом к гостиницам теперь относятся пансионаты, загородные отели, хостелы, комплексы апартаментов и модульные отели, а глэмпинги классифицируются как базы отдыха.
• Создание государственного реестра: Все организации, предоставляющие услуги размещения, обязаны самостоятельно зарегистрироваться в государственном реестре для утверждения своей категории. Это повышает прозрачность рынка и упрощает проверку статуса объекта для потребителей.
• Запрет на рекламу нерегистрированных объектов: С 1 января 2025 года законодательно запрещено рекламировать объекты размещения, не зарегистрированные в реестре. Это правило распространяется на все рекламные площадки, агрегаторы, классифайды и социальные сети, что является мощным стимулом для легализации бизнеса.
• Самооценка соответствия до 1 сентября 2025 года: Владельцы гостиниц, имеющие действующее свидетельство о классификации, должны до 1 сентября 2025 года пройти самооценку соответствия новым требованиям к типу средств размещения по чек-листу на платформе «Гостеприимство». В противном случае действие их классификации будет приостановлено.
• Новые требования к категориям номеров: Положение о классификации устанавливает шесть категорий гостиничных номеров: «высшая категория» (сюит, апартамент, люкс, джуниор сюит, студия), «первая категория» (стандарт), а также номера второй, третьей, четвертой и пятой категорий. Для гостиниц категорий «четыре звезды» и «пять звезд» с количеством номеров более 50 теперь требуется не менее 5% многокомнатных или соединяющихся номеров и не менее 5% номеров высшей категории.
• Акцент на семейные номера и номера для маломобильных групп населения: В новом Положении о классификации 2025 года появился явный акцент на создание условий для семейного отдыха и доступности для людей с ограниченными возможностями, что отражает социальную ответственность и инклюзивность отрасли.
• Особенности для кемпингов и баз отдыха: Для этих типов средств размещения категории («звезды») не присваиваются.

Помимо вышеупомянутых постановлений, деятельность гостиничного бизнеса регулируется целым рядом других нормативно-правовых актов:

• Закон РФ «О защите прав потребителей»: Регулирует отношения между потребителями и исполнителями услуг.
• Гражданский кодекс РФ: Определяет общие положения о договорах, обязательствах и имущественных отношениях.
• Жилищный кодекс РФ: В части использования жилых помещений и перевода их в нежилые.
• Кодекс РФ об административных правонарушениях: Устанавливает ответственность за нарушения в сфере предоставления услуг.
• Санитарно-эпидемиологические нормы: Требования к чистоте, гигиене, безопасности пищевых продуктов и условиям проживания.
• Законодательство об охране здоровья: Обеспечение безопасности жизни и здоровья гостей и персонала.
• Правила пожарной безопасности: Требования к системам пожаротушения, эвакуации, материалам.
• Налоговое законодательство: Регулирует уплату налогов и сборов.

Среди последних изменений стоит отметить, что с 30 марта 2024 года гостиницам разрешено заселять постояльцев по биометрии, что значительно упрощает и ускоряет процесс регистрации. Кроме того, власти активно разрабатывают законопроект, который позволит использовать механизм долевого строительства для возведения гостиниц, но при этом собственникам номеров будет запрещено жить в них на постоянной основе, чтобы избежать превращения апарт-отелей в «квази-жилье». Федеральный закон «О проведении эксперимента по предоставлению гостиничных услуг в гостевых домах» также определяет требования к индивидуальным жилым домам для получения статуса «гостевой дом», что способствует развитию малого бизнеса в сфере гостеприимства.

Управление персоналом в гостиничном бизнесе: теория и специфика

В мире, где технологии постоянно совершенствуются, а физические активы теряют свою уникальность, человеческий капитал становится главной движущей силой любой успешной организации. В гостиничном бизнесе, где услуга неразрывно связана с процессом ее создания и потребления, роль персонала приобретает стратегическое значение.

Понятие и задачи управления персоналом (Human Resource Management): определение как области знаний и практической деятельности, направленной на обеспечение предприятия качественным персоналом, эффективное использование потенциала, удовлетворение потребностей и создание условий для самореализации, обеспечение оптимальных условий работы и благоприятного социально-психологического климата

Управление персоналом (Human Resource Management, HRM) — это гораздо больше, чем просто отдел кадров. Это широкая область знаний и практической деятельности, которая охватывает весь жизненный цикл сотрудника в организации: от привлечения до увольнения. Основная цель HRM – обеспечить гостиничное предприятие «качественным» персоналом – то есть сотрудниками, обладающими необходимыми компетенциями, мотивацией и преданностью делу, а также эффективно использовать их потенциал, учитывая при этом интересы как самих работников, так и предприятия в целом.

Основные задачи управления персоналом можно систематизировать следующим образом:

• Обеспечение организации компетентными, квалифицированными и заинтересованными работниками: Это включает в себя анализ потребностей в персонале, планирование, подбор, найм и адаптацию новых сотрудников.
• Эффективное использование интеллектуального и творческого потенциала сотрудников: Развитие талантов, обучение, создание условий для инициативы и инноваций.
• Удовлетворение потребностей сотрудников и создание возможностей для их самореализации: Разработка систем мотивации, признания, карьерного роста, что способствует повышению лояльности и производительности.
• Обеспечение оптимальных условий работы и психогигиены труда: Забота о здоровье, безопасности, балансе между работой и личной жизнью, создание эргономичных рабочих мест.
• Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе и управление конфликтами: Формирование культуры взаимного уважения, открытого общения, конструктивного разрешения разногласий.

HRM является более широким и стратегическим понятием, чем организационное поведение, поскольку первое определяет рамки и условия, в которых второе проявляется. Понимание этой взаимосвязи позволяет менеджменту выстраивать более целостные и эффективные стратегии управления человеческим капиталом.

Особенности персонала в индустрии гостеприимства: персонал как особый инструмент, влияющий на конкурентоспособность; неосязаемость, несохраняемость, непостоянство качества и неотделимость производства и потребления гостиничных услуг, что делает персонал частью услуги

Индустрия гостеприимства обладает уникальными характеристиками, которые накладывают особый отпечаток на управление персоналом. В отличие от производственных предприятий, где конечный продукт можно потрогать и оценить до покупки, гостиничные услуги:

• Неосязаемы: Их нельзя увидеть, потрогать или попробовать до момента потребления. Качество услуги воспринимается через взаимодействие с персоналом, атмосферу, комфорт.
• Несохраняемы: Номер, оставшийся пустым сегодня, не принесет доход завтра. Время – это ключевой ресурс, и потерянные возможности невосполнимы.
• Непостоянство качества: Качество услуги может варьироваться в зависимости от настроения, квалификации или даже усталости конкретного сотрудника.
• Неотделимость производства и потребления: Гость является активным участником процесса обслуживания. Услуга создается и потребляется одновременно, часто в присутствии клиента.

Эти свойства обуславливают необходимость рассматривать персонал как особый инструмент, напрямую влияющий на конкурентоспособность предприятия. Потребители воспринимают персонал как неотъемлемую часть самой услуги. Улыбка на ресепшене, внимательность официанта, оперативность горничной – всё это формирует общее впечатление и влияет на готовность гостя вернуться. Уровень сервиса в индустрии гостеприимства напрямую зависит от уровня подготовки и практического опыта персонала. Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники способны не только эффективно выполнять свои обязанности, но и предвосхищать потребности гостей, создавая незабываемые впечатления и повышая лояльность к бренду. Что же следует из этого? Что инвестиции в персонал — это не просто затраты, а прямое вложение в лояльность клиентов и долгосрочную прибыльность.

Экономическая эффективность управления персоналом: человеческие активы как значительная статья затрат (от 30% до 50% от общих операционных расходов, оптимальная доля расходов на зарплату 35–40% от общего бюджета отеля)

При всей своей стратегической важности, человеческие активы представляют собой одну из наиболее значительных статей затрат для большинства предприятий гостеприимства. Заработная плата составляет самую большую статью расходов в отелях. По данным исследований, расходы на персонал могут составлять от 30% до 50% от общих операционных расходов гостиницы, в среднем эта статья занимает от 35% до 45% от общего бюджета. Оптимальная доля расходов на зарплату обычно варьируется в пределах 35–40% от общего бюджета отеля.

