Управление доходностью в гостиничном бизнесе: комплексный анализ, современные стратегии и повышение рентабельности на примере российского рынка

В условиях постоянно меняющегося рынка индустрии гостеприимства, усиления конкуренции и динамичного потребительского спроса, способность гостиничных комплексов к адаптации и максимизации прибыли становится критически важной. Согласно оценкам экспертов, систематическое использование метода управления доходами (Revenue Management) может повысить оборот гостиницы в среднем на 7%, что приводит к существенному увеличению объема доходов. Это не просто инструмент, а комплексная философия управления, направленная на оптимизацию всех аспектов взаимодействия отеля с рынком.

Настоящее исследование ставит своей целью всесторонний анализ и систематизацию информации о методе управления доходностью в гостиничном бизнесе. Мы раскроем теоретические основы, рассмотрим современные методы и инструменты, изучим успешный зарубежный опыт и, что особенно важно, разработаем практические рекомендации, адаптированные для повышения рентабельности конкретных гостиничных комплексов в условиях российского рынка. Что же это означает для владельцев и управляющих? Это прямой путь к повышению эффективности инвестиций и устойчивому росту бизнеса.

Основными задачами работы являются:

• Исследование сущности и концептуальных основ Revenue Management, а также его исторической эволюции.
• Систематизация современных методов, инструментов и стратегий, используемых в гостиничных комплексах.
• Анализ влияния управления доходностью на ключевые финансовые показатели.
• Изучение особенностей российского рынка гостиничных услуг и успешных зарубежных практик RM.
• Разработка методологических подходов к оценке эффективности и практических рекомендаций по внедрению или совершенствованию системы Revenue Management.

Объектом исследования выступает система управления доходностью в гостиничном бизнесе, а предметом – совокупность методов, инструментов и стратегий, направленных на повышение рентабельности гостиничных комплексов посредством оптимизации управления доходами.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно раскрывать каждый аспект заявленной проблематики: от теоретических основ и исторического контекста до практических рекомендаций, подкрепленных актуальной статистикой и примерами.

Теоретические основы и эволюция управления доходностью в гостиничном бизнесе

Сущность и основные принципы Revenue Management

Представьте, что вы стоите на оживленном перекрестке, где каждый автомобиль – это потенциальный клиент, а каждая минута – упущенная возможность. Именно так можно описать среду, в которой существует гостиничный бизнес. В этом контексте управление доходностью, или Revenue Management (RM), выступает как тонкий инструмент дирижера, способный гармонизировать хаотичное движение спроса и предложения для достижения максимальной симфонии прибыли.

Классическое определение Revenue Management звучит как «Продажа правильной комнаты правильному гостю в нужный момент по правильной цене» (Selling the Right Room to the Right Client at the Right Moment at the Right Price). Это не просто красивый афоризм, а глубоко продуманная технология, направленная на определение оптимальной цены, обеспечивающей высокую доходность гостиницы. Суть RM заключается в постоянном анализе обширной информации с целью принятия наиболее эффективных решений по управлению тарифами и загрузкой. Это позволяет не только максимизировать выручку, но и оптимизировать операционную деятельность.

Фундаментальные принципы Revenue Management базируются на нескольких столпах:

• Прогнозирование спроса: Это краеугольный камень RM. Гостиничный комплекс должен предвидеть, сколько номеров будет забронировано, по каким ценам и какими сегментами клиентов, чтобы эффективно управлять инвентарем. Прогнозирование учитывает исторические данные, сезонность, крупные мероприятия, праздники и даже погодные условия.
• Динамическое ценообразование: В отличие от фиксированных тарифов, динамическое ценообразование позволяет гибко корректировать цены в зависимости от текущего спроса, предложения, загрузки отеля и других факторов в реальном времени. Это позволяет продавать номера по более высоким ценам в пиковые периоды и стимулировать спрос в низкий сезон.
• Управление мощностями: Гостиничные номера — это «скоропортящийся товар». Если номер не продан сегодня, доход от него утерян навсегда. Управление мощностями включает в себя не только контроль за доступностью номеров, но и за продолжительностью пребывания, категориями номеров и условиями бронирования.
• Роль Big Data: В современном мире, основанном на данных, RM немыслим без анализа «Больших данных». Это включает как микроданные (внутренние данные о бронированиях, отзывах, предпочтениях гостей), так и макроданные (внешние данные о рыночных трендах, конкурентах, экономических показателях). Эти массивы информации служат основой для принятия стратегических решений, позволяя точно настраивать ценовую политику и стратегии продаж.

Предприятия, которые успешно применяют RM, обычно характеризуются следующими особенностями: наличие «скоропортящихся запасов» (услуг, чья стоимость обнуляется после даты производства, например, незанятые номера), варьирующийся спрос при фиксированных производственных мощностях, продажами путем предварительного бронирования, сложной структурой ценообразования и относительно низкими переменными затратами на единицу услуги. Эти характеристики делают гостиничный бизнес идеальной средой для применения принципов управления доходностью.

Исторические предпосылки и этапы развития Revenue Management

История Revenue Management — это увлекательная сага о том, как из сложной экономической задачи в одной отрасли вырос универсальный подход, революционизировавший множество сфер бизнеса. Его корни уходят в середину XX века, и первоначально эта методология была известна как Yield Management.

Зарождение в авиаперевозках:
В начале 1960-х годов, когда авиаперевозки были еще относительно элитным видом транспорта, American Airlines начала проводить исследования по управлению доходами. Однако настоящий прорыв произошел после Закона о дерегулировании авиаперевозок 1978 года в США, который внезапно открыл рынок для жесткой конкуренции и ценовых войн. Именно тогда бывший генеральный директор American Airlines, Роберт Крэндалл, представил концепцию Yield Management, которая должна была помочь авиакомпаниям выжить в новых условиях.

Основная идея заключалась в том, чтобы предложить разные цены разным сегментам пассажиров за одно и то же место в самолете, основываясь на их готовности платить и времени бронирования. American Airlines активно инвестировала в разработку систем для реализации этой концепции. К 1986 году компания разработала крупномасштабную систему управления доходностью, а к 1988 году полностью внедрила свою легендарную систему Dinamo (Dynamic Inventory and Maintenance Optimizer). Это позволило им не только эффективно управлять ценами и заполняемостью рейсов, но и значительно опередить конкурентов в условиях дерегуляции.

Адаптация в гостиничном бизнесе:
К концу 1980-х годов успех Yield Management в авиации не остался незамеченным. Гостиничный бизнес, обладающий схожими характеристиками (фиксированные мощности, «скоропортящийся» инвентарь, сегментированный спрос), начал активно изучать возможность применения этой методики. В статье New York Times от 3 сентября 1988 года под заголовком «Отели, как и авиакомпании, предлагают скидки» уже упоминалась «сложная компьютерная техника, известная как управление доходностью», приходящая в отельную индустрию.

