Управление конкуренцией и конкурентоспособностью организации: методы, формы и механизм эффективного развития

В условиях перманентных изменений современной рыночной экономики, когда трансформация происходит не просто стремительно, но и непредсказуемо, способность организации не только выживать, но и процветать на рынке становится ключевым условием ее существования. В этой динамичной среде конкуренция выступает не просто как фоновый процесс, а как двигатель прогресса, катализатор инноваций и лакмусовая бумажка эффективности. Поэтому изучение и грамотное управление конкуренцией и собственной конкурентоспособностью превращается для любого хозяйствующего субъекта в критически важную задачу.

Настоящая работа посвящена глубокому анализу методов и форм управления конкуренцией и конкурентоспособностью организации. Цель исследования – сформировать исчерпывающее представление о теоретических основах, практических инструментах и правовых аспектах данного управленческого направления. Для достижения этой цели перед нами стоят следующие задачи: раскрыть сущность и роль конкуренции, систематизировать формы и факторы конкурентоспособности, проанализировать ключевые научные подходы, подробно описать механизм, методы и инструменты оценки и управления, а также обозначить современные вызовы и направления совершенствования.

Структура данной работы призвана обеспечить логичность и полноту изложения материала, что особенно ценно для студентов экономического или управленческого профиля при подготовке курсовых работ. Мы последовательно пройдем путь от общих теоретических положений до конкретных методик оценки и правового регулирования, стараясь максимально раскрыть каждый аспект и предложить не только фундаментальные знания, но и практические рекомендации, подкрепленные примерами и расчетами.

Теоретические основы конкуренции и конкурентоспособности

Сущность и роль конкуренции в рыночной экономике

В основе любой рыночной системы лежит конкуренция – явление, столь же древнее, сколь и само экономическое взаимодействие. Её можно определить как постоянное соперничество между участниками рынка, будь то производители, продавцы или покупатели, за наиболее выгодные условия купли-продажи товаров, услуг или ресурсов. Этот процесс не является хаотичным; напротив, он упорядочивает рынок, стимулирует его развитие и служит мощнейшим инструментом повышения эффективности.

Конкуренция по праву считается «мотором» рыночной экономики, ведь она вынуждает предприятия постоянно совершенствоваться, активно искать новые технологии, оптимизировать производственные процессы, улучшать качество продукции и снижать издержки. В отсутствие конкурентного давления компании лишаются стимулов к инновациям, что ведет к стагнации и неэффективному распределению ресурсов. Таким образом, конкуренция – это не только борьба, но и движущая сила, обеспечивающая динамизм и развитие экономической системы в целом, при этом ее влияние проявляется в каждом аспекте предпринимательской деятельности.

Экономическая теория традиционно различает две основные формы конкуренции: совершенную (чистую) и несовершенную.

1. Совершенная конкуренция – это идеализированная модель рынка, где множество продавцов и покупателей предлагают однородный товар, обладают полной информацией, не имеют барьеров для входа и выхода, и ни один из участников не может повлиять на рыночную цену. В реальном мире такая форма практически не встречается, но она служит важной теоретической базой для анализа.
2. Несовершенная конкуренция возникает, когда не соблюдается хотя бы одно из условий совершенного соперничества. Она является доминирующей формой на современных рынках и подразделяется на следующие виды:
   • Монополистическая конкуренция: множество фирм предлагают дифференцированный, но схожий товар (например, рестораны, магазины одежды). Каждая фирма обладает некоторой долей рыночной власти благодаря уникальности своего продукта, но сталкивается с конкуренцией со стороны близких заменителей.
   • Олигополия: небольшое число крупных фирм доминирует на рынке (например, автомобильная промышленность, телекоммуникации). Действия одной фирмы существенно влияют на других, что часто приводит к стратегическому взаимодействию и взаимозависимости.
   • Абсолютная монополия: на рынке присутствует только один продавец, который полностью контролирует предложение товара или услуги, не имеющих близких заменителей.

Формы конкуренции: глубокий анализ и примеры

Помимо деления на совершенную и несовершенную, конкуренция может быть классифицирована по другим признакам, которые помогают более детально понять её проявления на практике.

1. Ценовая конкуренция: Это прямое соперничество компаний, основанное на предложении более низкой цены на аналогичные товары или услуги. Предприятия стремятся привлечь покупателей за счет ценового преимущества, часто ценой снижения собственной прибыли или оптимизации издержек.
   • Пример: Две сети супермаркетов устраивают акции на один и тот же популярный продукт, предлагая его по сниженной цене, чтобы переманить покупателей друг у друга.
2. Неценовая конкуренция: В этом случае компании конкурируют не за счет снижения цены, а путем улучшения качества продукции, расширения ассортимента, повышения уровня сервиса, применения инноваций, эффективной рекламы и брендинга. Цель – создать уникальную ценность для потребителя, которая оправдает более высокую цену.
   • Пример: Производители смартфонов конкурируют за счёт внедрения новых технологий (улучшенная камера, более мощный процессор), уникального дизайна, создания собственной экосистемы приложений и сервисов, а также предложения расширенной гарантии.

Также в экономике выделяют более тонкие формы конкуренции, которые проявляются на разных уровнях удовлетворения потребностей:

• Функциональная конкуренция: Возникает, когда одну и ту же потребность можно удовлетворить совершенно разными способами, с использованием разных товаров или услуг. Этот тип конкуренции заставляет компании мыслить шире, не ограничиваясь рамками своей традиционной отрасли.
  • Пример: Потребность человека в досуге может быть удовлетворена просмотром фильма в кинотеатре, чтением электронной книги, посещением спортивного мероприятия, походом в театр или поездкой за город. Кинотеатры конкурируют не только с другими кинотеатрами, но и с книжными магазинами, стриминговыми сервисами, парками развлечений и туристическими агентствами.
• Видовая конкуренция: Проявляется между аналогичными товарами или услугами, предназначенными для удовлетворения одной и той же потребности, но различающимися по каким-либо существенным признакам, например, по классу, модели, марке.
  • Пример: В автомобильной промышленности это конкуренция между седанами разных марок (например, Toyota Camry, Hyundai Sonata, Kia K5). Все они удовлетворяют потребность в личном транспорте, но отличаются дизайном, техническими характеристиками, комплектацией и брендом.
• Предметная конкуренция: Это наиболее прямолинейная форма конкуренции, возникающая между практически идентичными товарами, выпускаемыми различными производителями. Здесь различия минимальны и часто сводятся к бренду, упаковке или мелким деталям.
  • Пример: Конкуренция между двумя упаковками сахара одного веса и качества, произведенными разными сахарными заводами. Потребитель выбирает, как правило, по цене или по привычке к определённому бренду, если других существенных различий нет.

Эти формы конкуренции не существуют изолированно, а переплетаются, создавая сложную динамику рынка, которую компании должны постоянно анализировать и учитывать в своих стратегиях.