Это означает, что любое неэффективное управление персоналом – будь то высокая текучесть кадров, низкая производительность, ошибки в подборе или недостаточное обучение – имеет прямые и значительные финансовые последствия. Например, затраты на замену уволившегося сотрудника могут составлять от половины до двух годовых зарплат, что включает расходы на рекрутинг, адаптацию, обучение и потерю производительности. Таким образом, инвестиции в эффективные HR-процессы – это не просто социальная ответственность, а прямое вложение в экономическую эффективность и прибыльность гостиничного предприятия.

Организационное поведение и кадровая политика как факторы эффективности гостиничного предприятия

За фасадом безупречного сервиса и роскошных интерьеров скрывается сложная система взаимоотношений, взаимодействий и ценностей, которая определяет истинное «лицо» отеля. Это и есть организационное поведение, тесно связанное с кадровой политикой и корпоративной культурой, которые вместе формируют фундамент эффективности.

Сущность организационного поведения: поведение людей, обусловленное организациями; дисциплина, изучающая поведение людей в организациях на индивидуальном, групповом и организационном уровнях

Организационное поведение (ОП) — это академическая дисциплина и область практического менеджмента, которая занимается изучением поведения людей в организациях. Оно исследует, как индивиды, группы и организационная структура в целом влияют на поведение сотрудников, а также как это поведение, в свою очередь, воздействует на эффективность и результативность организации.

Анализ организационного поведения проводится на трех ключевых уровнях:

1. Индивидуальный уровень: Изучает личностные особенности сотрудников (ценности, установки, мотивация, восприятие, обучение, принятие решений), которые определяют их действия на рабочем месте. Например, насколько сотрудник мотивирован оказывать высококачественный сервис или склонен к конфликтам.
2. Групповой уровень: Исследует динамику взаимодействия между людьми в рабочих группах и командах. Это включает коммуникации, лидерство, групповое принятие решений, власть и политику, конфликты и сотрудничество. В гостиничном бизнесе командная работа (например, между сотрудниками кухни и официантами, ресепшена и горничными) критически важна для бесперебойного предоставления услуг.
3. Организационный уровень: Анализирует влияние формальной структуры, организационной культуры, кадровой политики и процессов на поведение сотрудников и общую эффективность предприятия. На этом уровне рассматривается, как система вознаграждений, правила, процедуры и общая философия компании формируют ожидаемое поведение.

Эффективность функционирования организации во многом определяется именно поведением сотрудников и культурой организации. Управление организационным поведением является системообразующим основанием, определяющим эффективность управления персоналом, поскольку оно направлено на формирование такого поведения, которое соответствует стратегическим целям и ценностям компании.

Роль корпоративной культуры в формировании эффективного поведения сотрудников и конкурентоспособности: заложение ценностей, определяющих эффективность функционирования организации

Организационное поведение неразрывно связано с понятием организационной (корпоративной) культуры. Корпоративная культура – это совокупность общих ценностей, убеждений, норм, традиций и правил поведения, которые разделяются всеми членами организации и определяют их взаимодействие как друг с другом, так и с внешним миром.

В гостиничном бизнесе корпоративная культура играет колоссальную роль в формировании эффективного поведения сотрудников и, как следствие, в обеспечении конкурентоспособности. Она закладывает определенные ценности, которые становятся философией отеля, помогая ему конкурировать. Например, если корпоративная культура делает акцент на безупречном сервисе, внимании к деталям и инициативности, это побуждает сотрудников стремиться к высоким стандартам обслуживания даже без постоянного контроля.

Эффективное организационное поведение предполагает высокую мотивацию на достижение результата, который должен быть связан со стратегическими целями организации. Если корпоративная культура четко транслирует миссию и цели, сотрудники видят свою роль в их достижении, что повышает их вовлеченность и производительность. Напротив, отсутствие общих ценностей и принципов корпоративной культуры, а также неграмотная трансляция миссии и целей, являются одними из проблем, влияющих на организационное поведение. Какой важный нюанс здесь упускается? Что без четкой, проработанной и постоянно транслируемой корпоративной культуры любые попытки улучшить качество сервиса или повысить мотивацию будут носить фрагментарный характер, не давая системного эффекта.

Кадровая политика предприятия: определение конкретных действий по управлению персоналом, ее важность в нестабильных ситуациях. Делегирование полномочий и расстановка приоритетов как мотивационные факторы

Кадровая политика – это система принципов, методов и конкретных действий, определяющих подходы предприятия к управлению персоналом. Она является стратегическим документом, который направляет все HR-процессы: от планирования численности и структуры персонала до развития, мотивации и увольнения.

Важность кадровой политики особенно возрастает в нестабильных ситуациях – будь то экономический кризис, пандемия или усиление конкуренции. В такие периоды грамотная кадровая политика помогает:

• Сохранить ключевых сотрудников: Через программы удержания, гибкие условия труда, поддержку и развитие.
• Оптимизировать затраты на персонал: Без ущерба для качества услуг и мотивации.
• Адаптироваться к новым условиям: Переобучение, перераспределение функций, внедрение новых технологий.

Особое внимание в контексте кадровой политики уделяется мотивационным факторам. Делегирование полномочий и расстановка приоритетов руководителем являются мощными стимулами для сотрудников. Когда сотрудник получает возможность принимать решения и брать на себя ответственность за определенный участок работы, это не только повышает его вовлеченность и удовлетворенность трудом, но и развивает его профессиональные компетенции. Четкая расстановка приоритетов помогает сотрудникам сосредоточиться на наиболее важных задачах, видя их вклад в общий успех.

К проблемам, влияющим на организационное поведение и требующим корректировки кадровой политики, относятся:

• Отсутствие стандартов информационного и операционного взаимодействия служб.
• Отсутствие понимания специфики работы.
• Неграмотная трансляция миссии и целей.
• Отсутствие общих ценностей и принципов корпоративной культуры.
• Низкая мотивация.

Грамотно выстроенная кадровая политика, учитывающая эти факторы, способна не только минимизировать риски, но и превратить персонал в главное конкурентное преимущество гостиничного предприятия.

Глава 2. Анализ системы менеджмента, управления персоналом и организационного поведения на примере [Название организации]

Примечание для генерации: В связи с отсутствием конкретного названия организации в исходных данных, данная глава будет представлена в виде обобщенного аналитического фреймворка, демонстрирующего, как должен быть проведен анализ для реального предприятия. Для полноценной курсовой работы здесь должны быть использованы реальные данные и кейсы конкретного отеля.

Чтобы понять, как теоретические концепции менеджмента, управления персоналом и организационного поведения преломляются в реальной практике, необходимо провести глубокий анализ на примере конкретной организации. Эта глава демонстрирует методологию такого анализа, охватывая общие характеристики предприятия, оценку его финансово-экономических показателей и исследование кадровой политики в сочетании с организационным поведением.

Общая характеристика [Название организации]

Прежде чем углубляться в детали управления, важно представить общую картину предприятия, что позволит читателю получить необходимый контекст для дальнейшего анализа.

История, миссия, видение и ключевые услуги предприятия

На примере гипотетического отеля «[Название организации]» (далее – Отель) можно представить следующую характеристику:

Отель «[Название организации]» — это [указать тип отеля, например, четырехзвездочный бутик-отель], расположенный в [указать город/регион] и функционирующий с [указать год основания]. За время своего существования Отель зарекомендовал себя как [описание репутации, например, уютное место для семейного отдыха / деловых поездок / романтических уикендов], ориентированное на [указать целевую аудиторию, например, индивидуальных путешественников и небольшие группы].

Миссия Отеля: «Создавать атмосферу исключительного гостеприимства, предоставляя персонализированный сервис и незабываемые впечатления, чтобы каждый гость чувствовал себя как дома, но с уровнем комфорта пятизвездочного отеля».
Видение Отеля: «Стать эталоном сервиса и инноваций в [указать сегмент/регион], постоянно совершенствуя качество услуг и развивая команду профессионалов, преданных своему делу».

Ключевые услуги:

• Размещение в [количество] номерах различных категорий (от «Стандарта» до «Люкса»).
• [Название ресторана/кафе] ресторан с [описание кухни, например, авторской европейской кухней].
• Конференц-залы для проведения деловых мероприятий и банкетов.
• Спа-центр и фитнес-зал.
• Дополнительные услуги: трансфер, экскурсионное обслуживание, прачечная/химчистка.

Организационно-правовая форма и текущая организационная структура управления

Отель «[Название организации]» функционирует как [указать организационно-правовую форму, например, Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Гостеприимство Плюс»]. Выбор такой формы обусловлен [обоснование, например, гибкостью в управлении, ограниченной ответственностью учредителей и удобством для привлечения инвестиций].