Одной из первых крупных гостиничных сетей, которая переняла этот опыт и инвестировала в автоматизацию сбора и анализа информации, стала Marriott. Компания разработала собственные компьютерные модели для поддержки управления доходами, адаптируя авиационную логику к специфике гостиничных номеров. И результаты не заставили себя ждать: благодаря внедрению этой практики и автоматизированной системы, Marriott в середине 1990-х годов дополнительно зарабатывала 150-200 миллионов долларов США в год. Этот успех послужил мощным стимулом для других игроков рынка, и с Запада, вместе с международными гостиничными брендами, Revenue Management начал свое триумфальное шествие по миру, постепенно проникая и в российский гостиничный сектор.

Отличие Revenue Management от динамического ценообразования

В повседневной речи и даже в профессиональной среде термины «Revenue Management» и «динамическое ценообразование» часто используются как синонимы, что может привести к неправильному пониманию их сути. Однако это два взаимосвязанных, но не тождественных понятия.

Динамическое ценообразование (Dynamic Pricing) — это тактический инструмент, который фокусируется на изменении цен в реальном времени в ответ на колебания спроса, предложения, конкурентных цен и других рыночных факторов. Его главная задача — продать номер по максимально возможной цене в данный момент. Это своего рода «мгновенная реакция» на меняющиеся условия, основанная на алгоритмах и данных. Например, если резко возрастает спрос из-за крупного мероприятия в городе, динамическое ценообразование автоматически увеличит стоимость номеров.

Revenue Management (Управление доходностью), в свою очередь, является гораздо более широкой и стратегической концепцией. Это комплексная философия управления, которая включает в себя не только ценообразование, но и множество других аспектов:

• Прогнозирование спроса: Долгосрочное и краткосрочное предвидение потребностей клиентов.
• Сегментация рынка: Выделение различных групп клиентов с разными потребностями и готовностью платить.
• Управление инвентарем: Контроль за доступностью номеров и категорий, установление ограничений на минимальное или максимальное пребывание.
• Управление каналами продаж: Оптимизация распределения номеров по различным платформам бронирования.
• Управление стратегией: Разработка общей политики продаж и маркетинга, направленной на максимизацию дохода.
• Аналитика и отчетность: Постоянный мониторинг ключевых показателей и анализ эффективности принятых решений.

Таким образом, динамическое ценообразование — это лишь один из мощных инструментов в арсенале Revenue Management. RM — это стратегический подход, который определяет, когда и каким образом использовать динамическое ценообразование, а также другие методы (сегментацию, управление мощностями, пакетирование услуг), чтобы достичь общей цели — максимизации дохода гостиничного комплекса. Можно сказать, что динамическое ценообразование — это двигатель, а Revenue Management — это весь автомобиль, включая руль, коробку передач и навигационную систему, которые обеспечивают его эффективное движение к цели. Почему же тогда эти понятия так часто путают, если разница столь очевидна?

Современные методы, инструменты и стратегии управления доходностью в гостиничном комплексе

В условиях высококонкурентной среды гостиничного бизнеса успешное управление доходностью требует применения целого комплекса современных методов и инструментов. Это не просто набор разрозненных тактик, а целостная система, направленная на максимизацию прибыли.

Стратегии ценообразования: динамическое ценообразование и сегментация рынка

В основе эффективного Revenue Management лежит умное ценообразование, которое учитывает не только затраты, но и готовность клиента платить. Две ключевые стратегии здесь — динамическое ценообразование и сегментация рынка.

Динамическое ценообразование:
Это не просто изменение цен, а сложный танец с рынком, где каждый шаг выверен и просчитан. Динамическое ценообразование представляет собой гибкий подход к установлению цен на номера, позволяющий отелям адаптироваться к меняющимся условиям рынка в реальном времени. В его основе лежат сложные алгоритмы, обрабатывающие огромные массивы данных для определения оптимальных цен.

Цены могут корректироваться в зависимости от множества факторов:

• Спрос и предложение: Базовый экономический принцип. Высокий спрос при ограниченном предложении приводит к росту цен.
• Сезонность: Очевидный фактор, учитывающий пиковые и низкие сезоны.
• Дни недели: Выходные и праздники часто имеют более высокие тарифы.
• Проводимые мероприятия: Крупные концерты, спортивные события, конференции значительно увеличивают спрос.
• Отзывы и рейтинги отеля: Положительная репутация позволяет устанавливать более высокие цены.
• Цены конкурентов: Постоянный мониторинг позволяет оставаться конкурентоспособным.

Пример применения динамического ценообразования на практике: гостиница может установить базовые правила, что при достижении уровня загрузки номеров 50% стоимость может быть увеличена на 5%, при 70% — на 10%, а при 90% — на 20%. Типичные корректировки цен в рамках динамического ценообразования могут варьироваться от 5% до 20% в зависимости от уровня загрузки и ожидаемого спроса, что позволяет максимизировать доход в периоды повышенного интереса и стимулировать продажи в более спокойные дни.

Сегментация рынка:
Не все клиенты одинаковы, и их готовность платить, а также ожидания от отеля сильно различаются. Сегментация рынка – это процесс определения различных групп потребителей с уникальными потребностями, предпочтениями и ценовой чувствительностью. Это позволяет отелю адаптировать свои услуги и ценообразование к конкретным требованиям каждого сегмента.

Критерии сегментации в управлении доходностью могут включать:

• Цель поездки: Бизнес-путешественники (часто менее чувствительны к цене, но требуют удобства и скорости), туристы (более чувствительны к цене, ищут впечатления и дополнительные услуги), группы (требуют скидок и специальных условий).
• Источник бронирования: Индивидуальные гости (бронирующие напрямую или через ОТА), корпоративные клиенты (по долгосрочным контрактам), туроператоры.
• Срок бронирования: Раннее бронирование (часто со скидками), позднее бронирование (готовы платить больше за срочность).
• Длительность пребывания: Короткие остановки, длительное проживание.
• Ценовая чувствительность: Готовность платить ту или иную цену.

Основные сегменты рынка обычно включают индивидуальных туристов, корпоративных клиентов, туристические группы, а также сегменты, ориентированные на мероприятия и конференции. Глубокое понимание этих сегментов позволяет отелю предлагать не только разные цены, но и разные пакеты услуг, максимизируя доход от каждого гостя.

Управление каналами продаж и пакетные предложения

В современном мире гостеприимства, где каждый потенциальный гость имеет множество вариантов бронирования, эффективное управление каналами продаж и создание привлекательных пакетных предложений становятся критически важными элементами стратегии Revenue Management.

