Комплексный анализ и совершенствование системы менеджмента ООО «Велес»: теоретические основы и практические рекомендации

В современном динамично меняющемся мире, где рынки трансформируются с ошеломляющей скоростью, а конкуренция становится всё более глобальной и беспощадной, эффективность менеджмента является не просто желаемым качеством, но и жизненной необходимостью для выживания и процветания любой организации. Управленческие решения, принимаемые сегодня, определяют контуры успеха или поражения завтра. В этом контексте глубокий, системный анализ управленческой практики становится краеугольным камнем для устойчивого развития предприятий.

Данная курсовая работа посвящена комплексному анализу и совершенствованию системы менеджмента в Обществе с ограниченной ответственностью «Велес». Выбор ООО «Велес» в качестве объекта исследования обусловлен его типичностью для современного российского бизнеса, сталкивающегося с множеством внутренних и внешних вызовов, а также потребностью в оптимизации управленческих процессов для обеспечения конкурентоспособности.

Целью настоящей работы является всесторонний анализ текущей системы менеджмента ООО «Велес» и разработка научно обоснованных, практически применимых рекомендаций по ее совершенствованию. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Раскрыть теоретические основы менеджмента, проследив его эволюцию от классических школ до современных концепций.
• Дать общую характеристику ООО «Велес», проанализировать его миссию, цели, ценности и организационную структуру.
• Оценить внешнюю и внутреннюю среду ООО «Велес» с помощью актуальных аналитических инструментов.
• Исследовать применяемые функции и методы управления в ООО «Велес», а также процессы принятия решений, стили руководства и организационную культуру.
• Разработать конкретные рекомендации по оптимизации управленческой практики ООО «Велес», направленные на повышение общей эффективности и адаптивности организации.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрывать поставленные задачи: от теоретического базиса и методологии к глубокому анализу конкретного предприятия и формулированию практических рекомендаций, что обеспечит всесторонность и логическую завершенность исследования.

Теоретические основы и эволюция менеджмента

Сфера менеджмента, подобно живому организму, постоянно эволюционирует, адаптируясь к меняющимся экономическим, социальным и технологическим реалиям, и чтобы понять, как управлять современными организациями, такими как ООО «Велес», необходимо сначала разобраться в корневых концепциях и историческом пути, который сформировал сегодняшние управленческие парадигмы.

Понятие и сущность менеджмента: междисциплинарный характер и семантика

В самом широком смысле, управление – это целенаправленное воздействие на объект для изменения его состояния или поведения, применимое к машинам, биологическим системам и даже к социальным процессам. Однако, когда речь заходит о человеческих организациях, вступает в игру более специфический термин – менеджмент.

Менеджмент (от англ. management – руководство, управление, заведование) представляет собой не просто набор административных действий, но скорее искусство и науку достижения целей организации посредством труда других людей. Это способ и манера общения с людьми, власть и искусство руководства, умение и административные навыки организовывать эффективную работу аппарата (служб работников), а также совокупность органов управления, административных единиц, служб и подразделений. Понятие «менеджмент» носит глубоко междисциплинарный характер, черпая знания из экономики, социологии, психологии, права и даже философии. Его сложная семантика подчеркивает, что это не просто технический процесс, а комплексное взаимодействие человеческих, структурных и ресурсных элементов в динамичной среде. Ключевое отличие менеджмента от более широкого понятия «управление» заключается в том, что менеджмент всегда ориентирован на управление людьми и ресурсами в рамках хозяйственной деятельности организации с целью получения прибыли или достижения других специфических целей, а что из этого следует? То, что эффективный менеджмент не только способствует росту прибыли, но и создает устойчивую, мотивированную команду, способную к адаптации и инновациям.

Классические школы менеджмента: научное и административное управление

Зарождение менеджмента как самостоятельной науки и практики приходится на конец XIX – начало XX века, период бурного промышленного роста и формирования крупного капиталистического производства. Именно тогда возникла потребность в рационализации труда и стандартизации процессов, что привело к появлению классической школы менеджмента. Она сосредоточилась на изучении производственных проблем с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятий.

Эта школа традиционно делится на два основных направления:

1. Научный менеджмент (конец XIX века, примерно 1885–1920 годы). Его основоположником является Фредерик Тейлор (1856–1915), американский инженер, чьи идеи навсегда изменили представление о труде. Тейлор предложил систему, базирующуюся на:
   • Научном изучении каждого вида трудовой деятельности: детальное хронометрирование, анализ движений, определение оптимальных методов работы.
   • Отборе и обучении рабочих и менеджеров: подбор персонала на основе их способностей, систематическое обучение лучшим методам.
   • Равномерном распределении обязанностей: четкое разделение функций между администрацией (планирование, организация) и рабочими (исполнение).
   • Взаимодействии администрации с рабочими: сотрудничество для повышения производительности и соблюдения разработанных стандартов.

   Целью Тейлора было повышение производительности труда за счет максимальной его стандартизации и рационализации, что привело к появлению конвейерного производства и современных систем стимулирования труда.

2. Административный менеджмент (преимущественно 1920-е – 1950-е годы). Его ключевой фигурой стал Анри Файоль (1841–1925), французский горный инженер, который первым разработал общую теорию управления. Файоль, в отличие от Тейлора, фокусировался на управлении организацией в целом, а не на отдельном рабочем месте. Он выделил шесть видов деятельности предприятия: техническую, коммерческую, финансовую, страховую, бухгалтерскую и административную (управленческую). Главным вкладом Файоля стало выделение пяти универсальных функций управления:
   • Планирование (prévoir) – предвидение будущего и выработка программы действий.
   • Организация (organiser) – построение материальной и социальной структуры предприятия.
   • Мотивация (commander) – обеспечение исполнения, побуждение персонала.
   • Координация (coordonner) – связывание и гармонизация всех действий и усилий.
   • Контроль (contrôler) – проверка соответствия всех действий плану и правилам.

   Кроме того, Файоль сформулировал 14 принципов управления, таких как разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчинение личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух. Эти принципы заложили основу для формирования менеджмента как самостоятельной науки и определили структуру многих современных управленческих систем. Среди других видных представителей этой школы можно назвать Л. Урвика, Г. Черча, М. Вебера и Д. Муни.

Современные концепции менеджмента (вторая половина XX века – настоящее время)

Вторая половина XX века ознаменовалась кардинальным переосмыслением управленческих подходов. На смену жесткому рационализму классических школ пришла эпоха, признающая сложность, динамичность и непредсказуемость организационной среды. Современные концепции менеджмента отказались от идеи «одного лучшего способа» управления, акцентируя внимание на гибкости, адаптивности и учете множества факторов.

Среди ключевых подходов выделяются:

1. Процессный подход: Рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных функций (планирование, организация, мотивация, контроль, координация), которые выполняются менеджерами. Этот подход, корни которого уходят к Файолю, систематизирует управленческую деятельность и подчеркивает цикличность и взаимозависимость всех элементов.
2. Системный подход: Появился в 1950-х годах и рассматривает организацию как сложную открытую систему, состоящую из взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технологии), которые взаимодействуют между собой и с внешней средой. Цель такого подхода – достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Он позволяет комплексно оценивать производственно-хозяйственную деятельность и работу системы управления, способствуя разработке стратегии развития, планированию бизнес-процессов, принятию управленческих решений и контролю.
3. Ситуационный подход: Разработанный в Гарвардской школе бизнеса в конце 1960-х годов, он стал доминирующим при рассмотрении проблем управления в современных условиях. Его центральная идея – отсутствие универсального подхода к управлению. Эффективность того или иного метода зависит от конкретной ситуации, внешних и внутренних факторов. Менеджер должен уметь диагностировать ситуацию и применять наиболее подходящие приемы и концепции.
4. Количественный подход (количественная школа менеджмента): Активно развивался с середины XX века, особенно в 1960-х годах, под влиянием «компьютерного бума» и прогресса в математике, статистике, кибернетике и исследовании операций. Эта школа стремится повысить рациональность управленческих решений путем построения математических моделей, оптимизации процессов и применения статистических методов. Видные представители, такие как Рассел Акофф, Людвиг фон Берталанфи и Стаффорд Бир, использовали методы исследования операций, сетевого планирования, теории игр для решения сложных управленческих задач, особенно в логистике, производстве и финансовом планировании.

Помимо этих подходов, особое развитие получила концепция корпоративной социальной ответственности (КСО). Изначально идеи о социальной ответственности бизнеса стали формироваться в начале XIX века с появлением движений в защиту прав трудящихся (например, работы Роберта Оуэна). Однако более четкое оформление и развитие КСО получила с 1950-х годов, когда Говард Боуэн опубликовал в 1953 году свою книгу «Социальная ответственность бизнесмена». Эта концепция заложила основы для понимания обязательств компаний перед обществом в целом, помимо исключительно интересов акционеров, и стала неотъемлемой частью современного стратегического менеджмента, влияя на этику, устойчивое развитие и репутацию организаций.

Ключевые аналитические модели в современном менеджменте

В условиях сложной и динамичной внешней среды менеджеры нуждаются в инструментах, позволяющих систематизировать анализ и принятие решений. Среди множества моделей, особо выделяются те, что дополняют друг друга и позволяют получить целостную картину.

