Введение — это не просто формальный раздел, а «коммерческое предложение» вашей работы научному руководителю и аттестационной комиссии. Именно здесь вы демонстрируете глубину понимания темы и задаете вектор всему исследованию. Чтобы старт был уверенным, важно четко структурировать этот раздел, включив в него несколько обязательных компонентов.
- Актуальность: Кратко объясните, почему анализ именно этой организации или проблемы важен здесь и сейчас.
- Объект и предмет исследования: Объект — это то, что вы изучаете в целом (например, система управления организации). Предмет — это конкретная часть объекта, на которой сфокусирован ваш анализ (например, методы анализа внешней и внутренней среды для разработки стратегии).
- Цель работы: Это главный результат, который вы хотите получить. Менторский совет: формулируйте цель как то, что вы хотите доказать (например, «доказать, что текущая стратегия неэффективна») или разработать («разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности»).
- Задачи исследования: Это конкретные шаги для достижения цели. По сути, ваши задачи — это будущие главы и параграфы курсовой (например: 1. Изучить теоретические основы менеджерского анализа; 2. Провести анализ внешней среды; 3. Выполнить анализ внутренней среды и т.д.).
Когда структура введения ясна и цель поставлена, мы можем перейти к первому содержательному этапу любой аналитической работы — формированию теоретической базы.
Глава 1. Как правильно собрать теоретическую основу
Теоретическая глава — это не пересказ учебников, а ваш рабочий инструментарий для последующего анализа. Ее главная задача — определить и объяснить ключевые понятия, которые будут постоянно использоваться в практической части: «внешняя среда», «внутренняя среда», «конкурентные силы», «стратегическое решение» и другие. Качество этой главы напрямую влияет на глубину всего исследования.
Ключевой принцип здесь — целесообразность. Выбирайте только те теории и модели, которые вы реально будете применять в практических главах. Нет смысла описывать десять видов организационных структур, если в третьей главе вы анализируете только одну. Важно помнить, что управленческий анализ является неотъемлемой частью стратегического менеджмента. Его конечная цель — не собрать информацию ради информации, а предоставить руководству данные, необходимые для принятия взвешенных стратегических решений.
Таким образом, эта глава должна стать прочным фундаментом, на котором вы будете строить свой практический анализ. Вооружившись четким теоретическим аппаратом, мы готовы приступить к первому этапу исследования — глубокому анализу внешнего мира, в котором живет наша организация.
Глава 2. Проводим всесторонний анализ внешней среды
Любая компания существует не в вакууме, а в сложной и постоянно меняющейся среде. Цель этой главы — системно изучить мир вокруг компании, чтобы спрогнозировать потенциальные угрозы и, что еще важнее, обнаружить новые возможности. Для этого всю внешнюю среду принято делить на два уровня.
- Макроокружение. Это глобальные факторы, на которые компания повлиять не может, но которые обязана учитывать. Для их анализа чаще всего используется PESTLE-анализ (или его вариации, например, T.E.M.P.L.E.S.). Он включает оценку политических, экономических, социальных, технологических, правовых (Legal) и экологических (Environmental) факторов.
- Микроокружение. Это непосредственное конкурентное поле компании: отрасль, клиенты, поставщики. Здесь незаменимым инструментом является модель пяти сил Майкла Портера, которая помогает оценить уровень конкуренции в отрасли.
Применение модели Портера включает анализ следующих сил:
- Угроза появления новых конкурентов.
- Рыночная сила поставщиков.
- Рыночная сила потребителей.
- Угроза появления товаров-заменителей.
- Уровень конкурентной борьбы между существующими игроками.
Важно подчеркнуть: итогом этой главы должна стать не просто констатация фактов (например, «уровень инфляции вырос»), а четко сформулированный список конкретных возможностей и угроз для анализируемой организации. Мы изучили мир вокруг компании. Теперь, чтобы получить полную картину, нам нужно заглянуть внутрь и понять, какими силами и слабостями она обладает для противостояния внешним вызовам.
Глава 3. Исследуем внутренний потенциал организации
Если анализ внешней среды показывает, где компании предстоит сражаться, то анализ внутренней среды отвечает на вопрос, чем она будет это делать. Это исследование является фундаментом для построения любой устойчивой стратегии, ведь именно внутренние ресурсы и процессы определяют способность компании адаптироваться и побеждать. Системный анализ внутренней среды должен охватывать несколько ключевых областей:
- Цели и задачи: Насколько они ясны, измеримы и понятны сотрудникам.
- Структура: Эффективна ли текущая организационная структура для достижения целей.
- Персонал: Уровень квалификации, мотивации и вовлеченности сотрудников.
- Технологии: Насколько современны и эффективны используемые технологии и производственные процессы.
- Корпоративная культура: Какие ценности и нормы поведения приняты в коллективе и способствуют ли они развитию.
- Ресурсы: Оценка финансовых, материальных и нематериальных активов.
Чтобы найти неочевидные источники конкурентного преимущества, можно использовать более продвинутые методики. Например, анализ «Цепочки добавленной стоимости» помогает пошагово разобрать деятельность компании и понять, на каких именно этапах создается наибольшая ценность для клиента. В результате такого анализа вы сможете выявить ключевые компетенции — те уникальные навыки и способности, которые выгодно отличают компанию от конкурентов. Мы провели два важнейших исследования: внешнее и внутреннее. Теперь наступает ключевой момент — синтез этих данных, чтобы увидеть всю стратегическую картину целиком.
