Методы формирования и совершенствования корпоративной культуры: Анализ, диагностика и разработка программы (на примере организации)

Введение

Исследования в области организационного поведения убедительно доказывают, что компании, обладающие здоровой и развитой корпоративной культурой, демонстрируют превосходство над конкурентами по ключевым показателям производительности в среднем на 20%. Этот статистически значимый разрыв подтверждает: культура перестала быть второстепенным HR-фактором, превратившись в мощнейший стратегический актив и источник устойчивого конкурентного преимущества.

Данная работа посвящена систематизации теоретических основ и разработке практических методов целенаправленного формирования и совершенствования корпоративной культуры. В условиях глобальной экономической нестабильности, нарастающего кадрового дефицита и необходимости постоянной трансформации, способность организации управлять своей культурой становится критически важным управленческим навыком. И что из этого следует? Управленцам необходимо владеть не только финансовыми и операционными инструментами, но и глубоко понимать механизмы культурных изменений для обеспечения долгосрочной устойчивости бизнеса.

Цель работы состоит в глубоком теоретическом анализе концепции корпоративной культуры, систематизации ключевых методов ее формирования и совершенствования, а также разработке практической программы действий, основанной на результатах диагностики (на примере конкретной организации).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и структуру корпоративной культуры, опираясь на классические и современные теоретические модели.
2. Обосновать стратегическую роль культуры, используя эмпирические данные о ее влиянии на бизнес-эффективность.
3. Классифицировать и охарактеризовать основные методы целенаправленного формирования и изменения организационной культуры.
4. Проанализировать методику диагностики OCAI и разработать корректный алгоритм оценки культурного профиля.
5. Разработать комплекс практических рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры, учитывая специфику российской деловой среды в 2025 году.

Объект исследования — корпоративная культура как система ценностей, норм и правил, действующая в организации.
Предмет исследования — методы и инструменты целенаправленного формирования, изменения и поддержания корпоративной культуры.

Методологическая база работы включает системный подход к изучению организации, структурно-функциональный анализ, а также методы сравнительного анализа и синтеза при изучении теоретических моделей. При разработке практической части используется методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Работа опирается на труды классиков менеджмента (Э. Шейн, Г. Хофстеде, К. Камерон, Р. Куинн) и современные научные статьи, опубликованные в рецензируемых российских и зарубежных изданиях.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры и ее стратегическое значение в современной организации

Сущность, функции и иерархическая структура корпоративной культуры

Корпоративная культура (КК) представляет собой сложную, многоуровневую систему общих ценностей, норм, верований и способов поведения, которые формируют уникальную идентичность компании. Она выступает негласным «социальным клеем», объединяющим сотрудников и определяющим их реакцию на внешние и внутренние вызовы. Каков важный нюанс здесь упускается? Культура проявляется не в официальных документах, а в повседневных решениях и реакциях на ошибки, что делает ее истинным отражением реальных приоритетов руководства.

Наиболее глубокой и признанной в академической среде является трехуровневая модель организационной культуры, предложенная Эдгаром Шейном. Эта модель позволяет не просто описать культуру, но и понять, какие именно элементы поддаются управленческому воздействию и какие требуют наиболее длительных и глубоких изменений.

Уровень культуры по Э. Шейну	Характеристика	Что включает	Возможность изменения
I. Артефакты (Поверхностный)	Видимая, легко обнаруживаемая, но трудно интерпретируемая часть.	Символы, язык, дресс-код, архитектура офиса, фирменные ритуалы, структура.	Относительно легкое, но без изменения глубинных уровней — неэффективное.
II. Провозглашаемые ценности (Подповерхностный)	Ценности, которые официально декларируются организацией как желательные.	Миссия, формальные стратегии, кодексы поведения, девизы, публичные заявления руководства.	Требует согласования с реальными действиями (Артефактами) и Базовыми представлениями.
III. Базовые представления (Глубинный)	Неосознанные, принимаемые как данность верования и убеждения, лежащие в основе всего.	Отношение к труду, к власти, к времени, к правде и лжи, к природе человеческих отношений.	Чрезвычайно сложное и длительное изменение, требующее трансформации сознания.

Целенаправленное формирование культуры всегда должно начинаться с анализа базовых представлений, поскольку, как подчеркивает Шейн, изменение артефактов без трансформации глубинных установок ведет лишь к имитации перемен.

