Портфельный анализ в стратегическом управлении: эволюция методов, теоретические основы и современные подходы для формирования эффективных бизнес-стратегий

В условиях постоянно меняющегося рынка и все возрастающей конкуренции, диверсификация бизнеса стала не просто тактикой, а жизненно важной стратегией для выживания и процветания компаний. Современные предприятия, оперирующие на множестве рынков и предлагающие широкий спектр продуктов и услуг, сталкиваются с острой необходимостью эффективного управления своими ресурсами. Именно здесь на сцену выходит портфельный анализ — мощный аналитический инструмент, позволяющий руководству организаций с хирургической точностью выявлять наиболее перспективные и проблемные рынки, оптимизировать распределение активов и, в конечном итоге, повышать общую прибыльность бизнеса.

Данная курсовая работа призвана дать исчерпывающий академический обзор методов портфельного анализа, начиная с их теоретических основ и исторического контекста, и заканчивая методологией практического применения и современными адаптациями. Мы подробно рассмотрим классические матричные модели, такие как матрицы БКГ, Мак-Кинзи и Ансоффа, а также эмпирическую модель PIMS и другие, менее распространенные, но важные инструменты. Особое внимание будет уделено факторам, влияющим на выбор конкретного метода, и способам использования результатов анализа для разработки продуктовых, рыночных и инвестиционных стратегий, подкрепляя теоретические положения практическими примерами из российской бизнес-практики. Цель работы — предоставить студентам экономических и управленческих специальностей всесторонний и актуальный материал, необходимый для глубокого понимания и успешного применения портфельного анализа в их будущей профессиональной деятельности. Очевидно, что без такого фундаментального инструмента, как портфельный анализ, в современном стратегическом управлении невозможно добиться долгосрочного успеха и устойчивого роста.

Теоретические основы портфельного анализа: от истоков до современности

Сущность и исторический контекст возникновения портфельного анализа

Когда крупные и средние фирмы в середине XX века начали не просто расти, а активно объединять выпуск разнородной продукции и выходить на множество товарных рынков, перед менеджментом встала совершенно новая задача: как эффективно управлять этим сложным конгломератом бизнесов? Именно в ответ на этот вызов, в 1960-е годы, возник портфельный анализ — инструмент стратегического управления, который стал критически важным для выявления перспективных и проблемных рынков и активов, а также для обоснованного перераспределения ресурсов между ними с целью повышения общей прибыльности компании.

В своей основе портфельный анализ является своего рода «рентгеном» корпоративной структуры, позволяющим руководству организации получить четкое представление о своей хозяйственной деятельности. Его основная задача — помочь определить, куда стоит вкладывать средства, чтобы максимизировать прибыль и обеспечить устойчивое развитие, а где, напротив, необходимо сократить инвестиции или даже выйти из неэффективных проектов.

Однако корни портфельной теории уходят еще глубже, в финансовую сферу. Революционная статья Гарри Марковица «Выбор портфеля», опубликованная в 1952 году, заложила основы современной портфельной теории. Марковиц показал, как инвесторы могут снижать риски, диверсифицируя свои вложения между различными активами. Хотя его первоначальный фокус был на финансовых инструментах, этот принцип диверсификации и оптимизации соотношения риска и доходности был органично перенесен в область стратегического управления, где «активами» стали стратегические бизнес-единицы и продуктовые линии. Таким образом, портфельный анализ стал не просто методом, а целой философией управления диверсифицированным предприятием, позволяющей координировать стратегии и эффективно использовать инвестиционные ресурсы для достижения устойчивого положения компании и роста финансовых результатов. Он призван обеспечить равновесие между подразделениями, приносящими быструю отдачу, и направлениями, закладывающими фундамент для будущего роста.

Основные концепции и элементы портфельного анализа

В сердце портфельного анализа лежит ключевое представление о фирме как о совокупности отдельных единиц бизнеса или продуктов, каждая из которых оперирует на своем уникальном рынке. Это позволяет анализировать компанию не как монолит, а как экосистему взаимосвязанных, но относительно самостоятельных хозяйственных элементов. Именно для работы с такой структурой вводятся основополагающие термины и концепции.

Корпоративный портфель (или портфель организации) — это совокупность этих относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Эти подразделения часто называют стратегическими единицами бизнеса (СЕБ). СЕБ — это не просто отдел или цех, это внутрифирменная организационная единица, которая несет ответственность за разработку и реализацию стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Чтобы подразделение могло быть признано полноценной СЕБ и эффективно анализироваться, оно должно отвечать ряду строгих критериев:

• Обслуживание внешнего рынка: СЕБ должна работать на внешний рынок, а не быть просто внутренним поставщиком для других подразделений организации.
• Наличие собственных потребителей и конкурентов: Это подтверждает ее самостоятельное существование на рынке.
• Самостоятельное планирование и осуществление деятельности: СЕБ должна иметь возможность самостоятельно планировать и осуществлять свою производственно-сбытовую деятельность.
• Оценка деятельности на основе учета прибылей и убытков: Финансовые результаты СЕБ должны быть измеримы и независимы, что позволяет оценить ее эффективность.
• Контроль ключевых факторов успеха: Руководство СЕБ должно иметь контроль над ключевыми факторами, определяющими ее успех на рынке.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью этих матриц бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по различным, заранее определенным критериям. В зависимости от выбранной матрицы, это могут быть такие параметры, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла продукта, доля рынка или привлекательность отрасли. Размещение СЕБ на такой матрице позволяет наглядно оценить их текущее положение, потенциал и стратегическую значимость для всей компании, а также выявить дисбалансы и возможности для оптимизации.

Фундаментальные теории, лежащие в основе портфельного анализа

Портфельный анализ не является абстрактной концепцией; он глубоко укоренен в ряде фундаментальных экономических и управленческих теорий, которые придают ему методологическую строгость и прогностическую силу. Две из наиболее значимых — это концепция жизненного цикла товара и концепция «опытной кривой».

Концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ) является одной из краеугольных основ портфельного анализа. Эта теория постулирует, что каждый товар, подобно живому организму, проходит через определенные стадии развития на рынке:

1. Внедрение: Период медленного роста продаж по мере выхода продукта на рынок. Высокие затраты на продвижение, низкая прибыль.
2. Рост: Быстрое увеличение продаж и прибыли, продукт завоевывает рынок.
3. Зрелость: Замедление роста продаж, рынок насыщается, конкуренция усиливается. Прибыль достигает пика и начинает снижаться.
4. Спад: Снижение продаж и прибыли, продукт постепенно теряет свою актуальность.

