Системный менеджмент охраны труда на предприятии: комплексный подход к управленческим функциям, структурам и принятию решений

В условиях динамично меняющегося производственного ландшафта и ужесточения требований к безопасности труда, проблема обеспечения охраны труда (ОТ) на предприятиях приобретает не просто важное, а стратегическое значение. Согласно данным, внедрение и эффективное функционирование системы управления охраной труда (СУОТ) способно привести к снижению производственного травматизма на 20-30% на промышленных предприятиях. Эта цифра не просто статистика; она отражает реальные человеческие жизни, здоровье и экономическую стабильность, подчеркивая неоспоримую актуальность всестороннего изучения менеджмента в контексте охраны труда и техники безопасности. Ведь что может быть ценнее, чем сохранение здоровья и жизни каждого сотрудника, и как это влияет на общую устойчивость и репутацию бизнеса?

Настоящая курсовая работа ставит своей целью глубокое и системное исследование различных аспектов менеджмента — от базовых управленческих функций и принципов построения организационных структур до тонкостей мотивации персонала и сложности принятия управленческих решений — сквозь призму обеспечения охраны труда и техники безопасности. Мы стремимся не только раскрыть теоретические основы этих концепций, но и показать их практическое применение, а также влияние на создание безопасной и продуктивной рабочей среды.

Структура работы отражает междисциплинарный характер исследования. Мы начнем с рассмотрения фундаментальных управленческих функций в контексте ОТ, затем перейдем к анализу организационных структур и роли в них службы охраны труда, исследуем значимость экономических служб и их интеграцию в общую систему менеджмента. Отдельное внимание будет уделено мотивации персонала с учетом индивидуальных особенностей и применению теории МакКлелланда. Завершит исследование анализ подходов к принятию управленческих решений, предложенных Г. Саймоном и Д. Марчем, и методов оценки деятельности руководителей. Такой комплексный подход позволит студентам экономических и управленческих специальностей не только углубить свои знания в области менеджмента, но и понять его критическую роль в формировании компетентных управленческих кадров, способных решать сложные задачи современного производства.

Теоретические основы менеджмента и функции управления охраной труда

Понятие и значение менеджмента в системе обеспечения охраны труда

Управление охраной труда (ОТ) является не просто одним из подразделов общего менеджмента, а его критически важным направлением, интегрирующим в себя целый комплекс мер, направленных на предотвращение производственных травм и профессиональных заболеваний. Это не статичный набор правил, а динамичная система, требующая постоянного внимания и адаптации. В своей основе, управление ОТ — это последовательность действий, определяемых классическими функциями менеджмента, которые мы рассмотрим ниже. Важно отметить, что эффективное функционирование Системы управления охраной труда (СУОТ) может привести к снижению производственного травматизма на 20-30% на промышленных предприятиях. Эта впечатляющая статистика подчеркивает, что инвестиции в СУОТ — это не просто соблюдение законодательства, а прямое вложение в человеческий капитал и экономическую устойчивость компании, обеспечивающее долгосрочное процветание.

Планирование в системе охраны труда

Планирование — это фундамент любой управленческой деятельности, и в системе охраны труда оно приобретает особое значение. Именно на этом этапе определяются приоритетные направления, устанавливаются сроки, этапы и способы реализации всех требований законодательства об ОТ. Это своего рода дорожная карта, которая помогает организации двигаться к цели безопасного производства, минимизируя риски и предотвращая потенциальные инциденты.

Процесс планирования не может быть оторван от реальности; он начинается с глубокого и всестороннего анализа текущего состояния условий и охраны труда. Для этого используются результаты:

• Внутренних аудитов: Регулярные проверки, выявляющие соответствие внутренних процедур и фактического состояния дел установленным стандартам.
• Различных видов контроля: Административно-общественный контроль, профсоюзный контроль, которые позволяют получить комплексную картину.
• Специальной оценки условий труда (СОУТ): Систематическая идентификация и оценка вредных и (или) опасных производственных факторов.
• Опросов работников: Ценный источник информации о восприятии безопасности, потенциальных рисках и предложениях по улучшению.
• Данных о травматизме и профзаболеваемости: Анализ инцидентов и происшествий позволяет выявить системные проблемы и разработать превентивные меры.

При разработке планов мероприятий по ОТ необходимо строго учитывать государственные нормативные требования. Ключевыми документами в Российской Федерации являются:

• Трудовой кодекс Российской Федерации: Устанавливает основные права и обязанности работодателя и работника в области ОТ.
• Федеральный закон от 28.12.2013 № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда»: Регламентирует порядок проведения СОУТ.
• Приказ Минтруда России от 29.10.2021 № 771н «Об утверждении Примерного положения о системе управления охраной труда»: Является основополагающим документом, определяющим структуру и содержание СУОТ.

Планы мероприятий по ОТ могут иметь различный горизонт планирования:

• Перспективные планы: Это, как правило, долгосрочные программы улучшения условий и охраны труда, охватывающие несколько лет.
• Годовые планы: Более детализированные, включают конкретные мероприятия, закрепленные в коллективном договоре или разработанные по итогам СОУТ.

Содержание плана мероприятий по ОТ должно быть максимально конкретным и включать:

• Наименования мероприятий;
• Сроки их выполнения;
• Стоимость;
• Ответственных лиц;
• Ожидаемую социальную эффективность (например, количество работников с улучшенными условиями труда).

Примерный перечень ежегодно реализуемых работодателем мероприятий по улучшению условий и охраны труда и снижению уровней профессиональных рисков, установленный Приказом Минтруда России от 29.10.2021 № 771н, включает:

• Механизацию ручного труда;
• Устройство новых или реконструкцию действующих систем вентиляции;
• Обеспечение работников средствами индивидуальной защиты (СИЗ);
• Проведение СОУТ и производственного контроля.

В таблице 1 представлены примеры ключевых этапов планирования мероприятий по охране труда.

Таблица 1. Этапы планирования мероприятий по охране труда

Этап планирования	Описание	Инструменты и документы
1. Анализ текущего состояния	Сбор и оценка информации об условиях труда, травматизме, профзаболеваемости.	Результаты СОУТ, протоколы аудитов, акты расследования несчастных случаев, статистика микротравм.
2. Идентификация рисков	Выявление потенциальных опасностей и оценка их вероятности и тяжести.	Карты рисков, реестр опасностей, результаты обследования рабочих мест.
3. Определение приоритетов	Ранжирование рисков и определение наиболее критичных направлений для улучшения.	Матрица рисков, экспертные оценки.
4. Разработка плана мероприятий	Формирование конкретных действий по устранению или снижению рисков.	Программы улучшения условий труда, годовые планы мероприятий по ОТ, коллективный договор.
5. Распределение ресурсов	Определение необходимых финансовых, материальных и человеческих ресурсов.	Бюджеты, штатное расписание, графики обучения.
6. Утверждение и доведение до исполнителей	Ознакомление всех заинтересованных сторон с планом и его официальное принятие.	Приказы, распоряжения, протоколы совещаний.

Организация и координация работ по охране труда

После того как планы разработаны, наступает этап организации. Это процесс создания структуры и условий для их выполнения. В контексте ОТ организация работы включает:

• Установление ответственности и полномочий: Четкое распределение обязанностей между руководителями, специалистами и другими работниками предприятия. Каждый должен понимать свою роль в системе обеспечения безопасности.
• Подбор, расстановка и аттестация кадров: Привлечение квалифицированных специалистов по ОТ, их правильное распределение по подразделениям и регулярная оценка их компетенций.

Система управления охраной труда (СУОТ) — это не просто набор документов, а комплекс взаимосвязанных процедур и процессов. Она регламентирует всю организацию работ по ОТ, начиная от должностных обязанностей всех руководителей и специалистов, заканчивая системой контроля и процедурами непрерывного совершенствования. Основная задача СУОТ — это систематическая работа по устранению, ограничению или снижению частоты возникновения и тяжести профессиональных рисков, что в конечном итоге обеспечивает безопасные условия труда. Именно поэтому СУОТ является живым, постоянно развивающимся механизмом, а не статичным сводом правил.

Мотивация персонала к безопасному труду

Мотивация в ОТ — это искусство и наука побуждения персонала к безопасным действиям и созданию условий для безопасного производства работ. Это не разовое мероприятие, а непрерывная система мер, направленная на повышение заинтересованности каждого сотрудника в строгом соблюдении регламентов и активном участии в совершенствовании процессов в области ОТ.

Исследования показывают, что эффективные мотивационные программы в области ОТ могут привести к:

• Снижению числа микротравм и несчастных случаев на 15-25%.
• Повышению вовлеченности персонала в мероприятия по безопасности труда до 70-80%.

Эти цифры подчеркивают колоссальный потенциал мотивации как инструмента повышения безопасности. Мотивационное регулирование стимулирует вклад работников, специалистов и руководителей в реализацию политики предприятия, решение целевых задач и активное участие в разработке и обеспечении эффективного функционирования СУОТ.

Механизмы мотивации можно разделить на две основные категории:

1. Материальные стимулы:
   • Премии за безаварийную работу.
   • Дополнительный оплачиваемый отпуск.
   • Возможность участия в программах страхования здоровья и жизни.

   Эти стимулы могут быть официально включены в систему оплаты труда и закреплены в коллективном договоре.

2. Нематериальные стимулы:
   • Обратная связь: Регулярная и конструктивная оценка действий сотрудников в области безопасности.
   • Вовлечение в разработку правил: Предоставление сотрудникам возможности участвовать в создании инструкций и процедур по ОТ, что повышает их чувство ответственности и приверженности.
   • Комитеты по ОТ: Создание площадок для обсуждения вопросов безопасности, где сотрудники могут высказывать свои предложения.
   • Поощрение инициатив: Признание и награждение за предложения по улучшению безопасности.
   • Публичное признание: Отметить сотрудников, демонстрирующих образцовое поведение в области ОТ, на досках почета, в корпоративных новостях или на общих собраниях.