Понятие и факторы конкурентоспособности организации

Переходя от конкуренции как процесса к конкурентоспособности как результату, мы сталкиваемся с одним из краеугольных камней современного менеджмента. Конкурентоспособность предприятия – это его способность быть востребованным и успешным на рынке, эффективно соперничать с конкурирующими фирмами и, как следствие, получать большую экономическую выгоду. Это не просто наличие хорошего продукта, а комплексное состояние, определяющее позицию компании в рыночной борьбе. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что истинная конкурентоспособность проявляется не только в моменте, но и в способности адаптироваться к будущим изменениям, предвидеть их и трансформировать в преимущества.

Более формально, конкурентоспособность определяется как способность прибыльно производить и реализовывать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других контрагентов в своей рыночной нише. По сути, это уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом своих экономических ресурсов по сравнению с конкурентами.

Конкурентоспособность – это многогранное понятие, которое не может быть измерено одним показателем. Она выражается через набор метрик и факторов:

Ключевые показатели конкурентоспособности предприятия:

• Рентабельность продаж (ROS): Отношение прибыли от продаж к выручке. Высокая рентабельность указывает на эффективное управление издержками и ценообразованием.
• Доля рынка: Процент общего объема продаж на рынке, который приходится на данную компанию. Увеличение доли рынка часто является прямым свидетельством усиления конкурентных позиций.
• Показатели качества продукции: Включают уровень брака, количество рекламаций, соответствие стандартам, отзывы потребителей. Высокое качество снижает затраты на гарантийное обслуживание и повышает лояльность клиентов.
• Уровень инновационной активности: Количество и качество внедренных инноваций (новые продукты, технологии, бизнес-модели). Инновации позволяют создавать уникальные предложения и опережать конкурентов.
• Финансовые показатели: Например, коэффициент автономии (показывает долю собственных средств в общей структуре капитала), коэффициент текущей ликвидности (способность погашать краткосрочные обязательства), рентабельность активов (ROA), демонстрирующая эффективность использования активов.

Основные факторы конкурентоспособности:

• Качество продукции/услуг: Соответствие ожиданиям потребителей, надежность, долговечность, функциональность, эстетика. Качество часто является основным неценовым фактором конкурентоспособности.
• Цена: Доступность продукта для целевого сегмента, соотношение «цена-качество», конкурентные цены. Ценовая политика должна быть гибкой и адаптивной.
• Реклама и маркетинг: Эффективность продвижения продукта, узнаваемость бренда, формирование лояльности. Сильный бренд может стать значительным конкурентным преимуществом.
• Исследования и развитие (НИОКР): Инвестиции в создание новых продуктов, улучшение существующих, разработку инновационных технологий. НИОКР – это залог будущего успеха и устойчивого конкурентного преимущества.
• Обслуживание (послепродажный сервис): Поддержка клиентов, гарантийное обслуживание, доступность запасных частей, скорость и качество ремонта. Отличный сервис формирует долгосрочные отношения с клиентами.
• Уровень менеджмента: Эффективность управления ресурсами, стратегическое планирование, оперативность принятия решений, мотивация персонала.
• Конъюнктура рынка: Способность быстро реагировать на изменения спроса, предложения, предпочтений потребителей.
• Техническая оснащенность: Современное оборудование, автоматизация процессов, использование передовых технологий производства.
• Степень внедрения инноваций: Не только в продуктах, но и в процессах, организационной структуре, маркетинговых подходах.

Особое внимание следует уделить двум факторам, которые являются приоритетными для потенциального покупателя: полезность (потребительская стоимость) и цена товара. Именно оптимальное сочетание этих двух элементов часто определяет выбор потребителя и, как следствие, конкурентный успех компании.

Научные подходы к управлению конкурентоспособностью

Управление конкурентоспособностью – это не стихийный процесс, а область, основанная на глубоких научных изысканиях и теоретических моделях. Различные экономические школы и исследователи предлагали свои подходы к пониманию и измерению этого феномена.

Эволюция теорий конкурентоспособности

Исторически, одним из первых значимых подходов к пониманию конкуренции и её роли в экономике стала теория равновесия Альфреда Маршалла, в рамках концепции которого конкурентоспособность рассматривается как состояние, при котором производитель достигает максимальной прибыли и уровня сбыта, не имея внутренних стимулов для изменения своего положения. Это состояние равновесия предполагает, что все доступные возможности для улучшения своей позиции уже использованы, и любое отклонение приведёт к ухудшению результатов. Хотя данная теория была разработана для условий совершенной конкуренции, она заложила основы для анализа поведения фирм в условиях рынка.

Позднее, с развитием производства и усложнением экономических отношений, появились подходы, сосредоточенные на внутренних процессах организации. Так, операционный подход утверждает, что наиболее конкурентоспособными являются предприятия с наилучшим образом организованной работой всех подразделений и служб. Эффективность здесь оценивается по оптимизации использования ресурсов – от сырья до человеческого капитала. Компания, которая может производить товар или услугу с меньшими издержками или большей скоростью при заданном качестве, получает значительное преимущество.

Параллельно развивался подход к оценке конкурентоспособности по качеству продукции. Этот метод акцентирует внимание на потребительских свойствах товара или услуги и их соответствии ожиданиям рынка. Одним из наиболее наглядных инструментов в этом контексте является многоугольный профиль конкурентоспособности (или многоугольник конкурентоспособности).

Многоугольный профиль конкурентоспособности представляет собой графическое изображение, на котором по осям откладываются значения различных параметров продукции или предприятия, таких как цена, качество, новизна, функциональность, послепродажное обслуживание, дизайн, надежность и т.д. Для каждого параметра устанавливается шкала оценки (например, от 1 до 5 или от 1 до 10). Затем для анализируемого предприятия и его основных конкурентов проставляются оценки по каждому параметру. Соединение этих точек на графике формирует многоугольник. Чем больше площадь такого многоугольника у одного предприятия по сравнению с конкурентами, тем выше его конкурентоспособность по совокупности рассматриваемых качественных и количественных характеристик. Этот метод позволяет визуально сравнить сильные и слабые стороны продукта или компании относительно конкурентов и выявить потенциальные зоны для улучшения.

Качество
   ↑
   |
 5 |  * P₂  (Предприятие А)
 4 | /   \
 3 |*P₁   *P₃ (Предприятие Б)
 2 | \   /
 1 +--*P₅--*P₄--> Цена
   0  1  2  3  4  5

Гипотетический пример многоугольника конкурентоспособности, где P₁-P₅ — различные параметры. Чем ближе точки к внешнему краю и чем больше площадь многоугольника, тем выше конкурентоспособность.