Понимание того, на какой стадии ЖЦТ находится продукт или СЕБ, критически важно для принятия стратегических решений. Продукты на стадии роста требуют инвестиций для масштабирования, зрелые продукты — для удержания доли рынка и максимизации прибыли, а продукты на стадии спада — для минимизации потерь или вывода с рынка. Эта концепция позволяет менеджерам предвидеть изменения в динамике рынка и соответствующим образом адаптировать свои стратегии.

Другой мощной теоретической базой является концепция «опытной кривой» (также известная как кривая обучения или кривая эффекта масштаба). Эта закономерность, впервые выявленная в американском самолетостроении в 1920-х годах, утверждает, что удельные затраты на единицу продукции снижаются на предсказуемый процент (обычно 20-30%) при каждом удвоении кумулятивного объема выпуска.

Причины этого эффекта многообразны:

• Обучение персонала: С повторением задач работники становятся более эффективными.
• Рост производительности труда: Улучшение методов работы и координации.
• Экономия на масштабах производства: Более эффективное использование оборудования, оптовые скидки на сырье.
• Специализация: Углубление специализации труда и оборудования.
• Технологические улучшения: Внедрение более совершенных технологий и процессов.
• Стандартизация продукции: Упрощение процессов производства и контроля качества.

В контексте портфельного анализа, «опытная кривая» подчеркивает важность доли рынка. Компании с большей долей рынка, производящие больший кумулятивный объем продукции, получают значительное конкурентное преимущество за счет снижения издержек. Это позволяет им предлагать более конкурентоспособные цены или получать более высокую прибыль, что, в свою очередь, укрепляет их рыночные позиции. Таким образом, эти две теории, дополняя друг друга, предоставляют мощный аналитический фреймворк для оценки текущего положения бизнес-единиц, прогнозирования их будущего развития и формирования обоснованных стратегических решений в рамках портфельного анализа.

Классические матричные методы портфельного анализа: методология и стратегические импликации

Матрица БКГ (Boston Consulting Group): анализ продуктового портфеля

В 1968 году Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы, представил миру один из наиболее узнаваемых и влиятельных инструментов стратегического анализа — Матрицу БКГ. Эта матрица стала революционным подходом к оценке продуктового портфеля фирмы, предложив простую, но глубокую логику для понимания того, как различные продукты или стратегические бизнес-единицы (СЕБ) вносят вклад в общее финансовое здоровье компании.

В основе матрицы БКГ лежит положение о том, что способность продуктовой линии генерировать прибыль фирмы зависит от двух ключевых факторов: темпа роста рынка и относительной доли участия продукта в рынке. Эти два измерения формируют оси двухмерной матрицы.

Расчет темпа роста рынка: Этот показатель отражает привлекательность рынка. Чем быстрее растет рынок, тем больше потенциал для развития продукта.

Формула для расчета:

Темп роста рынка (%) = (Объем реализации рынка в текущем году − Объем реализации рынка в прошлом году) / Объем реализации рынка в прошлом году ⋅ 100%

Как правило, высокие темпы роста рынка считаются равными 10% или более в год. Порог может быть установлен на уровне 110% (то есть рост на 10%) относительно объема продаж предыдущего периода.

Расчет относительной доли рынка: Этот показатель демонстрирует конкурентную позицию продукта на рынке относительно его сильнейшего конкурента.

Формула для расчета:

Относительная доля рынка (%) = Объем реализации продукта компании / Объем реализации продукта лидера рынка ⋅ 100%

Большая относительная доля рынка обычно соответствует значению более 1,0 (или 100%), что означает, что объем продаж компании по данному продукту превышает объем продаж ее ведущего конкурента. Значение 1,0 (или 100%) указывает на паритет с лидером рынка.

На основе этих двух показателей матрица делит продукты (или СЕБ) на четыре основные категории, каждой из которых соответствует своя стратегическая роль и рекомендации:

1. «Звезды» (Stars): Продукты с высокими темпами роста рынка и большой относительной долей рынка. Они являются лидерами в быстрорастущих сегментах.
   • Характеристики: Требуют существенных инвестиций для поддержания роста и сохранения лидерства, но имеют высокую рентабельность и потенциал. Положительный чистый денежный поток обычно достигается только на стадии зрелости.
   • Стратегия: Сохранение или увеличение участия в рынке путем агрессивных инвестиций в расширение производства, маркетинг и НИОКР. Цель — превратить их в «Дойных коров», когда рост рынка замедлится.
2. «Дойные коровы» (Cash Cows): Продукты с низкими темпами роста рынка, но большой относительной долей рынка. Они являются лидерами на зрелых, стабильных рынках.
   • Характеристики: Генерируют значительные финансовые потоки при относительно небольших инвестициях, поскольку рынок уже не требует больших вложений для роста. Обладают высокой рентабельностью и являются основным источником прибыли.
   • Стратегия: Сохранение участия в рынке, «сбор урожая» (максимизация денежного потока) и использование полученных средств для инвестиций в «Звезды» и «Знаки вопроса».
3. «Знаки вопроса» (Question Marks / Problem Children): Продукты с высокими темпами роста рынка, но малой относительной долей рынка. Они оперируют на привлекательных, но конкурентных рынках.
   • Характеристики: Нулевая или даже отрицательная рентабельность, требуют значительных инвестиций для завоевания доли рынка. Имеют определенно отрицательный чистый денежный поток. Их будущее неопределенно.
   • Стратегия: Тщательный анализ. Либо увеличение участия в рынке (чтобы превратить их в «Звезды») путем агрессивных инвестиций, либо отказ от рынка, если перспективы роста неясны или слишком рискованны.
4. «Собаки» (Dogs): Продукты с низкими темпами роста рынка и малой относительной долей рынка. Они оперируют на непривлекательных, стагнирующих рынках, занимая при этом слабую позицию.
   • Характеристики: Низкая или отрицательная рентабельность, небольшие инвестиции, часто генерируют отрицательный чистый денежный поток или лишь покрывают собственные издержки.
   • Стратегия: Извлечение пользы (сбор урожая) путем минимизации инвестиций и максимизации оставшегося денежного потока, а затем полный отказ от рынка или ликвидация подразделения.

Преимущества матрицы БКГ:

• Наглядность и простота: Легко интерпретируется и позволяет быстро получить общее представление о стратегическом положении продуктового портфеля.
• Логическое структурирование: Обеспечивает четкую основу для категоризации продуктов и генерирования базовых стратегий.
• Акцент на денежных потоках: Подчеркивает важность баланса между продуктами, генерирующими денежные средства, и продуктами, требующими инвестиций.
• Основа для принятия решений: Помогает фирме сосредоточиться на ключевых вопросах профиля и конкурентоспособности.