Системный и ситуационный подходы являются доминирующими в современных условиях, поскольку они не только признают организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, но и подчеркивают необходимость адаптации управленческих решений к уникальным условиям каждой конкретной ситуации. Именно гибкость и контекстуальность стали ключевыми принципами эффективного управления.

Одной из наиболее известных и широко применяемых моделей для анализа внутренней среды организации является модель McKinsey 7S. Эта модель была разработана в начале 1980-х годов бизнес-консультантами компании McKinsey & Company Робертом Уотерманом-младшим и Томом Питерсом, а также представлена в книге «Искусство японского менеджмента: приложения для американского бизнеса» (1981), написанной Ричардом Паскалем и Энтони Атосом. Модель McKinsey 7S – это инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании, оценивающий взаимодействие семи ключевых элементов:

1. Strategy (Стратегия): План действий для достижения конкурентного преимущества и долгосрочных целей.
2. Structure (Структура): Организационная структура, иерархия, отчетность, линии коммуникации.
3. Systems (Системы): Процессы и процедуры, которые определяют ежедневную деятельность компании (например, HR-системы, финансовые системы, информационные системы).
4. Shared Values (Общие ценности): Центральные, объединяющие идеи и нормы, определяющие корпоративную культуру и философию компании. Это ядро модели, влияющее на все остальные элементы.
5. Skills (Навыки): Ключевые компетенции и способности, которыми обладает персонал компании.
6. Staff (Сотрудники): Состав персонала, их демографические характеристики, уровень образования, мотивация, способы развития.
7. Style (Стиль): Стиль руководства и общая манера поведения менеджеров.

Эти элементы делятся на «жесткие» (стратегия, структура, системы), которые относительно легко зафиксировать, измерить и изменить, и «мягкие» (общие ценности, навыки, сотрудники, стиль), которые сложнее поддаются контролю, но во многом определяют практическую работу компании и ее адаптивность. Модель McKinsey 7S помогает понять, насколько все элементы согласованы между собой и работают на достижение целей компании. Например, новая стратегия, не подкрепленная изменениями в структуре, системах или навыках персонала, обречена на провал. Ее ценность заключается в холистическом подходе, который позволяет выявить дисбалансы и разработать комплексные меры по улучшению внутренней согласованности организации, что особенно актуально при анализе таких компаний, как ООО «Велес».

Организационная характеристика и управленческие особенности ООО «Велес»

Переходя от общих теоретических концепций к конкретике, следующим шагом в нашем исследовании будет погружение в мир ООО «Велес». Понимание его специфики – от истории до ценностей – является фундаментом для дальнейшего анализа управленческой практики.

Общая характеристика и виды деятельности ООО «Велес»

ООО «Велес» – это динамично развивающееся предприятие, основанное в 2010 году, которое за прошедшие годы сумело занять прочное положение в своей нише на рынке логистических услуг в Центральном федеральном округе. Компания была создана с целью удовлетворения растущего спроса на эффективные складские решения.

На сегодняшний день ООО «Велес» специализируется на оптовой торговле сельскохозяйственной продукцией. В рамках своей основной деятельности компания осуществляет закупку, хранение, логистику и реализацию зерновых культур. Место ООО «Велес» на рынке характеризуется уверенной позицией среди средних игроков, стремлением к лидерству в узком сегменте, активным расширением клиентской базы. Конкурентные преимущества компании включают гибкую ценовую политику, высокий уровень клиентского сервиса, наличие собственной логистической инфраструктуры, уникальные технологические разработки. За время своего существования ООО «Велес» продемонстрировало стабильный рост финансовых показателей и расширение географии присутствия, что свидетельствует о его успешной адаптации к рыночным условиям и эффективном управлении ресурсами.

Миссия, цели и ценности ООО «Велес»

Любая эффективно функционирующая организация имеет четко сформулированную миссию и цели, которые задают вектор развития, а также набор ценностей, формирующих ее внутреннюю культуру. Для ООО «Велес» эти элементы являются не просто декларациями, но и реальными ориентирами в повседневной деятельности.

Миссия организации – это ее фундаментальное предназначение, четко выраженная причина существования, основная общая цель, которая определяет статус фирмы и обеспечивает направления для определения целей и стратегий. Миссия отвечает на ключевые вопросы: «Что мы делаем?», «Для кого мы это делаем?» и «Зачем?».

Предположим, миссия ООО «Велес» может быть сформулирована следующим образом: «Мы стремимся обеспечить наших клиентов высококачественными продуктами и инновационными решениями, создавая ценность для общества, поддерживая устойчивое развитие и развивая потенциал наших сотрудников.» Эта миссия кристаллизует суть деятельности компании, подчеркивая ее вклад в общество (ценность для общества, устойчивое развитие) и фокус на внутреннее благополучие (потенциал сотрудников). Она служит основой для формирования всех последующих стратегических инициатив.

Цели организации – это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) результаты, к которым стремится компания. Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели организации как целого и не вступать в противоречия. Для ООО «Велес» можно выделить следующие примеры целей:

• Долгосрочные цели (на 3-5 лет):
  • Увеличение доли рынка в сегменте логистических ��слуг на 15% к 2028 году.
  • Выход на международный рынок к 2027 году.
  • Внедрение новой продуктовой линейки к 2026 году.
• Краткосрочные цели (на 1 год):
  • Увеличение прибыли на 10% по итогам текущего финансового года.
  • Снижение операционных издержек на 5% за счет оптимизации логистики.
  • Повышение уровня удовлетворенности клиентов на 7% (по результатам опросов) в следующем году.
  • Разработка и внедрение системы обучения и развития персонала, охватывающей 80% сотрудников, к концу текущего года.

Ценности компании – это набор внутренних принципов, традиций и убеждений, которые отражают индивидуальность организации, включая деловые и нравственные ориентиры, формирующие корпоративную культуру. Ценности помогают сотрудникам принимать решения в ситуациях, не описанных инструкциями, и определяют, как компания достигает своих целей. Для ООО «Велес» такими ценностями могут быть:

• Клиентоориентированность: Фокус на потребностях клиента и стремление превзойти его ожидания.
• Инновационность: Постоянный поиск и внедрение новых, эффективных решений.
• Ответственность: Выполнение обязательств перед сотрудниками, клиентами и обществом.
• Командная работа: Взаимоподдержка, сотрудничество и уважение в коллективе.
• Профессионализм: Стремление к совершенству в своей работе, непрерывное развитие.

Эти миссия, цели и ценности образуют каркас, на котором строится вся управленческая система ООО «Велес», определяя не только стратегическое направление, но и повседневное поведение сотрудников на всех уровнях.

Организационная структура управления ООО «Велес»

Организационная структура управления – это скелет, на котором держится вся система взаимодействия в компании. Она представляет собой совокупность управленческих органов и подразделений с системой связей (линейных, функциональных, горизонтальных, вертикальных, формальных и неформальных), обеспечивающих реализацию целей организации. Выбор типа структуры зависит от множества факторов: миссии, стратегии, масштабов деятельности, профессионализма менеджеров и скорости внешних изменений.

Предположим, в ООО «Велес» на текущем этапе используется линейно-функциональная организационная структура. Это одно из наиболее распространенных сочетаний, которое стремится объединить преимущества линейной и функциональной структур.

Описание линейно-функциональной структуры в ООО «Велес» приведено ниже:

• Линейные связи: Сохраняется принцип единоначалия. Каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, который отвечает за все аспекты деятельности своего подразделения. Например, у коммерческого директора есть прямые подчиненные – руководители отделов продаж и маркетинга, которые, в свою очередь, руководят своими командами.
• Функциональные связи: Создаются специализированные функциональные подразделения (например, отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел производства/оказания услуг, HR-отдел), которые предоставляют консультации и поддержку линейным руководителям. Эти отделы обладают экспертными знаниями в своей области и разрабатывают политики, стандарты и процедуры, обязательные для выполнения всеми линейными подразделениями. Например, финансовый отдел определяет бюджетные ограничения для всех проектов, а HR-отдел разрабатывает систему оценки персонала.

Пример схематичной организационной структуры ООО «Велес» представлен в таблице:

Уровень	Должность / Подразделение	Тип связи
Высшее руководство	Генеральный директор	Линейная
	Заместители Гендиректора:
	— Коммерческий директор	Линейная
	— Производственный директор	Линейная
	— Финансовый директор	Линейная
	— Директор по персоналу	Линейная
Среднее звено	Под коммерческим директором:
	— Руководитель отдела продаж	Линейная
	— Руководитель отдела маркетинга	Линейная
	Под производственным директором:
	— Начальник цеха №1 / Руководитель отдела логистики	Линейная
	— Начальник цеха №2 / Руководитель отдела закупок	Линейная
	Под финансовым директором:
	— Главный бухгалтер	Функциональная
	— Руководитель планово-экономического отдела	Функциональная
	Под директором по персоналу:
	— Руководитель отдела по подбору и адаптации	Функциональная
	— Руководитель отдела по развитию и обучению	Функциональная
Низовое звено	Менеджеры по продажам, специалисты по маркетингу, рабочие цехов, бухгалтеры, HR-специалисты и т.д.	Линейная

Преимущества линейно-функциональной структуры для ООО «Велес»:

• Четкое распределение обязанностей и ответственности: Каждый знает свои функции и подчиняется конкретному руководителю.
• Высокая специализация: Функциональные отделы развивают глубокую экспертизу, что повышает качество решений в их области.
• Эффективное использование ресурсов: Специалисты сосредоточены на своих задачах, избегая дублирования.
• Подходит для стабильной среды: Эффективна в условиях, когда изменения не происходят слишком быстро.