В рамках теории эффективной конкуренции также выделяются структурный и функциональный подходы к определению критериев конкурентоспособности. Структурный подход фокусируется на анализе структуры рынка и позиции фирмы в ней, тогда как функциональный подход оценивает конкурентоспособность через способность фирмы эффективно выполнять свои функции и адаптироваться к изменяющимся условиям.

Концепция конкурентных преимуществ Майкла Портера

Революционный вклад в теорию конкурентоспособности внес Майкл Портер, разработавший свою концепцию конкурентных преимуществ на рубеже 1970-80-х годов. В 1990 году его теория была расширена до глобальной стратегии, рассматривающей конкурентоспособность фирм как возможность успешно конкурировать на мировом рынке.

Конкурентное преимущество означает наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих его от других аналогичных субъектов на рынке. Портер выделил два основных типа конкурентных преимуществ, которые компания может стремиться достичь:

1. Способность предлагать потребителям нечто уникальное (дифференциация): Это достигается за счет высокого качества, инновационного дизайна, превосходного обслуживания, уникальных функциональных характеристик продукта или сильного бренда. Цель – создать продукт, который воспринимается потребителем как отличный от предложений конкурентов, что позволяет компании устанавливать более высокие цены.
2. Способность снижать издержки (лидерство по издержкам): Компания стремится производить товары или услуги с наименьшими затратами в отрасли, что позволяет ей предлагать самую низкую цену на рынке при сохранении приемлемого уровня прибыли. Это требует масштабов производства, эффективных технологий, строгого контроля над расходами и доступа к дешевым ресурсам.

Для анализа привлекательности структуры рынка и понимания интенсивности конкуренции Портер в 1979 году разработал знаменитую модель пяти сил Портера. Этот инструмент помогает оценить потенциальную прибыльность отрасли, исходя из пяти базовых рыночных сил:

1. Внутриотраслевая конкуренция: Интенсивность соперничества между существующими игроками на рынке. Высокая конкуренция (например, в условиях ценовых войн) снижает прибыльность.
2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов: Легкость или сложность входа новых игроков в отрасль. Высокие барьеры входа (например, высокие капиталовложения, патенты, лояльность клиентов) снижают эту угрозу.
3. Наличие продуктов-заменителей: Угроза со стороны товаров или услуг из других отраслей, которые могут удовлетворить ту же потребность потребителя. Чем больше и качественнее заменители, тем ниже прибыльность отрасли.
4. Рыночная сила поставщиков: Способность поставщиков диктовать свои условия (цены, качество, сроки). Высокая сила поставщиков снижает прибыльность покупателей.
5. Рыночная сила потребителей: Способность покупателей требовать более низкие цены, лучшее качество или больший объём услуг. Высокая сила потребителей также снижает прибыльность поставщиков.

Анализ этих пяти сил позволяет компании оценить привлекательность отрасли и разработать стратегию, направленную на усиление своей позиции относительно каждой из этих сил.

Системный и комплексный подходы к управлению конкурентоспособностью

Современное управление конкурентоспособностью все чаще рассматривается через призму системного подхода. Этот подход рассматривает организацию как целостную, взаимосвязанную систему, направленную на достижение единой цели – повышение и поддержание своей конкурентоспособности. В рамках системного подхода внутренняя структура системы управления организацией состоит из пяти ключевых подсистем:

1. Научное обоснование системы: Включает сбор, анализ и интерпретацию данных о рынке, конкурентах, технологиях, потребителях. Это фундамент для принятия обоснованных управленческих решений.
2. Целевая подсистема: Определяет миссию, видение, стратегические и тактические цели организации в области конкурентоспособности. Что именно компания хочет достичь и почему.
3. Обеспечивающая подсистема: Включает ресурсы, необходимые для достижения целей: финансовые, материальные, кадровые, информационные, технологические.
4. Управляемая подсистема: Собственно, вся операционная деятельность организации – производство, маркетинг, продажи, логистика, НИОКР – то, что непосредственно создает продукт или услугу.
5. Управляющая подсистема: Осуществляет планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование всех остальных подсистем для обеспечения их эффективного взаимодействия и достижения поставленных целей.

Каждая из этих подсистем взаимосвязана и взаимозависима, и нарушение функционирования одной из них может негативно сказаться на конкурентоспособности всей организации.

На отечественных предприятиях наиболее оптимальным признается комплексный подход к управлению конкурентоспособностью. Этот подход предполагает всесторонний анализ и учет всех ключевых факторов, влияющих на конкурентные позиции, как внутренних (ресурсы, компетенции, организация труда), так и внешних (рыночные условия, действия конкурентов, нормативно-правовая среда). Комплексный подход объединяет стратегические, тактические и оперативные аспекты управления, обеспечивая согласованность действий по следующим направлениям:

• Повышение качества продукции и услуг: От контроля на всех этапах производства до сбора обратной связи от потребителей.
• Оптимизация издержек: Внедрение бережливого производства, автоматизация, эффективное управление цепочками поставок.
• Развитие инноваций: Инвестиции в НИОКР, создание новых продуктов и технологий, улучшение существующих.
• Эффективный маркетинг и брендинг: Сегментация рынка, позиционирование, продвижение, формирование лояльности клиентов.
• Развитие человеческого капитала: Обучение, мотивация, удержание талантливых сотрудников.

Комплексный подход позволяет не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать конкурентные преимущества, создавая устойчивую базу для долгосрочного успеха предприятия.

Механизм, методы и инструменты управления конкурентоспособностью

Управление конкурентоспособностью – это динамичный и многоступенчатый процесс, требующий не только теоретического осмысления, но и применения конкретных механизмов, методов и инструментов. Его формирование обусловлено необходимостью адекватного реагирования на непрерывные изменения внешней и внутренней среды организации, характеризующиеся высокой изменчивостью и неопределённостью.

Формирование системы управления конкурентоспособностью

Создание эффективной системы управления конкурентоспособностью – это стратегический императив для любой компании, стремящейся к устойчивому развитию. Такая система позволяет не просто реагировать на вызовы рынка, но и активно формировать свою конкурентную позицию. В рамках уже упомянутого системного подхода, внутренняя структура системы управления организацией, направленной на конкурентоспособность, включает пять взаимосвязанных подсистем:

1. Научное обоснование системы: Эта подсистема отвечает за постоянный мониторинг и анализ рыночной информации, данных о конкурентах, технологических трендах, изменениях в потребительских предпочтениях. Здесь используются маркетинговые исследования, бенчмаркинг, прогнозирование. Цель – предоставить руководству объективную и актуальную информацию для принятия решений.
2. Целевая подсистема: Определяет, к чему стремится организация. Она формирует миссию, видение и стратегические цели по конкурентоспособности (например, достижение определенной доли рынка, лидерство по качеству, снижение издержек на Х%). Цели должны быть SMART (конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными, ограниченными по времени).
3. Обеспечивающая подсистема: Гарантирует наличие всех необходимых ресурсов для достижения поставленных целей: финансовые средства, квалифицированный персонал, производственные мощности, информационные технологии, сырье и материалы. Эффективность этой подсистемы напрямую влияет на возможность реализации стратегий.
4. Управляемая подсистема: Включает в себя все основные бизнес-процессы и операции организации – производство, логистику, продажи, маркетинг, обслуживание клиентов. Именно здесь создается и доставляется ценность для потребителя.
5. Управляющая подсистема: Выполняет функции планирования, организации, мотивации и контроля. Она координирует работу всех остальных подсистем, обеспечивает их синергию и направленность на единую цель – повышение конкурентоспособности. Руководство определяет стратегии, распределяет ресурсы, оценивает результаты и корректирует действия.