Помимо поощрений, система мотивации должна включать и меры воздействия за нарушения. Это не репрессивные, а корректирующие меры, направленные на предотвращение повторных инцидентов и поддержание дисциплины. Важно, чтобы эти меры были справедливыми, прозрачными и четко прописанными.

Контроль за соблюдением требований охраны труда

Контроль — это завершающая, но не менее важная функция менеджмента, которая замыкает управленческий цикл. В контексте ОТ контроль является неотъемлемым элементом СУОТ и направлен на предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Это не просто поиск виновных, а систематический процесс оценки соответствия действий и условий требованиям безопасности.

Регулярный и эффективный контроль за состоянием охраны труда позволяет снизить количество нарушений требований безопасности на 30-40%, а как следствие, сократить число инцидентов и травм. Это показывает прямую связь между качеством контроля и уровнем безопасности. Следовательно, инвестиции в качественный контроль — это прямые инвестиции в сохранение человеческих жизней и производственной стабильности.

Контроль в ОТ включает:

• Анализ соблюдения требований ОТ;
• Исследование условий труда;
• Инспектирование мер по снижению травматизма;
• Наблюдение за выполнением работниками своих обязанностей по ОТ.

Работодатель обязан организовать всесторонний контроль за состоянием условий труда на рабочих местах, соблюдением работниками требований ОТ и правильным применением средств индивидуальной и коллективной защиты.

Различают несколько видов контроля в ОТ, которые отличаются периодичностью, уровнем ответственности и охватом:

1. Ежедневный контроль:
   • Проводится непосредственно руководителями работ (мастерами, бригадирами) перед началом работ, в ходе их выполнения и по окончании.
   • Направлен на выявление и устранение текущих нарушений, проверку состояния оборудования и инструментов.
2. Ежемесячный контроль:
   • Как правило, проводится руководителем структурного подразделения с участием специалиста по ОТ и уполномоченных лиц от трудового коллектива.
   • Включает проверку состояния оборудования, инструментов, производственных помещений и соблюдения требований ОТ на более широком уровне.
3. Административно-общественный контроль:
   • Организуется комитетом (комиссией) по ОТ или уполномоченными профсоюзными органами с периодичностью не реже одного раза в месяц.
   • Привлекает к участию представителей работников, что повышает объективность и доверие к контролю.
4. Ведомственный контроль:
   • Осуществляется вышестоящими организациями или управляющими компаниями для оценки состояния ОТ в подведомственных предприятиях.
5. Государственный контроль:
   • Проводится органами государственного надзора (например, Роструд, Ростехнадзор) и имеет наиболее строгие требования и санкции.
6. Общественный контроль:
   • Осуществляется представителями трудовых коллективов и профсоюзных организаций.

Все результаты контроля и измерений должны быть систематически регистрироваться и сохраняться. Это позволяет проводить последующий анализ, выявлять тенденции, разрабатывать корректирующие действия и постоянно совершенствовать систему управления охраной труда.

Организационные структуры предприятия и место службы охраны труда

Обзор типов организационных структур предприятия

Организационная структура предприятия (ОСП) — это своего рода скелет, на котором держится вся деятельность компании. Она не просто определяет состав подразделений и их иерархию, но и устанавливает правила взаимодействия, распределение задач, обязанностей и полномочий между руководителями и должностными лицами. Правильно построенная ОСП является мощным инструментом для координации командной работы, оптимизации бизнес-процессов и, в конечном итоге, повышения производительности.

Принципы построения эффективной ОСП включают:

• Соответствие стратегическим целям предприятия: Структура должна поддерживать достижение миссии и видения компании.
• Приоритет функции менеджмента: Четкое распределение управленческих функций.
• Централизация и децентрализация: Оптимальный баланс между сосредоточением власти и делегированием полномочий.
• Специализация: Разделение труда по функциям или видам деятельности.
• Интегрированность: Обеспечение эффективного взаимодействия между всеми элементами структуры.
• Тождественность структур управления и производства: Гармоничное сочетание управляющей и производственной подсистем.

Рассмотрим основные типы организационных структур:

1. Линейная структура:
   • Самая простая и древняя форма.
   • Характеризуется прямой иерархией подчинения, где каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя.
   • Преимущества: Четкость подчинения, быстрое принятие решений, высокая степень ответственности.
   • Недостатки: Перегрузка руководителя, слабая гибкость, отсутствие специализации управленческих функций.
2. Функциональная структура:
   • Разделение на отделы происходит по функциям (например, производство, маркетинг, финансы, персонал).
   • Руководители отделов принимают решения в своей области компетенции.
   • Преимущества: Высокая специализация, снижение дублирования функций, экспертное качество решений.
   • Недостатк��: Проблемы с координацией между отделами, замедленное принятие общих решений, возможное ослабление принципа единоначалия.
3. Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура:
   • Сочетает преимущества линейного подчинения с наличием специализированных штабных подразделений (например, отдел стратегического планирования, юридическая служба, служба охраны труда).
   • Штабные подразделения консультируют линейных руководителей, но не имеют прямых распорядительных полномочий.
   • Преимущества: Сохранение единоначалия, привлечение экспертов, разгрузка линейных руководителей.
   • Недостатки: Возможность конфликтов между штабными и линейными подразделениями, трудности в координации.
4. Дивизиональная структура:
   • Характерна для крупных предприятий с диверсифицированной деятельностью.
   • Предполагает разделение на подразделения (дивизионы) по продуктам, рынкам или регионам, которые действуют относительно автономно.
   • Преимущества: Гибкость, быстрое реагирование на изменения рынка, повышение ответственности руководителей дивизионов.
   • Недостатки: Дублирование функций в разных дивизионах, трудности в централизованном контроле, возможная конкуренция между дивизионами.
5. Матричная структура:
   • Линейно-функциональная система, дополненная руководителями проектов.
   • Сотрудники имеют двойное подчинение: функциональному руководителю и руководителю проекта.
   • Преимущества: Высокая гибкость, эффективное использование ресурсов, ориентация на проектные задачи.
   • Недостатки: Сложность управления, потенциальные конфликты из-за двойного подчинения, необходимость высокого уровня коммуникации.
6. Бригадная (кросс-функциональная) система:
   • Применяется на предприятиях с бригадным типом производства.
   • Бригады имеют планы работы и автономны в принятии внутренних решений, обладают широкими полномочиями и ответственностью.
   • Преимущества: Высокая мотивация, гибкость, эффективное использование навыков команды.
   • Недостатки: Сложность в управлении межбригадным взаимодействием, возможные конфликты внутри бригады.

Служба охраны труда в организационной структуре предприятия

Служба охраны труда (СОТ) — это не просто отдел, а стратегически важное подразделение, чья задача — быть гарантом безопасности каждого сотрудника. Законодательство Российской Федерации обязывает создавать СОТ на предприятиях с численностью 50 и более человек. При меньшей численности работодатель либо назначает ответственного специалиста по ОТ, либо привлекает аккредитованную организацию для выполнения этих функций.

Место СОТ в организационной структуре предприятия критически важно для ее эффективности. Согласно современным требованиям, СОТ должна быть самостоятельным структурным подразделением и подчиняться непосредственно работодателю (или его уполномоченному представителю, например, заместителю директора, обладающему компетенциями в сфере ОТ). Такое прямое подчинение обеспечивает СОТ необходимый авторитет и возможность принимать оперативные решения без бюрократических проволочек, что является ключевым фактором для своевременного реагирования на риски.

Структура и численность СОТ определяются работодателем с учетом:

• Численность работников предприятия;
• Характера условий труда;
• Степени опасности производств;
• Других специфических факторов.

Для определения оптимальной численности СОТ следует руководствоваться Приказом Минтруда России от 27.04.2023 № 315н «Об утверждении Рекомендаций по структуре службы охраны труда в организации и по численности работников службы охраны труда». Этот документ устанавливает рекомендованные межотраслевые нормативы численности. Например:

• При численности работников от 50 до 500 человек: Не менее одного специалиста по охране труда.
• При численности от 501 до 1000 человек: Не менее двух специалистов.
• И далее по пропорции, что позволяет гибко адаптировать структуру СОТ к потребностям конкретного предприятия.

Взаимодействие службы охраны труда с другими подразделениями

Эффективность СОТ во многом зависит от ее способности налаживать конструктивное взаимодействие с другими структурными подразделениями предприятия. Это не изолированный остров, а ключевой элемент в сложной сети корпоративных связей, обеспечивающий бесперебойную работу всей системы безопасности.

Ключевые направления взаимодействия СОТ:

1. С другими структурными подразделениями (производственными, техническими, инженерными):
   • Участие в работе комиссий (например, по расследованию несчастных случаев, приемочных комиссий).
   • Согласование инструкций по ОТ для работников различных профессий.
   • Предоставление консультаций по вопросам безопасности и законодательства.
   • Контроль соблюдения требований безопасности непосредственно на рабочих местах.
2. С отделом кадров (службой управления персоналом):
   • При приеме на работу новых сотрудников (проведение вводных инструктажей).
   • Организация обучения и проверки знаний по охране труда.
   • Ведение учета и анализа данных о травматизме и профзаболеваемости.
3. С комитетом (комиссией) по ОТ и профсоюзными органами:
   • Совместная разработка и реализация мероприятий по улучшению условий труда.
   • Проведение административно-общественного контроля.
   • Рассмотрение предложений и жалоб работников по вопросам ОТ.
4. С государственными органами надзора и контроля:
   • Предоставление информации по запросам инспекторов труда.
   • Участие в проверках и расследованиях.
   • Консультации по применению нормативно-правовых актов.

Основные функции СОТ, обеспечивающие это взаимодействие, включают:

• Организацию выполнения требований ОТ;
• Контроль их соблюдения;
• Организацию профилактической работы (например, проведение дней безопасности);
• Информирование и консультирование работников по вопросам ОТ;
• Изучение и распространение передового опыта в области безопасности.