Недостатки матрицы БКГ:

• Ограниченность показателей: Использование только двух показателей (темп роста рынка и относительная доля рынка) игнорирует множество других критически важных факторов (например, размер рынка, барьеры входа, лояльность клиентов, технологические преимущества, конкурентная динамика).
• Субъективность определений: На практике не всегда ясно, как точно определить границы и масштабы рынка, что существенно влияет на позицию СЕБ в матрице.
• Сложность интерпретации: Не всегда очевидно, как рост рынка или доли рынка влияет на прибыльность, особенно вне отраслей массового производства, где эффект масштаба не так выражен.
• Игнорирование взаимозависимости: Матрица рассматривает СЕБ как независимые единицы, не учитывая возможные синергии или взаимосвязи между ними.
• Статичность: Выводы делаются на основании данных о текущем состоянии бизнеса, которые опасно экстраполировать в будущее, поскольку рынки динамичны и подвержены цикличности.
• Отсутствие стратегических рекомендаций по реализации: Матрица лишь указывает направление, но не предлагает конкретных действий.

Несмотря на свои ограничения, матрица БКГ остается мощным инструментом для первоначального анализа и важной отправной точкой для более глубоких стратегических исследований. Она особенно удобна для фирм с относительно небольшим числом четко определенных продуктов, которым необходимо принять решения о своем профиле и конкурентоспособности.

Матрица Мак-Кинзи (GE/McKinsey): расширенный подход к оценке бизнес-единиц

Матрица Мак-Кинзи, также известная как матрица GE/McKinsey или «экран бизнеса», появилась в 1970-х годах как логическое и более совершенное развитие метода БКГ. Разработанная консалтинговой компанией McKinsey & Company в сотрудничестве с General Electric, она стремилась преодолеть ограничения БКГ, предложив более точную и многофакторную оценку стратегических бизне��-единиц (СЕБ).

В отличие от упрощенной двухфакторной модели БКГ, матрица Мак-Кинзи учитывает множество факторов для оценки двух ключевых агрегированных показателей: привлекательности отрасли (рынка) и конкурентоспособности бизнеса (или силы стратегического подразделения). Эти факторы не просто бинарны, они имеют три градации: низкая, средняя, высокая для привлекательности, и слабая, умеренная, большая для силы, формируя тем самым матрицу 3×3.

Факторы оценки привлекательности отрасли: Этот комплексный показатель отражает потенциал роста и прибыльности рынка, на котором оперирует СЕБ. Его оценка включает:

• Рыночные факторы:
  • Размер рынка (текущий и потенциальный объем).
  • Темпы роста рынка (текущие и прогнозируемые).
  • Сезонность и цикличность спроса.
  • Барьеры входа и выхода для новых конкурентов.
  • Интенсивность конкуренции (число и сила конкурентов).
  • Уровень рентабельности отрасли.
• Технологические факторы:
  • Стабильность технологий и скорость их изменения.
  • Инновационность отрасли.
• Макроэкономические/Социальные факторы:
  • Чувствительность рынка к цене.
  • Влияние государственных регуляторов и законодательства.
  • Социальные, культурные и экологические факторы, влияющие на спрос.

Идеальным инструментом для глубокой оценки привлекательности отрасли при использовании данной матрицы является модель пяти сил Майкла Портера, которая анализирует угрозу появления новых конкурентов, угрозу продуктов-заменителей, рыночную власть покупателей, рыночную власть поставщиков и интенсивность конкурентной борьбы.

Факторы оценки конкурентоспособности бизнеса (силы стратегического подразделения): Этот показатель отражает способность СЕБ успешно конкурировать в выбранной отрасли. Его оценка включает:

• Рыночная позиция:
  • Относительная доля рынка и ее динамика (растет, стабильна, падает).
  • Известность бренда и торговой марки, репутация.
  • Лояльность потребителей.
  • Охват дистрибуции и сила каналов сбыта.
• Продуктовые/Технологические факторы:
  • Качество продукции и ее дифференциация.
  • Уникальность торгового предложения (УТП).
  • Инновационные технологии, наличие патентов и лицензий.
  • Производственные мощности и их эффективность.
  • Эффективность НИОКР и скорость вывода новых продуктов.
• Финансовые факторы:
  • Доступность финансовых ресурсов и их стоимость.
  • Кредитоспособность компании.
  • Рентабельность (показатели прибыли, ROI).
  • Устойчивость цепочек поставок и управление затратами.
• Управленческие факторы:
  • Квалификация и опыт персонала, особенно управленческого.
  • Эффективность маркетинга и продаж.
  • Скорость реакции на изменения рынка.
  • Качество управления и организационная культура.

На основе этих двух агрегированных показателей, матрица GE/McKinsey разделяет 3×3 сетку на три основные стратегические зоны, каждая из которых диктует свой подход к управлению СЕБ:

1. Инвестирование и рост: Бизнес-единицы, находящиеся в зонах высокой привлекательности рынка и высокой/средней силы бизнеса, а также средней привлекательности и высокой силы, являются приоритетными для инвестиций.
   • Стратегия: Активное наращивание доли рынка, развитие продукта, поиск способа доминирования. Цель — обеспечить дальнейший рост и укрепить рыночные позиции.
2. Выборочный рост / Удержание: Бизнес-единицы, расположенные по диагонали (средняя привлекательность и средняя сила; высокая привлекательность и низкая сила; низкая привлекательность и высокая сила), требуют осторожной оценки.
   • Стратегия: Инвестиции должны быть выборочными и направленными на улучшение конкурентных преимуществ или на использование конкретных ниш. Часто с целью максимизации текущего дохода и удержания позиций.
3. Сбор урожая / Отказ от рынка: Бизнес-единицы в зонах низкой привлекательности рынка и низкой/средней силы бизнеса, а также средней привлекательности и низкой силы, обычно являются слабыми на непривлекательных рынках.
   • Стратегия: Минимизация инвестиций, максимизация краткосрочного денежного потока (сбор урожая) или полный уход с рынка для высвобождения ресурсов, которые могут быть перераспределены в более перспективные области.

Матрица Мак-Кинзи, таким образом, является более сложным, но и более информативным инструментом для анализа стратегической рентабельности инвестирования в определенную СЕБ. Она позволяет принимать более взвешенные решения о распределении ресурсов, основываясь на глубоком понимании как внешних рыночных факторов, так и внутренних конкурентных преимуществ компании.

Матрица Ансоффа (Product/Market Expansion Grid): стратегии роста компании

В 1957 году Игорь Ансофф, один из пионеров стратегического менеджмента, представил свою знаменитую Матрицу Ансоффа, известную также как товарно-рыночная матрица возможностей или Product/Market Expansion Grid. Этот инструмент предлагает структурированный подход к определению стратегических направлений роста компании, основываясь на двух ключевых факторах: рынок (существующий или новый) и товар (существующий или новый).