Основные теоретические модели и типологии организационной культуры

Для проведения диагностики и определения вектора изменений менеджеры используют типологические модели, которые позволяют категоризировать существующую культуру. Одной из наиболее прикладных и эмпирически обоснованных является Модель конкурирующих ценностей (Competing Values Framework, CVF), разработанная Кэмероном и Куинном.

Модель CVF строится на двух осях:

1. Фокус внимания: От внутреннего фокуса (интеграция, человеческие отношения) до внешнего (дифференциация, конкуренция).
2. Структура и контроль: От гибкости и динамизма до стабильности и контроля.

Пересечение этих осей дает четыре основных типа корпоративной культуры, каждый из которых соответствует определенной стратегической цели:

Тип культуры	Характеристики	Ключевые ценности	Стратегическая цель
Клановая (Clan)	Дружелюбная, ориентированная на человека, семейная атмосфера.	Командная работа, лояльность, забота о персонале, наставничество.	Развитие человеческих ресурсов, вовлеченность.
Адхократическая (Adhocracy)	Динамичная, предпринимательская, ориентированная на риск.	Инновации, креативность, скорость, готовность к эксперименту.	Рост, создание новых продуктов, адаптация к рынку.
Рыночная (Market)	Ориентированная на результат, жесткая конкуренция.	Результативность, достижения, прибыль, выполнение KPI, агрессивность.	Повышение производительности, доминирование на рынке.
Иерархическая (Hierarchy)	Структурированная, формализованная, ориентированная на правила.	Эффективность, стабильность, предсказуемость, следование процедурам.	Стабильность, контроль, непрерывное улучшение процессов.

Выбор оптимального типа культуры тесно связан со стратегией организации. Например, IT-стартап, стремящийся к прорыву, нуждается в адхократической культуре, в то время как банк или государственная структура, оперирующая большими рисками, тяготеет к иерархической. Целенаправленное формирование культуры — это, по сути, управленческое решение о том, какой тип культуры необходим для реализации глобальной стратегии.

Стратегическая роль корпоративной культуры: Эмпирическое обоснование

В XXI веке корпоративная культура перестала быть просто «приятным дополнением» и стала ключевым фактором, влияющим на финансовую устойчивость и конкурентоспособность. Это подтверждается не только теоретическими выкладками, но и серьезными эмпирическими данными.

1. Влияние на производительность и финансовые результаты.
Как было отмечено во введении, компании со зрелой и здоровой культурой опережают конкурентов по производительности на 20%. Более того, сами сотрудники в таких организациях демонстрируют личную продуктивность в среднем на 12% выше. Это обусловлено тем, что согласованные ценности снижают транзакционные издержки (меньше конфликтов, меньше необходимости в детальном контроле) и повышают вовлеченность. Разве не стоит вложить ресурсы в развитие культуры, если это прямо влияет на чистую прибыль?

2. Признание руководством.
Значение корпоративной культуры в достижении бизнес-результатов признается на самом высоком уровне: 66% топ-менеджмента и членов советов директоров считают, что культура имеет большее значение для успеха, чем формальная стратегия или операционная модель. Культура — это то, как стратегия на самом деле реализуется, а не как она записана на бумаге.

3. Управление персоналом.
В условиях высокой конкуренции за таланты и роста стоимости найма, корпоративная культура является мощным инструментом удержания и привлечения персонала. Справедливая, открытая и ценностно-ориентированная культура снижает текучесть кадров и улучшает HR-бренд, что напрямую экономит ресурсы компании. Таким образом, интеграция анализа корпоративной культуры в процесс разработки стратегии позволяет обеспечить ее успешную реализацию.

Глава 2. Методы целенаправленного формирования и алгоритм совершенствования корпоративной культуры

Классификация и характеристика методов формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры может происходить стихийно (под влиянием внешней среды, истории, лидера-основателя), но для достижения стратегических целей этот процесс должен быть целенаправленным и управляемым. Целенаправленное формирование позволяет предотвратить культурный дрейф и несоответствие культуры целям инновационной или рыночной стратегии. В академической практике выделяют три основные группы методов, охватывающие все уровни воздействия на организацию (Кудряшов В. С., 2020):

1. Методы, связанные с использованием формального и неформального лидерства (воздействие на Базовые представления):

• Моделирование поведения лидера: Наиболее эффективный метод. Культура не формируется декларациями, а транслируется через ежедневные действия, приоритеты и реакцию руководства на кризисные ситуации. Лидеры должны быть «живым примером» желаемых ценностей.
• Распределение вознаграждений и статуса: Систематическое поощрение тех сотрудников, чье поведение соответствует желаемой культуре (например, награждение за командную работу в клановой культуре или за риск — в адхократической).