Ключевые функции СОТ более детально включают:

• Разработку и пересмотр инструкций по охране труда;
• Участие в проведении специальной оценки условий труда (СОУТ);
• Организацию обучения и проверки знаний по охране труда;
• Контроль за обеспечением работников средствами индивидуальной защиты (СИЗ);
• Расследование несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• Ведение документации по ОТ.

Важным инструментом, подчеркивающим авторитет СОТ, является ее право выносить обязательные для выполнения предписания руководителям структурных подразделений. Изменить эти предписания может только руководитель предприятия, что обеспечивает службе ОТ необходимую независимость и эффективность в отстаивании интересов безопасности.

Экономические службы предприятия и их роль в общей системе менеджмента

Структура и функции финансово-экономической службы

В любом крупном промышленном предприятии заместитель директора по экономическим вопросам (или по экономике и финансам, коммерческим вопросам) является ключевой фигурой, возглавляющей финансово-экономическую службу. Эта служба — своего рода нервный центр, который обеспечивает финансовую жизнеспособность и экономическую эффективность всей организации. От его компетенций и координационных способностей зависит не только прибыль, но и рациональное использование ресурсов, что косвенно влияет и на сферу охраны труда. Ведь без стабильного финансирования невозможно обеспечить необходимые инвестиции в безопасность.

Ключевые службы, традиционно подчиняющиеся заместителю директора по экономическим вопросам на крупном промышленном предприятии, включают:

• Планово-экономический отдел (ПЭО): Стратегическое и тактическое планирование.
• Финансовый отдел: Управление денежными потоками и инвестициями.
• Бухгалтерия: Учет, отчетность и налогообложение.
• Отдел организации труда и заработной платы: Нормирование и учет трудовых затрат.

Важно отметить, что главный бухгалтер, хоть и тесно взаимодействует с заместителем директора по экономике в рамках бюджетного планирования и финансового контроля, как правило, подчиняется непосредственно генеральному директору, что обеспечивает независимость бухгалтерского учета. Отдел налогообложения, если он выделен в отдельное подразделение, также может находиться в сфере ответственности заместителя директора по экономике.

Планово-экономический отдел (ПЭО)

Планово-экономический отдел (ПЭО) — это аналитический мозг предприятия. Его основная задача — обеспечить системное планирование и контроль экономических показателей деятельности не только всего предприятия, но и его отдельных подразделений.

Функции ПЭО охватывают широкий спектр деятельности:

• Разработка планов и бюджетов:
  • ПЭО разрабатывает годовые и квартальные финансовые планы.
  • Формирует бюджеты доходов и расходов, которые являются основой для финансовой деятельности.
  • Создает более детальные бюджеты, такие как операционный бюджет (планирование текущей деятельности), бюджет движения денежных средств (управление ликвидностью) и капитальный бюджет (планирование инвестиций).
• Расчет себестоимости и рентабельности:
  • ПЭО рассчитывает плановую себестоимость продукции, что является критически важным для определения ценовой политики.
  • Определяет нормативную рентабельность для ценообразования.
• Анализ выполнения планов:
  • Осуществляет глубокий анализ фактического выполнения производственных планов.
  • Оценивает рентабельность подразделений, выявляя отклонения и причины.
• Участие в расчете оплаты труда:
  • Участвует в расчете окладов, надбавок и расценок, обеспечивая экономическое обоснование системы вознаграждения.
• Статистическая отчетность:
  • Заполняет статистические справки для государственных органов, таких как Росстат, Федеральная налоговая служба (ФНС) и Фонд пенсионного и социального страхования Российской Федерации, обеспечивая прозрачность деятельности предприятия.
• Управленческий учет:
  • В крупных организациях ПЭО может заниматься ведением управленческого учета, предоставляя руководству информацию для принятия оперативных и стратегических решений.

Финансовый отдел

Финансовый отдел — это кровеносная система предприятия, отвечающая за движение денежных потоков и обеспечение финансовой устойчивости. Его роль в управлении ресурсами неоценима.

Ключевые функции финансового отдела:

• Управление финансовыми потоками:
  • Контролирует все платежи и определяет их очередность, выполняя казначейскую функцию.
  • Обеспечивает денежными средствами текущие затраты и инвестиции, поддерживая непрерывность производственного процесса.
• Выполнение обязательств:
  • Осуществляет своевременное выполнение обязательств перед бюджетом (налоги), банками (кредиты), поставщиками (оплата товаров и услуг) и работниками (выплата заработной платы).
• Разработка и реализация финансового плана:
  • Активно участвует в разработке и последующей реализации финансового плана и бюджета предприятия, следя за их исполнением.
• Управление капиталом:
  • Обеспечивает оптимальную структуру капитала, стремясь к балансу между собственными и заемными средствами.
  • Контролирует рациональное использование финансовых ресурсов, предотвращая нецелевые траты.
• Финансовый анализ:
  • Проводит глубокий анализ ключевых финансовых показателей, что позволяет оценить финансовое состояние предприятия. К таким показателям относятся:
    • Коэффициенты ликвидности: Например, текущей и быстрой, показывающие способность предприятия своевременно погашать свои краткосрочные обязательства.
    • Коэффициенты рентабельности: Например, рентабельность продаж, рентабельность активов, отражающие эффективность использования ресурсов для получения прибыли.
    • Коэффициенты оборачиваемости: Например, оборачиваемость активов, запасов, характеризующие скорость превращения активов в выручку.
    • Коэффициенты финансовой устойчивости: Отражающие независимость предприятия от внешних источников финансирования.

Бухгалтерия

Бухгалтерия — это летопись финансово-хозяйственной жизни предприятия, обеспечивающая точность и достоверность учета. Она является не просто фиксатором фактов, а источником важнейшей информации для принятия решений.

Основные задачи бухгалтерии:

• Сбор и систематизация информации:
  • Ведет непрерывный сбор и систематизацию информации о финансово-хозяйственной деятельности компании.
  • Формирует полную и достоверную информацию об имущественном положении организации для внутренних (руководство) и внешних (инвесторы, кредиторы, государственные органы) пользователей.
• Обработка документации:
  • Обрабатывает первичную документацию (накладные, счета, акты), фиксирует все хозяйственные операции и ведет бухгалтерские счета в соответствии с установленными стандартами.
• Расчеты и выплаты:
  • Рассчитывает и своевременно выплачивает заработную плату, налоги и страховые взносы.
• Финансовая отчетность:
  • Подготавливает и сдает финансовую отчетность в соответствии с законодательством. Это включает:
    • Бухгалтерский баланс (форма № 1): Представляет собой «снимок» финансового положения компании на определенную дату.
    • Отчет о финансовых результатах (форма № 2): Отражает доходы, расходы и прибыль (убыток) за отчетный период.
    • Отчет об изменениях капитала (форма № 3): Показывает движение собственного капитала.
    • Отчет о движении денежных средств (форма № 4): Отражает поступления и выбытия денежных средств.
    • Пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах: Детализируют и расшифровывают данные основных форм.
• Роль главного бухгалтера:
  • Главный бухгалтер руководит бухгалтерским отделом и несет персональную ответственность за соответствие учета законодательству и стандартам.

Интеграция экономических служб в систему менеджмента предприятия

Интеграция экономических служб в общую систему менеджмента является жизненно важной для целостного и эффективного функционирования предприятия. Заместитель директора по экономике несет всеобъемлющую ответственность за общее финансово-экономическое состояние предприятия. Его ключевые задачи включают обеспечение эффективного использования ресурсов, снижение потерь и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Для достижения этих целей заместитель директора по экономике организует активное участие подчиненных ему служб в:

• Разработке перспективных и текущих планов производства и реализации продукции.
• Определении коммерческой стратегии предприятия.

Экономические службы не работают в вакууме; они тесно взаимодействуют с другими ключевыми подразделениями:

• С производственными службами: Взаимодействие проявляется в расчете себестоимости новых продуктов, оптимизации производственных затрат и контроле за эффективностью использования материалов.
• С маркетинговыми службами: Экономисты формируют бюджеты на рекламные кампании, оценивают рентабельность маркетинговых стратегий и анализируют ценовую политику.
• С техническими службами: Оценивают экономическую эффективность внедрения новых технологий, инвестиционных проектов, а также затраты на модернизацию оборудования, что может иметь прямое отношение к охране труда (например, инвестиции в безопасное оборудование).

Современным трендом в менеджменте является внедрение Интегрированной Системы Менеджмента (ИСМ). ИСМ объединяет требования различных международных стандартов, таких как:

• ISO 9001 (система менеджмента качества): Фокусируется на качестве продукции и услуг.
• ISO 14001 (система экологического менеджмента): Регулирует воздействие предприятия на окружающую среду.
• ISO 45001 (ранее OHSAS 18001, система менеджмента охраны здоровья и безопасности труда): Направлен на предотвращение профессиональных заболеваний и травм.

Внедрение ИСМ приводит к следующим преимуществам:

• Унифицированная политика: Единый подход к качеству, экологии и безопасности.
• Единая модель процессов: Оптимизация и стандартизация всех операций.
• Единые цели: Согласованность стратегических ориентиров.
• Повышение операционной эффективности: За счет устранения дублирования и оптимизации ресурсов.
• Устойчивость бизнеса: Улучшение адаптации к изменениям и снижение рисков.
• Снижение затрат на управление: До 10-20% за счет консолидации систем и ресурсов.
• Улучшение имиджа компании: Повышение репутации как социально ответственного и безопасного работодателя.

Таким образом, экономические службы, под руководством заместителя директора по экономическим вопросам, являются неотъемлемой частью общей системы менеджмента. Их деятельность, направленная на финансовую эффективность и рациональное использование ресурсов, прямо или косвенно способствует созданию более безопасных и устойчивых условий труда на предприятии.