Комбинация этих двух факторов создает матрицу 2×2, которая предлагает четыре фундаментальные стратегии развития бизнеса, каждая из которых сопряжена с определенным уровнем риска и потенциала:

1. Проникновение на рынок (Market Penetration):
   • Сущность: Существующий товар на существующем рынке. Это наименее рискованная стратегия, поскольку компания уже хорошо знакома с продуктом и рынком.
   • Цель: Увеличение доли рынка за счет более интенсивного сбыта, улучшения ценовой политики, активной рекламы, повышения качества обслуживания, стимулирования повторных покупок или привлечения конкурентных потребителей. Пример: увеличение маркетингового бюджета для увеличения продаж текущего смартфона существующим клиентам.
2. Развитие продукта (Product Development):
   • Сущность: Новый товар на существующем рынке. Эта стратегия предполагает предложение новых или улучшенных продуктов существующим потребителям.
   • Цель: Удовлетворение меняющихся потребностей существующих клиентов или привлечение новых клиентов внутри того же рынка за счет инноваций. Риски выше, чем при проникновении, так как требуется разработка нового продукта. Пример: компания-производитель смартфонов выпускает новую, улучшенную модель для своих текущих клиентов.
3. Развитие рынка (Market Development):
   • Сущность: Существующий товар на новом рынке. Стратегия предполагает выход на новые географические рынки или новые сегменты рынка с уже существующими продуктами.
   • Цель: Расширение клиентской базы за счет освоения неизведанных территорий или групп потребителей. Риски также выше, так как требуется адаптация продукта и маркетинга к новым условиям. Пример: компания-производитель смартфонов выходит на рынок другой страны или начинает продавать свои устройства корпоративным клиентам.
4. Диверсификация (Diversification):
   • Сущность: Новый товар на новом рынке. Это наиболее рискованная стратегия, поскольку компания выходит на совершенно новый для себя рынок с совершенно новым продуктом.
   • Цель: Распределение рисков, поиск новых источников дохода, использование синергии или создание новых конкурентных преимуществ. Однако потенциально она может принести и наиболее высокую прибыль.
   • Два типа диверсификации:
     • Связанная диверсификация: Расширение компании в смежные области или на рынки с продуктами, которые дополняют существующее производство, бизнес или рынок, используя имеющиеся технологические, маркетинговые или сырьевые возможности. Например, производитель смартфонов начинает выпускать «умные» часы или наушники. Этот тип диверсификации, как правило, несет меньшие риски, поскольку компания может опираться на свои ключевые компетенции и уже существующие ресурсы.
     • Несвязанная диверсификация: Выход компании на совершенно новые рынки с новыми продуктами, не имеющими прямой связи с текущим бизнесом. Например, производитель смартфонов покупает сеть ресторанов. Эта стратегия является наиболее рискованной из-за отсутствия существующей экспертизы, необходимости освоения новых технологий, создания новых цепочек поставок и потенциального распыления ресурсов. Однако она может предложить потенциально высокую прибыль и повышает устойчивость компании к экономическим кризисам за счет диверсификации источников дохода и снижения зависимости от одного рынка или продукта.

Матрица Ансоффа помогает руководству компании не только выявить различные варианты развития бизнеса, но и соотнести их с уровнем сопутствующих рисков и потенциальных перспектив. Это важный инструмент для стратегического планирования, позволяющий систематизировать выбор направлений роста и принимать обоснованные решения о распределении ресурсов.

Модель PIMS и другие современные инструменты портфельного анализа

Модель PIMS (Profit Impact of Market Strategy): эмпирическая основа стратегического выбора

В то время как матричные методы, такие как БКГ и Мак-Кинзи, предоставляют качественные или полуколичественные рамки для анализа, Модель PIMS (Profit Impact of Market Strategy) углубляется в эмпирические данные, чтобы выявить конкретные взаимосвязи между стратегией и прибыльностью. Эта модель, по сути, является обширной базой данных и аналитическим фреймворком, который служит важной теоретической базой портфельного анализа.

PIMS возникла в середине 1960-х годов в компании General Electric как внутренний инструмент для анализа прибыльности ее многочисленных стратегических бизнес-единиц. Позднее она была развита Институтом стратегического планирования (Strategic Planning Institute, SPI) в Кембридже (США) и PIMS Associates в Лондоне, превратившись в независимую исследовательскую программу.

Суть PIMS заключается в следующем: она собирает и анализирует детальную информацию о стратегиях, рыночных условиях и результатах деятельности тысяч стратегических бизнес-единиц (СБЕ) из различных компаний и отраслей. База данных PIMS содержит информацию о более чем 3000 СБЕ из сотен компаний, преимущественно североамериканских и европейских. Она включает данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях, состоянии обслуживаемого рынка и основных конкурентах. Модель использует около 30 переменных и, как считается, выявляет примерно 67% факторов успеха компании.

Благодаря этому обширному массиву данных, PIMS позволяет выявить статистически значимые корреляции между различными стратегическими переменными (например, инвестиции в НИОКР, качество продукта, доля рынка) и финансовыми результатами (например, рентабельность инвестиций (ROI), чистая прибыль, денежный поток).

Ключевые принципы и выводы PIMS исследований:

Исследования PIMS указывают, что факторы, влияющие на прибыльность, можно разделить на три основные группы:

1. Конкурентная ситуация: Например, относительная доля рынка, относительное качество продукта, относительные цены.
2. Производственная структура: Например, капиталоемкость, уровень вертикальной интеграции, производительность труда.
3. Рыночная ситуация: Например, темпы роста рынка, размер рынка, барьеры входа.

Наиболее сильное влияние на рентабельность инвестиций (ROI) и денежный поток оказывают (в порядке убывания):

• Капиталоемкость: Чем выше капиталоемкость (отношение инвестиций к продажам), тем, как правило, ниже ROI. Это указывает на необходимость эффективного управления активами.
• Относительное качество продукта: Продукты с более высоким качеством относительно конкурентов демонстрируют более высокую прибыльность.
• Относительная доля рынка: Большая доля рынка коррелирует с более высокой прибыльностью за счет эффекта масштаба и кривой опыта.
• Производительность труда: Более высокая производительность труда способствует лучшим финансовым результатам.

Таким образом, модель PIMS предоставляет эмпирически обоснованные рекомендации о том, какие стратегические факторы наиболее важны для достижения высокой прибыльности в различных рыночных условиях. Это делает ее ценным инструментом для стратегического планирования, позволяя компаниям разрабатывать стратегии, опираясь не только на интуицию или логические построения, но и на обширные данные реального бизнеса.