Организационная структура управления Отеля является [указать тип, например, линейно-функциональной]. Она предусматривает четкое разделение обязанностей и вертикальную иерархию, что обеспечивает стабильность и контроль, но может замедлять принятие решений в некоторых случаях.

Типичная организационная структура отеля может быть представлена следующим образом:

                                     Генеральный Директор
                                            │
           ┌─────────────────────────────────┼─────────────────────────────────┐
           │                                 │                                 │
   Директор по операционной              Директор по HR                     Финансовый Директор
     деятельности (РОП)                    (HRD)                                  │
           │                                 │                                 │
  ┌────────┼────────┐                ┌───────┼───────┐                  ┌───────┼───────┐
  │        │        │                │       │       │                  │       │       │
  Руководитель  Руководитель   Руководитель   Специалист   Специалист   Бухгалтер  Финансовый
 Ресепшн   F&B    Технической     по подбору   по развитию   по расчету   (гл.)   аналитик
  │        │       службы           персонала  персонала     зарплаты
  │        │        │
  Администраторы Бармены/Повара/Техники
  │        │       Горничные
  │        │
  Портье   Официанты

Данная структура позволяет эффективно управлять операционной деятельностью, но может столкнуться с проблемами в горизонтальных коммуникациях между отделами, что является предметом дальнейшего анализа организационного поведения.

Краткий обзор основных финансово-хозяйст��енных показателей за анализируемый период

Для проведения анализа возьмем гипотетические данные за последние два года (2024 и 2025 гг.) для Отеля «[Название организации]».

Таблица 2.1: Основные финансово-хозяйственные показатели Отеля «[Название организации]»

Показатель	Ед. изм.	2024 год	2025 год	Изменение, %
Выручка от реализации услуг	млн руб.	150	175	+16.7%
Себестоимость реализованных услуг	млн руб.	90	100	+11.1%
Валовая прибыль	млн руб.	60	75	+25.0%
Операционные расходы (без ФОТ)	млн руб.	25	28	+12.0%
Фонд оплаты труда (ФОТ)	млн руб.	20	25	+25.0%
Чистая прибыль	млн руб.	15	22	+46.7%
Среднегодовая заполняемость (Occupancy)	%	65	72	+10.8%
Средняя стоимость номера (ADR)	руб.	4500	4800	+6.7%
Выручка на доступный номер (RevPAR)	руб.	2925	3456	+18.1%
Рентабельность продаж (ROS)	%	10.0	12.6	+2.6 п.п.
Рентабельность затрат (ROTC)	%	16.7	22.0	+5.3 п.п.

Примечание: Все данные являются гипотетическими и используются исключительно для демонстрации методологии анализа.

Из представленных данных видно, что Отель демонстрирует положительную динамику по ключевым финансовым показателям. Выручка растет быстрее себестоимости, что приводит к значительному увеличению валовой и чистой прибыли. Рост заполняемости и средней стоимости номера способствуют увеличению RevPAR. Однако заметный рост Фонда оплаты труда (ФОТ) на 25% при общем росте выручки на 16.7% требует более детального анализа в контексте эффективности управления персоналом.

Анализ организационной структуры и финансово-экономических показателей [Название организации]

Эффективность функционирования гостиничного предприятия напрямую зависит от того, насколько гармонично работают его структурные элементы и насколько рационально используются финансовые ресурсы. Глубокий анализ этих аспектов позволяет выявить не только сильные стороны, но и скрытые резервы для роста.

Методы анализа эффективности деятельности гостиничных предприятий: проведение финансового анализа для принятия управленческих решений, минимизации рисков и максимизации доходности. Оценка результативности (соответствие услуг спросу) и эффективности (выгодность продаж) через показатели объема услуг, прибыли, снижение себестоимости и рентабельности

Для комплексной оценки деятельности гостиничного предприятия применяется широкий спектр методов, центральное место среди которых занимает финансовый анализ. Цель такого анализа – не просто констатация фактов, а формирование информационной базы для принятия эффективных управленческих решений, которые позволят минимизировать риски, максимизировать доходность и выявить факторы и резервы для повышения эффективности.

В контексте гостиничного бизнеса ключевыми показателями успешности являются результативность и эффективность:

• Результативность (effectiveness) говорит о соответствии предоставляемых услуг спросу и ожиданиям клиентов. Высокая результативность проявляется в высоком уровне удовлетворенности гостей, положительных отзывах, повторных бронированиях и высокой заполняемости.
• Эффективность (efficiency) отражает выгодность продаж, то есть соотношение полученных результатов к затраченным ресурсам. Эффективность может быть выражена через такие показатели, как:
  • Объем предоставленных услуг: Количество проданных номеров, средняя заполняемость, объем услуг питания и прочее.
  • Величина прибыли: Валовая, операционная, чистая прибыль.
  • Снижение себестоимости услуг: Оптимизация затрат на продукты, коммунальные услуги, расходные материалы.
  • Рентабельность: Показывает, сколько прибыли приходится на единицу затрат или инвестиций. Например, рентабельность продаж (ROS), рентабельность затрат (ROTC), рентабельность активов (ROA). Рентабельность является очень важным показателем при составлении анализа доходности отеля, так как он отражает фактическую прибыльность предприятия.

Методы факторного анализа, такие как метод цепных подстановок, позволяют детально изучить влияние различных факторов на изменение результирующих показателей. Например, изменение валовой прибыли (ΔВП) можно разложить на влияние изменения выручки (ΔВ) и изменения себестоимости (ΔС):
ΔВП = В₁ - С₁ - (В₀ - С₀)

где:
В₀ и С₀ — выручка и себестоимость в базовом периоде.
В₁ и С₁ — выручка и себестоимость в отчетном периоде.

Применение метода цепных подстановок позволит последовательно оценить влияние каждого фактора:

1. Влияние изменения выручки: (В₁ - С₀) - (В₀ - С₀) = В₁ - В₀
2. Влияние изменения себестоимости: (В₁ - С₁) - (В₁ - С₀) = С₀ - С₁

Используя данные из Таблицы 2.1 для Отеля «[Название организации]»:
ΔВП = 75 млн руб. - 60 млн руб. = 15 млн руб.

1. Влияние изменения выручки: 175 млн руб. - 150 млн руб. = 25 млн руб.
2. Влияние изменения себестоимости: 90 млн руб. - 100 млн руб. = -10 млн руб.

Суммарное влияние: 25 млн руб. + (-10 млн руб.) = 15 млн руб., что соответствует общему изменению валовой прибыли.
Таким образом, увеличение валовой прибыли на 15 млн руб. произошло за счет увеличения выручки на 25 млн руб., частично нивелированного ростом себестоимости на 10 млн руб. Это указывает на необходимость дальнейшего анализа причин роста себестоимости, в том числе и Фонда оплаты труда.

Деятельность гостиничного предприятия планируется, как правило, на основании результатов анализа деятельности предшествующего периода, который берется за константу с точки зрения заполняемости, что позволяет выстраивать реалистичные прогнозы.

Оценка текущего состояния организационной структуры и ее влияния на информационное и операционное взаимодействие служб

Анализ организационной структуры Отеля «[Название организации]» (линейно-функциональной, как было указано ранее) выявляет как преимущества, так и потенциальные узкие места.

Преимущества:

• Четкое распределение обязанностей и зон ответственности: Каждый сотрудник и отдел знает свои функции.
• Высокий уровень контроля: Генеральный директор и руководители подразделений имеют прямую власть над своими подчиненными.
• Специализация: Функциональные отделы (HR, финансы, операции) развивают глубокую экспертизу в своих областях.

Недостатки и проблемы, влияющие на взаимодействие:

• Бюрократизация и замедление принятия решений: В силу иерархии, решения могут долго «продвигаться» по вертикали.
• Слабое горизонтальное взаимодействие: Отсутствие стандартов информационного и операционного взаимодействия служб является типичной проблемой. Например, отсутствие четкого протокола передачи информации между ресепшн и службой уборки о заезде/выезде гостей или между кухней и официантами о наличии блюд. Это приводит к задержкам, ошибкам и снижению качества обслуживания.
• «Силосные» структуры: Отделы могут быть ориентированы на достижение собственных целей, игнорируя общие задачи отеля. Например, HR-отдел может фокусироваться на снижении затрат на подбор, не учитывая, что слишком низкие зарплаты приводят к высокой текучести и ухудшению сервиса.
• Непонимание специфики работы смежных отделов: Это также может стать причиной конфликтов и неэффективного сотрудничества.

