Методы принятия управленческих решений в холдинговой компании: Структура и анализ курсовой работы

Представленный ниже текст является образцом выполнения курсовой работы. Он демонстрирует структуру, оформление и логику изложения материала, соответствующую академическим требованиям.

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и менеджмента
Кафедра общего менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: «Методы принятия управленческих решений в компаниях холдингового типа»

Выполнил:
студент группы Э-401
Иванов И. И.

Научный руководитель:
к.э.н., доцент
Петров П. П.

Город, 2025

---

Содержание

1. Введение
2. Глава 1. Теоретико-методологические основы принятия управленческих решений
   • 1.1. Сущность, классификация и этапы процесса принятия управленческих решений
   • 1.2. Обзор и характеристика ключевых методов разработки управленческих решений
   • 1.3. Специфика принятия управленческих решений в компаниях холдингового типа
3. Глава 2. Анализ и совершенствование системы принятия управленческих решений на примере условного холдинга «ТехноСистемы»
   • 2.1. Краткая характеристика холдинга и постановка управленческой проблемы
   • 2.2. Проведение SWOT-анализа для определения стратегических позиций холдинга
   • 2.3. Разработка рекомендаций на основе экспертного опроса по методу «Дельфи»
4. Заключение
5. Список использованных источников
6. Приложения

Комментарий: Правильное оформление титульного листа и содержания — первый шаг к успешной защите. Они создают благоприятное впечатление и демонстрируют аккуратность исполнителя. Цель курсовой работы — не только раскрыть тему, но и закрепить теоретические знания, а также приобрести навыки использования научных методов.

Введение

В условиях современной рыночной экономики и постоянно усиливающейся конкуренции способность принимать эффективные и своевременные управленческие решения становится ключевым фактором успеха любой организации. Этот процесс приобретает особую сложность в структурах холдингового типа, где руководство сталкивается с необходимостью анализировать огромные объемы разнородных данных, координировать деятельность множества дочерних компаний и учитывать синергетические эффекты. Таким образом, актуальность выбранной темы не вызывает сомнений.

Цель настоящей курсовой работы — изучение и апробация современных методов принятия управленческих решений на примере условной холдинговой компании.

Объектом исследования является процесс принятия управленческих решений в холдинге. Предметом исследования выступают конкретные методы, модели и инструменты, используемые для анализа и выбора стратегических альтернатив.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы процесса принятия управленческих решений.
2. Классифицировать существующие методы разработки и выбора решений.
3. Проанализировать специфику принятия решений в компаниях холдингового типа.
4. Провести практический анализ управленческой ситуации на примере условной компании «ТехноСистемы».
5. Разработать конкретные рекомендации на основе примененных методов анализа.

Методологическую базу исследования составили общенаучные методы, такие как анализ, синтез, и сравнение, а также специализированные инструменты стратегического анализа, включая SWOT-анализ и метод экспертных оценок «Дельфи». Теоретической основой послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, в частности Г. Саймона, Р. Дафта, Э. де Боно и других.

Структура работы включает введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения. В первой, теоретической, главе рассматриваются сущность, классификация и этапы принятия решений, а также их специфика в холдинговых структурах. Во второй, практической, главе проводится комплексный анализ управленческой проблемы на примере условного холдинга и разрабатываются рекомендации по ее решению.

Глава 1. Теоретико-методологические основы принятия управленческих решений

1.1. Сущность, классификация и этапы процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления (менеджера), направленный на разрешение конкретной проблемы и представляющий собой выбор наиболее эффективной альтернативы действий для достижения поставленных целей. Оно является ядром управленческой деятельности и пронизывает все функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

К качественному управленческому решению предъявляется ряд ключевых требований:

• Целевая направленность: решение должно быть подчинено общей стратегии и целям организации.
• Обоснованность: выбор должен основываться на всестороннем анализе достоверной информации.
• Реалистичность: поставленные задачи должны быть выполнимы с учетом имеющихся ресурсов.
• Своевременность: решение должно быть принято именно тогда, когда оно может принести максимальный эффект.
• Компетентность: решение принимается лицом или органом, обладающим необходимыми полномочиями и знаниями.