2. Организационные (управленческие) методы (воздействие на Провозглашаемые ценности и Артефакты):

• Формирование организационной структуры: Изменение структуры (например, переход от иерархии к матрице или проектным командам) напрямую влияет на коммуникации и принятие решений, стимулируя или ограничивая определенные культурные типы.
• Система отбора, развития и обучения персонала: Критерии найма должны быть основаны на ценностях (Culture Fit). Обучение персонала должно включать не только профессиональные навыки, но и программы, направленные на освоение корпоративных норм и ритуалов.
• Разработка миссии и стратегии: Четкое формулирование миссии и стратегических целей служит основой для провозглашения ценностей.

3. Методы, связанные с воздействием на сознание и поведение сотрудников (воздействие на Артефакты):

• Разработка письменных принципов и правил: Создание Кодекса корпоративной этики, который переводит абстрактные ценности в конкретные правила поведения.
• Корпоративные коммуникации и символика: Использование внутренней прессы, интранета, символов и языка для постоянного подкрепления желаемых ценностей.
• Корпоративные мероприятия и ритуалы: Проведение мероприятий (от общих собраний до неформальных праздников), которые закрепляют образцы поведения и укрепляют социальные связи.

Критически важно, что культура формируется не декларативно, а через согласованные действия, которые устраивают и бизнес, и людей. Культура — это не просто документ, а повседневные управленческие решения: стиль внутренних писем, подход к установлению KPI, качество и частота обратной связи. Именно поэтому для достижения стратегических целей необходимо обеспечить не только наличие формальных регламентов, но и соответствие этим регламентам в реальной практике руководства.

Этапы и алгоритм разработки программы изменения корпоративной культуры

Целенаправленное совершенствование корпоративной культуры — это сложный проект, требующий поэтапного подхода и планомерного управления изменениями. Алгоритм, применимый для большинства организаций, включает следующие ключевые шаги:

Этап	Содержание и цель	Ключевые методы
I. Стратегическое целеполагание	Постановка общей стратегии, целей и задач. Определение, какой тип культуры (желаемый профиль) необходим для достижения этих целей.	Анализ внешней среды (PEST), SWOT-анализ, сессия стратегического планирования с топ-менеджментом.
II. Диагностика (Изучение текущей культуры)	Оценка сложившейся культуры (текущий профиль) с внутрикорпоративной и внешней точек зрения. Выявление «культурного разрыва» (Gap Analysis).	Методика OCAI, глубинные интервью, фокус-группы.
III. Разработка программы изменений	Формирование конкретных мероприятий (методов) по развитию и повышению эффективности. Определение приоритетных областей воздействия.	Разработка проекта Кодекса поведения, проектирование новой системы мотивации, плана обучения.
IV. Внедрение и коммуникация	Целенаправленное воздействие на негативные нормы и закрепление желательных образцов поведения. Вовлечение всех уровней управления.	Тренинги для лидеров, роад-шоу ценностей, изменение HR-процессов (найм, оценка, адаптация).
V. Мониторинг и закрепление	Измерение эффективности внедренных изменений. Включение новых норм в повседневную практику и операционные процессы.	Повторная диагностика OCAI (через 12–18 месяцев), анализ метрик (текучесть, вовлеченность), система обратной связи.

Современные вызовы и особенности применения методов в российских компаниях (2025)

В 2025 году российские компании сталкиваются с рядом специфических вызовов, которые требуют адаптации классических методов формирования корпоративной культуры.

1. Кадровый дефицит и рост значимости HR-бренда.
Уровень безработицы в России достиг исторического минимума (около 2,4% в 2024 году), что создает острый дефицит кадров и заставляет работодателей конкурировать не только уровнем зарплаты, но и нематериальными факторами. В этом контексте корпоративная культура является ключевым инструментом удержания. Открытая корпоративная культура с доступом к руководству, качественной обратной связью и прозрачными процессами является наиболее популярным нефинансовым инструментом — ее используют 45% опрошенных российских работодателей. Методы, связанные с лидерством и коммуникацией, приобретают критическое значение.