Управление каналами продаж:
Канал продаж — это любой путь, по которому услуга или товар попадает к потребителю. Управление каналами продаж направлено на оптимизацию продаж по всем статьям дохода гостиницы, а также на максимизацию онлайн-присутствия отеля. Это многогранный процесс, включающий:

• Онлайн-платформы бронирования (ОТА — Online Travel Agencies): Это агрегаторы, такие как Ostrovok.ru, Яндекс.Путешествия, Bronevik.com, АТЛАС и Alean, которые обеспечивают отелю широкую видимость. Хотя они берут комиссию, их охват аудитории огромен.
• Глобальные дистрибутивные системы (GDS — Global Distribution Systems): Эти системы (наиболее распространены Sabre, Amadeus и Travelport, включающий Galileo/Apollo и Worldspan) используются преимущественно для бронирования корпоративными клиентами и турагентствами, обеспечивая доступ к бизнес-путешественникам.
• Собственный сайт отеля: Этот канал считается наиболее выгодным, поскольку не требует комиссии. Его развитие и оптимизация (удобный интерфейс, привлекательный контент, специальные предложения) — приоритетная задача.
• Социальные медиа: Платформы вроде ВКонтакте, Одноклассники, Telegram становятся не только каналами коммуникации, но и прямыми точками продаж через встроенные модули бронирования.
• Прямые продажи: Телефонные звонки, электронная почта, стойка регистрации.

Важным аспектом управления каналами является активная работа с отзывами и управление онлайн-репутацией. Позитивные отзывы на Tripadvisor, 2ГИС, Яндекс.Картах и других платформах напрямую влияют на доверие клиентов и, как следствие, на готовность бронировать номера по более высоким ценам. Негативные отзывы, в свою очередь, требуют оперативной и профессиональной реакции.

Пакетные предложения:
Создание специальных пакетов услуг — это искусство увеличения среднего чека и привлечения разнообразных сегментов клиентов. Вместо того чтобы продавать только проживание, отель может предложить комплекс, включающий:

• Проживание + питание (завтраки, полупансион, полный пансион).
• Проживание + спа-услуги (массаж, процедуры).
• Проживание + экскурсии или билеты на мероприятия.
• Проживание + трансфер.

Эти пакеты не только п��вышают общий доход от одного гостя, но и позволяют отелю выделиться на фоне конкурентов, предлагая уникальный опыт. Например, «романтический уикенд» может включать проживание в номере люкс, ужин при свечах, бутылку шампанского и завтрак в постель. Такие предложения стимулируют импульсивные покупки и создают дополнительную ценность для гостя.

Эффективное сочетание этих стратегий позволяет гостинице не только расширить свое присутствие на рынке, но и значительно увеличить свою доходность за счет привлечения различных категорий клиентов и максимизации ценности каждого бронирования.

Специализированное программное обеспечение для Revenue Management

В эпоху цифровизации невозможно представить эффективное управление доходностью без специализированного программного обеспечения. Эти системы не просто автоматизируют рутинные процессы, но и предоставляют глубокий аналитический инструментарий для принятия стратегических решений.

Revenue Management System (RMS):
RMS — это комплексное программное обеспечение, разработанное для динамического управления ценами и доступностью номеров. Это мозг системы Revenue Management, использующий сложные алгоритмы и аналитику для адаптации цен в режиме реального времени. Система учитывает огромное количество факторов: текущий спрос, исторические данные, сезонность, крупные мероприятия, цены конкурентов, отзывы клиентов и даже макроэкономические показатели.

Основные функции RMS включают:

• Прогнозирование: Точное предсказание спроса на номера на основе исторических данных и текущих тенденций.
• Анализ цен конкурентов (Rate Shopper): Мониторинг тарифов прямых конкурентов в режиме реального времени, что позволяет оперативно корректировать собственные ценовые предложения.
• Бизнес-правила: Настройка автоматических правил для изменения цен и доступности в зависимости от заданных параметров (например, при достижении определенного уровня загрузки).
• Расширенная отчетность: Предоставление детальных отчетов по всем ключевым метрикам (ADR, RevPAR, Occupancy), позволяющих оценить эффективность принятых решений.

На российском рынке среди популярных RMS можно выделить такие решения, как Bnovo, TravelLine, Hotellab и MAXIbooking. Эти системы помогают отелям не только автоматизировать процесс ценообразования, но и принимать более обоснованные и прибыльные решения.

Channel Manager (Менеджер каналов):
Если RMS — это мозг, то Channel Manager — это нервная система, обеспечивающая связь между отелем и внешним миром. Это инструмент для автоматического и синхронного обновления информации о тарифах, акциях, специальных предложениях и доступном номерном фонде на всех онлайн-каналах продаж.

Channel Manager интегрируется с модулем бронирования отеля (Property Management System — PMS) и всеми подключенными ОТА и GDS. Это позволяет:

• Избегать овербукинга: Система автоматически снимает номера с продажи на других каналах, как только они забронированы на одном, значительно снижая риск двойного бронирования.
• Экономить время: Устраняет необходимость вручную обновлять информацию на десятках платформ, освобождая персонал для более важных задач.
• Обеспечивать актуальность данных: Гости всегда видят самые свежие цены и доступность, что повышает доверие и сокращает количество отмен.

Среди ведущих Channel Manager для гостиниц в России выделяются TravelLine Channel Manager, Bnovo Channel Manager и OtelMS. Эти инструменты критически важны для поддержания конкурентоспособности отеля в онлайн-среде и обеспечения бесперебойного процесса продаж.

В совокупности, RMS и Channel Manager формируют мощную цифровую экосистему, которая позволяет гостиничному комплексу эффективно управлять своими доходами, оптимизировать ценообразование, контролировать доступность и максимально использовать все доступные каналы продаж. Управление онлайн-репутацией отеля также становится неотъемлемой частью управления доходами, поскольку она напрямую влияет на конверсию и готовность гостей платить более высокие цены.

Влияние управления доходностью на финансовые показатели и рентабельность гостиничного комплекса

Внедрение и систематическое применение стратегий Revenue Management не является абстрактной концепцией, а оказывает прямое и измеримое воздействие на финансовое благополучие гостиничного комплекса. Это не просто увеличение загрузки, а оптимизация всей доходной структуры предприятия.

Основные финансовые метрики эффективности Revenue Management

Для полноценной оценки эффективности Revenue Management используются несколько ключевых показателей, которые позволяют взглянуть на доходность отеля с разных сторон:

• ADR (Average Daily Rate) — средняя цена проданного номера.
  ADR = Выручка от продажи номеров / Количество проданных номеров
  Этот показатель отражает среднюю стоимость, по которой были проданы номера за определенный период. Высокий ADR указывает на успешную ценовую стратегию и способность отеля привлекать клиентов, готовых платить больше.

  Пример: Если отель со 100 номерами продал 80 номеров за день и получил 320 000 рублей выручки, то ADR = 320 000 / 80 = 4 000 рублей.