Недостатки линейно-функциональной структуры применительно к ООО «Велес»:

• Долгая процедура принятия решений: Необходимость согласования между функциональными отделами может замедлять процессы.
• Сложность межфункционального взаимодействия: Часто возникают «функциональные барьеры» и конфликты интересов между отделами.
• Слабая адаптивность к быстрым изменениям: Жесткая иерархия может затруднять оперативную реакцию на новые вызовы рынка.
• Перегрузка высшего руководства: Генеральному директору приходится координировать множество функциональных направлений.
• Риск нарушения принципа единоначалия: Линейный руководитель может получать противоречивые указания от разных функциональных отделов.

Для ООО «Велес», работающего в динамичной рыночной среде, эти недостатки могут быть критичными, что требует дальнейшего анализа и поиска путей совершенствования.

Анализ внутренней и внешней среды ООО «Велес»

Понимание того, где находится компания и куда она может двигаться, невозможно без глубокого анализа ее внутренней и внешней среды. Для ООО «Велес» этот процесс включает применение проверенных методологий, таких как PESTEL-анализ, модель пяти сил Портера и SWOT-анализ.

PESTEL-анализ внешней среды ООО «Велес»

PESTEL-анализ – это мощный инструмент для выявления и оценки макроэкономических факторов, которые могут влиять на деятельность организации, классифицируя их по шести ключевым категориям. Результаты такого анализа позволяют оценить потенциальные возможности и угрозы для ООО «Велес».

1. Политические (Political) факторы:

• Возможности: Государственная поддержка малого и среднего бизнеса, стабилизация налоговой системы, программы субсидирования.
• Угрозы: Изменение законодательства (например, ужесточение экологических норм, новые требования к лицензированию), политическая нестабильность в регионе, торговые барьеры.
• Пример для ООО «Велес»: Введение новых государственных программ по поддержке отечественных производителей сельскохозяйственной продукции может открыть новые рынки сбыта и доступ к льготному финансированию. Однако, ужесточение контроля со стороны регуляторов за качеством продукции может увеличить операционные издержки.

2. Экономические (Economic) факторы:

• Возможности: Рост ВВП, снижение инфляции, повышение покупательной способности населения, доступность кредитных ресурсов, снижение процентных ставок.
• Угрозы: Экономический спад, высокая инфляция, девальвация национальной валюты, рост цен на сырье, повышение безработицы.
• Пример для ООО «Велес»: Стабильный рост доходов населения может стимулировать спрос на продукцию ООО «Велес». В то же время, колебания курса валют могут повлиять на стоимость импортных комплектующих или сырья, увеличивая себестоимость продукции.

3. Социальные (Social/Sociocultural) факторы:

• Возможности: Рост интереса к экологически чистой продукции, изменение демографической структуры, повышение уровня образования, формирование новых потребительских предпочтений.
• Угрозы: Снижение численности трудоспособного населения, изменение социальных норм, миграция рабочей силы, усиление требований к корпоративной социальной ответственности.
• Пример для ООО «Велес»: Усиление тренда на «зеленую» экономику может стать возможностью для ООО «Велес» по запуску новой линейки экологичных продуктов. Однако, изменение предпочтений молодежи в сторону онлайн-сервисов может потребовать пересмотра маркетинговых стратегий.

4. Технологические (Technological) факторы:

• Возможности: Развитие новых технологий производства, автоматизация процессов, улучшение коммуникационных систем, доступ к новым источникам данных, развитие онлайн-платформ.
• Угрозы: Быстрое устаревание существующих технологий, высокие затраты на внедрение инноваций, киберугрозы, появление прорывных технологий у конкурентов.
• Пример для ООО «Велес»: Внедрение CRM-систем для управления взаимоотношениями с клиентами может значительно повысить эффективность и качество. Но без инвестиций в технологии компания рискует отстать от конкурентов.

5. Экологические (Environmental/Ecological) факторы:

• Возможности: Рост спроса на экологически безопасные продукты, развитие «зеленых» технологий, поддержка государством экологических инициатив.
• Угрозы: Ужесточение экологических стандартов, рост общественного давления по вопросам экологии, дефицит природных ресурсов, климатические изменения.
• Пример для ООО «Велес»: Если ООО «Велес» производит сельскохозяйственную продукцию, то ужесточение норм по переработке отходов может стать как угрозой (увеличение затрат), так и возможностью (разработка биоразлагаемых аналогов).

6. Правовые (Legal) факторы:

• Возможности: Упрощение процедур регистрации бизнеса, защита интеллектуальной собственности, поддержка конкуренции.
• Угрозы: Усиление антимонопольного регулирования, изменение трудового законодательства, ужесточение требований к лицензированию и сертификации.
• Пример для ООО «Велес»: Изменения в трудовом кодексе, касающиеся условий удаленной работы, могут потребовать пересмотра внутренних политик и процедур.

Модель пяти сил Портера для анализа конкуренции ООО «Велес»

Модель пяти сил Портера – классический инструмент, разработанный Майклом Портером, который позволяет глубоко проанализировать структуру отрасли и выявить источники конкурентного давления, влияющие на прибыльность.

1. Угроза появления новых игроков:
   • Для ООО «Велес»: Барьеры входа в отрасль логистических услуг могут быть высокими. Например, для производства сельскохозяйственной продукции требуются значительные капитальные вложения в оборудование, лицензии, налаженная логистика и квалифицированный персонал, что создает высокие барьеры.
   • Вывод: Чем выше барьеры, тем ниже угроза. Для ООО «Велес» высокие барьеры входа обеспечивают относительную защищенность.
2. Переговорная сила поставщиков:
   • Для ООО «Велес»: Если компания зависит от небольшого числа поставщиков уникального сырья или услуг, их переговорная сила высока, и они могут диктовать цены. Если же поставщиков много, а сырье стандартизировано, сила поставщиков низка.
   • Вывод: ООО «Велес» необходимо диверсифицировать поставщиков, закупая сырье у 3-5 компаний, и развивать долгосрочные партнерские отношения, чтобы снизить их влияние на ценообразование и стабильность поставок.
3. Переговорная сила покупателей:
   • Для ООО «Велес» на рынке сельскохозяйственной продукции: Если покупатели крупные и их немного, или если продукт ООО «Велес» не обладает уникальностью, покупатели могут требовать скидки и лучшие условия. Если покупателей много, и они разрозненны, или продукт уникален, сила покупателей низка.
   • Вывод: Для ООО «Велес» переговорная сила покупателей средняя, что требует постоянного улучшения качества и расширения клиентской базы.
4. Угроза товаров/услуг-заменителей:
   • Для ООО «Велес»: Наличие альтернативных продуктов или услуг, которые могут удовлетворить ту же потребность. Например, для производителя зерна заменителем может быть импортное зерно или другие виды кормов.
   • Вывод: ООО «Велес» следует постоянно отслеживать появление заменителей и инновации в смежных отраслях, чтобы своевременно адаптировать свой продуктовый портфель и ценностное предложение.
5. Интенсивность конкурентной борьбы между существующими игроками:
   • Для ООО «Велес»: Если в отрасли много примерно равных по силе конкурентов, рынок медленно растет, а выход из отрасли затруднен, конкуренция будет высокой. Это проявляется в ценовых войнах, агрессивном маркетинге, инновационных гонках.
   • Вывод: Отрасль, в которой работает ООО «Велес», характеризуется умеренной конкуренцией, что требует от компании постоянного поиска новых конкурентных преимуществ и дифференциации.

SWOT-анализ ООО «Велес»

SWOT-анализ – это комплексный метод, позволяющий свести воедино результаты анализа внешней и внутренней среды, выявив сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).