Многообразие управленческих решений требует их классификации. Наиболее распространенным является деление по уровню иерархии и времени действия:

1. Стратегические решения: принимаются высшим руководством, определяют долгосрочные цели и направления развития компании (например, выход на новый рынок).
2. Тактические решения: принимаются на среднем уровне управления и направлены на реализацию стратегических планов (например, разработка новой маркетинговой кампании).
3. Оперативные решения: принимаются на низшем уровне управления, связаны с повседневной деятельностью и часто являются запрограммированными (например, составление графика отпусков сотрудников, контроль наличия материалов на складе).

Процесс принятия решения, несмотря на кажущуюся простоту, представляет собой четкую последовательность этапов:

1. Диагностика проблемы: осознание и формулирование проблемы, сбор первичной информации.
2. Определение критериев выбора: установление параметров, по которым будут оцениваться альтернативы (цена, качество, сроки).
3. Разработка и оценка альтернатив: поиск всех возможных вариантов решения проблемы и анализ их сильных и слабых сторон.
4. Выбор наилучшей альтернативы: принятие окончательного решения на основе установленных критериев.
5. Реализация решения: доведение решения до исполнителей, организация его выполнения.
6. Контроль и обратная связь: оценка результатов и, при необходимости, корректировка действий.

Понимание этой универсальной модели является основой для грамотного применения конкретных методов анализа на каждом из этапов.

1.2. Обзор и характеристика ключевых методов разработки управленческих решений

В арсенале современного менеджера существует множество методов, помогающих сделать процесс принятия решений более объективным и обоснованным. Их условно можно разделить на три большие группы.

1. Количественные методы. Основаны на строгом математическом аппарате и применяются в ситуациях, когда факторы, влияющие на выбор, можно измерить и формализовать.

• Экономико-математические методы: включают линейное программирование, теорию массового обслуживания и другие модели для оптимизации распределения ресурсов.
• Теория игр: используется для принятия решений в условиях конфликта, когда необходимо учитывать действия конкурентов.
• Метод «дерева решений»: графический способ анализа проблем, где последовательно рассматриваются все возможные варианты развития событий и их вероятные исходы.

2. Качественные (экспертные) методы. Применяются в сложных, уникальных ситуациях, характеризующихся высокой неопределенностью, и опираются на знания, опыт и интуицию специалистов.

• Метод «мозгового штурма»: коллективное генерирование идей, где на первом этапе полностью отсутствует критика. Главная цель — получить как можно больше вариантов, даже самых фантастических.
• Метод «Дельфи»: сложная процедура анонимного многотурового опроса группы независимых экспертов. После каждого тура результаты обобщаются и сообщаются экспертам, которые могут скорректировать свою оценку. Это позволяет получить взвешенный прогноз и избежать давления авторитетов.
• Метод сценариев: разработка нескольких альтернативных вариантов будущего развития событий (оптимистичного, пессимистичного, реалистичного) для подготовки компании к различным вызовам.
• Метод «6 шляп мышления» Эдварда де Боно: ролевая игра, где участники обсуждения поочередно «надевают» шляпы разных цветов, что заставляет их смотреть на проблему с разных точек зрения (факты, эмоции, критика, позитив, творчество, управление процессом).

3. Смешанные (аналитические) методы. Представляют собой универсальные инструменты, сочетающие элементы количественного и качественного подходов.

• SWOT-анализ: один из самых популярных методов стратегического анализа, заключающийся в выявлении сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации, а также внешних возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).
• Диаграмма Исикавы («рыбий скелет»): инструмент для анализа причинно-следственных связей, помогающий выявить корневые причины проблемы.
• Метод декомпозиции: разделение одной большой и сложной проблемы на несколько более мелких и простых подзадач для их последовательного решения.

Выбор конкретного метода или их комбинации зависит от характера проблемы, наличия времени и ресурсов, а также от уровня неопределенности внешней среды.

1.3. Специфика принятия управленческих решений в компаниях холдингового типа

Холдинг — это форма объединения предприятий, при которой головная (материнская) компания владеет контрольными пакетами акций или долями в уставных капиталах других (дочерних) компаний, что позволяет ей определять их управленческие и финансовые решения.