Обзор альтернативных матричных методов оценки диверсифицированных компаний

Помимо широко известных матриц БКГ, Мак-Кинзи и Ансоффа, существует ряд других матричных методов, которые дополняют арсенал стратегического аналитика, предлагая свои уникальные перспективы и применимость к специфическим бизнес-ситуациям. Эти методы, хотя и менее распространены в общих учебниках, являются важными инструментами для глубокого портфельного анализа.

1. Матрица направленной политики Shell/DPM (Directional Policy Matrix):
   • Разработка и контекст: Создана в 1975 году компанией Shell в условиях энергетического кризиса 1970-х годов. Этот контекст обусловил ее акцент на анализе развития рыночной ситуации для прогнозирования.
   • Структура: Представляет собой двухфакторную матрицу 3×3, во многом аналогичную матрице GE/McKinsey.
   • Оси матрицы:
     • «Перспективы отрасли бизнеса» (Attractiveness of Business Sector): Отражает привлекательность отрасли, подобно оси «привлекательность отрасли» в Мак-Кинзи.
     • «Конкурентоспособность бизнеса» (Company’s Competitive Capabilities): Оценивает сильные стороны предприятия, аналогично оси «сила стратегического подразделения».
   • Отличия от БКГ: Главное отличие Shell/DPM от матрицы БКГ заключается в меньшей зависимости от прошлых достижений и большем фокусе на текущей отраслевой ситуации и ее динамике. Она также одновременно учитывает поток денежной наличности и отдачу от инвестиций, что обеспечивает более сбалансированный взгляд.
   • Применение: Ее применение ограничено в основном капиталоемкими отраслями, такими как химическая, нефтеперерабатывающая и металлургическая промышленность, где долгосрочные инвестиции и анализ рыночных тенденций имеют решающее значение.
2. Матрица Хофера/Шенделя (Hofer/Schendel):
   • Концепция: Эта модель, разработанная Чарльзом Хофером и Дэниелом Шенделем, фокусируется на позиционировании существующих видов бизнеса (СЕБ) на матрице развития рынка товаров. Она стремится определить «идеальный набор» из этих видов бизнеса, обеспечивающий оптимальный баланс для корпорации.
   • Основа: Базируется на концепции жизненного цикла рынка-товара, где положение каждого вида бизнеса определяется двумя ключевыми параметрами:
     • Степень развития его рынка: Рынки проходят стадии: зарождение, рост, вытеснение (турбулентность), зрелость, спад.
     • Эффективность СЕБ относительно конкурентов: Оценивается как сильная, средняя или слабая позиция.
   • Идеальные корпоративные бизнес-наборы: Модель предлагает три типа идеального корпоративного бизнес-набора:
     • Набор роста: Преобладает большое количество СЕБ на стадии роста рынка, требующих значительных инвестиций, но имеющих высокий потенциал.
     • Набор прибыли: Состоит преимущественно из зрелых СЕБ с сильными позициями, генерирующих стабильный денежный поток.
     • Уравновешенный набор: Сочетает СЕБ на разных стадиях жизненного цикла и с разной конкурентной силой, обеспечивая баланс между ростом и прибылью.
   • Применение: Позволяет компаниям лучше понять динамику своего портфеля во времени и принимать решения о том, какие виды бизнеса развивать, какие поддерживать, а от каких отказываться, исходя из стадии их жизненного цикла на рынке и их конкурентной позиции.

Эти методы показывают, что портфельный анализ — это не застывший набор инструментов, а динамично развивающаяся область, предлагающая различные подходы для решения конкретных стратегических задач в разнообразных отраслях и рыночных условиях.

Эволюция портфельного анализа и факторы выбора метода в динамичной среде

Современные подходы и адаптация портфельного анализа к новым реалиям

Методы портфельного анализа, зародившиеся в середине XX века как ответ на усложнение структуры крупных диверсифицированных компаний, не остались неизменными. Они претерпели значительную эволюцию, постоянно адаптируясь к новым вызовам и реалиям динамичного глобального рынка. Если изначально акцент делался на материальных продуктах и традиционных рынках, то современные подходы значительно расширили спектр рассматриваемых о��ъектов и критериев оценки.

В текущих условиях, когда цифровая трансформация, глобализация и осознанное потребление меняют ландшафт бизнеса, портфельный анализ фокусируется на следующих ключевых адаптациях:

1. Цифровые продукты и экосистемы: В эпоху цифровой экономики компании управляют не только физическими товарами, но и обширными портфелями цифровых продуктов (мобильные приложения, онлайн-сервисы, подписки) и целыми экосистемами (платформы, интегрирующие различные услуги).
   • Оценка: Анализ смещается на стоимость компонентов платформ, сетевые эффекты, потенциал масштабирования, синергию в семействах цифровых продуктов и данных. Важными становятся метрики вовлеченности пользователей, стоимости привлечения (CAC) и пожизненной ценности клиента (LTV), а не только традиционные доля рынка и темп роста.
   • Пример: Оценка ценности каждого компонента в экосистеме «Сбер», от банковских услуг до доставки еды и стриминговых сервисов, и их взаимное влияние на удержание клиента.
2. Устойчивое развитие (ESG) и социальная ответственность: Принципы экологического, социального и корпоративного управления (Environmental, Social, Governance) стали неотъемлемой частью стратегического планирования.
   • Интеграция: Портфельный анализ теперь включает интеграцию ESG-факторов для оценки не только финансовой, но и устойчивой ценности бизнес-единиц и инвестиций. Это включает анализ углеродного следа, социальной ответственности, этики управления.
   • Возможности: Выявление возможностей для «зеленого» финансирования, соответствия климатическим доктринам и регуляторным требованиям. Бизнес-единицы с высоким ESG-рейтингом могут быть более привлекательными для инвесторов и потребителей.
3. Гибкость и адаптивность (Agility) и ИИ-аналитика: Скорость изменений на рынке требует от компаний максимальной гибкости и способности к быстрой переоценке своих стратегических позиций.
   • Динамическое управление портфелем: Традиционные матрицы, создаваемые раз в год, уступают место непрерывному мониторингу и переоценке портфеля.
   • Использование ИИ-аналитики: Искусственный интеллект и машинное обучение позволяют обрабатывать огромные массивы данных в реальном времени, выявлять скрытые тренды, прогнозировать изменения спроса и конкурентной активности. Это дает возможность для более оперативного и точного позиционирования бизнес-единиц и корректировки стратегий.
   • Пример: Использование предиктивной аналитики для оптимизации ассортимента онлайн-ритейлера, быстрого выявления «отмирающих» товарных позиций и инвестирования в новые, подающие надежды категории.

Таким образом, современные подходы к портфельному анализу выходят за рамки статичного позиционирования, становясь частью динамического, многофакторного и адаптивного процесса стратегического управления, который учитывает не только экономические, но и социальные, экологические и технологические аспекты бизнеса. Постоянный мониторинг и анализ эффективности портфельной стратегии позволяют своевременно корректировать тактику и стратегию развития брендов, продуктов и бизнес-единиц.