2. Запрос на смысл (Purpose-driven culture).
Сотрудники, особенно молодые специалисты, демонстрируют усиленный запрос на смысл и цель своей работы («Зачем я здесь?»). Это требует от компаний перехода от декларативных ценностей к управляемой системе повседневных согласованных действий, которые доказывают наличие этого смысла. Методы должны быть направлены на интеграцию миссии компании в ежедневные задачи.

3. Кризис гомогенности в больших структурах.
В крупных российских холдингах и корпорациях наблюдается кризис идеи единой, гомогенной культуры. Общие ценности, спущенные сверху, по-разному интерпретируются на разных уровнях и в разных филиалах. Это требует методологического разделения:

• «Жесткий каркас ценностной культуры»: Фундаментальные, незыблемые ценности, обязательные для всех.
• «Корпоративная среда»: Местное преломление этих ценностей, позволяющее региональным и функциональным подразделениям адаптировать артефакты и ритуалы под свою специфику.

Эффективные методы формирования культуры в России в 2025 году должны быть гибкими, транспарентными и ориентированными на предоставление сотрудникам значимого опыта.

Глава 3. Диагностика корпоративной культуры и разработка практических рекомендаций (на примере XXXXX)

Методика OCAI как инструмент диагностики и оценки культурного разрыва

Для целенаправленного формирования и совершенствования корпоративной культуры необходимо, прежде всего, провести ее объективную диагностику. Наиболее признанным и эмпирически обоснованным инструментом для этих целей является Методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна, основанная на Модели конкурирующих ценностей.

OCAI позволяет количественно и качественно оценить два критически важных аспекта:

1. Существующий уровень культуры (Current): Какой тип культуры доминирует в компании «как она есть».
2. Желаемый уровень культуры (Preferred): Какой тип культуры, по мнению сотрудников, необходим для успеха компании в будущем.

Опросник OCAI состоит из шести вопросов, каждый из которых охватывает важнейшие параметры организационной культуры:

• Общие характеристики организации (доминирующие черты).
• Стиль лидерства (что ценится в руководителях).
• Управление персоналом (критерии успеха и мотивации).
• Связующая сущность организации (то, что скрепляет компанию).
• Стратегические цели (долгосрочные приоритеты).
• Критерии успеха (что измеряется и поощряется).

На каждый из шести вопросов респонденту предлагается четыре альтернативных ответа (A, B, C, D), соответствующих четырем типам культуры (Клановая, Адхократическая, Рыночная, Иерархическая). Респондент должен распределить 100 баллов между четырьмя альтернативами, отражая пропорциональную значимость каждой из них. Это делается дважды: для оценки текущего состояния и для оценки желаемого. Анализ разницы между этими двумя профилями позволяет выявить «культурный разрыв» и определить приоритетный вектор изменений.

Критический методологический анализ OCAI и корректный расчет профиля культуры

Несмотря на широкое распространение OCAI, в российской практике часто встречаются ошибки при расчете показателей, что снижает научную достоверность исследования. Типичная ошибка заключается в простом усреднении баллов по каждому квадранту среди всех респондентов.

Некорректный подход (Простое усреднение): Такой подход нарушает методологический принцип OCAI, который требует, чтобы оценка культуры была агрегирована на основе распределения 100 баллов внутри каждой из шести областей, а не между респондентами.

Корректный алгоритм расчета профиля культуры:

Корректный расчет требует, чтобы сначала были агрегированы баллы по всем шести вопросам для каждого квадранта (типа культуры), чтобы получить суммарное распределение 600 баллов для одного респондента.

Пусть Qi — это балл, присвоенный респондентом R квадранту k (A, B, C или D) по вопросу i, где i = 1 до 6.

1. Суммирование баллов по квадрантам для одного респондента:
Суммарный балл квадранта k (Tk) — это сумма баллов по этому квадранту по всем шести вопросам.
$$T_k = \sum_{i=1}^{6} Q_i$$
Максимальное количество баллов, которое может набрать любой квадрант, составляет 6 × 100 = 600.

2. Расчет процентного показателя для одного респондента:
Процентный показатель Pk для квадранта k рассчитывается как отношение суммарного балла Tk к максимальному возможному баллу (600):
$$P_k = \frac{T_k}{600} \times 100$$
Сумма всех четырех процентных показателей PA + PB + PC + PD должна быть равна 100%.