Мотивация персонала и индивидуальные особенности: применение теории МакКлелланда

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

Понимание того, что движет людьми, является краеугольным камнем эффективного управления. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, разработанная в середине XX века, предлагает мощный аналитический инструмент для объяснения и прогнозирования человеческого поведения на рабочем месте. В отличие от теорий, фокусирующихся на базовых или врожденных потребностях, МакКлелланд утверждал, что мотивационные факторы человека не являются фиксированными, а формируются и развиваются в течение жизни под влиянием опыта, обучения и культурной среды. Эти потребности не являются взаимоисключающими, но, как правило, одна из них доминирует.

МакКлелланд выделил три ключевые потребности:

1. Потребность в достижениях (nAch — need for Achievement):
   • Это глубинное стремление к успеху, к преодолению вызовов и достижению высоких стандартов. Люди с высокой nAch не просто хотят выполнить работу, они стремятся сделать ее лучше всех, превзойти себя и других.
   • Характеристики: Предпочитают задачи умеренной сложности, где результат зависит от их усилий, а не от удачи; берут на себя личную ответственность за результат; нуждаются в конкретной и своевременной обратной связи, чтобы понимать, насколько хорошо они справляются; ценят признание своих достижений.
   • Управленческая релевантность: Такие сотрудники идеально подходят для проектной работы, для задач, требующих инициативы и самостоятельности.
2. Потребность во власти (nPow — need for Power):
   • Это желание влиять на других людей, контролировать ситуации и занимать авторитетные позиции. Люди с высокой nPow стремятся к лидерству, хотят быть значимыми и оказывать воздействие.
   • Характеристики: Часто стремятся к руководящим должностям; эффективны в управлении и организации; могут быть как авторитарными, так и харизматичными лидерами.
   • Управленческая релевантность: МакКлелланд различал «власть ради самой власти» (стремление к личному престижу) и «власть для решения коллективных задач» (стремление влиять для достижения общих целей). Последний тип особенно ценен для управленцев.
3. Потребность в причастности (nAff — need for Affiliation):
   • Это стремление к установлению дружественных межличностных отношений, к социальному взаимодействию, поиску поддержки и одобрения в коллективе. Люди с высокой nAff ценят гармонию, сотрудничество и избегают конфликтов.
   • Характеристики: Преуспевают в работе, дающей возможности для социального общения; предпочитают командную работу; стремятся к интеграции в группу и поддержанию хороших отношений.
   • Управленческая релевантность: Эти сотрудники хорошо подходят для работы в команде, для ролей, требующих коммуникации и посредничества, а также для создания позитивного социального климата.

Применение теории МакКлелланда для эффективной постановки задач

Практическое применение теории МакКлелланда является мощным инструментом для менеджера, позволяющим индивидуализировать подходы к мотивации и постановке задач. Для этого менеджеру необходимо определить доминирующую потребность каждого сотрудника. В российской практике для этой цели могут использоваться следующие методы:

• Наблюдение: Внимательное отслеживание поведения сотрудника в различных рабочих ситуациях.
• Оценка: Формализованные процедуры оценки персонала, включающие анализ результатов и подходов к работе.
• Опросы: Использование специализированных опросников. В российской практике часто применяются адаптированные опросники МакКлелланда, методики мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина, а также глубинные интервью.
• Поведенческие наблюдения: Анализ того, как сотрудник взаимодействует с коллегами, реагирует на неудачи или успехи, проявляет инициативу.

После определения доминирующей потребности, менеджер может адаптировать постановку задач и систему стимулирования:

• Для сотрудников с высокой потребностью в достижениях (nAch):
  • Ставить задачи с умеренной степенью риска, которые представляют собой реальный вызов, но при этом достижимы при приложении усилий.
  • Обеспечивать достаточные полномочия для выбора пути решения, давая им самостоятельность.
  • Предоставлять регулярную, конкретную и своевременную обратную связь по результатам, чтобы они могли видеть свой прогресс.
  • Поощрять за достигнутые результаты, подчеркивая их личный вклад.
• Для сотрудников с высокой потребностью во власти (nPow):
  • Предоставлять возможности для лидерства, управления проектами, контроля над ситуациями или командами.
  • Давать роли, связанные с принятием решений и влиянием на других.
  • В случае «власти для коллективных задач» – вовлекать в стратегическое планирование и развитие.
• Для сотрудников с высокой потребностью в причастности (nAff):
  • Назначать задачи, требующие командной работы, сотрудничества и активного межличностного взаимодействия.
  • Создавать благоприятную атмосферу в коллективе, способствующую формированию дружественных отношений.
  • Предоставлять возможности для наставничества, участия в общественной жизни компании.

Влияние устойчивых черт характера на командную работу

Индивидуальные особенности и устойчивые черты характера работников оказывают огромное влияние на взаимодействие в коллективе и, как следствие, на общую эффективность управления. Психологическая совместимость в коллективе, основанная не на полном сходстве, а на оптимальном сочетании различных личностных качеств, является мощным катализатором производительности. Исследования показывают, что психологическая совместимость может повысить производительность труда на 15-20% и снизить текучесть кадров на 10-15%. Это ли не повод уделять особое внимание формированию команд?

Различают несколько уровней совместимости:

1. Психофизиологический уровень: Связан с темпераментом, динамикой нервных процессов.
2. Психологический уровень: Относится к характеру, мотивам, когнитивным стилям.
3. Социально-психологический уровень: Включает ценности, интересы, социальные роли.

Однако несовместимость, например, конфликт двух властолюбивых людей, или наличие «токсичных» сотрудников, может стать серьезным препятствием. «Токсичное» поведение — это систематические действия, такие как постоянная критика, распространение слухов, пассивное сопротивление или агрессия, которые разрушают доверие и мотивацию в коллективе. Такое поведение может снизить общую производительность команды на 30-40% и привести к увеличению числа конфликтов, абсентеизма и текучести кадров.

Личностные качества руководителя также играют ключевую роль. Доминантность, уверенность, эмоциональная стабильность, креативность и ответственность лидера могут влиять на эффективность управленческой команды до 25-30%. Эмоциональное состояние лидера часто индуцируется на других членов группы, создавая общую атмосферу.

Учет индивидуальных особенностей в управлении персоналом

Эффективный менеджер сегодня должен отказаться от универсальных подходов, поскольку разнообразие сотрудников требует индивидуализированного управления персоналом. Традиционные, «средние» методы становятся менее эффективными.

Вот как менеджеру учитывать эти особенности:

• Индивидуализированный подход: Разрабатывать и применять стратегии, ориентированные на уникальные потребности, мотивы и черты характера каждого сотрудника.
• Типологии личности: Использовать профессиональные типологии личности (на основе MBTI, DISC, оценки по Кеттелу, модели «Большая пятерка») для выявления психотипов, степени мотивации, уровня вовлеченности и командных ролей сотрудников. В российской практике применяются как адаптированные версии этих методик, так и собственные разработки психологов для подбора персонала и формирования команд.
• Формирование команд: Создавать команды, учитывая психологическую совместимость, чтобы сильные стороны одних индивидов уравновешивали слабости других. Это не означает создание команды из одинаковых людей, а скорее из дополняющих друг друга личностей.
• Адаптация методов коммуникации и развития: Находить подход к каждому типу сотрудников, адаптируя методы общения, обучения и развития. Например, интровертам может быть комфортнее работать с письменными инструкциями, а экстравертам – в рамках групповых обсуждений.
• Создание атмосферы доверия: Способствовать созданию в команде атмосферы доверия, открытости и психологической безопасности, чтобы люди могли комфортно сотрудничать и высказывать свое мнение.
• Разработка эффективных программ обучения: Создавать более эффективные методы обучения и развития персонала, учитывая индивидуальные потребности и стили обучения.
• Четкие, но гибкие правила: Устанавливать четкие, но при этом гибкие правила работы, фокусируясь на результатах, а не на микроуправлении.
• Адресация токсичного поведения: Активно и своевременно адресовать токсичное поведение, которое систематически разрушает доверие и мотивацию. Это может включать индивидуальные беседы, коучинг, а в некоторых случаях – перевод таких сотрудников на должности с минимальным взаимодействием или даже расставание с ними.

Таким образом, глубокое понимание мотивационных теорий и индивидуальных особенностей сотрудников позволяет менеджеру не просто управлять, но и вдохновлять, создавая высокоэффективные и гармоничные команды.

Принятие управленческих решений: подходы Саймона и Марча

Концепция ограниченной рациональности Герберта Саймона

Теория принятия решений — это фундаментальная область менеджмента, изучающая, как люди и организации выбирают между различными альтернативами, особенно в условиях неопределенности и риска. В этой области работы Герберта Саймона стали настоящим прорывом, перевернув классические представления о рациональности.

Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике, предложил концепцию ограниченной рациональности (bounded rationality). Это понятие означает, что в процессе принятия решения человек сталкивается с целым рядом ограничений, которые не позволяют ему быть полностью рациональным в экономическом смысле. Эти ограничения включают:

• Когнитивные ограничения ума: Человеческий мозг имеет ограниченные вычислительные мощности и способности по обработке информации.
• Недостаток времени и ресурсов: В реальном мире решения часто приходится принимать быстро и с ограниченным бюджетом.
• Неполнота и качество информации: Не всегда доступна вся необходимая и качественно проработанная информация.
• Неясность целей и критериев оценки: Цели могут быть нечетко сформулированы, а критерии оценки альтернатив — размыты.
• Давление социальной среды: Групповое давление, нормы и ожидания влияют на выбор.

Саймон утверждал, что люди лишь отчасти рациональны и часто действуют под влиянием эмоций или иррациональных факторов. Вместо того чтобы искать оптимальное решение (которое привело бы к наилучшему возможному исходу), лицо, принимающее решение, стремится найти удовлетворительное (достаточно хорошее) решение. Это связано с тем, что в сложных, многофакторных ситуациях анализ всех возможных вариантов и их последствий является либо невозможным, либо чрезмерно затратным по времени и ресурсам. И что из этого следует? Признание ограниченной рациональности позволяет менеджерам не стремиться к недостижимому идеалу, а концентрироваться на создании условий для принятия наиболее эффективных решений в рамках имеющихся ограничений.