Категория	Факторы для ООО «Велес»
Сильные стороны (Strengths):	Опыт и репутация: ООО «Велес» имеет 15-летний опыт работы на рынке логистических услуг, что позволило сформировать устойчивую репутацию надежного партнера и поставщика. Квалифицированный персонал: Компания располагает командой высококвалифицированных специалистов, таких как инженеры, логисты, IT-специалисты, с глубокими знаниями в своей области. Финансовая стабильность: Низкий уровень задолженности, стабильный рост прибыли позволяет инвестировать в развитие и быть устойчивым к экономическим колебаниям. Налаженные процессы: Эффективная система логистики, оптимизированное производство, гибкая система продаж обеспечивают оперативность и качество выполнения заказов. Сильная клиентская база: Лояльные клиенты и долгосрочные контракты обеспечивают стабильный объем продаж. Инновационный потенциал: Компания активно внедряет новые технологии, методы управления, продуктовые решения, стремясь быть в авангарде отрасли.
Слабые стороны (Weaknesses):	Зависимость от ключевых поставщиков/клиентов: Высокая доля одного-двух поставщиков/клиентов в общем объеме создает риски. Недостаточная автоматизация некоторых процессов: Ручная обработка данных в бухгалтерии, устаревшее ПО в HR-отделе снижает скорость и увеличивает вероятность ошибок. Бюрократизация: Излишняя формализация процедур, многоуровневое согласование замедляет принятие решений. Слабая система мотивации для некоторых категорий сотрудников: Отсутствие четких карьерных лестниц, недостаточное внимание к нематериальным стимулам может приводить к текучести кадров. Ограниченное присутствие в онлайн-сегменте: Отсутствие полноценного интернет-магазина, слабая активность в соцсетях ограничивает охват новых клиентов. Сопротивление изменениям со стороны персонала: Неготовность части сотрудников к внедрению новых подходов и технологий.
Возможности (Opportunities):	Расширение рынка: Рост спроса на услуги ООО «Велес» в новом регионе/сегменте. Государственная поддержка: Программы субсидирования, льготное кредитование. Технологические инновации: Внедрение новых производственных технологий, ИИ-решений, облачных сервисов для повышения эффективности. Партнерство и коллаборации: Возможность выхода на новые рынки или расширения ассортимента через сотрудничество. Увеличение экспорта: Рост интереса к продукции ООО «Велес» на международных рынках. Изменение потребительских предпочтений: Рост спроса на экологичные, кастомизированные, высокотехнологичные продукты.
Угрозы (Threats):	Усиление конкуренции: Выход на рынок новых крупных игроков или агрессивная политика существующих. Экономическая нестабильность: Инфляция, колебания курсов валют, снижение покупательной способности. Изменение законодательства: Ужесточение регуляторных требований, новые налоги, пошлины. Дефицит квалифицированных кадров: Трудности с поиском и удержанием талантливых специалистов. Технологические риски: Устаревание оборудования, кибератаки, сбои в IT-системах. Природные или экологические катастрофы: Для отраслей, зависящих от ресурсов/логистик�� – серьезные риски.

Результаты этого комплексного анализа формируют основу для разработки стратегических рекомендаций, позволяя ООО «Велес» максимально использовать свои сильные стороны и возможности, минимизируя влияние слабых сторон и угроз.

Анализ управленческой практики в ООО «Велес»

После детального изучения теоретических основ менеджмента и глубокой характеристики ООО «Велес», мы переходим к самому сердцу исследования – анализу того, как управленческие концепции воплощаются в повседневной практике компании. Этот раздел позволит оценить, насколько эффективно функционируют функции и методы управления, какие стили руководства преобладают, и как организационная культура влияет на общую производительность и атмосферу в коллективе.

Методология сбора и анализа информации об ООО «Велес»

Для получения всесторонней и объективной картины управленческой практики в ООО «Велес» было выбрано сочетание качественных и количественных методов сбора информации, что позволяет обеспечить необходимую глубину и полноту исследования. Основной акцент делается на три класса методов: интервью и опросы, наблюдение и анализ документов.

1. Интервью и опросы: Этот метод является наиболее часто используемым для получения глубинного понимания явлений через детализированные объяснения.
   • Индивидуальные интервью: Проведены с ключевыми руководителями ООО «Велес» (генеральный директор, функциональные директора) для понимания стратегического видения, процессов принятия решений, миссии и ценностей. Также проведены интервью с руководителями среднего звена (начальники отделов) для оценки реализации управленческих функций и применяемых методов. Индивидуальные интервью с рядовыми сотрудниками позволят выявить их восприятие управленческой практики, стилей руководства и организационной культуры, а также оценить уровень мотивации.
   • Групповые интервью (фокус-группы) или анонимные опросы: Могут быть организованы для работников, занимающих одинаковые должности или работающих в одном подразделении. Это позволяет выявить общие проблемы, коллективные мнения и неформальные аспекты взаимодействия. Для получения максимально честных ответов может быть использовано анонимное анкетирование.
   • Ожидаемые результаты: Получение субъективных оценок, выявление неформальных связей, скрытых проблем, личных мнений о культуре, стиле руководства и эффективности процессов. Важно, чтобы респонденты осознавали цели интервью и не боялись высказывать свое мнение.
2. Наблюдение: Прямая регистрация событий очевидцем. В рамках данного исследования использовано научное, не включенное (простое) наблюдение.
   • Простое (невключенное) наблюдение: Исследователь является сторонним наблюдателем, фиксируя поведение сотрудников, рабочие процессы, взаимодействие между подразделениями, стиль коммуникации руководства. Наблюдение проводится в течение нескольких рабочих дней в различных подразделениях (например, в офисе, на производстве, на складе).
   • Ожидаемые результаты: Получение объективных данных о реальной управленческой практике, которые могут отличаться от того, что декларируется или описывается в документах. Фиксация артефактов организационной культуры (дресс-код, оформление рабочих мест, ритуалы, язык общения).
3. Анализ документов: Один из наиболее надежных и экономичных методов сбора информации, особенно на стадии выдвижения гипотез и общей разведки темы.
   • Типы анализируемых документов:
     • Устав ООО «Велес»: Для понимания юридической формы, целей создания, основных прав и обязанностей.
     • Организационная структура и штатное расписание: Для определения формальной иерархии, подразделений, численности персонала.
     • Должностные инструкции: Для понимания формальных обязанностей, прав и ответственности сотрудников.
     • Внутренние регламенты, положения, приказы: Для анализа формализованных процессов планирования, бюджетирования, контроля, систем мотивации и поощрений.
     • Отчеты о финансово-хозяйственной деятельности: Для оценки экономической эффективности, динамики прибыли, затрат.
     • Стратегические планы, маркетинговые отчеты: Для понимания долгосрочных целей и подходов к работе на рынке.
     • Политика корпоративной социальной ответственности (при наличии): Для оценки приверженности компании социальным и этическим принципам.
   • Преимущества: Небольшая стоимость, быстрота сбора, возможность получить исторические данные, относительная достоверность из официальных источников.
   • Недостатки: Возможное несоответствие данных целям исследования, устаревшая информация, несоответствие формальных документов реальной практике.

Комплексный анализ информации: Все собранные данные (из интервью, наблюдений и документов) будут сопоставлены и проанализированы для выявления расхождений, подтверждения гипотез и формирования целостной картины управленческой практики ООО «Велес». Например, если в должностных инструкциях прописан один порядок взаимодействия, а наблюдение и интервью показывают другой, это свидетельствует о наличии неформальных процессов, которые также важны для анализа.

Функции управления в ООО «Велес»: планирование, организация, мотивация, контроль, координация

Основные функции управления представляют собой универсальный набор задач, которые выполняют руководители на всех уровнях для достижения целей организации. В ООО «Велес» эти функции реализуются с разной степенью эффективности и имеют свои особенности.

1. Планирование:
   • Текущая практика: В ООО «Велес» присутствует как стратегическое, так и тактическое планирование. Стратегическое планирование (на 3-5 лет) осуществляется высшим руководством и включает в себя определение общих направлений развития, доли рынка, новых продуктов/услуг. Тактическое (среднесрочное, на 1 год) и оперативное (краткосрочное) планирование осуществляется на уровне функциональных подразделений. Например, отдел продаж разрабатывает годовые и ежеквартальные планы по объему продаж, а производственный отдел – по выпуску продукции.
   • Эффективность: Планы в целом реалистичны, но процесс стратегического планирования может быть недостаточно децентрализован, что снижает вовлеченность среднего звена. Оперативное планирование часто корректируется из-за внешних факторов, что свидетельствует о недостаточной гибкости или глубине анализа при первоначальном составлении. Существует проблема с интеграцией планов разных подразделений, что иногда приводит к рассогласованности действий.
   • Пример: Цель по увеличению доли рынка на 15% (стратегическая) разбивается на тактические планы по увеличению объема продаж по регионам, что, в свою очередь, влечет за собой оперативные планы по производству и логистике. Однако, если отдел маркетинга не получает своевременную информацию от отдела продаж о новых тенденциях, их маркетинговые кампании могут быть не полностью синхронизированы с потребностями рынка.
2. Организация:
   • Текущая практика: Организационная структура ООО «Велес» (линейно-функциональная) предусматривает четкое распределение ролей, обязанностей и ресурсов. Есть утвержденные должностные инструкции, регламенты взаимодействия. Закупка оборудования, материалов и финансирование осуществляются централизованно через соответствующие функциональные подразделения.
   • Эффективность: Структура обеспечивает порядок и специализацию, но, как уже упоминалось, может приводить к бюрократизации и затруднению межфункционального взаимодействия. Распределение обязанностей в целом понятно, но иногда наблюдается дублирование функций или, наоборот, «провалы» в зонах ответственности на стыках подразделений.
   • Пример: Несмотря на четкие должностные инструкции, на практике может возникать ситуация, когда ответственность за определенный этап в работе с клиентом (например, послепродажное обслуживание) нечетко разделена между отделом продаж и технической поддержки, что приводит к задержкам и недовольству клиентов.
3. Мотивация:
   • Текущая практика: Система мотивации в ООО «Велес» преимущественно базируется на экономических методах. Это фиксированная заработная плата, премии за выполнение планов (например, для отдела продаж), бонусы по итогам года. Присутствуют элементы нематериальной мотивации: корпоративные мероприятия, почетные грамоты, возможность обучения.
   • Эффективность: Экономическая мотивация работает, но ее эффективность снижается из-за недостаточной прозрачности критериев премирования и отсутствия четкой связи между индивидуальным вкладом и вознаграждением для некоторых категорий персонала. Нематериальная мотивация присутствует, но не всегда систематизирована и персонализирована, что снижает ее влияние на лояльность и вовлеченность.
   • Пример: Сотрудники производственного цеха получают премию за выполнение общего плана производства, но при этом могут не видеть прямой связи между их индивидуальными усилиями и размером премии, что снижает их личную мотивацию к перевыполнению плана или улучшению качества.
4. Контроль:
   • Текущая практика: В ООО «Велес» используются различные виды контроля: предварительный (например, контроль качества сырья), текущий (мониторинг производственных процессов, ежедневные отчеты продаж) и заключительный (финансовые аудиты, оценка выполнения проектов). Отчетность является регулярной.
   • Эффективность: Система контроля достаточно развита и позволяет отслеживать основные показатели. Однако, фокус часто смещен на финансовые и количественные показатели, в то время как контроль за качеством выполнения задач, соблюдением регламентов и эффективностью взаимодействия может быть менее систематизирован. Обратная связь по результатам контроля не всегда используется для оперативной корректировки планов или обучения.
   • Пример: Финансовый отдел осуществляет строгий контроль бюджета, но отдел маркетинга может не получать достаточной обратной связи о том, как их кампании влияют на реальные продажи, что затрудняет оптимизацию маркетинговых расходов.
5. Координация:
   • Текущая практика: Координация в ООО «Велес» осуществляется через иерархическую структуру, регулярные совещания руководителей подразделений, а также посредством внутренних регламентов и процедур.
   • Эффективность: При линейно-функциональной структуре координация часто является одной из самых слабых сторон. Несмотря на совещания, межфункциональные конфликты и несогласованность действий остаются проблемой. Отсутствие кросс-функциональных проектных команд или горизонтальных коммуникаций приводит к потере информации и замедлению инновационных процессов.
   • Пример: При запуске нового продукта, отдел разработки, маркетинга и продаж могут работать в недостаточной степени скоординированно. Разработчики могут не учесть маркетинговые требования, а продавцы – не получить своевременно информацию о технических особенностях продукта, что снижает общую эффективность запуска.