3. Формирование общего профиля культуры организации:
Только после получения корректного процентного профиля для каждого респондента, эти процентные профили усредняются по всей выборке для построения общего профиля существующей и желаемой культуры.

Использование этого методологически корректного подхода обеспечивает научную обоснованность результатов диагностики и позволяет точно определить культурный разрыв, необходимый для разработки эффективных рекомендаций.

Анализ и оценка текущей корпоративной культуры в организации XXXXX

(Ниже представлен пример имитации результатов анализа, необходимый для структурирования работы.)

Объект анализа: Условная компания «XXXXX» (IT-компания среднего размера).

Методология: Проведена диагностика OCAI среди 50 сотрудников (выборка), с использованием корректного алгоритма расчета (агрегирование 600 баллов).

Тип культуры	Текущий профиль (Exist)	Желаемый профиль (Preferred)	Культурный разрыв (Gap)
A. Клановая	22%	35%	+13% (значительный)
B. Адхократическая	18%	25%	+7% (умеренный)
C. Рыночная	38%	20%	-18% (критический)
D. Иерархическая	22%	20%	-2% (незначительный)

Выводы по диагностике:

1. Доминирующий тип (Текущий): В организации «XXXXX» явно доминирует Рыночная культура (38%). Это говорит о сильной ориентации на результат, агрессивной конкуренции, жестком KPI-менеджменте и высокой требовательности к достижениям. Иерархическая и Клановая культуры находятся в балансе (по 22%), что создает внутреннее напряжение между потребностью в стабильности и желанием быть «своими».
2. Желаемый вектор изменений: Сотрудники стремятся к Клановой культуре (35%) и Адхократической культуре (25%).
3. Критический культурный разрыв: Выявлен значительный «культурный разрыв» между существующей Рыночной культурой (-18%) и желаемой Клановой культурой (+13%). Это указывает на то, что сотрудники ощущают недостаток внимания к межличностным отношениям, низкий уровень вовлеченности и лояльности, и видят в этом главную преграду для будущего успеха.

Проблемная область: Для достижения стратегических целей (вероятно, удержания кадров и внедрения инноваций) необходимо сместить фокус с жесткой ориентации на результат к развитию человеческих ресурсов и повышению гибкости.

Практические рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

На основе выявленного культурного разрыва (смещение от Рыночной к Клановой и Адхократической культурам) и с учетом специфики российского рынка труда 2025 года, предлагается программа по совершенствованию корпоративной культуры в организации «XXXXX», сфокусированная на методах, связанных с лидерством и организационными изменениями.

Цель программы: Повышение вовлеченности и лояльности (Клановая культура) и стимулирование инновационности (Адхократическая культура) через целенаправленное изменение управленческих практик.

Направление изменения	Метод формирования КК (Группа)	Конкретные мероприятия (Шаги)	Ожидаемый результат
I. Усиление Клановой культуры (Лояльность)	Методы, связанные с лидерством и управлением персоналом.	1. Внедрение «Открытой культуры»: Регулярные «встречи без галстуков» с топ-менеджментом. Введение практики «открытых дверей» (доступ к руководству).	Уменьшение дистанции власти, повышение доверия, соответствие тренду 45% российских компаний.
	Организационные методы (Обучение и развитие).	2. Программа Наставничества: Формализация системы наставничества для новых сотрудников. Привязка KPI руководителей к успешности развития их подчиненных.	Укрепление социальных связей, передача базовых ценностей, повышение качества адаптации (Culture Fit).
	Методы воздействия на сознание (Коммуникации).	3. Система позитивной обратной связи: Введение системы публичного признания заслуг, ориентированной на командные достижения, а не только на личные KPI.	Смещение фокуса с личной конкуренции (Рыночная) на командную поддержку (Клановая).
II. Усиление Адхократической культуры (Инновации)	Организационные методы (Структура и Мотивация).	4. «Время для идеи» (Idea Time): Выделение 10% рабочего времени для сотрудников на инициативные проекты, не связанные с текущими задачами.	Стимулирование креативности и предпринимательского духа.
	Методы, связанные с лидерством.	5. Культура «Умного провала»: Руководство должно публично поощрять (или как минимум не наказывать) за эксперименты, которые не привели к успеху, но дали ценный опыт.	Снижение страха риска, необходимого для Адхократической культуры.
III. Закрепление (Артефакты)	Организационные методы.	6. Пересмотр критериев найма: Включение «ценностного интервью» (Value Interview) как обязательного этапа, направленного на оценку соответствия кандидата желаемой Клановой/Адхократической культуре.	Целенаправленное формирование культуры через приток новых кадров.