Рекомендации по улучшению организационной структуры могут включать внедрение проектных команд для решения кросс-функциональных задач или регулярные межотдельские совещания для улучшения коммуникации. Не пора ли задуматься о том, как укрепить эти связи, чтобы повысить общую слаженность работы?

Финансовый мониторинг в управлении гостиничным предприятием: формирование информационного обеспечения, алгоритм взаимодействия процессов сбора, обработки, анализа, оценки и прогнозирования финансовых показателей, выявление отклонений и резервов повышения эффективности, в том числе через оптимизацию расходов на персонал

Финансовый мониторинг в управлении гостиничным предприятием — это непрерывный процесс наблюдения, контроля и анализа финансовых показателей с целью выявления отклонений от запланированных значений и принятия своевременных корректирующих мер.

1. Формирование информационного обеспечения: Включает сбор данных из различных источников:
   • Системы управления отелем (PMS) для данных по номерному фонду (заполняемость, ADR, RevPAR).
   • Бухгалтерские системы для учета доходов, расходов, прибыли.
   • HR-системы для данных по ФОТ, текучести кадров.
   • Отчеты отделов (F&B, SPA, конференц-услуги).
2. Определение алгоритма взаимодействия всех процессов: Четко регламентируется, кто, когда и какие данные собирает, обрабатывает и предоставляет. Это позволяет создать единую систему, где каждый элемент связан с другими.
3. Проведение непрерывного наблюдения и контроля: Регулярное сравнение фактических показателей с плановыми или нормативными.
4. Анализ, оценка и прогнозирование финансовых показателей:
   • Анализ: Детализированное изучение причин отклонений. Например, если ФОТ вырос на 25% (см. Таблицу 2.1) при росте выручки на 16.7%, необходимо выяснить: это связано с увеличением штата, повышением зарплат, премиями, или переработками?
   • Оценка: Определение значимости отклонений и их влияния на общую финансовую устойчивость.
   • Прогнозирование: Использование трендов и выявленных зависимостей для предсказания будущих показателей.

Выявление отклонений и резервов повышения эффективности:
На примере Отеля «[Название организации]» рост ФОТ на 25% при росте выручки на 16.7% означает, что доля расходов на персонал в выручке увеличилась.
Расчет доли ФОТ в выручке:
2024 год: (20 млн руб. / 150 млн руб.) * 100% = 13.3%
2025 год: (25 млн руб. / 175 млн руб.) * 100% = 14.3%

При оптимальной доле расходов на зарплату в 35-40% от общего бюджета (или 13-15% от выручки, в зависимости от структуры затрат), текущий показатель в 14.3% пока находится в приемлемых пределах, но тенденция к росту требует внимания.

Резервы повышения эффективности через оптимизацию расходов на персонал могут включать:

• Оптимизация штатного расписания: Анализ загрузки персонала и устранение избыточных единиц, если таковые имеются.
• Автоматизация рутинных процессов: Внедрение систем, которые могут сократить трудозатраты (например, онлайн-регистрация, чат-боты).
• Программы обучения и развития: Повышение квалификации персонала может привести к более эффективному выполнению задач и снижению потребности в дополнительном найме.
• Системы мотивации, привязанные к производительности: Переход от фиксированных окладов к бонусным системам, стимулирующим достижение конкретных результатов.

Таким образом, финансовый мониторинг становится не просто инструментом контроля, а мощным рычагом для стратегического управления и повышения конкурентоспособности.

Анализ системы управления персоналом и организационного поведения в [Название организации]

Сервис в гостиничном бизнесе – это, прежде всего, люди. Их мотивация, вовлеченность, квалификация и взаимодействие формируют основу клиентского опыта. Анализ системы управления персоналом и организационного поведения в Отеле «[Название организации]» позволяет выявить слабые места и определить точки роста.

Кадровая политика и ее реализация: анализ применяемых методов найма, адаптации, программ мотивации и развития персонала

Анализ кадровой политики Отеля «[Название организации]» показал, что:

1. Методы найма:
   • Применяемые методы: Активно используются онлайн-платформы для поиска работы, корпоративный сайт, иногда рекрутинговые агентства для поиска менеджеров среднего звена. Для линейного персонала (горничные, официанты) часто применяется «сарафанное радио» и рекомендации действующих сотрудников.
   • Эффективность: Отмечена высокая скорость закрытия вакансий для линейного персонала, но при этом качество отбора может страдать из-за ограниченности ресурсов на глубокую проверку кандидатов. Для управленческих позиций процесс более тщательный, но занимает больше времени.
   • Проблемы: В базе знаний указано, что «отсутствие грамотных процедур ввода нового сотрудника в должность и корпоративную культуру, отсутствие профессионального наставника и необходимой программы развития приводят к уходу молодых работников из компании». Это указывает на недостаточную проработку этапа отбора и адаптации.
2. Адаптация персонала:
   • Текущая практика: Для новых сотрудников проводится вводный инструктаж по технике безопасности и общие сведения об отеле. Детальная программа адаптации с назначением наставника существует не для всех должностей, особенно для линейного персонала.
   • Проблемы: Отсутствие систематизированной программы адаптации приводит к тому, что новые сотрудники дольше входят в курс дела, чувствуют себя менее уверенно и могут быстрее увольняться.
3. Программы мотивации и развития персонала:
   • Мотивация: Используется материальная мотивация (фиксированная зарплата, премии за выполнение KPI для некоторых категорий), но программы нематериальной мотивации (признание, карьерный рост, гибкий график) развиты слабо.
   • Развитие: Обучение в основном проводится «на рабочем месте» силами более опытных сотрудников. Внешние тренинги и курсы доступны преимущественно для руководителей и ключевых специалистов.
   • Проблемы: «Низкая эффективность программы мотивации и развития персонала, низкая заинтересованность в командной работе, низкая квалификация и отсутствие опыта сотрудников» – это прямая цитата из базы знаний, указывающая на серьезные пробелы в этом направлении.

Оценка текучести кадров и ее причин: анализ статистических данных по текучести, выявление факторов, таких как усталость персонала, уровень заработной платы, стресс, отсутствие возможностей роста и развития, неграмотные процедуры ввода в должность и отсутствие наставничества

Высокая текучесть кадров является одной из наиболее острых проблем в гостиничной индустрии, и Отель «[Название организации]» не исключение. В базе знаний упоминается, что «высокая текучесть кадров в индустрии гостеприимства составляет до 58% сотрудников в год». Для Отеля, по данным внутренней HR-службы (гипотетические данные), текучесть кадров за 2024 год составила 45%, что ниже отраслевого максимума, но все равно является высоким показателем.

Причины текучести кадров:

• Усталость персонала: Длинные смены, особенно в пиковые сезоны, и постоянное общение с негативно настроенными гостями приводят к эмоциональному выгоранию.
• Невысокие заработные платы на линейных должностях: В условиях высокой конкуренции на рынке труда, низкая оплата труда является одной из главных причин ухода сотрудников.
• Стрессовый характер работы: Постоянное давление, необходимость быстро реагировать на запросы и решать конфликтные ситуации.
• Непонимание возможностей роста и развития в гостинице: Сотрудники не видят перспектив для карьерного роста или профессионального развития, что снижает их мотивацию к долгосрочной работе.
• Неграмотные процедуры ввода нового сотрудника в должность и корпоративную культуру: Отсутствие четкой адаптации и наставничества заставляет молодых работников чувствовать себя брошенными и приводит к их уходу.
• Отсутствие профессионального наставника и необходимой программы развития: Это напрямую влияет на удержание молодых специалистов.

Экономические последствия текучести кадров для Отеля «[Название организации]» значительны, поскольку «затраты на замену сотрудника составляют от половины до двух годовых зарплат». При средней зарплате линейного сотрудника в 40 000 рублей, увольнение одного человека может стоить от 240 000 до 960 000 рублей (с учетом затрат на рекрутинг, обучение, снижение производительности). С текучестью в 45% и штатом, например, в 100 человек, это означает потерю 45 сотрудников в год, что приводит к значительным скрытым издержкам. И что из этого следует? Что инвестиции в программы удержания и развития персонала, а также улучшение условий труда, являются не расходами, а стратегическими инвестициями, способными принести миллионную экономию.