В зависимости от степени вмешательства управляющей компании в деятельность «дочек», выделяют несколько типов холдингов:

• Инвестиционный: головная компания выступает как портфельный инвестор, не вмешиваясь в операционную деятельность дочерних фирм.
• Управленческий: головная компания активно участвует в стратегическом управлении, определяя ключевые направления развития.
• Директивный (операционный): управляющая компания осуществляет жесткий контроль не только над стратегией, но и над текущей деятельностью дочерних обществ.

Процесс принятия решений в холдинге имеет ряд ключевых особенностей:

1. Большой объем и разнородность данных: руководство должно анализировать финансовую отчетность, операционные показатели и рыночные тренды по множеству различных бизнесов, что требует мощных аналитических систем.
2. Необходимость координации: решения, принятые в одной дочерней компании, могут повлиять на другие. Например, инвестиции в производственное подразделение должны быть согласованы с возможностями логистического и сбытового звеньев.
3. Распределение полномочий: одной из сложнейших задач является определение баланса между централизацией и децентрализацией. Чрезмерный контроль из центра подавляет инициативу на местах и замедляет реакцию на рыночные изменения, в то время как излишняя автономия «дочек» может привести к рассогласованности действий и потере синергии.

Типичными проблемами для холдингов с традиционной функциональной структурой являются длительные процедуры согласования решений и риск получения противоречивых указаний от разных функциональных служб управляющей компании. Характерными примерами стратегических решений на уровне холдинга являются распределение инвестиций между дочерними компаниями, одобрение запуска нового продукта на уровне всей группы или решение о продаже одного из активов.

Глава 2. Анализ и совершенствование системы принятия управленческих решений на примере условного холдинга «ТехноСистемы»

2.1. Краткая характеристика холдинга и постановка управленческой проблемы

Для практического анализа смоделируем ситуацию в условной компании. «ТехноСистемы» — это многопрофильный холдинг, в структуру которого входят три основные дочерние компании:

• ООО «ТехноДом»: занимается производством и продажей мелкой бытовой техники, в частности, роботов-пылесосов. Является историческим ядром бизнеса, но в последние годы показывает стагнацию выручки из-за высокой конкуренции.
• АО «Облачные Решения»: относительно молодое подразделение, специализирующееся на разработке программного обеспечения и предоставлении облачных сервисов для корпоративных клиентов. Демонстрирует высокие темпы роста, но требует значительных инвестиций в R&D.
• ООО «Логистик-Плюс»: транспортно-логистическая компания, которая изначально обслуживала внутренние потребности холдинга, но со временем стала оказывать услуги и внешним клиентам.

Перед высшим руководством холдинга «ТехноСистемы» стоит стратегическая проблема: в связи с усилением конкуренции на рынке бытовой техники и необходимостью дальнейшего роста всей группы, нужно определить приоритетное направление для крупных инвестиций в следующем финансовом году. Руководством рассматриваются три ключевые альтернативы:

1. Альтернатива А: Масштабное обновление производственной линии и запуск новой флагманской модели роботов-пылесосов (ответственный — «ТехноДом»).
2. Альтернатива Б: Выход на новый, быстрорастущий рынок облачных сервисов для малого и среднего бизнеса (ответственный — «Облачные Решения»).
3. Альтернатива В: Расширение существующего логистического хаба и закупка нового автопарка для увеличения доли на рынке внешних логистических услуг (ответственный — «Логистик-Плюс»).

Для решения этой комплексной задачи, требующей как анализа текущей ситуации, так и прогнозирования будущего, целесообразно использовать комбинацию методов. В качестве основного инструмента для оценки внутреннего и внешнего контура будет применен SWOT-анализ. Для получения взвешенной экспертной оценки перспективности каждого проекта будет смоделировано проведение опроса по методу «Дельфи».

2.2. Проведение SWOT-анализа для определения стратегических позиций холдинга

Для всесторонней оценки текущего положения холдинга «ТехноСистемы» проведем SWOT-анализ, который поможет систематизировать внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор стратегического решения.