Внедрение данных методов позволит «XXXXX» нивелировать критический культурный разрыв, перейти от доминирующей, но неэффективной в современных условиях Рыночной культуры, к более гибкой и человекоцентричной модели, что критически важно в условиях кадрового дефицита. Это обеспечит организации долгосрочное конкурентное преимущество, о котором говорилось в начале работы.

Заключение

Корпоративная культура является не просто элементом организационного дизайна, а стратегически важным фактором, который, согласно эмпирическим данным, может обеспечить превосходство компании над конкурентами по производительности до 20%.

В ходе исследования были решены все поставленные задачи. Сформирован прочный теоретический базис, опирающийся на трехуровневую модель Э. Шейна и типологию конкурирующих ценностей Камерона и Куинна. Было доказано, что целенаправленное формирование культуры осуществляется через три группы методов: воздействие через лидерство, организационные изменения (HR-процессы, структура) и воздействие на сознание.

Ключевым методологическим вкладом работы стал критический анализ диагностики OCAI и разработка корректного алгоритма расчета профиля культуры. Было подчеркнуто, что для обеспечения научной достоверности необходимо избегать простого усреднения баллов, используя агрегирование распределенных 100 баллов по всем шести областям.

Анализ специфики российского рынка 2025 года показал, что современные методы формирования культуры должны быть направлены на повышение открытости и смысла работы, что особенно актуально в условиях исторически низкой безработицы. Практические рекомендации, разработанные для условной организации «XXXXX» на основе выявленного культурного разрыва (необходимость перехода от Рыночной к Клановой культуре), сфокусированы на методах укрепления лидерства, развитии наставничества и внедрении «культуры умного провала».

Таким образом, цель курсовой работы — систематизация методов и разработка практической программы — полностью достигнута.

Направления для дальнейших исследований могут включать эмпирическое измерение эффективности предложенных методов, анализ корреляции между конкретными культурными субтипами (например, внутри адхократической культуры) и финансовыми показателями в различных отраслях российской экономики, а также изучение влияния гибридного формата работы на формирование и поддержание базовых представлений.

Список использованной литературы

1. Аверин, А. В. Корпоративная культура современного общества: дис. на соиск. уч. степ. канд. филос. наук. Ставрополь, 2006.
2. Барсукова Т. И., Истомина А. П. Методика OCAI в исследовании базовых представлений в организационной культуре вуза.
3. Крылова, Н. Подходит ли ваша культура к вашей долгосрочной стратегии? // Кадры предприятия. 2002. № 5. С. 14–18.
4. Кудряшов, В. С. Основы формирования и развития корпоративной культуры в организации.
5. Максименко, А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. 168 с.
6. Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 130–136.
7. Осипова, Е. Модели организационной культуры. // Экспресс Электроника, № 4–6, 2002.
8. Первакова, Е. Е. Методы формирования эффективной корпоративной культуры. Из опыта российских компаний.
9. Питерс, Т., Уотермен, Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 2006.
10. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп. и перераб. СПб.: Питер, 2004.
11. Реан, А. А. Психология изучения личности. СПб.: Питер, 1999.
12. Ревская, Н. Е. Психология менеджмента. СПб.: Альфа, 2001. 240 с.
13. Ронзина, М. Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом // Известия ЛЭТИ. 2007. №2. С. 47–51.
14. Скрипичникова, И. В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. М.: РПО, 2005.
15. Спивак, В. А. Корпоративная культура. Теория и практика. СПб.: Питер, 2001. 352 с.
16. Томилов, В. В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ, 1994.
17. Феофанова, М. Р. Управление персоналом. Методология анализа качества рабочей силы. М.: Наука, 2001. 214 с.
18. Фетискин, Н. П., Козлов, В. В., Мануйлов, Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002. 490 с.
19. Хант, Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.
20. Харский, К. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.
21. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001.
22. Чанько, А. Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний.
23. Шепель, В. М. Управленческая психология. М.: Экономика, 1994. 284 с.