• Occupancy (Загрузка) — уровень загрузки номерного фонда.
  Occupancy = (Количество проданных номеров / Общее количество доступных номеров) * 100%
  Этот показатель отражает процент занятых номеров от общего количества доступных. Высокая загрузка важна, но не всегда означает максимальную прибыльность, если номера продавались по слишком низким ценам.

  Пример: Если из 100 доступных номеров отель продал 80, то Occupancy = (80 / 100) * 100% = 80%.

• RevPAR (Revenue Per Available Room) — доход от продажи номерного фонда на доступный номер.
  RevPAR = Общая выручка от продажи номеров / Общее количество доступных номеров
  Или: RevPAR = ADR * Occupancy
  RevPAR является одним из наиболее важных показателей в Revenue Management, так как он объединяет в себе как ценовую политику (ADR), так и эффективность использования номерного фонда (Occupancy). Он показывает, сколько в среднем отель зарабатывает с каждого номера, независимо от того, был он продан или нет.

  Пример: Используя данные выше, RevPAR = 320 000 / 100 = 3 200 рублей. Или RevPAR = 4 000 * 0.8 = 3 200 рублей.

• GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room) — валовая операционная прибыль на доступный номер.
  GOPPAR = Валовая операционная прибыль / Общее количество доступных номеров
  GOPPAR — это более комплексный и глубокий показатель, чем RevPAR. Он учитывает не только выручку, но и операционные расходы, напрямую связанные с деятельностью отеля. Валовая операционная прибыль (GOP) рассчитывается как общая выручка минус операционные расходы (F&B, департаменты, а также расходы на персонал и коммунальные услуги), но до вычета амортизации, налогов и процентов. GOPPAR дает более точное представление о реальной прибыльности каждого номера, учитывая эффективность управления затратами.

  Пример: Если валовая операционная прибыль отеля составила 200 000 рублей за день при 100 доступных номерах, то GOPPAR = 200 000 / 100 = 2 000 рублей.

Эти метрики являются основой для анализа и корректировки стратегий Revenue Management. Менеджер по управлению доходами постоянно отслеживает их динамику, сравнивает с показателями конкурентов и прошлыми периодами, чтобы выявить точки роста и принять обоснованные решения.

Экономический эффект от применения Revenue Management

Внедрение методологии Revenue Management — это не просто теоретическое упражнение, а инвестиция, приносящая ощутимые финансовые результаты. Количественные оценки показывают, что эффект от применения этих стратегий может быть весьма значительным.

Увеличение оборота и выручки:
По оценкам экспертов гостиничного бизнеса, систематическое использование метода управления доходами может повысить оборот в среднем на 7%. Это вызывает существенное увеличение общего объема доходов. Более конкретные исследования и практика отелей-партнеров Bnovo (поставщика RMS) показывают, что постоянное использование динамического ценообразования приводит к среднему росту дохода на +15%. Общий прирост выручки от применения инструментов Revenue Management часто колеблется в диапазоне 7–10%.

Рост загрузки:
Revenue Management не только позволяет продавать номера дороже, но и способствует увеличению уровня загрузки отеля. Исследования показывают, что внедрение систем управления доходами может увеличить загрузку отеля на 10-20%. Это достигается за счет более гибкого реагирования на спрос, привлечения различных сегментов клиентов и оптимизации использования «скоропортящихся» мощностей.

Сравнение ценовых стратегий и потенциал роста:
Чтобы наглядно продемонстрировать эффект от RM, рассмотрим потенциал отеля при различных подходах к ценообразованию:

Тип ценообразования	Характеристики	Раскрытие финансового потенциала отеля
Статичное	Фиксированные цены, не меняющиеся в зависимости от спроса, сезона, событий.	≈ 65%
Сезонное	Цены меняются в зависимости от высокого/низкого сезона, праздников.	Незначительно увеличивает доход, но не позволяет эффективно реагировать на краткосрочные изменения.
Динамическое (с автоматизацией)	Гибкие цены, корректируемые в реальном времени с учетом множества факторов (спрос, загрузка, конкуренты, события). Основано на алгоритмах и Big Data.	≈ 80%

Как видно из таблицы, статичное ценообразование раскрывает лишь около 65% финансового потенциала отеля. Сезонное ценообразование, хоть и является шагом вперед, все еще недостаточно гибко. Только автоматизация динамики цен в зависимости от загрузки и других факторов, реализуемая через Revenue Management System, позволяет достичь около 80% финансового потенциала. Это означает, что отели, не использующие передовые методы RM, теряют значительную часть потенциальной прибыли. Что же мешает им полностью реализовать свой потенциал?

Таким образом, управление доходностью максимизирует два ключевых источника доходов: объем продаж (через повышение загрузки) и цену на единицу производимых услуг (через динамическое ценообразование). Оптимизация цен на основе четкой аналитики приводит к прямой максимизации прибыли, делая RM незаменимым инструментом в арсенале современного гостиничного комплекса.

Особенности российского рынка гостиничных услуг и зарубежный опыт применения Revenue Management

Российский рынок гостиничных услуг обладает уникальной динамикой, формируемой как глобальными трендами, так и специфическими внутренними факторами. Понимание этой динамики критически важно для эффективной адаптации стратегий Revenue Management.

Динамика и структура гостиничного рынка России: актуальная статистика

За последнее десятилетие российский гостиничный рынок пережил несколько значительных трансформаций, отражающих как внутренние экономические процессы, так и глобальные вызовы.

Период роста (2014-2019 гг.):
С 2014 по 2019 годы Россия наблюдала стремительное развитие гостиничного бизнеса. Этот период был отмечен активным приходом международных гостиничных брендов в крупные города, ростом числа частных отелей и масштабной реконструкцией старых гостиниц.

• Номерной фонд и количество КСР: Общий номерной фонд коллективных средств размещения (КСР) в России вырос с 783,4 тыс. номеров в 2014 году до 884,9 тыс. номеров в 2019 году, увеличившись на 13%. Количество самих КСР увеличилось с 17,2 тыс. до 25,6 тыс. за тот же период, что составило впечатляющий рост на 48,8%.

Влияние пандемии COVID-19 (2020 г.):
2020 год стал переломным. Пандемия COVID-19 оказала значительное негативное влияние на туристическую область по всему миру, и Россия не стала исключением.

• Загрузка и объем рынка: Среднегодовая загрузка российских отелей в 2020 году снизилась до 37%, что на 19 процентных пунктов ниже показателя 2019 года (56%). Объем российского гостиничного рынка в 2020 году сократился более чем на 40%, что стало серьезным ударом для индустрии.

Восстановление и рост благодаря внутреннему туризму (2022-2023 гг.):
Несмотря на ухудшение геополитической обстановки и уход ряда международных брендов в 2022-2023 годах, произошел значительный рост гостиничной отрасли, в первую очередь связанный с беспрецедентным развитием внутреннего туризма.