Ключевые когнитивные искажения, влияющие на управленческие решения:

• Предвзятость подтверждения (confirmation bias): Склонность искать, интерпретировать и запоминать информацию, которая подтверждает уже существующие убеждения, игнорируя противоречащие данные.
• Эффект привязки (anchoring effect): Чрезмерное влияние первоначальной информации (якоря) на последующие суждения и решения, даже если она нерелевантна.
• Склонность к статус-кво (status quo bias): Предпочтение оставлять вещи такими, какие они есть, избегая изменений, даже если они могли бы принести выгоду.
• Чрезмерная самоуверенность (overconfidence bias): Переоценка собственных способностей, знаний и точности прогнозов.

Саймон выделил три стадии процесса принятия решений:

1. Разведывательная стадия (intelligence activity): Выявление ситуаций, требующих решения, сбор и обработка информации, осознание проблемы.
2. Проектная стадия (design activity): Разработка и анализ возможных способов действий, генерация альтернатив.
3. Стадия выбора (choice activity): Выбор конкретного способа действий из предложенных альтернатив.

Задача администрации, по Саймону, заключается не в том, чтобы заставить человека быть полностью рациональным, а в создании условий, в которых он был бы максимально близок к рациональности (с точки зрения целей организации) при принятии решений. Для приближения к рациональности в условиях ограниченности ресурсов и информации в российской практике применяются следующие методы:

• Стандартизация процедур принятия решений: Разработка четких алгоритмов и регламентов для рутинных решений.
• Создание экспертных групп и коллегиальных органов: Использование коллективного разума для анализа сложных проблем.
• Внедрение систем поддержки принятия решений (СППР): Информационные системы, которые помогают собирать, анализировать данные и генерировать альтернативы.
• Использование риск-менеджмента: Системный подход к идентификации, оценке и управлению рисками.
• Сценарное планирование: Разработка нескольких возможных сценариев будущего и стратегий действий для каждого из них.

Модель «мусорного бака» Джеймса Марча

В дополнение к концепции ограниченной рациональности, Джеймс Марч (совместно с Майклом Коэном и Джоном Олсеном) разработал еще одну влиятельную дескриптивную модель — модель «мусорного бака» (garbage can model). Эта модель была создана для объяснения принятия управленческих решений в организациях с высокой степенью неопределенности, которые авторы назвали «организованными анархиями». В таких организациях не все вопросы решаются менеджерами целенаправленно и рационально; часто решения возникают из хаотичного взаимодействия различных элементов.

Характеристики «организованной анархии»:

• Проблематичность предпочтений: Цели, задачи и альтернативы нечетко определены, могут меняться или быть противоречивыми.
• Нечеткая технология: Организация не всегда понимает, как именно она достигает своих результатов или как решать проблемы.
• Текучесть участников: Состав участников, принимающих решения, меняется, их внимание колеблется, и они могут иметь разные интересы.

Согласно гипотезе «мусорного бака», решения часто являются результатом случайного соединения четырех независимых «потоков», которые «сбрасываются» в «мусорный бак» (то есть в момент, когда организация должна принять решение) по мере их появления:

1. Проблемы (Problems): Моменты неудовлетворенности текущей деятельностью, требующие внимания. Проблемы существуют сами по себе, независимо от потенциальных решений.
2. Предлагаемые решения (Solutions): Идеи, предложения, технологии или подходы, которые могут существовать независимо от проблем. Участники могут продвигать определенные идеи, активно ища проблемы, к которым эти идеи можно применить (например, «у нас есть молоток, ищем гвозди»).
3. Участники принятия решения (Participants): Сотрудники организации, которые привносят свои идеи, опыт, оценки, образование и интересы в процесс. Их присутствие и внимание к определенным вопросам может быть временным.
4. Возможности выбора (Choice Opportunities): Моменты, когда организация должна принять решение (например, совещание, голосование по бюджету, назначение нового руководителя). Это «открытый мусорный бак», в который участники могут бросать свои проблемы и решения.

Решения в такой модели могут приниматься тремя способами:

• Путем разрешения проблем (resolution): Когда проблема находит подходящее решение в рамках имеющейся возможности выбора.
• Путем «недосмотра» (oversight): Когда решение принимается до того, как проблема полностью осознана или проанализирована, просто потому, что «мусорный бак» был открыт.
• Путем «улетучивания» проблем (flight): Когда проблема перемещается из одного «мусорного бака» в другой, или внимание к ней ослабевает, и решение принимается по другим причинам.

Преимущества и ограничения подходов Саймона и Марча �� современном менеджменте

Подходы Герберта Саймона и Джеймса Марча внесли неоценимый вклад в понимание процесса принятия управленческих решений. Они отошли от идеализированной модели полной рациональности и предложили более реалистичные, дескриптивные (описательные) модели.

Преимущества:

• Реализм: Обе модели гораздо более реалистичны, чем классическая модель полной рациональности. Они учитывают человеческие (когнитивные) и организационные ограничения, с которыми сталкиваются лица, принимающие решения в реальном мире.
• Фокус на процесс: Эти подходы позволяют понять, как решения действительно принимаются на практике, а не как они должны приниматься согласно нормативным теориям. Это делает их ценными для анализа поведения менеджеров.
• Применимость к сложным системам: Модель «мусорного бака» особенно полезна для анализа принятия решений в сложных, неопределенных, быстро меняющихся организациях, которые функционируют в условиях «организованной анархии» (например, научно-исследовательские институты, университеты, стартапы).
• Идентификация факторов влияния: Модели четко выделяют когнитивные, политические и организационные факторы, которые ограничивают рациональность и влияют на исход решений.

Ограничения:

• Ограниченность удовлетворительностью: Акцент Саймона на «удовлетворительном» решении вместо «оптимального» может привести к упущенным возможностям для максимальной эффективности, поскольку организации могут довольствоваться «достаточно хорошими» результатами.
• Случайность (модель «мусорного бака»): Предположение о высокой степени случайности в процессе принятия решений, характерное для модели Марча, может затруднять целенаправленное управление и стратегическое планирование. Если решения — это результат случайного совпадения, то как ими эффективно управлять?
• Недостаток предписывающего характера: Хотя эти модели прекрасно описывают реальность, они меньше дают конкретных предписаний о том, как улучшить процесс принятия решений, по сравнению с нормативными (рациональными) моделями.
• Сложность анализа: Модель «мусорного бака» имеет дело с потоком множества решений, проблем и участников, что делает её сложной для прямого сравнения с моделями, фокусирующимися на единичных, изолированных решениях.
• Информационные ограничения: Неполнота, асимметричность, неоднозначность и шум информации, а также временной лаг (задержка в получении информации) неизбежно влияют на степень рациональности.
• Когнитивные искажения: Даже при наличии достаточной информации люди могут систематически отклоняться от рациональности из-за различных когнитивных искажений, таких как предвзятость подтверждения или эффект привязки, что Саймон лишь обозначил, но не раскрыл детально.

Современное развитие:
Современная теория принятия решений стремится к синтезу нормативного (как решения должны приниматься) и дескриптивного (как они действительно принимаются) подходов. Исследователи и практики ищут способы расширить представление о «рациональном» решении, интегрируя различные подходы, включая интуицию, эвристику (быстрые правила принятия решений), а также методы поведенческой экономики. Это позволяет разрабатывать более гибкие и адаптивные стратегии, учитывающие как идеальные, так и реальные условия, в которых принимаются управленческие решения.

Оценка деятельности руководителей: методы и критерии

Цель и значение оценки руководителей

Оценка деятельности руководителей — это не просто формальная процедура, а системный процесс, который является критически важным элементом стратегического управления персоналом. Она представляет собой глубокий анализ управленческих компетенций, стиля руководства и его влияния на команду. По своей сути, это диагностика, позволяющая не только оценить текущие результаты, но и спрогнозировать будущие действия, снизить риски и определить наиболее перспективные направления развития как самого управленца, так и его команды.

Основные цели и значение оценки руководителей:

• Выявление пробелов в навыках: Помогает обнаружить зоны для развития, в которых руководителю требуется дополнительное обучение или опыт.
• Определение сильных сторон: Подчеркивает уникальные компетенции и таланты, которые можно использовать для более эффективного выполнения задач или делегирования.
• Создание индивидуальных планов развития: На основе оценки формируются персонализированные программы обучения, коучинга или менторинга, направленные на устранение слабых сторон и усиление сильных.
• Принятие обоснованных кадровых решений: Оценка служит объективной основой для продвижения по службе, ротации, определения уровня вознаграждения или даже принятия решения о расставании с сотрудником.
• Обеспечение объективной обратной связи: Руководители получают возможность увидеть себя глазами своих коллег, подчиненных и вышестоящего руководства, что способствует самосознанию и саморазвитию.
• Мотивация: Знание того, что их работа будет справедливо оцениваться, мотивирует руководителей работать лучше, развивать свои навыки и стремиться к достижению более высоких результатов.

Современные методы оценки деятельности руководителей

Мир менеджмента предлагает разнообразный инструментарий для оценки руководителей, позволяющий получить многогранную картину их эффективности. Выбор метода зависит от целей оценки, доступных ресурсов и специфики организации.