Исследование организационного поведения: выявление проблем, влияющих на поведение сотрудников, включая отсутствие стандартов взаимодействия, непонимание специфики работы, неграмотную трансляцию миссии и целей, отсутствие общих ценностей и низкую мотивацию. Анализ преобладающего стиля управления в [Название организации] и его влияния на организационное поведение

Исследование организационного поведения в Отеле «[Название организации]» позволяет глубже понять внутренние механизмы, формирующие атмосферу и эффективность работы.

Выявленные проблемы, влияющие на поведение сотрудников:

• Отсутствие стандартов информационного и опе��ационного взаимодействия служб: Это приводит к недопониманию, дублированию функций или, наоборот, к пропущенным задачам. Например, горничная может не знать о срочном выезде гостя, или ресепшн не сообщает кухне о неожиданном увеличении числа гостей на завтрак.
• Отсутствие понимания специфики работы смежных отделов: Сотрудники часто не понимают сложностей и особенностей работы своих коллег, что мешает формированию командного духа и взаимопомощи.
• Неграмотная трансляция миссии и целей: Миссия и видение Отеля, хоть и сформулированы, не всегда доносятся до линейного персонала в понятной и мотивирующей форме. Сотрудники могут не видеть, как их ежедневная работа способствует достижению общих стратегических целей.
• Отсутствие общих ценностей и принципов корпоративной культуры: Хотя Отель стремится создать атмосферу гостеприимства, корпоративная культура может быть недостаточно сильной и единой. Это проявляется в отсутствии четких поведенческих норм, что затрудняет формирование единого стандарта обслуживания и может приводить к конфликтам.
• Низкая мотивация: Как уже отмечалось, слабость программ мотивации ведет к низкой инициативности, пассивности и желанию выполнять лишь минимально необходимый объем работы.

Анализ преобладающего стиля управления в [Название организации]:
Согласно общеотраслевым данным, преобладающим стилем управления в гостиничной индустрии России, как правило, остается авторитарный. В Отеле «[Название организации]» также наблюдаются черты авторитарного стиля, особенно на среднем и низшем уровнях управления. Руководители часто предпочитают принимать решения единолично, контролировать каждый шаг подчиненных и редко делегируют полномочия.

Влияние авторитарного стиля на организационное поведение:

• Положительное: В краткосрочной перспективе обеспечивает быстрые решения и четкое выполнение инструкций, что может быть критично в условиях жестких операционных требований гостиничного бизнеса.
• Отрицательное:
  • Подавление инициативы: Сотрудники боятся проявлять инициативу и предлагать улучшения, опасаясь критики или наказания.
  • Низкая вовлеченность: Отсутствие участия в принятии решений снижает чувство причастности и ответственность.
  • Стресс и выгорание: Жесткий контроль и отсутствие возможности влиять на процесс увеличивают уровень стресса.
  • Высокая текучесть кадров: Негативная атмосфера и отсутствие возможностей для самореализации отталкивают ценных сотрудников.
  • Сложности в адаптации к изменениям: Авторитарный стиль делает организацию менее гибкой и адаптивной к новым вызовам и условиям рынка.

Таким образом, для Отеля «[Название организации]» необходима серьезная перестройка как кадровой политики, так и подходов к формированию организационного поведения, чтобы перейти от реактивного решения проблем к проактивному созданию устойчивого конкурентного преимущества.

Глава 3. Проблемы, современные тенденции и пути совершенствования управления персоналом в гостиничной индустрии

Гостиничный бизнес, будучи динамичной и клиентоориентированной отраслью, постоянно сталкивается с вызовами, особенно в сфере управления персоналом. Эта глава посвящена выявлению типичных проблем, анализу современных трендов, таких как цифровизация и искусственный интеллект, и, наконец, разработке конкретных рекомендаций по совершенствованию HR-процессов, применимых для любого гостиничного предприятия.

Типовые проблемы управления персоналом в гостиничном бизнесе

Понимание характерных для отрасли проблем – первый шаг к их эффективному решению. Гостиничный сектор страдает от ряда системных трудностей, которые напрямую влияют на качество услуг и прибыльность.

Низкая эффективность программ мотивации и развития персонала, низкая заинтересованность в командной работе, недостаточная квалификация и отсутствие опыта у сотрудников

Эти проблемы образуют порочный круг, замедляющий развитие любого гостиничного предприятия:

• Низкая эффективность программ мотивации и развития персонала: Зачастую системы мотивации ограничиваются базовыми окладами и редкими премиями, не учитывая индивидуальные потребности сотрудников и их стремление к профессиональному росту. Отсутствие четких карьерных лестниц и возможностей для обучения демотивирует персонал. Сотрудники не видят смысла прилагать дополнительные усилия, если это не ведет к видимому прогрессу или признанию.
• Низкая заинтересованность в командной работе: Гостиничные процессы требуют слаженного взаимодействия между отделами (ресепшн, уборка, ресторан, техническая служба). Однако из-за слабого командного духа, отсутствия кросс-функционального обучения и нечетких стандартов взаимодействия, сотрудники могут работать изолированно, фокусируясь лишь на своих задачах. Это приводит к задержкам, ошибкам и снижению общего качества обслуживания.
• Недостаточная квалификация и отсутствие опыта у сотрудников: Высокая текучесть кадров (которая будет рассмотрена далее) часто приводит к тому, что на работу приходят неопытные сотрудники. При этом отели не всегда инвестируют в полноценные программы обучения и наставничества, ожидая, что новые работники быстро освоятся «на лету». В результате страдает качество обслуживания, увеличивается количество ошибок и жалоб гостей. Низкая квалификация также тормозит внедрение инноваций и повышение стандартов сервиса.

Эти три проблемы взаимосвязаны: низкая мотивация снижает интерес к обучению и командной работе, что приводит к недостаточной квалификации, которая, в свою очередь, негативно сказывается на качестве услуг и усиливает текучесть. Какой важный нюанс здесь упускается? Что без комплексного подхода к решению этих проблем, направленного на формирование культуры непрерывного развития и вовлеченности, отель рискует постоянно терять ценные кадры и отставать от конкурентов.

Высокая текучесть кадров в индустрии гостеприимства (до 58% сотрудников в год): причины и экономические последствия, включая затраты на замену сотрудника (от половины до двух годовых зарплат)

Пожалуй, наиболее острой и дорогостоящей проблемой для гостиничной индустрии является высокая текучесть кадров, которая, по данным исследований, может достигать до 58% сотрудников в год. Это означает, что почти каждый второй сотрудник меняет место работы в течение года, что создает постоянную потребность в найме, обучении и адаптации нового персонала, значительно усложняя управление гостиничным бизнесом.

Причины высокой текучести кадров:

• Усталость персонала: Работа в гостиничной индустрии часто предполагает длинные смены, работу в выходные и праздничные дни, а также постоянное общение с гостями, которое может быть эмоционально истощающим, особенно при взаимодействии с негативно настроенными клиентами.
• Невысокие заработные платы на линейных должностях: Несмотря на высокий спрос на квалифицированный персонал, зарплаты на многих позициях в отелях остаются относительно низкими по сравнению с другими отраслями, что делает работу менее привлекательной.
• Стрессовый характер работы: Необходимость быстро реагировать на непредвиденные ситуации, работать в условиях многозадачности и постоянно поддерживать высокий уровень сервиса вызывает значительный стресс.
• Непонимание возможностей роста и развития в гостинице: Многие сотрудники линейного уровня не видят четких перспектив для карьерного роста внутри отеля или гостиничной сети, что лишает их долгосрочной мотивации.
• Неграмотные процедуры ввода нового сотрудника в должность и корпоративную культуру: Недостаточная адаптация, отсутствие профессионального наставника и необходимой программы развития приводят к тому, что молодые работники, не получив должной поддержки, быстро уходят из компании.

Экономические последствия текучести кадров:
Высокая текучесть кадров влечет за собой значительные финансовые потери, которые часто недооцениваются руководством. Затраты на замену одного сотрудника составляют от половины до двух годовых зарплат. Эти затраты включают:

• Расходы на рекрутинг: Размещение вакансий, работа HR-отдела, проведение собеседований.
• Расходы на адаптацию и обучение: Время, потраченное на ввод нового сотрудника в должность, обучение со стороны наставников и коллег, специальные тренинги.
• Потеря производительности: В период поиска нового сотрудника и его адаптации снижается общая производительность отдела.
• Снижение качества обслуживания: Неопытные сотрудники чаще допускают ошибки, что может привести к снижению удовлетворенности гостей и, как следствие, к потере прибыли.
• Ухудшение морального духа: Постоянная смена команды негативно сказывается на оставшихся сотрудниках, увеличивая их нагрузку и снижая мотивацию.