• Объем рынка: По итогам 2022 года объем российского гостиничного рынка увеличился на 13% в денежном выражении, достигнув 745 млрд рублей.
• Внутренний туризм: В 2023 году число внутренних туристических поездок в России достигло 78 млн, что является рекордным показателем.
• Загрузка отелей: Загрузка отелей в России по итогам 2023 года достигла 67%, превысив докризисный уровень 2019 года на 5 процентных пунктов.
• Среднегодовая цена: В 2023 году среднегодовая цена за проживание в гостинице по РФ составляла 4 200 руб. в сутки с человека, что на 10,2% выше, чем в 2022 году.
• Количество ночевок и размещенных лиц: В 2023 году общее число ночевок, проведенных в КСР по РФ, составило 290,4 млн единиц, что на 12,4% больше, чем в 2022 году. Численность размещенных лиц в КСР в 2023 году достигла 91,2 млн человек, что на 14,3% выше показателя 2022 года.
• Динамика номерного фонда: Среднегодовая динамика числа ключей в гостиницах и других средствах размещения в России (CAGR 2017-2022) составила +3,7%, увеличившись примерно на четверть за шесть лет.

Структура рынка и региональная специфика:
В 2022 году среди коллективных средств размещения преобладали городские гостиницы, на долю которых приходилось около 58% объектов и 53% номерного фонда.

• Распределение по регионам: В структуре численности размещенных лиц в КСР за 2022 год Москва занимает наибольшую долю — 29,2% от общего показателя по РФ (из 79,8 млн человек, размещенных в КСР по РФ, 23,3 млн были размещены в Москве). В ТОП-3 регионов по численности размещенных лиц в КСР в 2022 году входили Москва (29,2%), Краснодарский край (9,9%) и Санкт-Петербург (8,7%).
• Категорийность отелей: В период с 2019 по 2023 годы наблюдался постоянный рост числа номеров высшей категории. Количество номеров 4-5 звезд в российских отелях выросло с 234,3 тыс. в 2019 году до 290,6 тыс. в 2023 году, что составляет увеличение на 24%. Это свидетельствует о развитии качественного сегмента рынка.

Показатель	2014	2019	2020	2022	2023
Номерной фонд КСР, тыс. номеров	783.4	884.9	—	—	—
Количество КСР, тыс.	17.2	25.6	—	—	—
Среднегодовая загрузка отелей, %	—	56	37	—	67
Объем гостиничного рынка, млрд руб.	—	—	-40% от 2019	745	—
Число внутренних турпоездок, млн	—	—	—	—	78
Среднегодовая цена за проживание, руб./сут	—	—	—	—	4200
Общее число ночевок в КСР, млн ед.	—	—	—	—	290.4
Численность размещенных лиц в КСР, млн чел.	—	—	—	79.8	91.2
Доля Москвы в численности размещенных лиц в КСР, %	—	—	—	29.2	—
Номера высшей категории (4-5 звезд), тыс. номеров	—	234.3	—	—	290.6

Эта статистика демонстрирует устойчивость российского рынка и его способность к адаптации, а также подчеркивает растущую важность внутреннего туризма как драйвера роста.

Зарубежный опыт применения Revenue Management и особенности его адаптации в России

Мировая практика Revenue Management накопила богатый опыт, который служит ориентиром для развития этой сферы в России. Зарубежные отели, особенно крупные сетевые бренды, давно и успешно используют RM, интегрируя его во все аспекты своей деятельности.

Успешные мировые практики RM:

• Глубокая аналитика и прогнозирование: Зарубежные лидеры в RM инвестируют в мощные аналитические платформы, которые обрабатывают огромные массивы данных, включая исторические тренды, рыночные события, погодные условия и даже данные из социальных сетей. Это позволяет им создавать высокоточные прогнозы спроса.
• Гибкое и микросегментированное ценообразование: Цены могут меняться не только по дням, но и по часам, в зависимости от категории номера, условий бронирования, продолжительности пребывания и даже канала продаж. Рынок сегментируется до мельчайших групп клиентов, и для каждой из них предлагается оптимальное ценовое предложение.
• Интеграция систем: Современные зарубежные отели используют полностью интегрированные системы (PMS, RMS, Channel Manager, CRM), которые обмениваются данными в реальном времени, обеспечивая бесшовное управление всеми процессами.
• Особое внимание к неномерным доходам: RM распространяется не только на продажу номеров, но и на конференц-залы, рестораны, спа-центры и другие дополнительные услуги, максимизируя доход от каждого гостя и каждого квадратного метра.
• Культура Revenue Management: В западных отелях RM — это не функция одного специалиста, а часть общей корпоративной культуры. Все сотрудники, от ресепшиониста до маркетолога, понимают его принципы и вклад в общую доходность.

Особенности российского подхода к управлению доходами и факторы адаптации:
Российская практика управления доходами, хотя и активно перенимает зарубежный опыт, заложена по большей части на отдельных моментах. Исторически основное внимание уделялось ценообразованию и анализу структуры затрат. Однако сейчас наблюдается активное развитие комплексного подхода.

Факторы, влияющие на адаптацию зарубежных моделей в России:

• Цифровая зрелость: Не все российские отели, особенно независимые и небольшие, обладают достаточной цифровой зрелостью для внедрения сложных RMS. Тем не менее, рынок специализированного ПО активно развивается и предлагает все более доступные решения.
• Менталитет и консерватизм: Некоторые российские отельеры по-прежнему придерживаются традиционных, статичных ценовых политик, опасаясь экспериментов с динамическим ценообразованием.
• Недостаток квалифицированных кадров: На рынке труда ощущается нехватка опытных Revenue-менеджеров, способных полноценно использовать потенциал современных систем.
• Специфика спроса: Внутренний туризм в России имеет свои особенности, включая более выраженную сезонность в некоторых регионах, культурные и поведенческие паттерны, которые требуют адаптации международных моделей.
• Регуляторная среда: Необходимость соответствия российскому законодательству (например, в части работы с персональными данными) требует определенной адаптации зарубежных систем.
• Конкуренция: Уход ряда международных брендов создал новые возможности для развития российских сетей и независимых отелей, стимулируя их к внедрению более продвинутых практик RM для повышения конкурентоспособности.

Несмотря на эти вызовы, российский рынок демонстрирует готовность к инновациям. Активное развитие внутреннего туризма, рост числа высококатегорийных отелей и появление отечественных разработчиков RMS и Channel Manager создают благоприятные условия для более широкого и глубокого внедрения Revenue Management, что позволит российским гостиницам выйти на новый уровень прибыльности и эффективности.