Слаженная работа всех этих подсистем позволяет компании гибко адаптироваться к изменениям и системно подходить к укреплению своих позиций на рынке.

Методы оценки конкурентоспособности: от теоретических основ к практическим расчетам

Оценка конкурентоспособности – это не однократное мероприятие, а непрерывный процесс, позволяющий руководству понимать текущее положение компании и выявлять области для улучшения. Существует множество методов оценки, которые можно классифицировать по различным признакам:

1. Комплексные методы: Эти методы стремятся дать обобщенную оценку конкурентоспособности, учитывая множество факторов. Наиболее распространенным является метод интегральной оценки. Он предполагает расчет комплексного показателя (K_к) как взвешенной суммы или произведения частных показателей, характеризующих различные аспекты конкурентоспособности (например, качество, цена, технический уровень, сервис, маркетинговая активность).

Формула интегрального показателя конкурентоспособности:

Kк = Σi=1n (wi ⋅ ki)

Где:

• K_к — интегральный показатель конкурентоспособности;
• n — количество частных показателей;
• w_i — весовой коэффициент i-го частного показателя (отражает его значимость, сумма всех w_i = 1);
• k_i — значение i-го частного показателя (может быть в баллах, относительных единицах или нормализованных значениях).

Пример применения: Предположим, компания оценивает конкурентоспособность по трем показателям: качество (w₁=0.4), цена (w₂=0.3) и сервис (w₃=0.3). По 5-балльной шкале компания А получила оценки: качество — 4 балла, цена — 3 балла, сервис — 5 баллов. Тогда K_кА = (0.4 ⋅ 4) + (0.3 ⋅ 3) + (0.3 ⋅ 5) = 1.6 + 0.9 + 1.5 = 4.0. Сравнив этот показатель с аналогичным у конкурента, можно определить лидера.

Другим популярным подходом является балльный метод, который также основывается на взвешенной сумме.

Kк = Σi=1n (Бi ⋅ Вi)

Где:

• K_к — комплексный показатель конкурентоспособности;
• Б_i — балл по i-му показателю (например, от 1 до 5);
• В_i — весовой коэффициент i-го показателя.

2. Матричные методы: Используют матрицы для визуализации и анализа стратегического положения компании. Яркий пример – матрица стратегических позиций и оценки действий (SPACE-анализ). Она помогает оценить стратегическое положение компании, исходя из анализа двух внутренних (финансовая сила, конкурентное преимущество) и двух внешних (стабильность среды, привлекательность отрасли) групп факторов. Результаты анализа позволяют определить одну из четырех стратегических позиций: агрессивная, консервативная, оборонительная или конкурентная. Ещё один пример – это широко известный SWOT-анализ, который выявляет сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны организации, а также возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) во внешней среде.
3. Продуктовые методы: Сосредоточены на оценке конкурентоспособности конкретного продукта или услуги, сравнивая его характеристики с аналогами конкурентов.
4. Операционные методы: Основаны на оценке эффективности использования ресурсов и работы каждого подразделения компании. Цель – выявить «узкие места» и оптимизировать процессы.
5. Методы оценки стоимости бизнеса: Конкурентоспособность компании может быть отражена в её рыночной стоимости, которая учитывает будущие доходы и риски.
6. Динамические методы: Учитывают изменение показателей конкурентоспособности во времени, позволяя оценить тенденции и темпы развития.
7. Социологические методы: Включают опросы потребителей для выявления их предпочтений, ожиданий и степени удовлетворённости. Это позволяет оценить воспринимаемую конкурентоспособность.
8. Методы экспертных оценок: Привлечение внешних или внутренних экспертов для оценки различных аспектов конкурентоспособности. Несмотря на возможную субъективность, эти методы ценны при отсутствии достаточных количественных данных.

Для получения наиболее объективного результата при оценке конкурентоспособности часто используются математические методы, такие как расчет коэффициентов и их сравнение со среднеотраслевыми показателями.

Пример: Расчет коэффициента рентабельности активов (ROA). Этот показатель демонстрирует, насколько эффективно компания использует свои активы для получения прибыли.

ROA = (Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов) ⋅ 100%

Если ROA компании составляет 10%, а среднеотраслевой показатель – 7%, это может свидетельствовать о более высокой эффективности использования активов и, как следствие, о повышенной конкурентоспособности.

Инструменты управления конкурентоспособностью

После оценки конкурентоспособности необходимо перейти к активным действиям по её управлению. Для этого используется целый арсенал инструментов:

1. Маркетинговые исследования: Играют ключевую роль, позволяя собрать информацию о рыночных тенденциях, потребностях и предпочтениях потребителей, а также о деятельности конкурентов. На основе этих данных компания может адаптировать свою продукцию, ценовую политику и стратегии продвижения, чтобы усилить свои конкурентные преимущества.
2. Сегментация рынка и позиционирование: Позволяют выявить наиболее привлекательные сегменты рынка и создать уникальное предложение, которое будет максимально соответствовать потребностям выбранной целевой аудитории.
3. Управление товарным ассортиментом: Включает разработку новых продуктов, модификацию существующих, вывод из ассортимента неэффективных товаров, а также оптимизацию продуктовой линейки.
4. Ценообразование: Разработка ценовых стратегий (например, ценовое лидерство, проникновение на рынок, премиальное ценообразование), скидки, акции.
5. Продвижение товара: Реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг, цифровой маркетинг. Цель – информировать потребителей о продукте, убедить их в его преимуществах и стимулировать покупку.
6. Распределение товара (каналы сбыта): Выбор оптимальных каналов доведения продукта до потребителя (собственные магазины, дистрибьюторы, онлайн-платформы). Эффективная логистика и доступность продукта – важные факторы конкурентоспособности.

Комплексное использование этих методов и инструментов позволяет компании не только объективно оценить своё положение, но и целенаправленно работать над повышением своей конкурентоспособности.

Анализ и оценка конкурентной среды и конкурентоспособности организации

Понимание того, как компания проявляет себя на рынке, невозможно без глубокого анализа конкурентной среды и систематической оценки собственной конкурентоспособности. Эти процессы являются фундаментом для любого стратегического планирования и принятия взвешенных управленческих решений.