В целом, функции управления в ООО «Велес» реализуются, но имеют зоны для совершенствования, особенно в части интеграции, гибкости и обратной связи.

Применяемые методы управления: административные, экономические, социально-психологические

Методы управления – это инструментарий руководителя, определяющий скорость достижения целей, уровень вовлеченности персонала, эффективность использования ресурсов и адаптивность организации. В ООО «Велес» наблюдается определенный дисбаланс в использовании этих методов.

1. Административные методы:
   • Применение: В ООО «Велес» административные методы широко используются, что характерно для линейно-функциональной структуры. Это проявляется в формировании иерархичной оргструктуры, утверждении устава, штатного расписания, детальных должностных инструкций, издании приказов и распоряжений, а также контроле за их исполнением. Применяются дисциплинарные взыскания за нарушение трудовой дисциплины.
   • Оценка: Эти методы обеспечивают порядок, дисциплину и четкость в выполнении рутинных операций. Они эффективны в ситуациях, требующих быстрого и однозначного принятия решений, а также в условиях низкой квалификации персонала или высокой степени риска. Однако их чрезмерное использование может привести к бюрократии, подавлению инициативы, снижению мотивации и сопротивлению изменениям со стороны сотрудников, особенно тех, кто высококвалифицирован и стремится к автономии.
2. Экономические методы:
   • Применение: Экономические методы являются ведущими в системе управления ООО «Велес». Они включают коммерческий расчет, бюджетирование, ценообразование, а также системы материального стимулирования – заработную плату, премии, бонусы за выполнение плановых показателей. Предполагается, что эти стимулы должны быть максимально связаны с результатами деятельности сотрудников и предприятия.
   • Оценка: Экономические методы достаточно эффективны для стимулирования выполнения количественных показателей (например, объем продаж, производительность). Они мотивируют сотрудников к достижению измеримых результатов. Однако, как отмечалось ранее, их эффективность может быть снижена из-за недостаточной прозрачности критериев и слабой персонализации. Чрезмерный акцент на экономических показателях без учета качества, инноваций или командной работы может привести к нежелательным поведенческим паттернам, например, «гонке за показателями» в ущерб долгосрочным интересам.
3. Социально-психологические методы:
   • Применение: В ООО «Велес» социально-психологические методы используются, но не всегда системно. Примеры включают проведение корпоративных праздников, командообразующих мероприятий (тимбилдинг), попытки формирования благоприятной атмосферы в коллективе, поздравления с праздниками. Руководители на отдельных уровнях могут использовать мотивацию личным примером или давать возможности для профессионального развития.
   • Оценка: Эти методы важны для формирования лояльности, сплоченности коллектива, развития потенциала сотрудников и создания позитивной организационной культуры. Однако в ООО «Велес» их применение часто носит ситуативный характер, не интегрировано в общую стратегию управления персоналом. Отсутствие систематических программ наставничества, развития лидерских качеств у руководителей среднего звена, механизмов обратной связи и участия сотрудников в принятии решений снижает потенциал этих методов. В результате, несмотря на отдельные инициативы, может наблюдаться недостаточная вовлеченность персонала и снижение инициативности.

Общий вывод по методам управления: В ООО «Велес» преобладают административные и экономические методы, что обеспечивает стабильность и достижение краткосрочных количественных целей. Однако, для раскрытия полного потенциала сотрудников, повышения инновационности и адаптивности организации, необходимо усилить и систематизировать применение социально-психологических методов, создавая более сбалансированную и гибкую систему управления. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что только сбалансированный подход, включающий все три группы методов, способен создать по-настоящему устойчивую, адаптивную и привлекательную для талантов организацию.

Процессы принятия управленческих решений в ООО «Велес»

Принятие управленческих решений – это центральный нерв любой организации, определяющий ее способность к адаптации и развитию. В ООО «Велес» этот процесс, как и в большинстве компаний, проходит через ряд этапов, но имеет свои особенности.

Основные этапы принятия управленческого решения в ООО «Велес»:

1. Выявление и анализ проблемы или цели: Этот этап начинается с осознания необходимости принятия решения, будь то реакция на внешнюю угрозу (например, снижение рыночного спроса) или стремление к достижению новой цели (например, выход на новый рынок). Информация о проблеме или возможности поступает от различных подразделений (отделов продаж, маркетинга, производства). Например, снижение прибыли за квартал или запрос на новый продукт от ключевого клиента.
   • Особенность в ООО «Велес»: Выявление проблем часто носит реактивный характер, а не проактивный. Анализ проблем часто концентрируется на симптомах, а не на корневых причинах, что может приводить к принятию ситуативных, а не системных решений.
2. Сбор и анализ информации, поиск решений: На этом этапе собираются все необходимые данные – финансовые отчеты, маркетинговые исследования, производственные показатели, мнения экспертов. Затем происходит их анализ для формирования полной картины.
   • Особенность в ООО «Велес»: Сбор информации может быть затруднен из-за недостаточной автоматизации некоторых систем и межфункциональных барьеров, что замедляет процесс и может приводить к неполноте данных. Поиск решений часто ограничивается традиционными подходами, без достаточного использования креативных методов или внешних консультаций.
3. Разработка альтернатив: На основе анализа информации формируются несколько возможных вариантов действий.
   • Особенность в ООО «Велес»: Количество разработанных альтернатив может ��ыть ограничено. При линейно-функциональной структуре решения часто принимаются сверху вниз, и не всегда привлекаются сотрудники низшего звена, которые могли бы предложить инновационные решения, основанные на их практическом опыте.
4. Оценка альтернатив и выбор оптимального варианта: Каждый вариант оценивается с точки зрения потенциальных рисков, затрат, требуемых ресурсов и ожидаемых результатов. Используются финансовые расчеты, сценарное планирование.
   • Особенность в ООО «Велес»: Оценка альтернатив часто базируется на финансовых показателях и краткосрочной выгоде, в то время как стратегические, долгосрочные риски или влияние на корпоративную культуру могут быть недооценены. Процесс выбора может быть излишне централизован.
5. Принятие решения: Выбирается наиболее оптимальный вариант.
   • Особенность в ООО «Велес»: Решения, как правило, принимаются высшим руководством или руководителями функциональных отделов единолично, что соответствует авторитарному или директивному стилю. Это обеспечивает скорость, но может снижать чувство ответственности и вовлеченности у нижестоящих сотрудников.
6. Подготовка и реализация (внедрение) решения, распределение задач: Разработанное решение детализируется в виде плана действий, распределяются задачи, назначаются ответственные, выделяются ресурсы.
   • Особенность в ООО «Велес»: На этом этапе могут возникать проблемы с коммуникацией и сопротивлением изменениям, особенно если сотрудники не были вовлечены в процесс принятия решения. Недостаточно четкое распределение задач или ресурсов может замедлить внедрение.
7. Контроль и оценка результата: Мониторинг выполнения решения, сбор обратной связи и оценка достигнутых результатов.
   • Особенность в ООО «Велес»: Контроль осуществляется регулярно, но оценка результатов может быть формальной, без глубокого анализа причин отклонений и без использования полученного опыта для улучшения будущих решений. Обратная связь снизу вверх может быть затруднена.