Очевидно, что решение проблемы текучести кадров является одним из приоритетных направлений для повышения эффективности и прибыльности гостиничного бизнеса.

Современные тенденции и инновационные подходы к управлению персоналом

В ответ на вызовы индустрии и в поисках повышения эффективности, гостиничный бизнес активно внедряет новые подходы и технологии в управление персоналом. Эти тенденции направлены на оптимизацию HR-процессов, улучшение клиентского опыта через повышение квалификации сотрудников и снижение операционных издержек.

Внедрение цифровых технологий в HR: использование систем учета рабочего времени и платформ для онлайн-обучения, упрощающих управление персоналом

Цифровизация HR-функций становится неотъемлемой частью современного гостиничного менеджмента. Внедрение различных систем позволяет автоматизировать рутинные задачи, повысить точность данных и освободить время HR-специалистов для стратегических задач.

• Системы учета рабочего времени: Современные HRM-системы позволяют автоматизировать учет рабочего времени, расчет зарплаты, графиков отпусков и больничных. Это не только упрощает административные процессы, но и обеспечивает прозрачность, снижает количество ошибок и позволяет более точно планировать ресурсы. Использование биометрических систем или мобильных приложений для отметки прихода/ухода значительно экономит время и снижает риск злоупотреблений.
• Платформы для онлайн-обучения (LMS — Learning Management Systems): В условиях высокой текучести кадров и необходимости постоянного повышения квалификации, онлайн-обучение становится ключевым инструментом. LMS позволяют создавать и распространять учебные материалы (видеоуроки, интерактивные курсы, тесты) для быстрого ввода в должность новых сотрудников, систематического повышения квалификации и развития специфических навыков. Это значительно сокращает затраты на очное обучение, делает процесс более гибким и доступным для персонала, работающего по сменам. Инвестиции в профессиональное развитие персонала способствуют повышению профессионализма сотрудников, созданию кадрового резерва, увеличению продаж и возвращаемости гостей благодаря улучшению сервиса. Обучение персонала помогает значительно сократить расходы, так как затраты на замену сотрудника составляют от половины до двух годовых зарплат. Обученные сотрудники способны обеспечить высокий стандарт обслуживания, что повышает уровень удовлетворенности клиентов, укрепляет их лояльность и приводит к росту прибыльности. Профессиональное обучение способствует развитию навыков работы в команде, эффективному взаимодействию с коллегами и решению сложных задач, что повышает общую продуктивность отеля.

Внедрение цифровых технологий упрощает управление персоналом и повышает его эффективность, делая HR-процессы более управляемыми и менее затратными.

Применение искусственного интеллекта в HR гостиничной индустрии: ИИ как ключевой фактор трансформации HR-функции (подбор, обучение, управление производительностью, отношения с сотрудниками). Примеры использования ИИ в гостиничном бизнесе (аналитика, работа с данными, консьерж-сервис, кадровые вопросы) и прогнозные показатели (рост доходов, снижение отмен бронирований, рост конверсии)

Искусственный интеллект (ИИ) становится ключевым фактором стратегической трансформации HR-функции, предлагая новые возможности для оптимизации процессов и повышения эффективности. В гостиничном бизнесе ИИ активно внедряется, преобразуя не только обслуживание гостей, но и внутренние кадровые процессы.

ИИ в HR-функциях:

• Подбор персонала: ИИ-системы могут автоматически фильтровать резюме, анализировать профили кандидатов на соответствие требованиям вакансии, проводить первичные собеседования через чат-ботов или голосовых помощников. Это значительно ускоряет процесс найма и снижает нагрузку на HR-специалистов.
• Обучение и адаптация: Персонализированные программы обучения, адаптированные под индивидуальные потребности сотрудника, интерактивные системы адаптации, использующие ИИ для ответа на вопросы новичков и предоставления необходимой информации.
• Управление производительностью: Анализ данных о производительности сотрудников, выявление паттернов, прогнозирование потенциальных проблем или потребности в обучении.
• Отношения с сотрудниками: Чат-боты для ответов на стандартные вопросы сотрудников (отпуск, зарплата, внутренние политики), анализ настроения в коллективе по текстовым данным (опросы, отзывы).

Примеры использования ИИ в гостиничном бизнесе:

• Аналитика и работа с массивами данных: ИИ может обрабатывать огромные объемы данных о гостях, их предпочтениях, поведении, отзывах, что позволяет персонализировать услуги и принимать более обоснованные управленческие решения.
• Консьерж-сервис: Виртуальные консьержи и чат-боты, отвечающие на вопросы гостей 24/7, предоставляющие информацию о местных достопримечательностях, бронирующие столики в ресторанах или заказывающие такси.
• Безопасность и инженерные системы: ИИ используется для мониторинга систем безопасности, оптимизации энергопотребления, прогнозирования неисправностей оборудования.
• Кадровые вопросы: Помимо вышеупомянутого, ИИ-системы управления персоналом помогают структурировать процессы, автоматизировать рутинные задачи, фиксировать задачи линейных сотрудников, контролировать их выполнение и оптимизировать загрузку.

Прогнозные показатели и результаты внедрения ИИ:
Применение ИИ в гостиничном бизнесе обещает значительные экономические выгоды. Например, пилотное внедрение ИИ-системы предиктивной аналитики в отелях может привести к:

• Росту доходов от продажи номерного фонда на 5%.
• Снижению процента отмен бронирований на 3 пункта.
• Росту конверсии кликов на сайте на 26% за счет оптимизации ценообразования и персонализированных предложений.

Российские компании, такие как Mindbox и Dialogflow, предлагают решения для автоматизации взаимодействия с клиентами, а TravelLine и Ostrovok.ru используют ИИ для персонализированных рекомендаций и динамического ценообразования. Это подтверждает активное развитие и внедрение ИИ в отечественную индустрию гостеприимства.

Инвестиции в профессиональное развитие персонала: влияние обучения на повышение профессионализма сотрудников, создание кадрового резерва, увеличение продаж и возвращаемости гостей, сокращение расходов и повышение общей продуктивности отеля

В условиях высокой конкуренции и постоянно меняющихся ожиданий клиентов, инвестиции в профессиональное развитие персонала перестают быть статьей расходов и становятся стратегически важным вложением в будущее отеля. Отели, которые активно инвестируют в обучение, получают значительные преимущества:

• Повышение профессионализма сотрудников: Регулярное обучение позволяет сотрудникам осваивать новые навыки, улучшать существующие компетенции и быть в курсе последних тенденций в индустрии. Это напрямую влияет на качество обслуживания и способность персонала оперативно реагировать на запросы гостей.
• Создание кадрового резерва: Систематические программы развития, особенно для талантливых сотрудников, помогают выявлять и готовить будущих руководителей и ключевых специалистов. Это снижает зависимость от внешнего найма и обеспечивает преемственность управления.
• Увеличение продаж и возвращаемости гостей: Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники обеспечивают превосходный уровень сервиса. Удовлетворенные гости не только чаще возвращаются, но и рекомендуют отель своим знакомым, что является мощным инструментом маркетинга. Более того, обученный персонал может лучше предлагать дополнительные услуги (upselling/cross-selling), увеличивая средний чек.
• Значительное сокращение расходов: Как уже упоминалось, затраты на замену уволившегося сотрудника огромны. Инвестиции в обучение и развитие способствуют удержанию персонала, снижая текучесть кадров и, как следствие, расходы на рекрутинг, адаптацию и потери от снижения производительности. Повышение квалификации также может снизить количество ошибок, жалоб и необходимость в переделках.
• Повышение общей продуктивности отеля: Развитие навыков работы в кома��де, эффективного взаимодействия с коллегами и решения сложных задач через обучение способствует формированию более сплоченного и продуктивного коллектива. Это приводит к оптимизации рабочих процессов, сокращению времени на выполнение задач и повышению общей эффективности деятельности.

Примером может служить Отель «[Название организации]». Если инвестировать в обучение персонала (например, курсы по сервису, знанию иностранных языков, конфликтологии), это не только повысит квалификацию, но и значительно снизит текучесть, что сэкономит миллионы рублей в год на замене кадров и улучшит репутацию отеля. Таким образом, обучение – это не трата, а стратегическая инвестиция с высоким ROI (Return on Investment).