Цели и задачи анализа конкурентной среды

Анализ конкурентной обстановки на рынке и оценка конкурентоспособности организации не являются самоцелью. Они необходимы для решения ряда критически важных стратегических и тактических задач:

1. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности: Только понимая свои слабые и сильные стороны относительно конкурентов, компания может разработать эффективные программы по улучшению качества, снижению издержек, внедрению инноваций и усилению маркетинга.
2. Выбор контрагентов для совместной деятельности: При поиске партнёров, поставщиков или дистрибьюторов необходимо оценивать их конкурентоспособность и потенциал, чтобы обеспечить синергию и минимизировать риски.
3. Составление программы выхода на новые рынки сбыта: Прежде чем выходить на новый рынок, компания должна тщательно изучить его конкурентную структуру, определить потенциальных соперников, оценить барьеры входа и свои шансы на успех.
4. Осуществление инвестиционной деятельности: Инвестиции должны быть направлены в те сферы, где компания может получить или укрепить конкурентное преимущество. Анализ конкурентной среды помогает выявить наиболее перспективные направления.
5. Определение своих преимуществ и недостатков перед соперниками: Изучение конкурентов позволяет не только перенимать лучшие практики, но и выявлять свои уникальные компетенции, а также уязвимые места, требующие внимания.
6. Разработка успешной конкурентной стратегии: Будь то стратегия ценового лидерства, дифференциации, фокусирования или иная, она должна основываться на глубоком понимании конкурентной динамики рынка.

Таким образом, анализ конкурентной среды и оценка конкурентоспособности – это не просто сбор данных, а сложный аналитический процесс, предоставляющий основу для стратегического развития компании.

Методики оценки конкурентоспособности с учётом внутренних и внешних факторов

Оценка конкурентоспособности организации имеет смысл только в сравнении с другими организациями той же отрасли. Изолированный анализ не даёт представления о реальном положении компании. Существует несколько методик оценки, каждая из которых имеет свои особенности.

1. Методики, основанные на теории эффективной конкуренции: Эти подходы оценивают способность предприятия достигать оптимального распределения ресурсов и максимальной прибыли в условиях рыночного соперничества. Они часто анализируют показатели эффективности производства, использования активов, инновационной активности.
2. Методики, основанные на конкурентоспособности продукции: В центре внимания здесь – сам товар или услуга. Показателем конкурентоспособности выступает соотношение качественных и ценовых характеристик товара по сравнению с аналогами конкурентов. Это могут быть такие параметры, как функциональность, надёжность, дизайн, эргономика, послепродажное обслуживание в привя��ке к цене.

Современные методики оценки конкурентоспособности обычно учитывают действие как внутренних, так и внешних факторов. Это позволяет получить более полную и объективную картину:

• Показатель внешней конкурентоспособности организации: Рассчитывается с учётом факторов внешней среды, таких как размер рынка, темпы его роста, уровень государственного регулирования, наличие барьеров входа/выхода, сила поставщиков и потребителей (как в модели Портера). Этот показатель отражает способность компании успешно действовать в определённых рыночных условиях.
• Показатель внутренней конкурентоспособности организации: Рассчитывается на основе конкурентоспособности отдельных ресурсов и внутренних компетенций: квалификация персонала, эффективность производственных процессов, финансовая устойчивость, уровень технологического оснащения, эффективность системы управления.

Методика оценки также может включать учёт привлекательности отрасли (её потенциал для получения прибыли) и конкурентного потенциала организации (её способность использовать свои сильные стороны для получения преимущества).

Для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации часто используется балльный метод или метод интегральной оценки, о которых мы говорили ранее. При этом проводятся оценки по всем показателям (например, по шкале от 1 до 10 или 5-ти балльной), которые затем суммируются для сравнения с конкурентами.

Пример использования балльного метода:

Предположим, компания оценивает себя и двух конкурентов (Б, В) по пяти ключевым параметрам, каждому из которых присвоен весовой коэффициент (значимость для потребителя/рынка). Оценки проставляются по 5-балльной шкале (1 – очень плохо, 5 – отлично).

Показатель	Весовой коэффициент (Вi)	Оценка (Бi) Компания А	Оценка (Бi) Компания Б	Оценка (Бi) Компания В
Качество продукции	0.3	4	3	5
Цена	0.25	3	4	3
Уровень сервиса	0.2	5	3	4
Инновационность	0.15	4	3	4
Узнаваемость бренда	0.1	4	5	3

Рассчитаем комплексный показатель конкурентоспособности (K_к) для каждой компании:

• Компания А: K_кА = (4 ⋅ 0.3) + (3 ⋅ 0.25) + (5 ⋅ 0.2) + (4 ⋅ 0.15) + (4 ⋅ 0.1) = 1.2 + 0.75 + 1.0 + 0.6 + 0.4 = 3.95
• Компания Б: K_кБ = (3 ⋅ 0.3) + (4 ⋅ 0.25) + (3 ⋅ 0.2) + (3 ⋅ 0.15) + (5 ⋅ 0.1) = 0.9 + 1.0 + 0.6 + 0.45 + 0.5 = 3.45
• Компания В: K_кВ = (5 ⋅ 0.3) + (3 ⋅ 0.25) + (4 ⋅ 0.2) + (4 ⋅ 0.15) + (3 ⋅ 0.1) = 1.5 + 0.75 + 0.8 + 0.6 + 0.3 = 3.95

В данном случае Компания А и Компания В имеют одинаковый комплексный показатель конкурентоспособности, что означает их равные позиции по совокупности факторов. Дальнейший анализ должен быть направлен на выявление причин такого равенства и поиск точек дифференциации.

Наиболее объективный результат при оценке конкурентоспособности дают математические методы, такие как расчет коэффициентов и их сравнение со среднеотраслевыми показателями или показателями прямых конкурентов.

Примером такого математического метода является расчёт коэффициента рентабельности активов (ROA), который показывает, насколько эффективно компания использует свои активы для получения прибыли.

ROA = (Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов)

Для иллюстрации, если у компании X чистая прибыль за год составила 10 млн рублей, а среднегодовая стоимость активов – 100 млн рублей, то ROA = 10 млн / 100 млн = 0.1 или 10%. Если среднеотраслевой ROA составляет 7%, это свидетельствует о том, что компания X управляет своими активами эффективнее, чем в среднем по отрасли, что является её конкурентным преимуществом.

Эти методики, при правильном применении, предоставляют менеджменту компании мощный инструментарий для понимания своих конкурентных позиций и разработки стратегий развития.

Совершенствование управления конкурентоспособностью и современные вызовы

В условиях постоянно меняющегося мира, управление конкурентоспособностью не может быть статичным. Компании должны непрерывно искать пути совершенствования, адаптируясь к новым реалиям и вызовам.