S (Strengths) — Сильные стороны	W (Weaknesses) — Слабые стороны
Диверсификация бизнеса: наличие активов в разных отраслях (производство, IT, логистика) снижает общие риски. Узнаваемый бренд: марка «ТехноДом» хорошо известна на рынке бытовой техники. Внутренняя синергия: «Логистик-Плюс» обеспечивает транспортные потребности «ТехноДома», снижая издержки. Наличие IT-компетенций: «Облачные Решения» могут помочь в разработке «умных» функций для бытовой техники.	Медленная процедура принятия решений: сложная бюрократическая структура холдинга. Высокая зависимость от рынка бытовой техники: основной доход по-прежнему генерирует «ТехноДом». Недостаток компетенций: нехватка опыта в маркетинге и продажах облачных B2B-сервисов. Изношенность основных фондов: производственное оборудование «ТехноДома» требует модернизации.
O (Opportunities) — Возможности	T (Threats) — Угрозы
Рост рынка e-commerce: увеличивает спрос на услуги «Логистик-Плюс». Государственная поддержка IT-сектора: возможность получения льгот и грантов для «Облачных Решений». Тренд на «умный дом»: открывает новые перспективы для бытовой техники «ТехноДома». Аутсорсинг логистики: все больше компаний передают логистику на аутсорс.	Агрессивные конкуренты: появление на рынке дешевы�� азиатских аналогов роботов-пылесосов. Риски кибербезопасности: угроза утечки данных для облачных сервисов. Рост цен на топливо: увеличение издержек для «Логистик-Плюс». Кадровый голод в IT: высокая стоимость и дефицит квалифицированных разработчиков.

Предварительные выводы по SWOT-анализу: Холдинг находится на перепутье. Дальнейшая опора на традиционный рынок бытовой техники (Альтернатива А) сопряжена с высокими угрозами со стороны конкурентов. В то же время, компания может использовать свою сильную сторону (наличие IT-компетенций) для реализации возможностей в сфере «умного дома». Наибольшие возможности лежат в сферах IT и логистики (Альтернативы Б и В), однако для их реализации необходимо преодолеть внутренние слабые стороны, в частности, недостаток опыта в B2B-маркетинге и высокие риски, связанные с кибербезопасностью и кадровым голодом.

2.3. Разработка рекомендаций на основе экспертного опроса по методу «Дельфи»

SWOT-анализ предоставил статическую картину ситуации. Для оценки динамики и будущего потенциала каждой из трех альтернатив был смоделирован экспертный опрос по методу «Дельфи».

Процедура опроса:

1. Сформирована группа из 10 условных экспертов: 3 руководителя из каждой дочерней компании и 1 внешний отраслевой аналитик.
2. Процесс проводился заочно и анонимно в три тура.
3. Первый тур: Экспертов попросили оценить каждую из трех альтернатив по 10-балльной шкале по трем критериям: (1) Потенциал роста рынка; (2) Уровень конкуренции (где 10 — очень высокая конкуренция); (3) Синергия с другими активами холдинга.
4. Второй тур: Экспертам были предоставлены усредненные результаты первого тура. Их попросили пересмотреть свои оценки с учетом мнения коллег и кратко аргументировать свой выбор, особенно если их оценка сильно отличалась от средней.
5. Третий тур: На основе аргументов второго тура были скорректированы и финализированы оценки.

Итоговые результаты (средний балл по итогам третьего тура):

Результаты экспертного опроса по методу «Дельфи»

Альтернатива	Потенциал роста рынка	Уровень конкуренции	Синергия с холдингом
А: Роботы-пылесосы	4.5	9.0	7.5
Б: Облачный сервис	9.2	6.5	6.0
В: Логистический хаб	6.8	7.0	8.5

Формулирование итоговой рекомендации:

Синтез результатов двух методов позволяет сделать обоснованный вывод. SWOT-анализ показал, что опора на старый рынок бытовой техники (Альтернатива А) крайне рискованна. Метод «Дельфи» подтвердил это: эксперты оценили потенциал роста этого рынка как самый низкий, а уровень конкуренции — как самый высокий.