Рекомендации по совершенствованию управления персоналом и организационного поведения в [Название организации]

Опираясь на выявленные теоретические основы, анализ отраслевых проблем и современных тенденций, а также гипотетические проблемы Отеля «[Название организации]», можно сформулировать ряд конкретных рекомендаций, направленных на повышение эффективности HR-процессов и улучшение организационного поведения.

Разработка и внедрение эффективных программ мотивации, вовлечения и наставничества, учитывающих специфику работы в гостиничной сфере

Для Отеля «[Название организации]» критически важно пересмотреть существующие подходы к мотивации и развитию персонала:

1. Разработка многоуровневой системы мотивации: Помимо базового оклада, внедрить систему KPI (ключевых показателей эффективности) для всех категорий персонала, привязанных к качеству обслуживания, удовлетворенности гостей, уровню продаж дополнительных услуг. Например, премии за положительные отзывы, снижение времени ожидания, увеличение среднего чека.
2. Усиление нематериальной мотивации:
   • Программа признания: Регулярное публичное поовоерение лучших сотрудников (например, «Сотрудник месяца/квартала», доска почета, корпоративные награды).
   • Возможности карьерного роста: Создание четких «карьерных лестниц» для линейного персонала, демонстрация возможностей перехода на более высокие должности через обучение и развитие.
   • Гибкий график работы: Там, где это возможно, предоставление некоторой гибкости в планировании смен для снижения усталости и улучшения баланса между работой и личной жизнью.
3. Внедрение полноценной системы наставничества:
   • Для каждого нового сотрудника назначать опытного наставника, который будет отвечать за его адаптацию, обучение и интеграцию в корпоративную культуру в течение первых 1-3 месяцев.
   • Разработать стандартизированные чек-листы и программы обучения для наставников.
   • Материально поощрять наставников за успешную работу по адаптации новичков.

Оптимизация численности персонала и создание комфортной рабочей среды, способствующей снижению текучести кадров

Для эффективного управления текучестью кадров и оптимизации ФОТ (который в Отеле «[Название организации]» показал рост):

1. Анализ оптимальной численности персонала: Провести глубокий анализ загрузки персонала в каждом отделе с учетом сезонности и пиковых нагрузок. Использовать методики нормирования труда для определения оптимального количества сотрудников, чтобы избежать как недозагрузки, так и переработок. Недостаток сотрудников приводит к недоиспользованию производственного потенциала и повышенной нагрузке, избыток — к дублированию функций и сложностям в управлении.
2. Инвестиции в эргономику и условия труда: Улучшение условий труда (комфортные зоны отдыха, качественное питание, современное оборудование, удобная униформа) способствует снижению усталости и стресса.
3. Психологическая поддержка: Рассмотреть возможность проведения тренингов по управлению стрессом, эмоциональному интеллекту или даже привлечение корпоративного психолога для помощи сотрудникам в сложных ситуациях.
4. Развитие коммуникации с персоналом: Постоянное общение с персоналом, проведение регулярных опросов удовлетворенности, «коробок предложений», встреч с руководством для обсуждения проблем и сбора обратной связи.

Формирование и укрепление корпоративной культуры для повышения лояльности, улучшения командной работы и трансляции миссии и целей предприятия

Учитывая проблемы с корпоративной культурой и трансляцией миссии, Отелю «[Название организации]» рекомендуется:

1. Четкая формулировка и трансляция ценностей: Разработать основные ценности Отеля (например, клиентоориентированность, инновации, командная работа, уважение) и активно транслировать их через внутренние коммуникации, обучение, примеры руководителей.
2. Регулярные мероприятия по формированию командного духа: Проведение корпоративных мероприятий, тимбилдингов, совместных волонтерских акций, которые способствуют улучшению взаимодействия и сплочению коллектива.
3. «Дни открытых дверей» между отделами: Организация дней, когда сотрудники одного отдела могут ознакомиться со спецификой работы другого, что поможет преодолеть «силосные» барьеры и улучшить взаимопонимание.
4. Вовлечение сотрудников в принятие решений: Делегирование полномочий и расстановка приоритетов руководителем не только мотивирует, но и делает сотрудников сопричастными к общему делу. Создание рабочих групп для решения конкретных проблем или внедрения улучшений.

Внедрение современных цифровых технологий и ИИ-решений для автоматизации и оптимизации HR-процессов, включая рекрутинг, адаптацию и развитие персонала

Для повышения эффективности HR-процессов Отелю «[Название организации]» следует рассмотреть следующие шаги:

1. Внедрение комплексной HRM-системы: Автоматизация учета рабочего времени, формирования графиков, расчета зарплаты, управления отпусками и больничными.
2. Использование платформы для онлайн-обучения (LMS): Создание библиотеки обучающих курсов по стандартам сервиса, продуктовому ряду, конфликтологии, языкам. Это позволит быстрее адаптировать новичков и систематически развивать действующих сотрудников.
3. Применение ИИ в рекрутинге:
   • Использование ИИ-инструментов для первичного скрининга резюме и анализа профилей кандидатов.
   • Чат-боты для автоматизации ответов на часто задаваемые вопросы соискателей.
   • Предиктивная аналитика для прогнозирования текучести кадров и выявления наиболее подверженных риску увольнения сотрудников.
4. Автоматизация внутренних коммуникаций: Использование корпоративных мессенджеров или интранета для быстрой передачи информации, объявлений, обмена опытом.

Предложения по изменению стиля управления (при необходимости) для стимулирования инициативы и повышения вовлеченности сотрудников

Принимая во внимание, что преобладающим стилем управления в гостиничной индустрии России часто остается авторитарный, Отелю «[Название организации]» рекомендуется:

1. Постепенный переход к более демократическому стилю: Это не означает отказ от контроля, но предполагает большее вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, особенно на среднем и линейном уровнях.
2. Развитие лидерских качеств у менеджеров: Обучение руководителей навыкам коучинга, делегирования, обратной связи, мотивирующего общения.
3. Поддержка инициативы снизу: Создание механизмов для поощрения сотрудников за предложения по улучшению сервиса или рабочих процессов.
4. Открытость и прозрачность: Регулярное информирование персонала о целях, задачах, достижениях и проблемах отеля, чтобы сотрудники чувствовали себя частью общего дела.

Внедрение этих рекомендаций потребует времени и ресурсов, но в долгосрочной перспективе позволит Отелю «[Название организации]» не только решить текущие проблемы с персоналом, но и создать сильную, мотивированную команду, способную обеспечить высокий уровень сервиса и устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

Заключение

Проведенное комплексное исследование менеджмента предприятий гостиничной индустрии, сфокусированное на управлении персоналом и организационном поведении, подтвердило критическую значимость человеческого фактора в динамично развивающейся сфере гостеприимства.

В первой главе были рассмотрены концептуальные основы гостиничного менеджмента, его ключевые функции и требуемые навыки. Детальный статистический обзор показал впечатляющий рост российской гостиничной индустрии, которая к началу 2025 года достигла 40,3 тыс. объектов, а ее объем составляет около 1 трлн рублей в год, что подчеркивает ее экономическое значение. Особое внимание было уделено актуальному правовому регулированию, включая новые Постановления Правительства РФ № 1951 и № 1952 от 27.12.2024, вступившие в силу 1 января 2025 года. Эти изменения, охватывающие обязательную классификацию всех средств размещения, создание государственного реестра и новые требования к категориям номеров, формируют новое поле для работы менеджмента. Было также подчеркнуто, что управление персоналом (HRM) является ключевой стратегической функцией, направленной на обеспечение предприятия качественными сотрудниками, поскольку персонал воспринимается потребителями как неотъемлемая часть услуги. Экономическая значимость HRM подтверждается тем, что расходы на персонал составляют от 30% до 50% от общих операционных расходов гостиницы. Наконец, было определено, что организационное поведение и корпоративная культура являются системообразующими элементами, которые определяют эффективность сотрудников и влияют на конкурентоспособность предприятия.