Методологические подходы к оценке эффективности и практические рекомендации по совершенствованию системы Revenue Management

Эффективное управление доходностью — это не единоразовый акт, а непрерывный цикл анализа, планирования, внедрения и оценки. Чтобы система RM приносила максимальную отдачу, необходим четкий методологический подход к оценке ее результативности и постоянная работа над совершенствованием.

Инструменты и критерии оценки эффективности Revenue Management

Для того чтобы понять, насколько хорошо работает система Revenue Management, необходимо собирать и анализировать широкий спектр данных. Это похоже на работу детектива, который собирает улики, чтобы воссоздать полную картину.

Необходимые данные для анализа:

1. Информация о конкурентах:
   • Цены конкурентов: Мониторинг тарифов на различных каналах продаж.
   • Уровень загрузки конкурентов: Оценочные данные или данные из специализированных систем.
   • Качество услуг и репутация: Отзывы, рейтинги, личное посещение.
2. Информация о каналах продаж:
   • Объем продаж по каждому каналу: Собственный сайт, ОТА, GDS, прямые бронирования.
   • Стоимость привлечения клиента (комиссии, рекламные расходы) по каждому каналу.
   • Эффективность акций и спецпредложений на разных каналах.
3. Информация о рынке:
   • Макроэкономические показатели: Инфляция, ВВП, уровень доходов населения.
   • События в городе/регионе: Конференции, фестивали, спортивные мероприятия.
   • Туристические тренды: Изменение предпочтений туристов.
4. Политика продаж отеля:
   • Условия бронирования: Предоплата, отмена, минимальное/максимальное пребывание.
   • Эффективность работы с сегментами: Корпоративные клиенты, группы, индивидуальные туристы.
5. Знание отеля и маркетинговые активности:
   • Узнаваемость бренда.
   • Результативность рекламных кампаний.

Ключевые показатели для анализа эффективности RM:
Помимо уже рассмотренных ADR, RevPAR, Occupancy и GOPPAR, особую роль играет:

• Глубина бронирования: Это временной интервал между датой бронирования и датой заезда гостя. Анализ глубины бронирования помогает прогнозировать будущую загрузку и корректировать ценовую политику. Например, если глубина бронирования на определенные даты мала, это может сигнализировать о необходимости снижения цен или запуска стимулирующих акций. И наоборот, большая глубина бронирования позволяет начать повышать цены заранее.
• Среднее количество гостей в номере: Этот показатель помогает оптимизировать тарифы для разных типов размещения (одноместное, двухместное, семейное) и формировать пакетные предложения.

Роль для взаимодействия с маркетологами:
Менеджер по управлению доходами и отдел маркетинга должны работать в тесном тандеме. Метрики, которыми менеджер по RM может делиться с маркетологами, включают:

• RevPAR и ADR: Общая эффективность продаж и средняя цена.
• Загрузка: Текущий и прогнозируемый уровень заполняемости.
• Глубина бронирования: Информация для планирования маркетинговых кампаний.
• Среднее количество гостей в номере: Для таргетирования рекламных сообщений на определенные сегменты.
• Сегменты гостей и их ценовая чувствительность: Для создания персонализированных предложений.

Эти данные позволяют маркетологам более точно настраивать рекламные кампании, таргетировать нужные аудитории и создавать эффективные сообщения, направленные на повышение спроса в определенные периоды или для конкретных сегментов.

Разработка стратегий и тактик для повышения доходности

Эффективное управление доходами требует комплексного подхода, охватывающего стратегическое планирование, гибкую ценовую политику, управление каналами продаж, а также аналитику и прогнозирование. Вот ряд практических рекомендаций:

1. Формирование гибкой ценовой политики:
   • Анализ ценовой структуры: Регулярный анализ ценовой политики конкурентов и рыночных условий.
   • Гибкая матрица цен (RACK RATE и BAR):
     • RACK RATE (базовый тариф) — это максимальная, недисконтированная цена за номер, которая служит отправной точкой для формирования других тарифов. Она используется как ориентир, от которого могут предлагаться скидки.
     • BAR (Best Available Rate) — это лучший доступный тариф, который может меняться в зависимости от спроса и предложения, доступности номеров и других рыночных условий. Это динамический тариф, который позволяет отелю адаптироваться к рынку.
   • Адаптация политики предоплаты и отмены бронирований: Введение невозвратных тарифов для получения гарантированной выручки, а также гибких условий отмены для привлечения более чувствительных к риску клиентов.
2. Учет сезонных колебаний и годовое планирование:
   • Разработка годового плана: Создание подробного плана загрузки и ценообразования на весь год с учетом праздников, школьных каникул, местных событий и исторических данных.
   • Предложение тематических и дополнительных услуг: В низкий сезон акцент на спа-программы, гастрономические туры, корпоративные мероприятия. В высокий сезон — максимизация дохода от популярных услуг.
3. Подчеркивание уникальных особенностей отеля:
   • Дифференциация: Выявление и продвижение уникальных преимуществ отеля (местоположение, дизайн, концепция, особый сервис). Это позволяет снизить ценовую чувствительность клиентов и обосновать более высокие тарифы.
4. Расширение и анализ эффективности каналов продаж:
   • Оптимизация работы с ОТА и GDS: Регулярный анализ комиссий и эффективности каждого канала.
   • Развитие прямого канала продаж: Инвестиции в SEO, контекстную рекламу, удобный модуль бронирования на собственном сайте.
   • Использование социальных сетей: Продвижение спецпредложений и поддержание коммуникации с аудиторией.

Эти стратегии и тактики должны быть интегрированы в общую систему Revenue Management, подкрепленную аналитикой и постоянным мониторингом.

Внедрение и оптимизация Revenue Management System в гостиничном комплексе

Внедрение Revenue Management System (RMS) – это не просто покупка программы, а комплексный проект, который изменяет подходы к управлению отелем. Это один из важнейших этапов внедрения системы управления доходами.