Факторы, влияющие на выбор метода портфельного анализа

Выбор конкретного метода портфельного анализа — это не случайный процесс, а осознанное стратегическое решение, которое зависит от множества факторов. Правильный выбор инструмента критически важен для получения релевантных и применимых результатов. Рассмотрим ключевые факторы, которые влияют на этот выбор:

1. Цели бизнеса:
   • Рост и расширение: Если основная цель — агрессивный рост и экспансия, то компании могут склоняться к матрице Ансоффа для изучения стратегий развития продукта и рынка, или к матрице БКГ для выявления «Звезд» и «Знаков вопроса», требующих инвестиций.
   • Максимизация прибыли и стабильность: Если фокус на текущей прибыли и оптимизации, то матрица БКГ с ее «Дойными коровами» или матрица Мак-Кинзи с рекомендациями по «сбору урожая» будут более актуальны.
   • Реструктуризация или оптимизация: Для принятия решений о выходе с рынка или сокращении инвестиций полезны все матрицы, но особенно БКГ («Собаки») и Мак-Кинзи (зоны «отказа от рынка»).
2. Доступность и качество имеющихся данных:
   • Ограниченные данные: Если компания располагает только базовыми данными о доле рынка и темпах его роста, матрица БКГ будет наиболее подходящей из-за ее простоты и минимальных требований к информации.
   • Обширные данные: При наличии детальной информации по множеству факторов (финансовые показатели, данные по конкурентам, рыночные исследования, технологические возможности), матрица Мак-Кинзи или PIMS-анализ позволят провести более глубокий и точный анализ.
   • Качественные метрики: Если количественные данные ограничены, но есть качественные экспертные оценки, можно использовать матрицы, где параметры оцениваются субъективно, но по четким критериям (например, Мак-Кинзи).
3. Ситуация на рынке и динамика отрасли:
   • Высококонкурентные, быстрорастущие рынки: Требуют инструментов, способных быстро оценить потенциал роста и необходимость инвестиций, таких как БКГ («Звезды», «Знаки вопроса») или Ансофф («развитие продукта», «развитие рынка»).
   • Зрелые, стабильные рынки: Здесь акцент делается на максимизации прибыли и удержании позиций, что может быть лучше отражено в БКГ («Дойные коровы») или Мак-Кинзи (стратегии удержания).
   • Цикличность и турбулентность: Для отраслей с высокой неопределенностью и быстрыми изменениями может потребоваться более динамичный и многофакторный подход, включающий современные адаптации с ИИ-аналитикой.
4. Тип компании и отрасль:
   • Диверсифицированные конгломераты: Крупные компании с множеством СЕБ могут использовать иерархический подход, начиная с БКГ для общего обзора, затем углубляясь в Мак-Кинзи для отдельных подразделений.
   • Технологические стартапы и инновационные проекты: Для таких компаний, где жизненный цикл продукта очень короток, а рынки быстро меняются, матрица ADL (Arthur D. Little), фокусирующаяся на стадии жизненного цикла рынка, может быть более релевантной. Она позволяет оценить стратегию, исходя из фазы развития отрасли (зарождение, рост, зрелость, спад).
   • Капиталоемкие отрасли (нефть, химия): Матрица Shell/DPM, разработанная для подобных условий, будет особенно полезна благодаря своему акценту на долгосрочных перспективах отрасли и комплексной оценке конкурентоспособности.
5. Планы предприятия по реализации стратегии и настоящее стратегическое положение:
   • Если компания планирует агрессивный рост через новые продукты или рынки, матрица Ансоффа будет центральным инструментом.
   • Если компания сталкивается с проблемой неэффективных подразделений и необходимостью оптимизации, БКГ или Мак-Кинзи помогут выявить «Собак» или СЕБ для «сбора урожая».

Таким образом, при недостатке количественных метрик по конкурентам, которые критичны для точного построения матрицы БКГ (особенно для расчета относительной доли рынка), может быть предпочтительнее использовать метод GE/McKinsey. Он позволяет компенсировать отсутствие точных цифр более широким спектром качественных и полуколичественных оценок.

Выбор метода портфельного анализа — это всегда компромисс между простотой, глубиной анализа, доступностью данных и специфическими целями компании. Часто наиболее эффективным подходом является комбинирование нескольких методов, чтобы получить максимально полное и объективное представление о стратегическом портфеле. Разве не является такой многофакторный подход единственно верным в условиях постоянно меняющегося рынка?

Практическое применение результатов портфельного анализа и примеры из российского бизнеса

Использование результатов портфельного анализа в стратегическом планировании

Портфельный анализ — это не просто теоретическое упражнение, а мощный инструмент, чьи результаты напрямую трансформируются в конкретные управленческие решения и стратегические действия. Он позволяет руководству компании видеть «большую картину» и принимать обоснованные решения, затрагивающие самые разные аспекты деятельности предприятия:

1. Согласование бизнес-стратегий хозяйственных подразделений: Портфельный анализ позволяет выявить, какие СЕБ должны быть «Звездами», а какие «Дойными коровами», и как их стратегии должны быть согласованы для достижения общих корпоративных целей. Например, «Дойные коровы» могут финансировать «Звезды» и «Знаки вопроса».
2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов: На основе анализа компания может эффективно перераспределять инвестиции, таланты и управленческие усилия. Ресурсы направляются в наиболее перспективные направления и изымаются из неэффективных.
3. Анализ портфельного баланса: Помогает оценить, насколько сбалансирован корпоративный портфель с точки зрения рисков и потенциальной доходности. Идеальный портфель должен включать продукты на разных стадиях жизненного цикла, обеспечивая стабильность и возможности для роста.
4. Установление исполнительных задач: Четкое позиционирование СЕБ или продуктов в матрицах позволяет установить реалистичные и измеримые цели для каждого подразделения.
5. Принятие решений о реструктуризации и оптимизации деятельности: Портфельный анализ может указывать на необходимость продажи, закрытия или слияния определенных бизнес-единиц, а также на потребность в оптимизации операционных процессов для повышения эффективности.
6. Разработка и корректировка продуктовой, рыночной и инвестиционной стратегии: Это, пожалуй, основное применение. Результаты анализа являются фундаментом для формирования этих ключевых стратегий.

Портфельный анализ подсказывает три общих направления разработки рыночно-продуктовой стратегии:

• Агрессивное инвестирование и достижение доминирующего положения: Применимо для «Звезд» и перспективных «Знаков вопроса», требует значительных вложений для быстрого роста и завоевания рынка.
• Медленный или быстрый уход с непривлекательного рынка: Применимо для «Собак» или неперспективных «Знаков вопроса», цель — минимизировать потери и высвободить ресурсы.
• Выборочный рост с концентрацией на выбранных продуктах и сегментах: Применимо для «Дойных коров» (удержание позиций) или СЕБ в зоне «выборочного роста» матрицы Мак-Кинзи, цель — максимизировать прибыль в определенных нишах или сегментах.