Альтернатива В (логистика) обладает максимальной синергией с текущими активами, что является ее сильной стороной. Однако потенциал роста этого рынка, по мнению экспертов, умеренный.

Наиболее перспективным направлением для стратегических инвестиций является Альтернатива Б — развитие облачных сервисов. Несмотря на риски, связанные с недостатком компетенций в маркетинге (выявлено в SWOT-анализе) и не самой высокой синергией, этот проект обладает наивысшим потенциалом роста рынка (9.2 балла по оценке экспертов) при умеренном уровне конкуренции. Успешная реализация этого проекта позволит холдингу диверсифицировать источники дохода и занять нишу в наиболее перспективной на сегодня отрасли.

Рекомендуется принять Альтернативу Б в качестве приоритетной, но разработать детальный план по нейтрализации слабых сторон, а именно — привлечь в команду «Облачных Решений» высококвалифицированных специалистов по B2B-маркетингу и продажам.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы были решены все поставленные задачи и достигнута основная цель — изучены и апробированы методы принятия управленческих решений в холдинговой компании.

В теоретической части было установлено, что управленческое решение является ключевым элементом менеджмента. Существует множество методов для его принятия (количественные, качественные, смешанные), и выбор конкретного инструментария зависит от специфики решаемой задачи. Было выявлено, что для холдинговых структур процесс принятия решений осложняется необходимостью обработки больших массивов данных и координации деятельности разнопрофильных активов.

В практической части на примере условного холдинга «ТехноСистемы» была продемонстрирована эффективность комплексного подхода. Применение SWOT-анализа позволило структурировать внутренние и внешние факторы, влияющие на компанию, и очертить круг стратегических альтернатив. Использование метода «Дельфи» дало возможность получить объективную экспертную оценку будущего потенциала каждого из рассматриваемых направлений, минимизировав субъективизм.

В результате синтеза данных, полученных двумя методами, было сформулировано обоснованное управленческое решение — рекомендовать холдингу инвестировать в развитие облачных сервисов как в направление с наивысшим потенциалом роста.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный алгоритм анализа (SWOT + «Дельфи») может быть использован реальными холдинговыми компаниями при принятии стратегических инвестиционных решений. Работа наглядно демонстрирует, как комбинация аналитических инструментов позволяет превратить сложную, многофакторную проблему в последовательность логических шагов, ведущих к обоснованному выбору.

Перспективы дальнейших исследований по данной теме могут быть связаны с изучением применения в условиях холдинга других сложных методов, например, теории игр для моделирования конкурентного взаимодействия или разработки сложных экономико-математических моделей для оптимизации распределения ресурсов между дочерними компаниями.

Список использованных источников

(Приводится в качестве примера оформления по ГОСТ)

1. Акофф, Р. Л. Искусство решения проблем / Р. Л. Акофф. – М.: Мир, 1982. – 224 с.
2. Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – 10-е изд. – СПб.: Питер, 2013. – 688 с.
3. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2004. – 392 с.
4. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2016. – 702 с.
5. Саймон, Г. А. Менеджмент в организациях / Г. А. Саймон, Д. Смитбург, В. Томпсон. – М.: Экономика, 1995. – 335 с.
6. …
7. …

Приложения

Приложение А

Полная матрица SWOT-анализа холдинга «ТехноСистемы»

(Здесь может быть представлена более детализированная таблица SWOT-анализа, разработанная в Главе 2.2, с дополнительными факторами и комментариями, чтобы не перегружать основной текст работы.)

Комментарий: В приложения выносятся вспомогательные материалы: объемные таблицы, расчеты, анкеты, диаграммы. Это позволяет сохранить чистоту и логичность изложения в основной части курсовой работы, предоставляя при этом проверяющему все необходимые данные для полной оценки исследования.

Список литературы

1. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер». 2010
2. Матиашвили В.М. Управление персоналом. Учебное пособие. — Н.Новгород, НРИ АПК. 2012.
3. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. Учебное пособие.- М., Новос., 2008. Часть 1, 2 «Общение как коммуникативная деятельность».
4. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. М.,1986.
5. Смирнов Э. А., Теория организации : учебное пособие. – ИНФРА-М Изд.дом ООО. 2008.