1. Опросы 180, 360, 540 градусов:
   • 180 градусов: Самый базовый уровень. Опрос включает оценку самого сотрудника (самооценка) и его непосредственного руководителя.
   • 360 градусов: Более объемная картина. Опрос включает самооценку сотрудника, оценку его руководителя, подчиненных и коллег. Это позволяет увидеть расхождения в восприятии и получить ценную обратную связь с разных сторон.
   • 540 градусов: Максимально комплексный подход. Добавляет опрос делового окружения, клиентов и поставщиков, что особенно актуально для руководителей, взаимодействующих с внешними стейкхолдерами.
2. Метод KPI (Ключевые показатели эффективности):
   • Оценивает достижение руководителем заранее установленных планов и показателей эффективности.
   • Важно: KPI должны быть уникальны для каждого управленца и привязаны к его конкретным функциям и целям бизнеса.
   • Примеры KPI:
     • Для топ-менеджера: Рост прибыли, рентабельность инвестиций (ROI), доля рынка.
     • Для руководителя среднего звена: Выполнение бюджета подразделения, текучесть кадров в отделе, сроки выполнения проектов, уровень удовлетворенности клиентов.
     • Для линейного руководителя: Соблюдение производственных планов, качество продукции, уровень дисциплины, выполнение норм по охране труда.
3. Тестирование:
   • Психометрические тесты: Используются для оценки «мягких» навыков (soft skills), таких как лидерские качества, коммуникативные способности, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость. В российской практике часто применяются адаптированные версии MBTI, DISC, Hogan Assessment, а также тесты на эмоциональный интеллект и кейс-методы.
   • Профессиональные тесты: Предназначены для оценки «жестких» навыков (hard skills), то есть специфических знаний и умений, необходимых для конкретной должности. Это могут быть тесты, имитирующие рабочие ситуации, или специализированные экзамены по компетенциям.
4. Ассессмент-центр:
   • Один из самых комплексных и дорогих методов. Основан на наблюдении и анализе поведения сотрудников в симулированных рабочих ситуациях.
   • Типичный ассессмент-центр длится от одного до двух дней, в нем участвует от 6 до 12 кандидатов.
   • Распространенные упражнения: Групповые дискуссии без лидера, презентации, анализ кейсов, ролевые игры (например, «сложный разговор с подчиненным»), тесты на логическое мышление.
5. Деловые игры:
   • Симуляция реальных рабочих ситуаций, позволяющая оценить навыки принятия решений, командной работы, лидерства и поведения в условиях стресса.
6. Интервью:
   • Классический метод, используемый для оценки управленческих, корпоративных и карьерных компетенций. Могут быть структурированными, полуструктурированными или свободными.
7. Метод экспертной оценки:
   • Базируется на мнении нескольких квалифицированных экспертов, которые анализируют производительность сотрудника.
   • Как правило, привлекаются от 3 до 7 экспертов (непосредственные руководители, HR-специалисты, внешние консультанты), имеющие значительный опыт и знание специфики работы оцениваемого руководителя.
   • Критерии экспертизы: Опыт работы в аналогичной должности, знание оцениваемой сферы деятельности и объективность суждений.
8. Методика Hogan Assessment Systems:
   • Комплексная система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, основанная на тестах и опросниках. Дает глубокий обзор сильных/слабых сторон, мотивов, ценностей, потенциальных «деструкторов» (поведения, которое может негативно сказаться на эффективности) и общего потенциала.

Критерии оценки эффективности руководителя

Эффективность руководителя — многомерное понятие, которое нельзя измерить одним показателем. Для всесторонней оценки используются различные группы критериев:

1. Профессиональные навыки (Hard Skills):
   • Знания и умения, необходимые для выполнения конкретных функций на должности (например, знание производственных процессов, финансовой отчетности, законодательства в области ОТ).
2. Управленческие компетенции (Soft Skills):
   • Лидерство: Способность вдохновлять, мотивировать и вести за собой команду.
   • Мотивация: Умение создавать условия для высокой вовлеченности сотрудников.
   • Делегирование: Эффективное распределение задач и полномочий.
   • Разрешение конфликтов: Способность урегулировать разногласия в команде.
   • Стратегическое мышление: Умение видеть перспективу, планировать на долгосрочную основу.
   • Организаторские способности: Эффективное планирование, координация и контроль ресурсов.
   • Умение формировать сильную команду: Подбор, развитие и удержание талантливых сотрудников.
3. Корпоративные компетенции:
   • Понимание глобальных задач компании, разделение ее ценностей, способность поддерживать связь между организацией и отделом.
4. Карьерные компетенции:
   • Способность к развитию и обучению, потенциал для роста, стремление к повышению квалификации.
5. Ответственность:
   • За действия подчиненных, за достижение поставленных целей, за соблюдение стандартов.
6. Личная эффективность:
   • Умение ставить цели, планировать, делегировать задачи, осуществлять контроль и управлять рисками.
7. Понимание психологии сотрудников:
   • Умение работать с персоналом, вдохновлять и мотивировать, учитывать их индивидуальные потребности и особенности.
8. Специфические критерии для руководителей научных подразделений (например, начальник отдела научной организации труда):
   • Публикационная активность (количество и качество научных статей).
   • Подготовка аналитических записок, отчетов, обзоров.
   • Число успешных защит диссертаций под их руководством (научное наставничество).
   • Привлечение внебюджетного финансирования для научных проектов.
   • Развитие научного потенциала отдела.

Роль оценки в повышении эффективности управления

Оценка деятельности руководителей — это не самоцель, а мощный инструмент для непрерывного совершенствования управленческой деятельности. Ее роль в повышении эффективности управления неоценима:

• Повышает качество управления: Через комплексный анализ компетенций выявляются сильные стороны и зоны роста, что позволяет более целенаправленно развивать управленческий состав.
• Идентифицирует пробелы и потенциал: Помогает выявить пробелы в навыках, определить сильные стороны и создать индивидуальные планы развития для руководителей, направленные на их личностный и профессиональный рост.
• Обеспечивает объективную обратную связь: Руководители получают ценную информацию о своем стиле и эффективности, что помогает им увидеть себя глазами коллег и подчиненных, корректировать поведение и развивать лидерские качества.
• Способствует принятию обоснованных кадровых решений: Оценка является объективной основой для продвижения по службе, ротации, определения уровня вознаграждения и формирования кадрового резерва.
• Мотивирует к развитию: Знание того, что их работа будет регулярно оцениваться, мотивирует руководителей работать лучше, постоянно развивать свои навыки и стремиться к достижению более высоких результатов.
• Положительно влияет на командную динамику: Четкие критерии и прозрачная система оценки улучшают понимание ожиданий, способствуют формированию сплоченных команд и повышают уровень лояльности персонала.
• Формирует кадровый резерв: Систематическая оценка позволяет выявлять перспективных сотрудников с высоким потенциалом, формируя таким образом кадровый резерв для будущих управленческих позиций.
• Адаптирует стиль руководства: Помогает руководителям адаптировать свой стиль руководства к меняющимся бизнес-реалиям и вызовам.

Эффективная и регулярная оценка деятельности руководителей приводит к впечатляющим результатам:

• Рост производительности труда в подразделениях на 10-15%.
• Снижение текучести среди управленческого персонала на 5-10%.
• Повышение удовлетворенности сотрудников работой на 8-12%.

Эти данные наглядно демонстрируют, что инвестиции в систематическую оценку руководителей окупаются многократно, улучшая не только индивидуальные показатели, но и общую организационную эффективность. Таким образом, оценка — это не контроль, а инструмент развития и стратегического преимущества.

Заключение

В завершение нашего глубокого и системного исследования различных аспектов менеджмента, мы можем с уверенностью утверждать, что эффективная система обеспечения охраны труда и техники безопасности на предприятии является не просто следствием соблюдения нормативных требований, а прямым результатом комплексного и компетентного управленческого подхода. От базовых управленческих функций до тонкостей мотивации и принятия решений, каждый элемент менеджмента играет критически важную роль в формировании безопасной, продуктивной и устойчивой рабочей среды.

Мы рассмотрели, как классические функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — трансформируются и применяются в специфическом контексте охраны труда. Детальный анализ организационных структур предприятия и места службы охраны труда в них показал, что ее эффективное функционирование зависит от четкого позиционирования, достаточных полномочий и слаженного взаимодействия со всеми подразделениями. Исследование роли экономических служб, от планово-экономического отдела до бухгалтерии, выявило их косвенное, но значимое влияние на сферу безопасности через бюджетирование, распределение ресурсов и обеспечение финансовой стабильности, которая позволяет инвестировать в необходимые меры по ОТ.

Мы углубились в психологические аспекты управления, рассмотрев теорию приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, которая предлагает менеджеру персонализированные инструменты для постановки задач и стимулирования персонала, учитывая индивидуальные стремления к достижениям, власти или причастности. Особое внимание было уделено влиянию устойчивых черт характера и психологической совместимости на командную работу, а также стратегиям борьбы с «токсичным» поведением.

Наконец, мы проанализировали подходы к принятию управленческих решений, предложенные Гербертом Саймоном и Джеймсом Марчем. Концепция ограниченной рациональности Саймона и модель «мусорного бака» Марча предоставили нам реалистичное понимание того, как решения действительно принимаются в условиях неопределенности и информационных ограничений, а не как они должны приниматься в идеале. Методы и критерии оценки деятельности руководителей, от опросов 360 градусов до ассессмент-центров и KPI, были представлены как ключевые инструменты для развития управленческого потенциала, повышения производительности и формирования кадрового резерва.

Для студентов экономических и управленческих специальностей, пишущих курсовые работы, данное исследование должно стать основой для формирования целостного представления о современном менеджменте. Понимание этих взаимосвязей критически важно для будущих управленцев, которые будут сталкиваться со сложными задачами обеспечения безопасности и эффективности в условиях современного производства. Комплексный подход к менеджменту — это не просто набор теорий, а философия, которая позволяет формировать компетентные управленческие кадры, способные стратегически мыслить, эффективно мотивировать и принимать рациональные решения, обеспечивая процветание как предприятия, так и его сотрудников.