Основные направления повышения конкурентоспособности организации

Повышение конкурентоспособности предприятия – это многомерный процесс, требующий комплексного подхода и стратегического мышления. Он достигается не за счёт отдельных разовых акций, а путём систематической работы по нескольким ключевым направлениям:

1. Ориентация предприятия на потребителя (клиентоориентированность): В центре внимания должно быть глубокое понимание потребностей, ожиданий и предпочтений целевой аудитории. Это предполагает активное использование маркетинговых исследований, сбор обратной связи, персонализацию предложений и создание превосходного клиентского опыта. Компании, которые по-настоящему ставят клиента во главу угла, формируют прочную лояльность и снижают отток.
2. Улучшение качества продукции и услуг: Качество – это основа доверия потребителя. Оно включает не только функциональные характеристики, но и надёжность, долговечность, эстетику, безопасность и удобство использования. Внедрение систем управления качеством (например, ISO), контроль на всех этапах производства и постоянное совершенствование стандартов являются ключевыми.
3. Внедрение инновационной политики: Инновации являются важнейшим драйвером конкурентоспособности. Это не только создание принципиально новых продуктов (продуктовые инновации), но и улучшение существующих, оптимизация производственных процессов (процессные инновации), новые бизнес-модели и маркетинговые подходы. Исследования показывают, что компании, активно инвестирующие в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), демонстрируют более высокие темпы роста прибыли и рыночной доли. Например, успешная инновация может привести к снижению издержек на 10-20% за счёт оптимизации производства или увеличению привлекательности продукта для потребителей, что позволяет компании занять лидирующие позиции.
4. Более качественное использование ресурсов (в том числе человеческих): Эффективное управление ресурсами – это оптимизация затрат на сырьё, энергию, оборудование, а также повышение производительности труда. В контексте человеческих ресурсов это означает привлечение, развитие, мотивацию и удержание талантливых сотрудников. Инвестиции в обучение персонала, создание благоприятной корпоративной культуры и эффективные системы вознаграждения напрямую влияют на конкурентоспособность.
5. Улучшение условий работы: Комфортные и безопасные условия труда способствуют повышению производительности, снижению текучести кадров и улучшению имиджа компании как работодателя, что привлекает лучших специалистов.

Для достижения стабильных результатов в бизнесе и поддержания высокой конкурентоспособности необходимо разрабатывать долгосрочную стратегию развития, которая включает:

• Оценку своих возможностей и перспектив: Регулярный анализ внутренних ресурсов и компетенций.
• Слежение за состоянием рынка и деятельностью конкурентов: Постоянный мониторинг рыночных тенденций, бенчмаркинг лучших практик конкурентов.
• Проведение оценки конкурентоспособности своего предприятия: Систематическое применение описанных выше методов оценки для выявления сильных и слабых сторон.

Использование научно обоснованных методических подходов к оценке конкурентоспособности и действенных организационно-экономических инструментов управления позволяет компаниям не только укрепить свои позиции на рынке, но и достичь цели усиления потенциала конкурентоспособности до уровня мировых производителей в данной отрасли.

Глобализация как фактор усиления конкуренции и новые вызовы

Современный мир характеризуется усиливающимся процессом глобализации, который оказывает глубокое влияние на все аспекты бизнеса, включая управление конкурентоспособностью. Глобализация – это процесс интеграции и стандартизации операционных и управленческих процедур компаний на международном уровне, открывающий как новые возможности, так и серьёзные вызовы.

Новые возможности, которые приносит глобализация:

• Расширение рынков сбыта: Компании получают доступ к огромным международным рынкам, что позволяет увеличивать объёмы продаж и достигать эффекта масштаба.
• Доступ к новым ресурсам: Возможность использовать дешёвую рабочую силу, сырьё, технологии и капитал из разных стран.
• Передача технологий и знаний: Ускоренный обмен инновациями и передовым опытом между странами и компаниями.
• Повышение эффективности: Конкуренция на глобальном уровне вынуждает компании постоянно оптимизировать свои процессы, снижать издержки и повышать качество.

Однако глобализация также приводит к значительному усилению конкуренции. Компании сталкиваются не только с местными, но и с международными игроками, обладающими доступом к более широким ресурсам, передовым технологиям и отлаженным глобальным цепочкам поставок. Это приводит к росту требований к эффективности производства, качеству продукции и скорости внедрения инноваций для сохранения позиций на рынке.

Основные вызовы глобализации для управления конкурентоспособностью:

1. Культурные и языковые барьеры: При выходе на международные рынки компаниям необходимо адаптировать свои продукты, маркетинговые стратегии и управленческие подходы к местным культурным особенностям и языкам. Недооценка этих факторов может привести к провалу.
2. Финансовые риски: Связаны с валютными колебаниями, нестабильностью экономик различных стран, изменениями в торговой политике и инфляцией. Управление этими рисками требует сложных финансовых инструментов и глубокого анализа.
3. Усиление конкурентного давления: Вхождение на глобальные рынки означает соперничество с сильнейшими мировыми игроками, что требует исключительной эффективности и инновационности.
4. Сложность управления глобальными цепочками поставок: Необходимость координации деятельности поставщиков, производителей и дистрибьюторов в разных странах, подверженных различным политическим и экономическим рискам.
5. Необходимость адаптации к изменениям в экономической среде: В условиях глобализации экономические кризисы или изменения в одной стране могут быстро распространиться на другие, требуя от компаний быстрой реакции и гибкости. Конкурентоспособность компании в глобальном мире основана именно на этой способности к адаптации.

Влияние текущих экономических условий на управление конкурентоспособностью

Помимо глобализации, на управление конкурентоспособностью оказывают влияние и более локальные, но не менее значимые текущие экономические условия. В частности, рост цен и снижение реальных доходов населения в последние годы приводят к ряду изменений в потребительском поведении и ужесточению конкурентной борьбы:

• Усиление ценовой чувствительности потребителей: В условиях снижения доходов покупатели становятся более рациональными и ориентированными на цену, что усиливает ценовую конкуренцию. Компании вынуждены искать возможности для снижения издержек, предлагать более доступные версии продуктов или активно использовать скидки и акции.
• Смещение спроса в сторону более функциональных и базовых товаров: Потребители могут сокращать расходы на предметы роскоши или неосновные товары, отдавая предпочтение продуктам первой необходимости или более практичным решениям.
• Рост конкуренции за кошелёк потребителя: Даже в условиях стабильного спроса, компании должны бороться не только за лояльность к своему бренду, но и за долю в ограниченном бюджете потребителя.

Эти условия требуют от руководителей непрерывного поиска новых рычагов повышения конкурентоспособности. Это может быть:

• Оптимизация продуктового портфеля: Фокусировка на наиболее востребованных и прибыльных продуктах.
• Внедрение более доступных решений: Создание бюджетных линеек продуктов без ущерба для базового качества.
• Усиление маркетинга и коммуникаций: Чёткое донесение ценности продукта, его преимуществ и выгод в условиях ограниченного бюджета.
• Повышение операционной эффективности: Дальнейшая оптимизация всех бизнес-процессов для минимизации издержек.
• Поиск новых каналов сбыта: Использование онлайн-платформ, развитие электронной коммерции для снижения затрат на дистрибуцию.