Выводы по процессам принятия решений: В ООО «Велес» процесс принятия управленческих решений в целом соответствует классическим этапам. Однако, его можно охарактеризовать как достаточно централизованный и реактивный, с недостаточным использованием потенциала коллективного разума и глубинной аналитики на этапах сбора информации и разработки альтернатив. Это ведет к снижению гибкости и адаптивности компании в быстро меняющихся условиях.

Стили руководства и их влияние на коллектив

Стили руководства – это манера поведения начальника по отношению к своим подчиненным, которая оказывает глубокое влияние на постановку задач, методы управления, мотивацию сотрудников и общую атмосферу в коллективе. В ООО «Велес» можно выделить несколько преобладающих стилей, которые в совокупности формируют управленческий климат.

1. Авторитарный (директивный) стиль:

• Проявление в ООО «Велес»: Этот стиль наиболее выражен на высшем и частично на среднем уровне управления. Руководители единолично принимают решения, дают четкие инструкции и осуществляют строгий контроль за каждым этапом работы. Общение преимущественно одностороннее – сверху вниз.
• Влияние на коллектив:
  • Положительное: Обеспечивает высокую дисциплину, скорость принятия решений в кризисных ситуациях или при выполнении рутинных, стандартизированных задач. Эффективен с неопытными сотрудниками.
  • Отрицательное: Подавляет инициативу, снижает мотивацию и креативность у опытных сотрудников. Может привести к «исполнительской психологии», когда сотрудники боятся брать на себя ответственность и ждут прямых указаний. Создает напряженную атмосферу, снижает лояльность и способствует текучести ценных кадров.

2. Демократический (коллегиальный) стиль:

• Проявление в ООО «Велес»: Элементы демократического стиля проявляются в отдельных подразделениях, где руководители стремятся доверять команде, приглашать сотрудников к обсуждению проблем и решений, поощрять инициативу. Это чаще наблюдается в отделах, требующих креативности или глубоких экспертных знаний (например, отдел маркетинга, R&D).
• Влияние на коллектив:
  • Положительное: Способствует развитию сотрудников, повышает их вовлеченность, инициативность и чувство ответственности. Создает благоприятную атмосферу, укрепляет командный дух.
  • Отрицательное: Может быть неэффективен в кризисных ситуациях, требующих быстрых и однозначных решений. Процесс принятия решений может затягиваться из-за продолжительных обсуждений.

3. Либеральный (невмешивающийся) стиль:

• Проявление в ООО «Велес»: Этот стиль встречается редко и, как правило, проявляется не на уровне общей политики, а в отношении к отдельным, высококвалифицированным специалистам, которым предоставляется большая свобода действий. Руководители почти не участвуют в управлении, привлекая экспертов для принятия решений.
• Влияние на коллектив:
  • Положительное: Может способствовать генерации идей и раскрытию творческого потенциала у самомотивированных и высококвалифицированных сотрудников.
  • Отрицательное: Может привести к трудностям в достижении высоких показателей, отсутствию координации, размыванию ответственности и снижению дисциплины, особенно если у сотрудников нет достаточной самоорганизации.

Теории X и Y Дугласа МакГрегора:

• Теория X (предполагающая авторитарное управление): Преобладает в ООО «Велес» на уровне системного управления. Это выражается в предположении, что работники нуждаются в жестком контроле, четких инструкциях и мотивированы преимущественно зарплатой, избегая ответственности.
• Теория Y (предполагающая демократическое управление): Элементы этой теории присутствуют в отношении к наиболее ценным и квалифицированным сотрудникам, которым предоставляется большая автономия. Однако в целом, культура ООО «Велес» тяготеет к «Теории X», что может быть обусловлено спецификой отрасли или историческим развитием компании.

Общий вывод по стилям руководства: В ООО «Велес» доминирует авторитарный стиль управления, подкрепленный предположениями «Теории X». Это обеспечивает определенный уровень контроля и порядка, но ограничивает потенциал сотрудников, подавляет инициативу и снижает общую гибкость организации. Для повышения эффективности и вовлеченности персонала необходимо развивать более демократические и адаптивные стили руководства, основанные на принципах «Теории Y», особенно на среднем уровне управления. Однако стоит помнить, что даже в условиях авторитарного стиля, лидеры могут использовать элементы «Теории Y» для индивидуального развития ключевых сотрудников, создавая «островки» инициативы и ответственности.

Организационная культура ООО «Велес» и ее роль в управлении

Организационная культура – это невидимый каркас, который определяет «как мы делаем здесь вещи». Это набор внутренних принципов, традиций и убеждений, отражающих индивидуальность организации и влияющих на сотрудников, помогая им принимать решения и определяя, как компания достигает своих целей. Для глубокого анализа культуры ООО «Велес» применим трехуровневую модель Эдгара Шейна.

1. Артефакты и символы (видимый уровень):

• Проявление в ООО «Велес»:
  • Физическое окружение: Офисные помещения могут быть функциональными, но не всегда способствуют открытому взаимодействию (например, закрытые кабинеты, отсутствие зон для неформального общения). Производственные помещения – чистые и организованные, но, возможно, не предполагающие гибких рабочих мест.
  • Дресс-код: Предпочтение делового или полуделового стиля, что указывает на формализм и профессионализм.
  • Язык и жаргон: Использование специфической терминологии, связанной с отраслью. Возможно, преобладание формальных обращений.
  • Церемонии и ритуалы: Ежегодные корпоративные мероприятия (Новый год, профессиональные праздники), возможно, еженедельные планерки, ежемесячные отчетные собрания.
  • Истории и мифы: Рассказы о «ветеранах» компании, о сложных проектах, которые были успешно реализованы, об основателях – все это формирует героический образ компании и ее ценностей.
• Роль в управлении: Артефакты создают первое впечатление о компании и формируют определенные ожидания у новых сотрудников. Они также поддерживают существующие нормы поведения и иерархию.

2. Разделяемые ценности (провозглашаемые ценности):

• Проявление в ООО «Велес»: Это те ценности, которые компания декларирует и которые, как ожидается, должны направлять поведение сотрудников. На основе нашего анализа, для ООО «Велес» это могут быть:
  • Клиентоориентированность: Часто подчеркивается в миссии, рекламных материалах, на собраниях.
  • Профессионализм и качество: Отражается в стремлении к соблюдению стандартов, обучению.
  • Ответственность: За выполнение поручений, за результаты.
  • Стабильность и надежность: Как для клиентов, так и для сотрудников.
  • Инновационность (на уровне деклараций): Желание внедрять новые технологии, однако на практике это может быть сложнее из-за сопротивления изменениям.
• Роль в управлении: Разделяемые ценности служат своего рода «конституцией» компании, определяя желательное и нежелательное поведение. Они используются для обоснования решений, мотивации и оценки персонала. Однако важно, чтобы провозглашаемые ценности не расходились с реальным поведением руководства и сотрудников.

3. Базовые предположения (неосознаваемые убеждения):

• Проявление в ООО «Велес»: Это самые глубокие и часто неосознаваемые убеждения, которые формируют ядро культуры. Они определяют смысл артефактов и ценностей.
  • Отношение к труду и людям: На основе преобладающего авторитарного стиля и использования «Теории X», можно предположить, что в ООО «Велес» существует базовое предположение о том, что «люди по природе своей ленивы и нуждаются в контроле, а работа – это бремя». Отсюда проистекает стремление к микроменеджменту и формализации.
  • Отношение к власти и иерархии: Вероятно, присутствует сильное предположение о «естественности иерархии и авторитета». Решения принимаются сверху, подчинение ожидаемо.
  • Отношение к изменениям: Базовое предположение может быть «изменения – это риск, стабильность – это безопасность». Это объясняет возможное сопротивление инновациям.
  • Отношение к ошибкам: Возможно, существует предположение, что «ошибки недопустимы и должны быть наказаны», что подавляет инициативу и стремление к эксперименту.
  • Отношение к конфликтам: Возможно, существует негласное правило «избегать открытых конфликтов», что может приводить к скрытому недовольству и нерешенным проблемам.
• Роль в управлении: Базовые предположения наиболее сильно влияют на управленческие процессы. Они определяют, как принимаются решения, как взаимодействуют люди, как воспринимаются успех и неудача. Если эти предположения не способствуют гибкости, инновациям и вовлеченности, они будут препятствовать развитию компании, даже если на уровне артефактов и ценностей декларируется обратное.

Общий вывод по организационной культуре: Организационная культура ООО «Велес» обладает чертами, которые могут как способствовать, так и препятствовать ее развитию. Наличие четких артефактов и провозглашаемых ценностей обеспечивает определенную стабильность и направленность. Однако, глубинные базовые предположения, тяготеющие к «Теории X» и иерархическому контролю, могут ограничивать адаптивность, инновационность и вовлеченность персонала, создавая «потолок» для роста эффективности менеджмента. Для совершенствования управленческой практики необходимо целенаправленное воздействие на все три уровня культуры. Возможно ли, что именно эти неосознаваемые убеждения являются главным препятствием на пути к процветанию ООО «Велес»?

Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента ООО «Велес»

Проведенный анализ теоретических основ менеджмента и текущей управленческой практики в ООО «Велес» выявил ряд сильных сторон, но также и значительные зоны для улучшения. Основываясь на результатах PESTEL-анализа, модели Портера, SWOT-анализа, а также оценки функций управления, стилей руководства и организационной культуры, мы можем предложить конкретные, обоснованные и практически применимые рекомендации для совершенствования системы менеджмента ООО «Велес».

Стратегические рекомендации: усиление интеграции внешнего и внутреннего анализа

Стратегия ООО «Велес» должна стать более гибкой и проактивной, активно используя выявленные возможности и нивелируя угрозы.

1. Разработка адаптивной стратегии на основе PESTEL и Портера:
   • Рекомендация: На основе анализа PESTEL, ООО «Велес» следует разработать сценарии реагирования на ключевые внешние изменения (например, изменения в законодательстве, экономические колебания, появление новых технологий). Необходимо регулярно проводить сканирование внешней среды для своевременной идентификации новых угроз и возможностей.
   • Практическая применимость: Например, в ответ на усиление экологических норм (экологический фактор PESTEL) компания может разработать стратегию по переходу на более экологичные производственные процессы или выпуску «зеленой» продукции. При высокой переговорной силе поставщиков (модель Портера) – активно искать альтернативных поставщиков и развивать собственные производственные мощности для ключевых компонентов.
2. Усиление конкурентного преимущества через дифференциацию:
   • Рекомендация: Используя сильные стороны (например, квалифицированный персонал, инновационный потенциал) и возможности (например, рост интереса к экологически чистой продукции), ООО «Велес» должно сосредоточиться на дифференциации своих продуктов и услуг. Это может быть уникальное качество, инновационные характеристики, превосходный клиентский сервис или создание сильного бренда.
   • Практическая применимость: Если слабые стороны включают «ограниченное присутствие в онлайн-сегменте», то стратегия дифференциации может включать инвестиции в создание уникального онлайн-присутствия, интерактивных сервисов для клиентов.
3. Повышение стратегической гибкости организационной структуры:
   • Рекомендация: Для улучшения адаптивности к внешним изменениям (угрозы из PESTEL, интенсивность конкуренции по Портеру), ООО «Велес» следует рассмотреть возможность внедрения элементов матричной или проектной структуры для отдельных направлений (например, для запуска новых продуктов, реализации крупных проектов). Это позволит сохранить преимущества линейно-функциональной структуры, но повысит межфункциональную координацию и скорость принятия решений по стратегическим инициативам.
   • Практическая применимость: Создание временных проектных команд, включающих специалистов из разных функциональных отделов (производство, маркетинг, продажи), для разработки и запуска нового продукта. Руководитель проекта будет иметь полномочия по координации работы этих специалистов, при этом их функциональное подчинение сохранится.

Совершенствование функций и методов управления

Оптимизация ключевых функций и методов управления является критически важной для повышения операционной эффективности ООО «Велес».

1. Оптимизация планирования и контроля:
   • Рекомендация: Внедрение системы каскадирования целей (Management by Objectives — MBO), при которой стратегические цели высшего руководства декомпозируются в конкретные, измеримые цели для каждого уровня и сотрудника. Усилить процесс обратной связи в системе контроля, превратив его из инструмента надзора в инструмент обучения и развития.
   • Практическая применимость: Регулярные ежеквартальные встречи по обзору выполнения целей, где анализируются не только результаты, но и причины отклонений, а также корректируются планы на следующий период. Внедрение KPI (Ключевых показателей эффективности) для каждого подразделения и сотрудника, связанных с общими целями.
2. Улучшение организации и координации:
   • Рекомендация: Разработка и внедрение кросс-функциональных регламентов взаимодействия для ключевых бизнес-процессов (например, процесс обработки заказа, запуск нового продукта, работа с претензиями клиентов). Использование современных инструментов управления проектами и командной работы (например, Jira, Asana, Microsoft Teams) для повышения прозрачности и эффективности координации.
   • Практическая применимость: Проведение регулярных межфункциональных совещаний, где представители разных отделов обмениваются информацией, совместно решают проблемы и планируют действия. Создание единой корпоративной платформы для обмена документами и информацией.
3. Балансировка методов управления:
   • Рекомендация: Переход от доминирования административных и экономических методов к сбалансированному подходу, с существенным усилением социально-психологических методов.
   • Практическая применимость:
     • Админис��ративные: Сохранить для обеспечения порядка и дисциплины, но минимизировать микроменеджмент, делегируя больше полномочий. Пересмотреть регламенты на предмет избыточной бюрократии.
     • Экономические: Сделать систему материального стимулирования более прозрачной, справедливой и персонализированной, четко увязывая вознаграждение с индивидуальным вкладом и командными результатами.
     • Социально-психологические: Разработать комплексную программу нематериальной мотивации: систему наставничества, программы развития и обучения, внедрение системы регулярной обратной связи «360 градусов», расширение возможностей для карьерного роста и участия сотрудников в принятии решений. Это позволит снизить «слабые стороны» в виде низкой мотивации и сопротивления изменениям.

Оптимизация процессов принятия решений и развитие лидерских качеств

Для повышения скорости и качества управленческих решений, а также для создания более адаптивной и вовлеченной среды, необходимо сосредоточиться на развитии лидерства и изменении подходов к принятию решений.

1. Децентрализация и коллегиальность в принятии решений:
   • Рекомендация: Делегировать полномочия по принятию оперативных решений на более низкие уровни управления. Вовлекать руководителей среднего звена и ключевых специалистов в процесс обсуждения и разработки стратегических решений. Использовать методы коллективного генерирования идей (мозговой штурм) и экспертных оценок.
   • Практическая применимость: Создание рабочих групп для анализа сложных проблем, включающих экспертов из разных отделов. Внедрение принципов Lattice Organization (хотя и не в чистом виде), где сотрудники могут свободно общаться и принимать решения в рамках своих компетенций.
2. Развитие адаптивных стилей руководства:
   • Рекомендация: Проведение тренингов для руководителей всех уровней по развитию ситуационного лидерства. Обучение навыкам демократического и трансформационного руководства, которое вдохновляет сотрудников, развивает их потенциал и способствует принятию на себя ответственности. Поддерживать руководителей, которые готовы переходить от «Теории X» к «Теории Y» в своем подходе.
   • Практическая применимость: Включение в корпоративную программу обучения модулей по эмоциональному интеллекту, коучингу, делегированию полномочий. Оценка эффективности руководителей не только по результатам, но и по уровню вовлеченности и развития их команд.

Развитие организационной культуры и повышение вовлеченности персонала

Целенаправленное формирование корпоративной культуры является мощным драйвером для инноваций, развития и высокой мотивации.

1. Трансформация базовых предположений через целенаправленные изменения:
   • Рекомендация: Начать работу с глубинными базовыми предположениями, которые могут препятствовать развитию. Это достигается не декларированием, а изменением поведения руководства и созданием новых правил и ритуалов.
   • Практическая применимость: Руководство должно демонстрировать открытость к ошибкам (при условии их анализа и извлечения уроков), поощрять инициативу, открыто делиться информацией. Например, если существует предположение «ошибки недопустимы», необходимо внедрить практику «разбора полетов» без поиска виноватых, а с целью обучения.
2. Укрепление разделяемых ценностей и их интеграция в повседневную деятельность:
   • Рекомендация: Сделать провозглашаемые ценности (клиентоориентированность, инновационность, командная работа) не просто лозунгами, а реальными ориентирами. Интегрировать их в процессы оценки персонала, принятие решений, коммуникацию.
   • Практическая применимость: Разработка «Кодекса корпоративного поведения» на основе ценностей. Включение пунктов, связанных с ценностями, в критерии ежегодной оценки сотрудников. Регулярное информирование о примерах успешной реализации ценностей в повседневной работе.
3. Создание артефактов, поддерживающих желаемую культуру:
   • Рекомендация: Изменить физическое пространство и коммуникационные ритуалы, чтобы они способствовали открытости, сотрудничеству и инновациям.
   • Практическая применимость: Создание открытых офисных пространств (open space) или зон для неформального общения и совместной работы. Внедрение еженедельных «инновационных часов», где сотрудники могут представить свои идеи. Развитие внутренних коммуникационных платформ для обмена знаниями и опытом.
4. Повышение вовлеченности через участие и признание:
   • Рекомендация: Внедрить механизмы, позволяющие сотрудникам чувствовать себя частью большего дела, влиять на процессы и получать признание за свои достижения.
   • Практическая применимость: Проведение регулярных опросов вовлеченности. Создание «банка идей» с возможностью поощрения авторов лучших предложений. Внедрение системы публичного признания заслуг сотрудников (например, «сотрудник месяца», «команда проекта года»).

Реализация этих рекомендаций позволит ООО «Велес» не только повысить текущую операционную эффективность, но и построить более устойчивую, адаптивную и привлекательную для талантов организацию, готовую к вызовам будущего.

Заключение

Проведенное академическое исследование позволило комплексно рассмотреть систему менеджмента ООО «Велес», опираясь на глубокий теоретический фундамент и используя современные аналитические инструменты. Цель работы – анализ и совершенствование системы менеджмента ООО «Велес» – была успешно достигнута.