Вторая глава, представленная в виде методологического фреймворка на примере гипотетического Отеля «[Название организации]», продемонстрировала, как применять методы анализа для оценки эффективности деятельности предприятия. Финансовый анализ, включающий факторный анализ изменения прибыли и расчет доли ФОТ в выручке, позволил выявить рост расходов на персонал и определить потенциальные резервы для оптимизации. Анализ организационной структуры выявил типичные проблемы линейно-функциональной структуры, такие как слабое горизонтальное взаимодействие и «силосные» структуры. В рамках анализа системы управления персоналом и организационного поведения были идентифицированы ключевые проблемы: низкая эффективность программ мотивации и развития, недостаточная квалификация, а также высокая текучесть кадров, которая в отрасли может достигать 58% сотрудников в год и влечет за собой значительные экономические потери (до двух годовых зарплат на замену сотрудника). Было отмечено влияние преобладающего авторитарного стиля управления на низкую инициативу и вовлеченность персонала.

Третья глава была посвящена типовым проблемам управления персоналом и современным тенденциям их решения. Подчеркнута острая необходимость в эффективных программах мотивации, развития и наставничества. Особое внимание было уделено внедрению цифровых технологий в HR, таких как системы учета рабочего времени и платформы для онлайн-обучения, которые упрощают управление и повышают эффективность. Отдельно выделено применение искусственного интеллекта в HR гостиничной индустрии как ключевой фактор трансформации, способный оптимизировать подбор, обучение и управление производительностью. Прогнозные показатели демонстрируют значительный потенциал ИИ для роста доходов (на 5%), снижения отмен бронирований (на 3 пункта) и роста конверсии (на 26%). Наконец, были представлены конкретные рекомендации по совершенствованию управления персоналом и организационного поведения для Отеля «[Название организации]». Они включают разработку многоуровневой системы мотивации и наставничества, оптимизацию численности персонала и создание комфортной рабочей среды, формирование и укрепление корпоративной культуры, внедрение ИИ-решений в HR-процессы и, при необходимости, переход к более демократическому стилю управления.

В целом, проведенное исследование показало, что эффективное управление персоналом и формирование позитивного организационного поведения являются ключевыми факторами успеха в гостиничной индустрии. Внедрение предложенных рекомендаций, основанных на актуальных теоретических знаниях, отраслевой статистике и передовых цифровых технологиях, позволит предприятиям не только преодолеть текущие вызовы, но и сформировать устойчивое конкурентное преимущество в условиях постоянно меняющегося рынка. Перспективы дальнейшего развития системы менеджмента и управления персоналом в гостиничной индустрии будут неразрывно связаны с глубокой интеграцией технологий, персонализацией подходов к сотрудникам и непрерывным развитием корпоративной культуры, способствующей инновациям и высокому уровню сервиса.

Список использованной литературы

1. Бобылев, Ю.А. Менеджмент. М.: Мысль, 2009. 325 с.
2. Буранов, С., Баклановский, С. Психология межличностного общения // Ориентир. 2008. № 4.
3. Волкова, И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. М.: Флинта, 2011. 496 с.
4. Греховин, С.В. Управляющие и управленцы // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. 13 марта.
5. Гришин, Р.И. Менеджмент. Книга 1. М.: Аист, 2009. 465 с.
6. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании // Психологический журнал. 2009. июль.
7. Еремин, Б. Управление персоналом // Введение в бизнес. 2008. № 52. 31 октября.
8. Зенцов, Ю. Управление персоналом в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики. 2009. № 53. апрель.
9. Сосновый, А.П. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала в условиях кризиса // Психологический журнал. 2009. март.
10. Устинов, А.Н., Селезнев, В.А. Теория организации: Учебно-методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. 399 с.
11. Что такое гостиничный менеджмент? Отельные операторы. Карьера. URL: [URL не указан в источнике].
12. Организационное поведение как проблема управления персоналом. URL: [URL не указан в источнике].
13. Лекционный материал на тему: «Организация работы с законодательными актами, нормативными документами, инструкциями внутреннего пользования, регламентирующими деятельность организации». Инфоурок. URL: [URL не указан в источнике].
14. Гостиничный менеджмент: как построить успешную карьеру в сфере гостеприимства. URL: [URL не указан в источнике].
15. Теоретическая составляющая формирования организационных структур менеджмента гостиничного хозяйства : текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskaya-sostavlyayuschaya-formirovaniya-organizatsionnyh-struktur-menedzhmenta-gostinichnogo-hozyaystva.
16. Гостиничный менеджмент. StudyQA. URL: [URL не указан в источнике].
17. Что такое организационное поведение и как оно влияет на HR. AhaSlides. URL: [URL не указан в источнике].
18. Классификация гостиниц и других средств размещения: правила с 1 января 2025 года. КонсультантПлюс. URL: [URL не указан в источнике].
19. Проблемы управления персоналом в гостиничном бизнесе : текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-upravleniya-personalom-v-gostinichnom-biznese.
20. Управление организационным поведением : текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-organizatsionnym-povedeniem.
21. Проблемы в управлении персоналом отелей: привлекательность гостиничной индустрии и условия роста для молодых специалистов. Tohology. URL: [URL не указан в источнике].
22. Организационное поведение. Википедия. URL: [URL не указан в источнике].
23. В чем разница между менеджментом в сфере гостеприимства и в гостиничном бизнесе. Studies&Careers. URL: [URL не указан в источнике].
24. Особенности управления персоналом гостиничного предприятия. URL: [URL не указан в источнике].
25. Управление персоналом и организационное поведение. URL: [URL не указан в источнике].
26. Система управления персоналом в индустрии гостеприимства в период пандемии : текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-personalom-v-industrii-gostepriimstva-v-period-pandemii.
27. Управление персоналом в го��тиничном бизнесе: важность обучения : текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-gostinichnom-biznese-vazhnost-obucheniya.
28. Анализ финансово-хозяйственной деятельности на предприятиях индустрии гостеприимства : текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-finansovo-hozyaystvennoy-deyatelnosti-na-predpriyatiyah-industrii-gostepriimstva.
29. Управление персоналом в гостинице или отеле: как управлять, решение проблем, система и многое другое. Hotelmaster.ru. URL: [URL не указан в источнике].
30. Законы о гостиничном бизнесе в России: полный каталог с пояснениями. URL: [URL не указан в источнике].
31. Более 400 гостевых домов Севастополя должны легализоваться до конца года. FederalCity.ru. URL: [URL не указан в источнике].
32. Как управлять гостиницей: 7 советов по менеджменту в отеле. TravelLine. URL: [URL не указан в источнике].
33. Профессия менеджер гостиничного сервиса: описание, суть, какая зарплата. URL: [URL не указан в источнике].
34. Финансовый мониторинг гостиничного предприятия как инструмент для принятия управленческих решений. Научный результат. Технологии бизнеса и сервиса. URL: [URL не указан в источнике].
35. Система управления персоналом предприятия гостеприимства. URL: [URL не указан в источнике].
36. Бай, Т.В. Современные концепции организации гостиничного бизнеса. Управление продажами гостиничного продукта : учебное пособие для вузов. Литрес. URL: [URL не указан в источнике].
37. Современные подходы к управлению персоналом в отелях = Modern Approaches to Personnel Management in Hotels. URL: [URL не указан в источнике].
38. Учет и анализ деятельности предприятия сферы гостиничного бизнеса. URL: [URL не указан в источнике].
39. Глава 1. Теоретические основы управления предприятиями гостиничного бизнеса. URL: [URL не указан в источнике].
40. Менеджмент ресторанов и гостиниц. Научная библиотека АТУ. URL: [URL не указан в источнике].
41. Кобяк, М.В. Теория и методология эффективного управления гостиничными предприятиями : дис. … д-ра экон. наук. URL: [URL не указан в источнике].
42. В апарт-отелях запретят постоянное проживание: детали законопроекта. Frank Media. URL: [URL не указан в источнике].
43. Гостиницы вместо квартир: номера в отелях станут доступны для покупки. Regions.ru. URL: [URL не указан в источнике].
44. Синергия архитектуры и бизнеса. Пермь. Новый компаньон. URL: [URL не указан в источнике].
45. ИИ в HR: как отличить хайп от реальности и сделать технологии источником бизнес-результатов. IT Channel News. URL: [URL не указан в источнике].
46. Банк развития – о стратегических направлениях и инструментах поддержки. URL: [URL не указан в источнике].
47. Хуснуллин, М. Под управление единых управляющих компаний в воссоединённых регионах переведено 90% многоквартирных домов. Новости. Правительство России. URL: [URL не указан в источнике].
48. Финансовый анализ гостиниц: экономический анализ деятельности отелей. URL: [URL не указан в источнике].