В целом, современные вызовы требуют от компаний не только гибкости и инновационности, но и способности к глубокому стратегическому планированию, основанному на постоянном анализе рынка и собственной конкурентной позиции.

Правовое регулирование конкуренции в Российской Федерации

В условиях рыночной экономики, где конкуренция является движущей силой, необходимо обеспечить справедливые и равноправные условия для всех участников. Эту задачу выполняет система правового регулирования, призванная защищать конкуренцию и пресекать недобросовестные практики.

Основные законодательные акты

В Российской Федерации организационные и правовые основы защиты конкуренции, а также предупреждение и пресечение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции, определены Федеральным законом от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции». Этот закон является краеугольным камнем антимонопольного регулирования в стране.

Цели Федерального закона № 135-ФЗ:

• Обеспечение единства экономического пространства: Гарантирование свободного перемещения товаров, услуг и финансовых средств по всей территории РФ.
• Свобода экономической деятельности: Предоставление равных возможностей всем хозяйствующим субъектам.
• Защита конкуренции: Предотвращение и пресечение действий, которые могут привести к ограничению, устранению или недопущению конкуренции.
• Создание условий для эффективного функционирования товарных рынков: Стимулирование здоровой конкуренции, способствующей инновациям и повышению качества товаров и услуг.

Сфера применения Закона № 135-ФЗ достаточно широка. Он распространяется на отношения, связанные с защитой конкуренции, в которых участвуют:

• Российские и иностранные юридические лица.
• Различные организации (не являющиеся юридическими лицами).
• Федеральные и региональные органы власти, органы местного самоуправления.
• Физические лица, в том числе индивидуальные предприниматели.

Антимонопольное законодательство РФ основывается на более широкой правовой базе, включающей:

• Конституцию Российской Федерации: Защищает свободу экономической деятельности и конкуренции (Статья 8, 34).
• Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ): Содержит общие положения о юридических лицах, обязательствах, защите прав и интересов, которые являются основой для регулирования конкурентных отношений. В частности, ГК РФ регулирует право собственности, договоры и ответственность за нарушения.
• Сам Федеральный закон «О защите конкуренции» и иные федеральные законы, регулирующие конкретные аспекты конкурентных отношений (например, в сфере рекламы, закупок).

Регулирование недобросовестной конкуренции

Одним из важных аспектов конкурентного законодательства является регулирование недобросовестной конкуренции. Это действия хозяйствующих субъектов, которые противоречат законодательству, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности, разумности и справедливости, и направлены на получение преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности, а также способны причинить убытки другим конкурентам либо нанести ущерб их деловой репутации.

Гражданский кодекс РФ, в частности Статья 1222 «Право, подлежащее применению к обязательствам, возникающим вследствие недобросовестной конкуренции и ограничения конкуренции», играет ключевую роль в международном частном праве, определяя, законодательство какой страны должно применяться в случаях трансграничной недобросовестной конкуренции.

Согласно этой статье, к обязательствам, возникающим вследствие недобросовестной конкуренции, применяется право страны, рынок которой затронут или может быть затронут такой конкуренцией. Это важный принцип, который позволяет защищать интересы пострадавших сторон независимо от места регистрации компании-нарушителя, если её действия оказали негативное влияние на конкретный национальный рынок.

Примеры недобросовестной конкуренции, которые пресекаются законодательством:

• Распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации.
• Введение в заблуждение потребителей относительно характера, способа и места изготовления, потребительских свойств, качества и количества товара или его производителей.
• Некорректное сравнение своих товаров с товарами конкурентов.
• Незаконное использование результатов интеллектуальной деятельности (например, товарных знаков, изобретений).
• Получение, использование, разглашение информации, составляющей коммерческую или иную охраняемую законом тайну, без согласия её обладателя.

Эффективное правовое регулирование и деятельность антимонопольных органов, таких как Федеральная антимонопольная служба (ФАС России), являются критически важными для поддержания здоровой конкурентной среды, защиты прав потребителей и обеспечения равных условий для всех участников рынка.

Заключение

Исследование методов и форм управления конкуренцией и конкурентоспособностью организации позволило всесторонне рассмотреть этот сложный и многогранный феномен, играющий центральную роль в современной рыночной экономике. Мы определили конкуренцию как неотъемлемый «мотор» экономического развития, детально классифицировав её формы от совершенной до несовершенной, а также углубившись в специфику функциональной, видовой и предметной конкуренции.

В ходе работы было установлено, что конкурентоспособность организации – это комплексная характеристика, отражающая её способность быть успешной и прибыльной на рынке, которая формируется под воздействием множества внутренних и внешних факторов, таких как качество, цена, инновации, уровень менеджмента и финансовая устойчивость. Мы проанализировали эволюцию научных подходов, начиная от теории равновесия Маршалла и заканчивая фундаментальной концепцией конкурентных преимуществ Майкла Портера и его моделью пяти сил, а также обосновали значимость системного и комплексного подходов для эффективного управления.

Особое внимание было уделено механизмам, методам и инструментам управления конкурентоспособностью. Мы систематизировали различные методы оценки – от интегральных и балльных расчётов с приведением математических формул до матричных методов, таких как SPACE-анализ и SWOT-анализ, а также математических коэффициентов, например, ROA. Была подчеркнута практическая значимость маркетинговых исследований, сегментации рынка и управления товарным ассортиментом как ключевых инструментов.

Анализ конкурентной среды и оценки конкурентоспособности был представлен как непрерывный процесс, необходимый для разработки стратегических решений, выбора партнёров и успешного выхода на новые рынки. Наконец, мы рассмотрели стратегические направления совершенствования управления конкурентоспособностью, такие как клиентоориентированность, инновационная политика и эффективное использование ресурсов, а также выявили влияние глобализации и текущих экономических условий, включая культурные, языковые барьеры и финансовые риски. Завершили исследование обзором правового регулирования конкуренции в Российской Федерации, акцентировав внимание на Федеральном законе «О защите конкуренции» и соответствующих положениях Гражданского кодекса РФ.