В ходе исследования были выполнены все поставленные задачи:

• Раскрыта сущность менеджмента, прослежена его эволюция от классических школ (научный менеджмент Ф. Тейлора, административный менеджмент А. Файоля) до современных подходов (процессный, системный, ситуационный, количественный), а также рассмотрена модель McKinsey 7S. Этот теоретический базис позволил сформировать прочную основу для дальнейшего анализа.
• Дана общая характеристика ООО «Велес», проанализированы его миссия, цели и ценности, а также определена линейно-функциональная организационная структура с ее преимуществами и недостатками.
• Выполнен комплексный анализ внешней и внутренней среды компании с помощью PESTEL-анализа, модели пяти сил Портера и SWOT-анализа, что позволило выявить ключевые стратегические возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «Велес».
• Детально исследована управленческая практика в ООО «Велес» посредством описания методологии сбора данных (интервью, наблюдение, анализ документов). Проанализирована реализация основных функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль, координация), применяемые административные, экономические и социально-психологические методы, особенности процессов принятия решений, доминирующие стили руководства и роль организационной культуры с использованием трехуровневой модели Э. Шейна. Выявлены как эффективные аспекты, так и проблемные зоны, такие как недостаточная гибкость, централизация принятия решений, дисбаланс в методах управления и потенциальное сопротивление изменениям.
• На основе всестороннего анализа разработаны конкретные, обоснованные и практически применимые рекомендации по совершенствованию системы менеджмента ООО «Велес». Эти рекомендации охватывают стратегические направления (адаптивная стратегия, дифференциация, гибкость структуры), оптимизацию функций и методов управления (каскадирование целей, кросс-функциональные регламенты, балансировка методов), улучшение процессов принятия решений и развитие лидерских качеств, а также целенаправленное развитие организационной культуры для повышения вовлеченности персонала.

Практическая значимость разработанных рекомендаций для ООО «Велес» заключается в возможности их внедрения для повышения операционной эффективности, стратегической гибкости, конкурентоспособности и улучшения внутреннего климата в организации. Реализация предложенных мер позволит компании не только более эффективно справляться с текущими вызовами, но и заложить фундамент для устойчивого роста и развития в долгосрочной перспективе, адаптируясь к меняющимся условиям внешней среды и раскрывая полный потенциал своего человеческого капитала.

Список использованной литературы

1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. М.: Знание, 2009.
2. Афанасьев В. Научная школа управления: становление, понятия, концепции // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 5. С. 115-121.
3. Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. 450 с.
4. Вечканов Г. Планирование как система и метод управления // Экономист. 2012. № 12. С. 3-16.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика, 2009.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2010. 320 с.
7. Дракер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.
8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2012. 348 с.
9. Ишкова А., Никитенко В. Российское управление и классические модели менеджмента // Стандарты и качество. 2012. № 1. С. 68-72.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Новое знание, 2009.
11. Катунина Ю.К. Эволюция культуры управленческой деятельности в обществе // Соц.-гуман. знания. 2011. № 5. С. 310-317.
12. Корицкий Э.Б. Развитие науки о менеджменте в России в 1900-1950-е гг. // Российский журнал менеджмента. 2011. Том 3, № 1. С. 127-144.
13. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебник. СПб.: Трикста, 2009.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2009. Ч. IV.
15. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 328 с.
16. Анализ пяти сил Портера. URL: https://www.youtube.com/watch?v=3M3y0e9X0H4 (дата обращения: 27.10.2025).
17. Анализ рынков и конкурентов / Стратегический фреймворк. URL: https://www.youtube.com/watch?v=0kFj2mF_l80 (дата обращения: 27.10.2025).
18. Модель 5 конкурентных сил Майкла Портера. URL: https://www.youtube.com/watch?v=q6t8F_t8hE4 (дата обращения: 27.10.2025).
19. Модель 7S Маккинси: Разбор и Применение в Бизнесе. URL: https://leadstartup.ru/blog/model-7s-makkinsey (дата обращения: 27.10.2025).
20. Модель McKinsey 7S: ключ к успешному организационному дизайну. URL: https://andata.online/blog/model-mckinsey-7s-klyuch-k-uspeshnomu-organizatsionnomu-dizaynu (дата обращения: 27.10.2025).
21. Модель McKinsey 7S: оценка микросреды компании. URL: https://www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_m/mckinsey_7s_model/ (дата обращения: 27.10.2025).
22. Основные функции управления в менеджменте. URL: https://worldsamo.ru/management-functions/ (дата обращения: 27.10.2025).
23. Основы классического менеджмента. URL: https://uprav.ru/articles/osnovy-klassicheskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 27.10.2025).
24. PEST-анализ. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/PEST-анализ (дата обращения: 27.10.2025).
25. PESTLE-анализ за 11 шагов: инструкция и пример. URL: https://strategium.space/articles/pestle-analiz-instruktsiya-primer/ (дата обращения: 27.10.2025).
26. PESTEL-анализ: стратегическое планирование и внешние факторы. URL: https://projecto.ru/blog/pestel-analiz-strategicheskoe-planirovanie-i-vneshnie-faktory/ (дата обращения: 27.10.2025).
27. Понятие системного подхода в управлении. URL: https://m.economy-lib.com/ponyatie-sistemnogo-podhoda-v-upravlenii (дата обращения: 27.10.2025).
28. Принятие управленческих решений — что это, методы принятия, оценка эффективности. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/prinyatie-upravlencheskikh-resheniy.php (дата обращения: 27.10.2025).
29. Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению. URL: https://studfile.net/preview/1760467/page:14/ (дата обращения: 27.10.2025).
30. Системный подход в управлении организациями. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/situatsionnyy-podhod-v-upravlenii-organizatsiyami (дата обращения: 27.10.2025).
31. Системный подход к менеджменту. URL: https://libeldoc.bsuir.by/handle/123456789/22378 (дата обращения: 27.10.2025).
32. Системный подход к управлению: что это и как внедрить. URL: https://mfppp.ru/stati/sistemnyy-podhod-k-upravleniyu/ (дата обращения: 27.10.2025).
33. Стили руководства в управлении: какие бывают и какой выбрать. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/stili-rukovodstva-v-upravlenii.php (дата обращения: 27.10.2025).
34. Стили руководства и управления персоналом в 2025: какой выбрать, особенности каждого. URL: https://www.tinkoff.ru/business/secrets/styles-of-leadership/ (дата обращения: 27.10.2025).
35. Стили Руководства в Менеджменте и Управлении Командой. URL: https://hr-expert.org/stili-rukovodstva-v-menedzhmente/ (дата обращения: 27.10.2025).
36. Стили управления руководителя: разновидности и советы по выбору эффективного стиля руководства. URL: https://teamly.ru/blog/stili-upravleniya-rukovoditelya/ (дата обращения: 27.10.2025).
37. Стратегическое позиционирование и пять сил Портера: как проанализировать и преодолеть конкурентные силы в вашей отрасли. URL: https://fastercapital.com/ru/content/Strategic-Positioning-and-Porters-Five-Forces—How-to-Analyze-and-Overcome-Competitive-Forces-in-Your-Industry.html (дата обращения: 27.10.2025).
38. SWOT-анализ предприятия с примерами. URL: https://moluch.ru/th/6/archive/78/3074/ (дата обращения: 27.10.2025).
39. SWOT-анализ с примерами: Что это и как составить. URL: https://esputnik.com/blog/chto-takoe-swot-analiz/ (дата обращения: 27.10.2025).
40. SWOT-анализ: что это, примеры и методы проведения. URL: https://weeek.com/blog/swot-analiz-chto-eto/ (дата обращения: 27.10.2025).
41. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. URL: https://medmuv.ru/lekcii/teoreticheskie-osnovy-menedzhmenta.html (дата обращения: 27.10.2025).
42. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. URL: https://edu.sfu-kras.ru/node/1487 (дата обращения: 27.10.2025).
43. Управленческие решения: что это, этапы принятия и ключевые особенности. URL: https://vc.ru/u/1908861-evgeniy-romanenko/1179619-upravlencheskie-resheniya-etapy-vidy-i-osobennosti (дата обращения: 27.10.2025).
44. Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. URL: https://sky.pro/media/4-funkcii-menedzhmenta-planirovanie-organizaciya-motivaciya-kontrol/ (дата обращения: 27.10.2025).
45. Функции управления. URL: https://www.kp.ru/putevka/education/biznes/funkcii-upravleniya/ (дата обращения: 27.10.2025).
46. Функции управления — планирование, организация, мотивация, контроль. URL: https://www.gd.ru/articles/10573-funktsii-upravleniya (дата обращения: 27.10.2025).
47. Что такое PEST-анализ, в чем польза и как его провести? URL: https://beseller.ru/blog/chto-takoe-pest-analiz-v-chem-polza-i-kak-ego-provesti/ (дата обращения: 27.10.2025).
48. Что такое миссия (ценности) и цели компании с примерами. URL: https://q-media.ru/articles/chto-takoe-missiya-tsennosti-i-tseli-kompanii-s-primerami/ (дата обращения: 27.10.2025).
49. Что такое принятия эффективных управленческих решений. URL: https://agrokebety.com/blog/chto-takoe-prinyatiya-effektivnyh-upravlencheskih-reshenii (дата обращения: 27.10.2025).
50. Школы менеджмента. URL: https://viastudy.ru/glossary/shkoly-menedzhmenta/ (дата обращения: 27.10.2025).