Пошаговое руководство по внедрению RMS:

1. Аудит и анализ текущего состояния:
   • Оценка текущей ценовой структуры: Какие тарифы используются, как они формируются, насколько гибки.
   • Анализ исторической загрузки и выручки: Выявление сезонности, пиковых и низких периодов.
   • Оценка существующих каналов продаж: Их эффективность и стоимость.
2. Формирование конкурентного окружения (competitor set):
   • Определение прямых конкурентов: Отели схожей категории, местоположения, ценового сегмента и целевой аудитории.
   • Ключевые параметры для анализа конкурентов: Ценовая политика, уровень загрузки (по возможности), качество сервиса, набор предоставляемых услуг, репутация в онлайн-отзывах, используемые каналы продаж и маркетинговые активности.
   • Создание Rate Shopper и Competitor Matrix: Инструменты для автоматического или ручного сбора и анализа цен конкурентов. Регулярное сравнение позволит оперативно реагировать на изменения на рынке.
   • Личное посещение отелей-конкурентов: Для объективной оценки качества услуг по различным параметрам, выявления их сильных и слабых сторон.
3. Выбор и настройка RMS:
   • Определение требований к системе: Функционал, интеграция с PMS и Channel Manager, бюджет.
   • Выбор поставщика: Ориентировка на проверенные решения на российском рынке (Bnovo, TravelLine, Hotellab, MAXIbooking).
   • Настройка бизнес-правил: Установление алгоритмов для динамического изменения цен в зависимости от загрузки, глубины бронирования, дня недели, событий и других факторов.
4. Автоматизация процессов и принятие стратегических решений:
   • Внедрение динамического ценообразования: Переход от статичных или сезонных тарифов к ценам, меняющимся в реальном времени на основе данных. Рекомендации об изменении цен и открытии/закрытии определенных категорий номеров должны базироваться на сезонности, загрузке и ценовом позиционировании конкурентов.
   • Прогнозирование и анализ: RMS должна в онлайн-режиме собирать и анализировать огромное количество информации, предоставляя менеджеру по Revenue Management данные для принятия стратегических решений.
   • Обучение персонала: Персонал, особенно отделы продаж и бронирования, должен понимать принципы работы RMS и ее роль в общей стратегии отеля.
5. Мониторинг, анализ и оптимизация:
   • Регулярный анализ ключевых метрик: Отслеживание ADR, RevPAR, Occupancy, GOPPAR.
   • Корректировка стратегий: На основе полученных данных и анализа эффективности, стратегии и тактики RM должны постоянно корректироваться и улучшаться.
   • Тестирование новых подходов: Эксперименты с разными ценовыми уровнями, пакетами, каналами продаж.

Внедрение RMS автоматизирует многие процессы, освобождает персонал от рутинных задач по изменению цен, улучшает конкурентоспособность и уровень сервиса. Это позволяет отелю не только выживать в условиях жесткой конкуренции, но и процветать, максимизируя свою доходность на долгосрочной основе.

Заключение

В условиях динамично меняющегося рынка гостиничных услуг, когда пандемии и геополитические сдвиги способны кардинально перекроить привычные бизнес-модели, управление доходностью (Revenue Management) перестает быть просто «модной» методикой и становится неотъемлемым элементом стратегического выживания и процветания. Наше исследование, глубоко погружаясь в теоретические основы и практические аспекты RM, убедительно демонстрирует его критическую значимость для повышения рентабельности гостиничных комплексов.

Мы проследили эволюцию Revenue Management от его зарождения в авиационной индустрии (благодаря Роберту Крэндаллу и American Airlines с их системой Dinamo) до триумфального шествия по гостиничному бизнесу (где пионером выступила Marriott, добившись впечатляющего финансового эффекта в 150-200 млн долларов США в год). Было четко разграничено, что динамическое ценообразование, хоть и является мощным инструментом, лишь часть значительно более широкой и комплексной философии Revenue Management.

Анализ современных методов, инструментов и стратегий показал, что успешный отель сегодня не может обойтись без глубокой сегментации рынка, гибкого динамического ценообразования, охватывающего все каналы продаж (от ключевых ОТА, таких как Ostrovok.ru и Яндекс.Путешествия, до глобальных GDS типа Sabre и Amadeus), а также без использования специализированного программного обеспечения. Системы RMS (Bnovo, TravelLine, Hotellab) и Channel Manager (TravelLine Channel Manager, Bnovo Channel Manager), основанные на анализе Big Data, автоматизируют и оптимизируют процессы, позволяя отелю продавать «правильную комнату правильному гостю в нужный момент по правильной цене».

Мы убедились, что влияние Revenue Management на финансовые показатели неоспоримо. Систематическое применение этой методологии способно увеличить оборот в среднем на 7%, выручку на 7–10% и загрузку на 10-20%. Показатели ADR, RevPAR и особенно GOPPAR становятся индикаторами реальной эффективности, позволяя оценить не только выручку, но и прибыльность каждого номера с учетом операционных расходов.

Исследование особенностей российского рынка гостиничных услуг выявило его уникальную динамику: от бурного роста в 2014-2019 годах, через спад в 2020 году из-за пандемии (когда загрузка упала до 37% и рынок сократился более чем на 40%), до впечатляющего восстановления и роста в 2022-2023 годах, движимого внутренним туризмом (78 млн внутренних поездок, загрузка 67% и среднегодовая цена в 4200 руб. в сутки в 2023 году). Рост числа номеров высшей категории (+24% с 2019 по 2023 гг.) подчеркивает повышение качества предложения. Российская практика, активно адаптирующая зарубежный опыт, демонстрирует потребность в более комплексном внедрении RM.

Разработанные методологические подходы к оценке эффективности и практические рекомендации по совершенствованию системы Revenue Management включают в себя постоянный анализ данных о конкурентах, каналах продаж и рынке, использование глубины бронирования для прогнозирования, формирование гибкой ценовой политики с RACK RATE и BAR, а также пошаговое руководство по внедрению и оптимизации RMS. Автоматизация процессов, основанная на тщательном анализе и постоянной корректировке стратегий, позволяет гостиничному комплексу не только реагировать на изменения, но и активно формировать свою рыночную позицию.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были полностью достигнуты. Revenue Management — это не просто набор инструментов, а философия, интегрирующая маркетинг, продажи, финансы и операционное управление в единую систему, нацеленную на максимизацию прибыльности. Разработанные рекомендации имеют высокую практическую значимость и могут служить основой для внедрения или совершенствования систем управления доходностью в конкретных гостиничных комплексах, обеспечивая им устойчивое развитие и повышение рентабельности в условиях постоянно меняющегося мира.