Таким образом, все поставленные цели и задачи исследования были достигнуты. Разработанный материал является исчерпывающим руководством, предоставляющим студентам экономического и управленческого профиля глубокие теоретические знания и практические инструменты для анализа и управления конкуренцией и конкурентоспособностью. Практическая значимость работы заключается в предоставлении структурированного подхода, который позволит организациям не только эффективно оценивать своё положение на рынке, но и разрабатывать действенные стратегии для устойчивого развития и усиления своих позиций в динамичной рыночной среде.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. – М.: Норма, 2011.
2. Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.09.2025 г.).
3. Азоев Г. Л. Конкурентное преимущество фирмы. – М.: ОАО Типография «НОВОСТИ», 2009. С.78.
4. Акулич М.В. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями // Маркетинг. – 2009. – №6 (73). – С.42-45.
5. Ансофф И. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Экономика, 2011.
6. Баранчеев В., Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. – 2009. – №5. – С.18-21.
7. Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 628 с.
8. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. Под ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева. – М.: Финпресс, 2002.
9. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2011.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2008. – 542 с.
11. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. Т.2. – М.: Республика, 2002. С.119.
12. Маркова В. Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2011. С.144.
13. Нижегородцев Р.М. Курс общей экономики. Учебное пособие для ВУЗов. – Новосибирск: Сиб.унив.изд-во, 2008. С.90.
14. Портер Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. С.23.
15. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. Пер. с англ. – М.: Соцэкгиз, 1962. Кн.1. С.66.
16. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. – М.: Изд-во Эксмо, 2009. С.88.
17. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции. Реориентация теории стоимости / Пер. с англ. – М., 1959. С.23.
18. Официальный сайт Минпромторг РФ // [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.minpromtorg.gov.ru.
19. Официальный сайт ОАО «Металл-Сервис» // [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://metalbulletin.ru.
20. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Международный научно-исследовательский журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 02.11.2025).
21. Обзор методов оценки конкурентоспособности предприятия. URL: https://studfile.net/preview/17228796/page:4/ (дата обращения: 02.11.2025).
22. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39627 (дата обращения: 02.11.2025).
23. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/870-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 02.11.2025).
24. Рунков. УДК 338.5 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. БНТУ. URL: https://rep.bntu.by/bitstream/handle/data/32243/metody_ocenki_konkurentosposobnosti_organizacii.pdf?sequence=1&isAllowed=y (дата обращения: 02.11.2025).
25. Что такое конкуренция в экономике — виды, условия и структура конкуренции // Совкомбанк. URL: https://sovcombank.ru/blog/biznes/chto-takoe-konkurentsiya-v-ekonomike (дата обращения: 02.11.2025).
26. Конкуренция: ключевые факторы успеха в современной рыночной экономике // finance.mail.ru. 2024-09-27. URL: https://finance.mail.ru/2024-09-27/konkurentsiya-klyuchevye-faktory-uspekha-v-sovremennoj-rynochnoj-ekonomike-59932067/ (дата обращения: 02.11.2025).
27. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций / Петрова И.Е., Козлова О.А. // Экономика, предпринимательство и право. – 2025. – № 4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-konkurentosposobnosti-organizatsiy (дата обращения: 02.11.2025).
28. Глобализация и бизнес: плюсы, минусы, влияние // Сервис «Финансист. URL: https://finansist.biz/blog/globalizatsiya-i-biznes (дата обращения: 02.11.2025).
29. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ // Заочные электронные конференции. URL: https://www.econf.rae.ru/article/7671 (дата обращения: 02.11.2025).
30. Определение конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 02.11.2025).
31. НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО ПРОДУКЦИЕЙ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nauchnye-podhody-k-upravleniyu-konkurentosposobnostyu-predpriyatiya-i-ego-produktsiey (дата обращения: 02.11.2025).
32. Теория конкурентных преимуществ М. Портера. URL: https://studfile.net/preview/9312217/page:14/ (дата обращения: 02.11.2025).
33. Пути повышения конкурентоспособности предприятия в условиях глобализации. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/10398/1/m_e_2011_49.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
34. ВЛИЯНИЕ ГЛОБАЛИЗАЦИИ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-globalizatsii-na-konkurentosposobnost-predpriyatiy-1 (дата обращения: 02.11.2025).
35. Конкуренция в экономике — виды, типы, понятие и примеры // Skysmart. URL: https://skysmart.ru/articles/obschestvoznanie/konkurenciya-v-ekonomike (дата обращения: 02.11.2025).
36. Конкуренция и её роль в экономике: Виды конкуренции. URL: https://uchim.org/obschestvoznanie/konkurenciya-i-eyo-rol-v-ekonomike-vidy-konkurencii (дата обращения: 02.11.2025).
37. Анализ модели пяти сил конкуренции и ее развитие в современных условиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-modeli-pyati-sil-konkurentsii-i-ee-razvitie-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 02.11.2025).
38. Конкурентоспособность предприятия // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BE%D1%81%D0%BF%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 02.11.2025).
39. ВИДЫ СОВРЕМЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-sovremennoy-konkurentsii (дата обращения: 02.11.2025).
40. Теория конкурентных преимуществ // Справочник Автор24. URL: https://spravochnikov.ru/teoriya-konkurentnyh-preimushchestv (дата обращения: 02.11.2025).
41. Процесс глобализации и управление предприятием // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsess-globalizatsii-i-upravlenie-predpriyatiem (дата обращения: 02.11.2025).
42. Сущность и понятие конкурентоспособности. URL: https://pandia.ru/text/78/330/14104-5.php (дата обращения: 02.11.2025).
43. Современные подходы к управлению конкурентоспособностью предприятий торговли // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-upravleniyu-konkurentosposobnostyu-predpriyatiy-torgovli (дата обращения: 02.11.2025).
44. Научные подходы к управлению конкурентоспособностью. URL: https://studfile.net/preview/6166411/page:4/ (дата обращения: 02.11.2025).
45. Концепция конкурентных преимуществ в контексте конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-konkurentnyh-preimuschestv-v-kontekste-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 02.11.2025).
46. Современные подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия // Наука. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2019/02/16420 (дата обращения: 02.11.2025).
47. Современные подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия // Концепт. URL: https://e-koncept.ru/2015/85497.htm (дата обращения: 02.11.2025).
48. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/marketing/c_advantage_estimation.shtml (дата обращения: 02.11.2025).
49. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ КОНЦЕПТА «КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoretiko-metodologicheskoe-soderzhanie-kontsepta-konkurentnoe-preimuschestvo (дата обращения: 02.11.2025).
50. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/193/10757/ (дата обращения: 02.11.2025).
51. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге // Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/chto-takoe-model-5-sil-portera (дата обращения: 02.11.2025).
52. Конкурентное преимущество // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B8%D0%BC%D1%83%D1%89%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE (дата обращения: 02.11.2025).
53. Глобализация и конкурентоспособность национальных предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalizatsiya-i-konkurentosposobnost-natsionalnyh-predpriyatiy (дата обращения: 02.11.2025).
54. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26685517 (дата обращения: 02.11.2025).
55. Анализ модели 5 сил Портера: пример компании Lululemon // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/379051676_Analiz_modeli_5_sil_Portera_primer_kompanii_Lululemon (дата обращения: 02.11.2025).