Как написать курсовую по стратегическому анализу предприятия – пошаговая инструкция и готовый пример

Умение анализировать рыночную ситуацию, видеть угрозы и возможности, а также на основе этого строить выигрышную стратегию — это именно то, что отличает процветающий бизнес от всех остальных. Курсовая работа по стратегическому анализу — это не очередная академическая формальность, а уникальная возможность развить ключевой навык будущего руководителя. Основная цель стратегического анализа — это сбор и обработка информации для того, чтобы разработать долгосрочную и конкурентоспособную стратегию. Эта статья проведет вас через все этапы этого процесса: от постановки цели до формулирования конкретных рекомендаций.

Чтобы теория не осталась просто теорией, мы разберем каждый шаг на сквозном, но реалистичном примере. Нашим объектом исследования станет условное предприятие ООО «ПромТехРесурс» — производитель промышленного оборудования. Следуя этому руководству, вы не просто «сдадите» курсовую, а создадите действительно сильную аналитическую работу, которой сможете гордиться.

Теперь, когда мы понимаем цель и важность работы, давайте разберем ее стандартную структуру. Это наш фундамент.

Какова классическая структура курсовой работы по анализу стратегии

Чтобы не утонуть в хаосе мыслей и данных, любая серьезная аналитическая работа должна иметь четкую структуру. Это ваш скелет, на который вы будете последовательно «наращивать» факты, аналитику и выводы. Типичная структура курсовой работы по стратегическому анализу включает в себя несколько обязательных разделов.

1. Введение. Здесь вы обосновываете актуальность выбранной темы (почему это важно именно сейчас), формулируете цель (чего вы хотите достичь этой работой) и задачи (конкретные шаги для достижения цели). Также во введении описывается объект и предмет исследования.
2. Теоретическая глава. Это ваш фундамент знаний. В этой части вы раскрываете сущность ключевых понятий и методов стратегического анализа. Важно не просто перечислить их, а показать, как они связаны и для чего служат.
3. Аналитическая (практическая) глава. Сердце вашей работы. Здесь вы применяете инструменты из теоретической главы для анализа конкретного предприятия — в нашем случае, ООО «ПромТехРесуर्स». Эта часть включает исследование внешней и внутренней среды компании.
4. Проектная (рекомендательная) глава. На основе проведенного анализа вы разрабатываете конкретные стратегические рекомендации. Это не общие пожелания, а обоснованные предложения, направленные на решение выявленных проблем и использование найденных возможностей.
5. Заключение. В этом разделе вы подводите итоги всей работы. Нужно кратко сформулировать основные выводы по каждой главе и подтвердить, что цели и задачи, поставленные во введении, были достигнуты.
6. Список литературы. Перечень всех источников (книг, статей, отчетов), которые вы использовали при написании работы, оформленный по стандартам.
7. Приложения. Сюда выносятся объемные таблицы, схемы, расчеты, чтобы не загромождать основной текст работы и сохранить его читабельность.

Мы заложили фундамент. Прежде чем строить аналитическую часть на нашем примере, необходимо разобраться в инструментах. Перейдем к теоретической главе.

Ключевые инструменты стратега, которые нужно описать в теоретической главе

Теоретическая глава — это не просто формальность, а ваш арсенал. Чем лучше вы понимаете назначение каждого инструмента, тем точнее будет ваш анализ. В стратегическом менеджменте существует множество методик, но четыре из них составляют обязательный «джентльменский набор» для качественной курсовой работы.