Примеры успешного применения портфельного анализа в российских компаниях

Практическое применение методов портфельного анализа в российском бизнесе демонстрирует их универсальность и способность адаптироваться к специфике национального рынка.

1. Российское издательство и матрица БКГ:

   Одно из российских издательств успешно использовало матрицу «рост рынка — относительная доля рынка» для анализа своего обширного портфеля книжных серий.

   • «Звезды»: Были выявлены новые, модные жанры (например, фэнтези для подростков), которые демонстрировали высокий рост спроса и где издательство имело сильные позиции. В них инвестировались значительные средства в маркетинг и разработку новых авторов.
   • «Дойные коровы»: Классическая литература и хорошо зарекомендовавшие себя учебные пособия, которые имели стабильный спрос, но без бурного роста. Они генерировали стабильный денежный поток, который использовался для финансирования «Звезд» и экспериментальных серий.
   • «Знаки вопроса»: Новые авторы или экспериментальные жанры, которые только выходили на рынок. Издательство тщательно анализировало их потенциал, выделяя ограниченные инвестиции для тестирования рынка. В случае успеха они могли стать «Звездами», в противном случае — были бы свернуты.
   • «Собаки»: Устаревшие серии или жанры, спрос на которые падал. Их тиражи сокращались, а в некоторых случаях они полностью выводились из ассортимента.

   Такой подход позволил издательству оптимизировать свой ассортимент, избежать убытков от невостребованных книг и сфокусироваться на наиболее прибыльных и перспективных направлениях.

2. X5 Retail Group и портфельные стратегии для торговых брендов:

   Крупнейший российский ритейлер X5 Retail Group, управляющий такими известными торговыми брендами, как «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель», является ярким примером успешной реализации портфельных стратегий.

   • «Пятерочка»: Позиционируется как дискаунтер у дома, ориентированный на ценовую доступность и удобство. В контексте портфеля это может быть «Дойная корова» или «Звезда» (в зависимости от региона и динамики рынка), генерирующая основной объем продаж и стабильный денежный поток за счет широкого охвата и лояльности массового сегмента. Стратегия — поддержание лидерства, оптимизация издержек, расширение в новые регионы.
   • «Перекресток»: Сеть супермаркетов, ориентированная на более требовательного покупателя со средним уровнем дохода, предлагающая более широкий ассортимент и качественный сервис. Это может быть «Звезда» или «Дойная корова» с акцентом на рост качества обслуживания и расширение ассортимента.
   • «Карусель»: Гипермаркеты, которые в последние годы подверглись реструктуризации и частичной трансформации в другие форматы. С точки зрения портфельного анализа, «Карусель» могла быть «Собакой» или «Знаком вопроса» из-за меняющихся потребительских предпочтений и высокой конкуренции в формате гипермаркетов. X5 Retail Group приняла решение о переформатировании или закрытии части магазинов, что является прямым результатом портфельного анализа, направленного на оптимизацию и перераспределение ресурсов.

   Реализация этих стратегий позволяет X5 Retail Group оптимизировать ресурсы, обеспечивать присутствие на различных сегментах рынка и адаптацию к меняющимся потребностям потребителей, поддерживая при этом общий сбалансированный портфель.

3. Портфельная стратегия бренда для российских компаний:

   Портфельная стратегия бренда в целом позволяет российским компаниям создавать и поддерживать оптимальный ассортимент продукции, целенаправленно работать с целевыми сегментами и учитывать специфику отрасли и региональных рынков. Например, крупные FMCG-компании (производители товаров повседневного спроса) используют портфельный анализ для управления множеством брендов в разных ценовых категориях и для разных целевых аудиторий, от эконом-сегмента до премиум-класса, обеспечивая покрытие всего рынка и защиту от конкурентов.

Формирование инвестиционных стратегий на основе портфельного анализа

Портфельный анализ является фундаментальной основой для формирования инвестиционных стратегий компании, поскольку он дает четкое представление о потенциале роста и рискованности различных бизнес-единиц или проектов. В зависимости от целей и риск-аппетита компании, могут быть сформированы три основных типа инвестиционных стратегий:

1. Агрессивная инвестиционная стратегия:
   • Сущность: Характеризуется высоким риском и высоким потенциалом доходности.
   • Применение: На основе портфельного анализа такая стратегия предполагает инвестирование в «Звезды» и «Знаки вопроса» с высоким потенциалом роста (если есть уверенность в их успехе). Это могут быть высокодоходные и высокорискованные ценные бумаги, новые технологические стартапы, или проекты, связанные с выходом на новые, но перспективные рынки.
   • Цель: Быстрое масштабирование, завоевание доминирующего положения и получение значительной прибыли в долгосрочной перспективе.
2. Пассивная инвестиционная стратегия:
   • Сущность: Ориентирована на минимизацию рисков и получение стабильного, предсказуемого дохода.
   • Применение: В рамках портфельного анализа эта стратегия фокусируется на «Дойных коровах» – бизнес-единицах, которые стабильно генерируют денежный поток с небольшими потребностями в инвестициях. Также может включать подбор высоколиквидных ценных бумаг с низким риском, обеспечивающих стабильный доход.
   • Цель: Сохранение капитала, обеспечение финансовой устойчивости и финансирование других, более рискованных направлений. Часто используется предприятиями со свободными средствами, которые не готовы к агрессивным инвестициям.
3. Умеренная (смешанная) инвестиционная стратегия:
   • Сущность: Представляет собой баланс между агрессивной и пассивной стратегиями, стремясь сочетать умеренный риск с разумной доходностью.
   • Применение: Основывается на диверсификации вложений: часть средств направляется в перспективные, но умеренно рискованные проекты (например, развивающиеся «Знаки вопроса» с четким планом роста), а часть — в стабильные, генерирующие доход активы («Дойные коровы»).
   • Цель: Обеспечение устойчивости инвестиционного портфеля за счет распределения рисков, получение роста при сохранении определенного уровня стабильности. Этот подход является наиболее распространенным, так как позволяет компании адаптироваться к различным рыночным условиям и сбалансировать свои амбиции роста с необходимостью финансовой безопасности.