Список использованной литературы

1. Герчикова И. Я. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ, 2000. 501 с.
2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. Минск: Мисанта, 2003. 624 с.
3. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. Санкт-Петербург: Питер, 2002. 544 с.
4. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. Минск: Новое знание, 2001. 635 с.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. Москва; Санкт-Петербург; Киев: Издательский дом «Вильямс», 2000. 944 с.
6. Логистика: Учебное пособие / Под ред. Б.А. Аникина. Москва: ИНФРА-М, 2001. 352 с.
7. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Под ред. Ноздревой Р.Б., Г.Д. Крыловой, М.И. Соколовой, В.Ю. Гречкова. Москва: Юристъ, 2002. 568 с.
8. Маркова В.А., Кузнецов С.А. Стратегическое менеджмент. Москва: Инфра-М, 2001. 457 с.
9. Менеджмент / Под ред. Л.А. Крупова. Москва: «Перспектива», 2002. 425 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. Москва: ЮНИТИ, 2000. 475 с.
11. Оценка эффективности и компетенций руководителя: особенности, критерии, методы. URL: https://lsc.com.ru (дата обращения: 07.11.2025).
12. Контроль и аудит охраны труда. Учебный центр «Профессия». URL: https://ucprof.ru (дата обращения: 07.11.2025).
13. Посредством каких управленческих функций, и какими методами осуществляется управление охраной труда? Разработка СУОТ. URL: https://ohrana-truda.by (дата обращения: 07.11.2025).
14. Как организовать контроль по охране труда. Справочник СОТ. URL: https://trudohrana.ru (дата обращения: 07.11.2025).
15. Производственный контроль по охране труда: законодательная основа, порядок проведения, периодичность. URL: https://e-safety.ru (дата обращения: 07.11.2025).
16. Планирование работы по охране труда в организации. URL: https://ohrana-truda.biz (дата обращения: 07.11.2025).
17. Как планируется работа по охране труда? URL: https://ohrana-truda.by (дата обращения: 07.11.2025).
18. Планирование мероприятий по охране труда – один из способов предотвратить несчастные случаи на производстве. URL: https://ohranatruda.by (дата обращения: 07.11.2025).
19. Мотивация работников на безопасный труд. Учебный центр дополнительного профессионального образования. URL: https://obuchenie-lab.ru (дата обращения: 07.11.2025).
20. Контроль за состоянием условий труда на рабочих местах. Охрана труда. URL: https://ohrana-truda.org (дата обращения: 07.11.2025).
21. Как мотивировать работника следовать безопасности? Практика российских компаний. URL: https://vc.ru (дата обращения: 07.11.2025).
22. 5.3.2 Планирование, разработка и применение системы управления охраной труда. URL: https://consultant.ru (дата обращения: 07.11.2025).
23. Механизмы мотивации персонала к соблюдению требований охраны труда. АПНИ. URL: https://apni.ru (дата обращения: 07.11.2025).
24. Трудоохранный менеджмент: система, методы и функции управления охраной труда на предприятии Текст научной статьи по специальности — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).
25. 2.2. Управление внутренней мотивацией работников на безопасный труд. URL: https://rsl.ru (дата обращения: 07.11.2025).
26. Мотивация работников к безопасному труду. Secuteck.Ru. URL: https://secuteck.ru (дата обращения: 07.11.2025).
27. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА (СУОТ). Администрация Партизанского района. URL: https://part.gov.by (дата обращения: 07.11.2025).
28. 2.3. Организация системы управления охраной труда (СУОТ) Основные мероп. URL: https://gigiena.by (дата обращения: 07.11.2025).
29. Лекция 1. Роль системы управления охраной труда в деятельности организации. URL: https://elib.psu.by (дата обращения: 07.11.2025).
30. Современный подход к системе управления охраной труда: практическое руководство для бизнеса. URL: https://msk.hse.ru (дата обращения: 07.11.2025).
31. Как организовать менеджмент охраны труда в организации с помощью мануала СУОТ. URL: https://hse.ru (дата обращения: 07.11.2025).
32. Служба охраны труда, ее роль и место в структуре управления предприятием. URL: https://ohrana-truda.org (дата обращения: 07.11.2025).
33. Организация службы охраны труда на предприятии: структура, функции, численность работников. URL: https://hseblog.ru (дата обращения: 07.11.2025).
34. II. Организация службы охраны труда. URL: https://consultant.ru (дата обращения: 07.11.2025).
35. Организационная структура предприятия: виды, схемы и принципы построения. Моё дело. URL: https://moyo-delo.ru (дата обращения: 07.11.2025).
36. Организационная структура компании. Экспоцентр. URL: https://expocentr.ru (дата обращения: 07.11.2025).
37. Типовые организационные структуры предприятий. Cfin.ru. URL: https://cfin.ru (дата обращения: 07.11.2025).
38. Организационная структура предприятия: какие виды бывают. Unicraft. URL: https://unicraft.org (дата обращения: 07.11.2025).
39. Организационная структура предприятия: виды и примеры. Корпоративный мессенджер Compass. URL: https://compass.work (дата обращения: 07.11.2025).
40. Организационная структура предприятия: принципы построения и виды организационных структур управления. Bitcop. URL: https://bitcop.ru (дата обращения: 07.11.2025).
41. Задачи и функции службы охраны труда. Администрация Заводского района. URL: https://zav.gov.by (дата обращения: 07.11.2025).
42. Служба охраны труда в организации. Онлайнинспекция.рф. URL: https://onlinetransaction.ru (дата обращения: 07.11.2025).
43. Функции и задачи службы охраны труда. Серконс. URL: https://serconsrus.ru (дата обращения: 07.11.2025).
44. Виды и функции организационной структуры предприятия. Совкомбанк. URL: https://sovcombank.ru (дата обращения: 07.11.2025).
45. О службе охраны труда организации. Журнал Отдел кадров. URL: https://kadrovik.by (дата обращения: 07.11.2025).
46. Типы, виды и схемы организационной структуры предприятия. Жиза — Эвотор. URL: https://evotor.ru (дата обращения: 07.11.2025).
47. Организационная структура предприятия и способы ее совершенствования. URL: https://vestnik.donstu.ru (дата обращения: 07.11.2025).
48. Создание службы охраны труда в организации. URL: https://otrude.org (дата обращения: 07.11.2025).
49. ПЭО (планово-экономический отдел) и его функции. Финансовый директор. URL: https://fd.ru (дата обращения: 07.11.2025).
50. Финансовый отдел компании: функции и задачи. URL: https://fd.ru (дата обращения: 07.11.2025).
51. Определение термина — Планово-экономический отдел (ПЭО — CFO Russia. URL: https://cfo.ru (дата обращения: 07.11.2025).
52. 5.1. Функции финансового, планово-финансового отделов и бухгалтерии предприятия. URL: https://studme.org (дата обращения: 07.11.2025).
53. Планово-экономический отдел (ПЭО) и его функции на предприятии. Школа Финансовой аналитики проектов, бизнеса. URL: https://finzz.ru (дата обращения: 07.11.2025).
54. Финансовая служба в компании: зачем нужна и как организовать. Нескучные финансы. URL: https://nfin.ru (дата обращения: 07.11.2025).
55. От первички до налоговой оптимизации: что минимально должен уметь бухгалтер, чтобы ваш бизнес был на плаву. Главбух Ассистент. URL: https://buh.ru (дата обращения: 07.11.2025).
56. Финансовый отдел организации. Журнал «Генеральный Директор. URL: https://gd.ru (дата обращения: 07.11.2025).
57. Финансовый отдел компании. Журнал «Коммерческий директор. URL: https://kom-dir.ru (дата обращения: 07.11.2025).
58. Что делает бухгалтер и какие есть категории бухгалтеров. Skillbox. URL: https://skillbox.ru (дата обращения: 07.11.2025).
59. Структура бухгалтерии на предприятии. Моё дело. URL: https://moyo-delo.ru (дата обращения: 07.11.2025).
60. Бухгалтерия: задачи, организационная структура. Audit-it.ru. URL: https://audit-it.ru (дата обращения: 07.11.2025).
61. Функции и структура бухгалтерии предприятия. Zaochnik.com. URL: https://zaochnik.com (дата обращения: 07.11.2025).
62. О роли планово-экономической службы в управлении промышленным предприятием. URL: https://dis.ru (дата обращения: 07.11.2025).
63. Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно директору Филиала. URL: https://lib.hse.ru (дата обращения: 07.11.2025).
64. Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия. URL: https://dis.ru (дата обращения: 07.11.2025).
65. Должностная инструкция заместителя директора по экономике типографии. URL: https://hr-portal.ru (дата обращения: 07.11.2025).
66. ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО КОММЕРЧЕСКИМ ВОПРОСАМ. URL: https://consultant.ru (дата обращения: 07.11.2025).
67. Заместитель директора по экономическим вопросам: должностная инструкция. URL: https://auponline.ru (дата обращения: 07.11.2025).
68. ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ И ФИНАНСАМ. URL: https://consultant.ru (дата обращения: 07.11.2025).
69. ЧТО ТАКОЕ ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА (ИСМ)? ТПЦ. URL: https://tpc-sert.ru (дата обращения: 07.11.2025).
70. Интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).
71. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ЗАМ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО ЭКОНОМИКЕ И ФИНАНСАМ скачать образец бесплатно. URL: https://hr-portal.ru (дата обращения: 07.11.2025).
72. Разработка основ интегрированной системы менеджмента. Электронная библиотека БГЭУ. URL: https://elib.bsu.by (дата обращения: 07.11.2025).
73. Интегрированная система менеджмента как модель повышения операционн — Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru (дата обращения: 07.11.2025).
74. Система оценки руководителей: от теории к эффективной практике. QForm.biz. URL: https://qform.biz (дата обращения: 07.11.2025).
75. Оценка деятельности руководителя: показатели, критерии и методы. URL: https://startexam.ru (дата обращения: 07.11.2025).
76. Методы оценки руководителей. Хабр. URL: https://habr.com (дата обращения: 07.11.2025).
77. Методы оценки руководителей. Testograf. URL: https://testograf.ru (дата обращения: 07.11.2025).
78. Методы формальной и неформальной оценки эффективности руководителей. URL: https://gd.ru (дата обращения: 07.11.2025).
79. Оценка работы руководителя — 10 рабочих метрик. iSpring. URL: https://ispring.ru (дата обращения: 07.11.2025).
80. Оценка эффективности руководителя: критерии и методы. Генеральный Директор. URL: https://gd.ru (дата обращения: 07.11.2025).
81. Критерии и методы оценки эффективности руководителей. Открытая студия. URL: https://openstudio.kz (дата обращения: 07.11.2025).