• PEST-анализ. Этот инструмент предназначен для сканирования макросреды, то есть тех глобальных факторов, на которые компания повлиять не может, но обязана учитывать. PEST — это акроним из четырех групп факторов: Political (политические), Economic (экономические), Social (социально-культурные) и Technological (технологические). Анализ этих сил помогает понять общую картину мира, в которой живет бизнес.
• Анализ пяти сил Майкла Портера. Если PEST смотрит на мир в целом, то модель Портера помогает оценить «гравитацию» и правила игры в конкретной отрасли. Она анализирует пять ключевых сил, определяющих уровень конкуренции и, следовательно, потенциальную прибыльность: угроза появления новых игроков, рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей, угроза появления заменяющих продуктов и уровень конкурентной борьбы.
• SWOT-анализ. Это, пожалуй, самый известный метод, который служит мостом между внешним миром и внутренним состоянием компании. Его задача — оценить внутренние Strengths (сильные стороны) и Weaknesses (слабые стороны) организации, а также внешние Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Результаты PEST и анализа Портера становятся основой для полей «Возможности» и «Угрозы».
• Сбалансированная система показателей (BSC). Если предыдущие методы помогают проанализировать ситуацию, то BSC — это инструмент для того, чтобы превратить стратегию в конкретные действия и измеримые цели. BSC предлагает рассматривать эффективность компании не только через призму финансов, но и через три другие важные перспективы: «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Это позволяет сбалансировать краткосрочные и долгосрочные цели.

Теория ясна. Теперь самое интересное — применение этих инструментов на практике. Начнем анализ нашего ООО «ПромТехРесурс» с изучения внешней среды.

Как провести анализ внешней среды на примере ООО «ПромТехРесурс»

На этом этапе мы применяем первые два инструмента из нашего арсенала — PEST и анализ 5 сил Портера. Наша цель — понять, какие внешние факторы влияют на нашего вымышленного производителя промышленного оборудования ООО «ПромТехРесурс».

PEST-анализ: Оценка макросреды

PEST-анализ применяется для исследования макросреды, чтобы выявить ключевые тенденции, которые могут повлиять на стратегию компании.

• Политические факторы (P):
  • Введение новых государственных стандартов по экологичности и безопасности промышленного оборудования, требующих модернизации продукции.
  • Государственные программы субсидирования покупки отечественной техники, что может стимулировать спрос.
• Экономические факторы (E):
  • Значительный рост мировых цен на металл и комплектующие, что увеличивает себестоимость продукции.
  • Колебания курса валют, влияющие на стоимость импортных компонентов и конкурентоспособность на экспортных рынках.
• Социальные факторы (S):
  • Дефицит квалифицированных инженеров и технических специалистов на рынке труда.
  • Рост спроса на кастомизированное, несерийное оборудование под уникальные задачи клиента.
• Технологические факторы (T):
  • Активное развитие технологий 3D-печати металлом, способное в будущем изменить производственные процессы.
  • Цифровизация промышленности (Индустрия 4.0), создающая спрос на оборудование с интегрированными IoT-датчиками и системами мониторинга.

Анализ 5 сил Портера: Изучение отраслевой конкуренции

Анализ пяти сил Портера помогает оценить привлекательность отрасли. Для «ПромТехРесурса» картина может выглядеть так:

Угроза появления новых игроков: Низкая. Вход в отрасль требует значительных капиталовложений в производственные мощности, конструкторское бюро и налаживание связей с поставщиками.

Рыночная власть поставщиков: Высокая. Ключевые компоненты (например, высокоточные станки, специальная электроника) поставляются ограниченным числом компаний, что дает им возможность диктовать цены.

Рыночная власть потребителей: Средняя. Хотя клиентов не так много (крупные промышленные предприятия), стоимость оборудования высока, и каждый клиент важен. Они могут требовать скидки и особые условия.

Угроза появления товаров-заменителей: Низкая. Прямых заменителей у сложного промышленного оборудования мало, однако косвенной угрозой может стать аренда оборудования или новые бизнес-модели (оборудование как сервис).

Уровень конкурентной борьбы: Высокий. На рынке действует несколько крупных отечественных и зарубежных игроков, борьба идет за каждый крупный контракт.

Мы изучили внешние условия. Теперь заглянем внутрь компании и сведем все воедино с помощью самого известного метода.

Проводим SWOT-анализ и формируем стратегические альтернативы

SWOT-анализ — это кульминация аналитического этапа. Здесь мы сводим воедино данные о внешней среде (из PEST и анализа Портера) и внутреннем состоянии компании, чтобы получить целостную картину. Задача — не просто перечислить факторы, а на их пересечении найти пути для развития.