Список использованной литературы

1. Волков Ю.Ф. Гостиничный и туристический бизнес. М.: Феникс, 2009. 640 с.
2. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. М.: Феникс, 2005. 380 с.
3. Федцов В. Культура гостинично-туристического сервиса. М.: Феникс, 2008. 503 с.
4. Хулей Г., Сондерс Дж., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. Днепропетровск: Баланс Бизнес букс, 2005. 535 с.
5. Шевцова Т., Каращенко В. Гостиничные комплексы, организация и функционирование. Ростов-на-Дону: Март, 2007. 224 с.
6. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства. М.: РДЛ, 2005. 224 с.
7. Клочков А. Особенности мотивации в России // Электронный журнал Управление персоналом. М., 2010. URL: http://www.top-personal.ru (дата обращения: 18.10.2025).
8. Егоршева Н. Беззвездная болезнь // Электронная версия газеты «Российская газета». Федеральный выпуск № 5204(145) от 05.07.2010. URL: http://www.rg.ru (дата обращения: 18.10.2025).
9. Индикаторы рынка недвижимости. URL: http://www.irn.ru (дата обращения: 18.10.2025).
10. Новостной сайт. URL: http://www.memoid.ru (дата обращения: 18.10.2025).
11. Все о Европе. URL: http://www.euromag.ru (дата обращения: 18.10.2025).
12. Коммерческая недвижимость. URL: http://www.cre.ru (дата обращения: 18.10.2025).
13. Официальный сайт ОАО «Гостиница Белград». URL: http://www.hotel-belgrad.ru (дата обращения: 18.10.2025).
14. Финансовый портал. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 18.10.2025).
15. Динамическое ценообразование в гостинице и отеле. URL: https://gmcltd.ru/blog/dinamicheskoe-cenoobrazovanie-v-gostinice-i-otele (дата обращения: 18.10.2025).
16. Управление доходами гостиницы. URL: https://servicebook.ru/articles/upravlenie-dokhodami-gostinitsy (дата обращения: 18.10.2025).
17. Ценообразование в гостиничном бизнесе: 3 стратегии и структура тарифного плана. URL: https://www.travelline.ru/blog/tceny-v-gostinitcnom-biznese-strategii-i-tarifnye-plany/ (дата обращения: 18.10.2025).
18. Revenue Management в гостинице: в чем смысл практики. URL: https://hoteladvisors.ru/articles/revenue-management-v-gostinice-v-chem-smysl-praktiki (дата обращения: 18.10.2025).
19. Каналы продаж в отеле: что это и как ими управлять. URL: https://kontur.ru/articles/5836 (дата обращения: 18.10.2025).
20. Управление каналами продаж в гостиничном бизнесе. URL: https://frontdesk.ru/article/upravlenie-kanalami-prodazh-v-gostinichnom-biznese (дата обращения: 18.10.2025).
21. Как построить стратегию продаж в гостинице. URL: https://maxibooking.ru/kak-postroit-strategiyu-prodazh-v-gostinitse (дата обращения: 18.10.2025).
22. Динамическое ценообразование в гостинице: принципы, как работает в отеле. URL: https://travel.yandex.ru/journal/dinamicheskoe-cenoobrazovanie-v-gostinice/ (дата обращения: 18.10.2025).
23. REVENUE MANAGEMENT В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДАМИ ОТЕЛЬНОГО БИЗНЕСА // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48028773 (дата обращения: 18.10.2025).
24. Каналы продаж в гостинице и гостиничном бизнесе. URL: https://aleancollection.ru/blog/kanaly-prodazh-v-gostinice (дата обращения: 18.10.2025).
25. Revenue Management: новый инструмент в индустрии гостеприимства. URL: https://restoranoff.ru/marketing/revenue-management-novyjj-instrument-v-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 18.10.2025).
26. Динамическое ценообразование в отеле и гостинице. URL: https://bnovo.ru/blog/dinamicheskoe-cenoobrazovanie-v-otele/ (дата обращения: 18.10.2025).
27. Динамическое ценообразование: как продавать номера дороже? URL: https://hospitalityguide.ru/dinamicheskoe-cenoobrazovanie-kak-prodavat-nomera-dorozhe/ (дата обращения: 18.10.2025).
28. Как гостинице управлять каналами продаж. URL: https://www.travelline.ru/blog/channel-manager-kak-upravlyat-prodazhami-v-kanalah/ (дата обращения: 18.10.2025).
29. Revenue Management — ключевое звено продаж и маркетинга в гостиничном бизнесе. URL: https://hospitalityguide.ru/revenue-management-kljuchevoe-zveno-prodazh-i-marketinga-v-gostinichnom-biznese/ (дата обращения: 18.10.2025).
30. Revenue Management. Управление доходами отеля. URL: https://umhos.ru/revenue-management (дата обращения: 18.10.2025).
31. Revenue management и маркетинг в гостиничном бизнесе. URL: https://welcometimes.ru/articles/revenue-management-i-marketing-v-gostinichnom-biznese (дата обращения: 18.10.2025).
32. Сергей Данильченко / HotelAdvisors Hospitality Management & Consulting: Об управлении доходами, консерватизме несетевых отельеров, европейском опыте и сближении Revenue Management с маркетингом… URL: https://hotelier.pro/articles/sergey-danilchenko-hoteladvisors-hospitality-management-consulting-ob-upravlenii-dohodami-konservatizme-nesetevyh-otelerov-evropeyskom-opyte-i-sblizhenii-revenue-management-s-marketingom/ (дата обращения: 18.10.2025).
33. Необходимые шаги, чтобы начать использовать Revenue management. URL: https://hoteladvisors.ru/articles/neobhodimye-shagi-chtoby-nachat-ispolzovat-revenue-management (дата обращения: 18.10.2025).
34. Рекомендации по эффективному управлению доходами. URL: https://hospitalitymanagement.ru/service/revenue_management (дата обращения: 18.10.2025).
35. Стратегии управления доходами гостиниц // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-upravleniya-dohodami-gostinits (дата обращения: 18.10.2025).
36. Что такое система управления доходами отеля и как она работает? URL: https://otasynс.ru/blog/chto-takoe-sistema-upravleniya-dohodami-otelya-i-kak-ona-rabotaet (дата обращения: 18.10.2025).
37. Revenue Management System (RMS) оптимизация доходов в отеле. URL: https://bnovo.ru/blog/revenue-management-system-rms-v-otele/ (дата обращения: 18.10.2025).
38. Анализ гостиничного рынка. URL: https://centrmark.ru/analiz-gostinichnogo-rynka (дата обращения: 18.10.2025).
39. 5 сложных задач при внедрении revenue-менеджмента в отеле: опыт практиков. URL: https://www.hotelbook.ru/articles/5-slozhnykh-zadach-pri-vnedrenii-revenue-menedzhmenta-v-otele-opyt-praktikov/ (дата обращения: 18.10.2025).
40. Revenue management и динамическое ценообразование в отеле: в чем разница. URL: https://www.travelline.ru/blog/revenue-management-i-dinamicheskoe-tsenoobrazovanie-v-otele-v-chem-raznitsa/ (дата обращения: 18.10.2025).
41. Маркетинговое исследование гостиничного рынка в РФ в 2018-2024 гг. с прогнозом до 2030 г. URL: https://www.invest-project.info/news/marketingovoe-issledovanie-gostinichnogo-rynka-v-rf-v-2018-2024-gg-s-prognozom-do-2030-g/ (дата обращения: 18.10.2025).
42. Revenue Management в гостинице: истоки методики. URL: https://hoteladvisors.ru/articles/revenue-management-v-gostinice-istoki-metodiki (дата обращения: 18.10.2025).
43. Revenue Management – управление доходами гостиницы. URL: https://krasotel.ru/articles/revenue-management-upravlenie-dohodami-gostinicy (дата обращения: 18.10.2025).