82. Личная эффективность руководителя: 5 критериев и 7 навыков. URL: https://skillbox.ru (дата обращения: 07.11.2025).
83. Разнообразие методов оценки персонала: от оценки 360 до поведенческой оценки. URL: https://uiscom.ru (дата обращения: 07.11.2025).
84. Оценка деятельности руководителя: цели, методики, этапы проведения. URL: https://hr-link.ru (дата обращения: 07.11.2025).
85. Методы оценки эффективности трудовой деятельности персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).
86. Методика оценки эффективности деятельности научно-педагогических работников Южно-Уральского государственного университета. URL: https://elib.susu.ru (дата обращения: 07.11.2025).
87. 7.2. Критерии и показатели, применяемые для определения эффективности научной организации труда. URL: https://studfile.net (дата обращения: 07.11.2025).
88. Теория МакКлелланда: о мотивации и приобретенных потребностях. URL: https://psychologos.ru (дата обращения: 07.11.2025).
89. Теория мотивации Макклелланда. Технология тренинга. URL: https://coaching.by (дата обращения: 07.11.2025).
90. Теория мотивации Макклелланда. Блог 4brain. URL: https://4brain.ru (дата обращения: 07.11.2025).
91. Теория мотивации Д. Макклелланда: тест «Что вами движет». Директор по персоналу. URL: https://hr-director.ru (дата обращения: 07.11.2025).
92. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. URL: https://management-edu.ru (дата обращения: 07.11.2025).
93. Теория мотивации Макклелланда. Статьи iTeam. URL: https://iteam.ru (дата обращения: 07.11.2025).
94. Теории мотивации: важность и значение для управления персоналом. Happy Job. URL: https://happyjob.ru (дата обращения: 07.11.2025).
95. МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ Д. МАККЛЕЛЛАНДА И ЕЕ РОЛЬ В МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Текст научной статьи по специальности «Компьютерные и информационные науки — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).
96. 4 теории мотивации персонала: теория МакКлелланда. Блог — Юнитория. URL: https://unitory.ru (дата обращения: 07.11.2025).
97. Теория МакКлелланда в деле. FG Consulting. URL: https://fgconsulting.ru (дата обращения: 07.11.2025).
98. Теории мотивации Герцберга, МакКлелланда, Скиннера, Врума в схемах. URL: https://talent-management.com.ua (дата обращения: 07.11.2025).
99. Теория мотивации МакКлелланда: кратко и емко. URL: https://tvoibiznes.pro (дата обращения: 07.11.2025).
100. Теория потребностей МакКлелланда: Мотивация сотрудников на рабочем месте. URL: https://docbaza.ru (дата обращения: 07.11.2025).
101. Как собрать психологически совместимую команду? Деловые Эмираты. URL: https://business-emirates.ae (дата обращения: 07.11.2025).
102. Психология управления. Типы личности сотрудников. URL: https://vitebsk.gov.by (дата обращения: 07.11.2025).
103. В чем заключаются особенности социальной совместимости в рабочем коллективе? Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru (дата обращения: 07.11.2025).
104. Социально-психологический климат в коллективе — статьи для HR. HT Lab. URL: https://hrlab.ru (дата обращения: 07.11.2025).
105. ТИПЫ ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКОВ И КАК ИМИ УПРАВЛЯТЬ. ЭКСТРЕННО.РФ. URL: https://extrenno.ru (дата обращения: 07.11.2025).
106. Руководители: 7 психологических типов. Консалтинговая группа Донских. URL: https://donskih.ru (дата обращения: 07.11.2025).
107. Типологии сотрудников, используемые в управлении персоналом: сравнительный анализ — Ишков А.Д., Бадалова А.Г. и др. Лидерство и менеджмент. 2024. № 2. URL: https://creativeconomy.ru (дата обращения: 07.11.2025).
108. ВЛИЯНИЕ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ Текст научной статьи по специальности «Психологические науки — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).
109. Введение, Факторы, характеризующие поведение личности, Индивидуальные особенности человека и их роль в современном менеджменте. URL: https://rsl.ru (дата обращения: 07.11.2025).
110. Основные типы сотрудников: психология вашей команды. Alter. URL: https://alter.ru (дата обращения: 07.11.2025).
111. Влияние особенностей личности подчиненных на эффективность их трудовой деятельности. URL: https://vshpp.ru (дата обращения: 07.11.2025).
112. Типы индивидуальных особенностей персонала. Деловой мир. URL: https://delovoymir.biz (дата обращения: 07.11.2025).
113. Требования к личности менеджера Текст научной статьи по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).
114. Совместимость работников в организации: тесты. Директор по персоналу. URL: https://hr-director.ru (дата обращения: 07.11.2025).
115. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЛИЧНОСТНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ МЕНЕДЖЕРА СО СТРАТЕГИЯМИ УПРАВЛ. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).
116. Как управлять сотрудниками: стили, методы и ошибки. Блог Envybox. URL: https://envybox.io (дата обращения: 07.11.2025).
117. Влияние личностных качеств руководителя на процесс принятия управленческих решений в зависимости от сферы деятельности. Журнал «Концепт. URL: https://e-koncept.ru (дата обращения: 07.11.2025).
118. Психологическая совместимость в коллективе. Роль руководителя. Мотивация и деструктивная мотивация персонала. URL: https://naukaru.ru (дата обращения: 07.11.2025).
119. ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ КАК СПОСОБНОСТИ. URL: https://bntu.by (дата обращения: 07.11.2025).
120. Индивидуальные особенности сотрудников как фактор мотивации: методы персонализированного подхода АНО ДПО ЦРОН. Эдиторум — journal of monetary economics and management. URL: https://editorum.ru (дата обращения: 07.11.2025).
121. Индивидуальные психологические особенности сотрудников. UnicPeople. URL: https://unicpeople.ru (дата обращения: 07.11.2025).
122. Типы сотрудников в компании: как с ними работать и мотивировать. HR блог Happy Job. URL: https://happyjob.ru (дата обращения: 07.11.2025).
123. Индивидуальный подход в работе с людьми. HR-Академия. URL: https://hrliga.com (дата обращения: 07.11.2025).
124. Виды и Типы Сотрудников в Организации [Характеристика + Примеры]. TestWork. URL: https://testwork.io (дата обращения: 07.11.2025).
125. Как положительные черты характера влияют на эффективность человека в коллективе? Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru (дата обращения: 07.11.2025).
126. Психологические типы ваших коллег и сотрудников. Клерк.ру. URL: https://klerk.ru (дата обращения: 07.11.2025).
127. Психология взаимоотношений в коллективе. нцрдо. URL: https://ncrdo.ru (дата обращения: 07.11.2025).
128. Социально-психологический портрет трудового коллектива научно-лечеб — Социология науки и технологий. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).
129. «Я незаменимый». Почему звёздный токсик в команде — это убытки. Dev.by. URL: https://dev.by (дата обращения: 07.11.2025).
130. Герберт Саймон: теория (концепция) ограниченной рациональности. VIKENT.RU. URL: https://vikent.ru (дата обращения: 07.11.2025).
131. Современные методы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах, ориентированных на устойчивое развитие в условиях кризиса. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).
132. Принцип «ограниченной рациональности» Г. Саймона и…: politanalitica. LiveJournal. URL: https://politanalitica.livejournal.com (дата обращения: 07.11.2025).
133. 1.1. Поведенческие предпосылки: ограниченная рациональность. Учебник+ — МГУ. URL: https://institutiones.com (дата обращения: 07.11.2025).
134. THE TENGE ОТ ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ ДО ИСКУССТВЕННОГО И. URL: https://thetenge.kz (дата обращения: 07.11.2025).
135. Модели принятия решений в менеджменте: ключевые подходы. LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru (дата обращения: 07.11.2025).
136. Модели процесса разработки управленческих решений. Бизнес-школа SRC. URL: https://src-master.ru (дата обращения: 07.11.2025).
137. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. URL: https://moscow.hse.ru (дата обращения: 07.11.2025).
138. Принятие Управленческих Решений: Рациональная Модель в Организации. LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru (дата обращения: 07.11.2025).
139. Модель мусорного ящика. URL: https://studfiles.net (дата обращения: 07.11.2025).
140. 1.4 Модель мусорного ящика. URL: https://studfiles.net (дата обращения: 07.11.2025).
141. Модель «мусорной корзины» Дж. Марча. Studbooks.net. URL: https://studbooks.net (дата обращения: 07.11.2025).
142. Границы рациональности: как преодолеть ловушки в принятии решений. Skypro. URL: https://sky.pro (дата обращения: 07.11.2025).
143. 5 моделей принятия решений. URL: https://hr-platforma.ru (дата обращения: 07.11.2025).
144. Классики менеджмента о процессе принятия управленческих решений. Studme.org. URL: https://studme.org (дата обращения: 07.11.2025).
145. Современные методы принятия управленческих решений на предприятиях в условиях нестабильности. naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru (дата обращения: 07.11.2025).
146. Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю. URL: https://skillbox.ru (дата обращения: 07.11.2025).
147. Виды управленческих решений и методы их принятия. Kickidler. URL: https://kickidler.com (дата обращения: 07.11.2025).
148. Модели рациональности в основаниях теории принятия решений. Институт философии РАН. URL: https://iph.ras.ru (дата обращения: 07.11.2025).
149. Основные подходы в теории в теории принятия политико-управленческих решений.PDF. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).
150. Г.Саймон, Дж. Марч, р. Сайерт: теория ограниченной рациональности. URL: https://studfile.net (дата обращения: 07.11.2025).
151. Научная электронная библиотека Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания. URL: https://monographies.ru (дата обращения: 07.11.2025).
152. Концепция ограниченной рациональности г. Саймона. URL: https://studfile.net (дата обращения: 07.11.2025).
153. Дж. Марч, Г. Саймон. Организации. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).
154. Анализ модели принятия решений в организации Текст научной статьи по специальности «Компьюте��ные и информационные науки — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 07.11.2025).