Успешное управление портфельной стратегией, вне зависимости от выбранного типа, требует гибкости и адаптации к изменяющимся условиям рынка, технологиям и потребностям целевой аудитории. Рынки постоянно меняются, вчерашние «Звезды» могут стать завтрашними «Собаками», а новые технологии способны радикально изменить конкурентную среду. Поэтому критически важен постоянный мониторинг и своевременная корректировка стратегий. Важен баланс между инновациями, направленными на создание новых брендов и продуктов, и поддержкой существующих брендов, обеспечивающей их стабильность и прибыльность.

Заключение

Портфельный анализ является одним из наиболее мощных и незаменимых инструментов в арсенале современного стратегического управления. Зародившись в середине XX века как ответ на усложнение структуры диверсифицированных компаний, он прошел путь от простых двухмерных матриц до многофакторных аналитических моделей и эмпирических баз данных, таких как PIMS. Его основная сущность заключается в систематизации оценки бизнес-единиц или продуктов компании, позволяя руководству идентифицировать перспективные направления, выявлять проблемные активы и эффективно перераспределять ресурсы для максимизации прибыли и обеспечения устойчивого развития.

Мы детально рассмотрели классические матричные методы – матрицу БКГ, которая сфокусирована на темпе роста рынка и относительной доле рынка, матрицу Мак-Кинзи, предлагающую более комплексный подход с учетом привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса, а также матрицу Ансоффа, ориентированную на стратегии роста компании через развитие продукта и рынка. Каждый из этих инструментов обладает уникальной методологией, имеет свои преимущества в наглядности и логическом структурировании, но также и недостатки, связанные с ограниченностью показателей или статичностью выводов.

Эволюция портфельного анализа продемонстрировала его способность адаптироваться к новым реалиям. Современные подходы учитывают влияние цифровых продуктов и экосистем, интеграцию экологических, социальных и управленческих факторов (ESG), а также необходимость гибкости и адаптивности управления с использованием ИИ-аналитики для данных в реальном времени. Эти адаптации подчеркивают, что портфельный анализ – это не застывший догмат, а живая, развивающаяся методология.

Выбор конкретного метода определяется рядом ключевых факторов: целями бизнеса, доступностью данных, ситуацией на рынке и спецификой отрасли. Примеры из российской бизнес-практики, такие как анализ книжных серий издательством или управление портфелем брендов X5 Retail Group, убедительно показывают практическую ценность портфельного анализа для разработки продуктовых, рыночных и инвестиционных стратегий, от агрессивного роста до пассивного удержания позиций.

Для студентов и практиков в области стратегического менеджмента и экономики предприятия, глубокое понимание портфельного анализа является критически важным. Он формирует основу для принятия обоснованных решений по распределению ресурсов, позволяет критически оценивать текущее положение компании и формулировать эффективные стратегии на будущее. Однако, важно помнить о необходимости критического подхода, адаптации методов к специфике конкретного бизнеса и постоянного мониторинга динамики внешней среды, чтобы обеспечить актуальность и эффективность применяемых аналитических инструментов. Только такой комплексный и гибкий подход позволит современным компаниям сохранять конкурентоспособность и достигать устойчивого успеха.

Список использованной литературы

1. Акулов В. Б., Рудаков М Н. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ЮНИТИ, 2005. С. 212.
3. Богданов А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х т. М., 2011.
4. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. М., 2011.
5. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №1.
6. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М., 2010.
7. Кочеврин Ю. Эволюция менеджеризма. М., 2010.
8. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. М.: ИН-ФРАМ, 2010.
9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб., 2011. С. 21.
10. Стивенсон В. Дж. Управление производством / Пер. с англ. М.: ООО «Издательство «Лаборатория Базовых Знаний», ЗАО «Издательство БИ-НОМ», 2008.
11. Том Н. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2011. С. 134–142.
12. Базовая аналитика компании. Портфельный анализ: что это и из чего он состоит? URL: https://moybiznes.org/portfelnyy-analiz (дата обращения: 25.10.2025).
13. Виды инвестиционных стратегий: пассивные и активные стратегии | Обзор — Т‑Банк. URL: https://www.tinkoff.ru/invest/longreads/invest-strategies/ (дата обращения: 25.10.2025).
14. Динамическое равновесие макромира. URL: http://www.management61.ru/strategiorg.html (дата обращения: 25.10.2025).
15. Жизненные циклы организации методология И. Адизеса. URL: http://kraspubl.ru/content/view/272/38/ (дата обращения: 25.10.2025).
16. МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-portfelnogo-analiza (дата обращения: 25.10.2025).
17. Методы стратегического портфельного анализа — Управление Производством. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/methods/portfelniy-analiz.html (дата обращения: 25.10.2025).
18. ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opyt-primeneniya-portfelnogo-analiza (дата обращения: 25.10.2025).
19. Организационное развитие компании. URL: http://www.std1.ru/catalog/catalog293/catalog293294/catalog293294432/199/ (дата обращения: 25.10.2025).
20. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/portfelnyy-analiz-kak-instrument-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 25.10.2025).
21. Портфельная стратегия: эффективное управление брендами компании — Supermarket branding agency. URL: https://supermarket.agency/portfelnye-strategii-brendov (дата обращения: 25.10.2025).
22. Портфельный анализ и выбор эффективных решений — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/portfelnyy-analiz-i-vybor-effektivnyh-resheniy (дата обращения: 25.10.2025).
23. Портфельный анализ как методы выбора стратегии. URL: https://studfile.net/preview/17260021/page:19/ (дата обращения: 25.10.2025).
24. Простые портфельные стратегии — nalog-nalog.ru. URL: https://nalog-nalog.ru/investicii/portfelnaya-strategiya-chto-eto-i-kak-vybrat/ (дата обращения: 25.10.2025).
25. Сратегическое управление в контексте организационного развития. URL: http://www.bizeducation.ru/library/management/strat/efremov.htm (дата обращения: 25.10.2025).
26. Стратегический анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа — stplan.ru. URL: https://stplan.ru/articles/strategicheskij-analiz/portfelnyj-analiz.html (дата обращения: 25.10.2025).
27. Стратегия управления бизнес-процессами: Организационное развитие (Стратегия). URL: http://bigc.ru/publications/other/km/steteg_upr_bus_org_razv.php (дата обращения: 25.10.2025).
28. Тема 3. Портфельный анализ 1. Сущность и содержание портфельного анализа 2. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированных организаций. URL: https://studfile.net/preview/17260021/page:4/ (дата обращения: 25.10.2025).
29. формирование, управление и цель инвестиционной стратегии, основные виды стратегий. — Банки.ру. URL: https://www.banki.ru/investment/info/article/11059530/ (дата обращения: 25.10.2025).
30. Что такое портфельный анализ компании, как и зачем его делать — Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/chto-takoe-portfelnyy-analiz (дата обращения: 25.10.2025).
31. Что такое портфельный анализ: все просто — SendPulse. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/portfolio-analysis (дата обращения: 25.10.2025).