Глава 4. Выполняем SWOT-анализ как центр всей курсовой
SWOT-анализ — это, пожалуй, самый известный, но и самый неверно понимаемый инструмент менеджмента. Многие студенты ошибочно начинают курсовую с него, превращая его в простое перечисление идей. Это в корне неверно. SWOT-анализ — это не начало, а кульминация, точка, где соединяются результаты предыдущих глав.
Это главное правило: SWOT-матрица не заполняется «из головы». Каждый ее пункт должен быть прямым выводом из проделанного ранее анализа.
Структура заполнения строго регламентирована:
- Сильные стороны (Strengths): Берутся только из выводов по анализу внутренней среды (Глава 3). Например, «наличие уникальной технологии» или «высокая квалификация персонала».
- Слабые стороны (Weaknesses): Берутся только из выводов по анализу внутренней среды (Глава 3). Например, «устаревшее оборудование» или «высокая текучесть кадров».
- Возможности (Opportunities): Берутся только из выводов по анализу внешней среды (Глава 2). Например, «рост рынка» или «ослабление конкурентов».
- Угрозы (Threats): Берутся только из выводов по анализу внешней среды (Глава 2). Например, «появление нового закона» или «рост цен на сырье».
Именно на пересечении этих полей рождаются базовые стратегии, которые и являются целью анализа: как использовать сильные стороны для реализации возможностей (стратегии SO), как за счет сильных сторон нейтрализовать угрозы (ST), как преодолеть слабости, используя возможности (WO), и как минимизировать риски от угроз и слабостей (WT). Мы свели все данные воедино и наметили стратегические направления. Следующий логический шаг — превратить эти направления в конкретные, измеримые и аргументированные рекомендации.
Разработка рекомендаций и формулировка выводов
Заключение — самая важная часть вашей курсовой, которая демонстрирует ваше умение не просто анализировать, но и мыслить стратегически. Критически важно разделять два понятия: выводы и рекомендации.
Выводы — это краткое резюме результатов вашего анализа. По сути, вы отвечаете на вопрос: «Что мы узнали?». Здесь вы сжато перечисляете ключевые находки из предыдущих глав: главные угрозы и возможности внешней среды, наиболее значимые сильные и слабые стороны компании, основные стратегические проблемы, выявленные на SWOT-анализе.
Рекомендации — это ваша собственная разработка, ответ на вопрос: «Что теперь делать?». Это конкретные, измеримые и обоснованные предложения, которые логически вытекают из сделанных выводов. Каждая рекомендация должна быть направлена на решение выявленной проблемы или использование найденной возможности. Например:
«Вывод: ключевой слабой стороной компании является низкая узнаваемость бренда на фоне сильных конкурентов. Рекомендация: для нейтрализации этой слабости и использования возможности роста онлайн-аудитории предлагается в течение 6 месяцев запустить таргетированную рекламную кампанию в социальных сетях с бюджетом X и целевыми показателями Y».
Именно такие практические и аргументированные рекомендации превращают курсовую из теоретического упражнения в реальный аналитический продукт. Работа почти готова. Текст написан, выводы сделаны. Остались финальные, но критически важные штрихи, которые отделяют хорошую работу от отличной.
Финальная проверка и подготовка к защите на «отлично»
Отличная курсовая работа — это не только глубокий анализ, но и безупречное оформление и уверенная защита. Чтобы снять предзащитный стресс, действуйте по четкому чек-листу. Это ваша финишная прямая, и к ней нужно подойти максимально собранно.
- Вычитка и редактура текста. Прочитайте всю работу от начала до конца, исправляя грамматические ошибки, опечатки и стилистические неровности. Убедитесь, что мысль изложена ясно и логично.
- Проверка оформления по методичке. Это скучный, но обязательный шаг. Внимательно проверьте оформление титульного листа, содержания, сносок, списка литературы и приложений. Несоответствие формальным требованиям может снизить итоговую оценку.
- Подготовка презентации. Создайте короткую (10-12 слайдов) и наглядную презентацию. Не пытайтесь вместить на слайды весь текст работы. Используйте графики, схемы (особенно SWOT-матрицу) и ключевые тезисы.
- Написание речи для защиты. Подготовьте короткую речь на 3-5 минут. Ее структура должна быть предельно простой: цель работы, ключевые выводы из анализа (самые важные угрозы и сильные стороны) и 2-3 наиболее сильные и обоснованные рекомендации.
Главный менторский совет для защиты: не пересказывайте теорию и не утомляйте комиссию деталями. Сконцентрируйтесь на самом главном — что вы проанализировали, к каким выводам пришли и что конкретно предлагаете. Ваша уверенность и фокус на результате произведут лучшее впечатление.
Список источников информации
- Денисова, И. Н. Розничная торговля непродовольственными това-рами : учебное пособие / И. Н. Денисова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2005.
- Дзахмишева, И. Ш. Методика оценки конкурентоспособности ус-луги в розничной торговой сети / И. Ш. Дзахмишева / / Маркетинг в России и за рубежом. — 2004.
- Егоров, В. Ф. Организация торговли : учебник для вузов / В. Ф. Егоров. — СПб.: Питер, 2004.
- Жители стали намного чаще покупать одежду http://www.aup.ru/news/2007/03/26/862.html
- Заикин, А. А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. — №3. — 2003.
- Ларионов А. Рынок одежды: мода и торговля http://www.4p.ru/index.php?page=5253
- На российский рынок активно выходят западные универмаги оде-жды, знакомые представителям отечественного среднего класса по европей-ским турне http://www.cityspb.ru/events/37844.html
- Ньюмэн, Э. Розничная торговля: организация и управление : пер. с англ. / Э. Ньюмэн, П. Каллен. — СПб. : Питер , 2005.
- Хисамова З. Возрождение универмага // Эксперт. — 2005. – N 32.