Для ООО «ПромТехРесурс» мы уже определили внешние Возможности и Угрозы. Добавим к ним гипотетические, но логичные внутренние Силы и Слабости.

• Сильные стороны (S):
  1. Наличие патентованной технологии, повышающей производительность оборудования на 15%.
  2. Опытный конструкторский отдел, способный решать нестандартные задачи.
  3. Долгосрочные контракты с несколькими крупными клиентами.
• Слабые стороны (W):
  1. Устаревшие подходы к маркетингу и продажам, ориентация на старую базу.
  2. Высокая зависимость от одного поставщика по ключевым электронным компонентам.
  3. Недостаточная цифровизация внутренних процессов.
• Возможности (O): (из PEST)
  1. Госпрограммы по субсидированию покупки отечественной техники.
  2. Растущий спрос на оборудование с IoT-датчиками (Индустрия 4.0).
  3. Возможность выхода на рынки соседних стран.
• Угрозы (T): (из PEST и Портера)
  1. Рост цен на металл и импортные комплектующие.
  2. Дефицит квалифицированных инженеров на рынке труда.
  3. Появление новых технологий (3D-печать), которые могут обесценить текущие производственные методы.

Теперь самое главное — скрестить эти поля для формирования стратегических направлений:

• Поле СИВ (Силы и Возможности): Как использовать наши сильные стороны для реализации возможностей? Пример стратегии: Использовать патентованную технологию и опыт конструкторов для создания флагманского продукта с IoT-датчиками, чтобы активно участвовать в госпрограммах субсидирования.
• Поле СЛВ (Слабости и Возможности): Как возможности могут помочь преодолеть наши слабости? Пример стратегии: Привлечь целевое финансирование по программе поддержки Индустрии 4.0 для модернизации маркетинга и цифровизации процессов.
• Поле СИУ (Силы и Угрозы): Как наши силы могут нейтрализовать угрозы? Пример стратегии: Создать на базе опытного конструкторского отдела корпоративный учебный центр для подготовки молодых инженеров и снижения кадрового дефицита.
• Поле СЛУ (Слабости и Угрозы): Какие защитные действия нужно предпринять? Пример стратегии: Начать проект по диверсификации поставщиков электронных компонентов, чтобы снизить зависимость и риски от роста цен.

У нас есть набор стратегических направлений. Но как превратить их в конкретный, измеримый план и убедиться, что мы ничего не упустили? Для этого нужен инструмент более высокого уровня.

Разработка рекомендаций через сбалансированную систему показателей (BSC)

Просто сгенерировать хорошие идеи недостаточно. Проектная (рекомендательная) часть курсовой должна показать, как эти идеи превратить в работающий механизм. Сбалансированная система показателей (BSC) — это идеальный инструмент стратегического управления для этой задачи. Она позволяет «приземлить» общую стратегию на уровень конкретных, взаимосвязанных и измеримых целей.

Возьмем одну из ключевых стратегий, рожденных в SWOT-анализе: «Использовать патентованную технологию и опыт конструкторов для создания флагманского продукта с IoT-датчиками, чтобы выйти на новый рынок Индустрии 4.0». Теперь декомпозируем эту цель по четырем перспективам BSC для ООО «ПромТехРесурс».

1. Перспектива «Финансы»

   Отвечает на вопрос: «Каких финансовых результатов мы хотим достичь, чтобы акционеры были довольны?»

   • Стратегическая цель: Увеличить выручку от нового сегмента оборудования «Индустрия 4.0».
   • Показатель (KPI): Выручка от продажи нового продукта.
   • Целевое значение: Достичь 100 млн руб. за первые 2 года продаж.
   • Инициатива: Разработать модель ценообразования для нового продукта, включающую стоимость сервисного обслуживания.

2. Перспектива «Клиенты»

   Отвечает на вопрос: «Что мы должны сделать для наших клиентов, чтобы достичь финансовых целей?»

   • Стратегическая цель: Стать предпочтительным поставщиком для инновационных компаний, внедряющих цифровизацию.
   • Показатель (KPI): Уровень удовлетворенности новых клиентов.
   • Целевое значение: Не ниже 90% по результатам ежегодного опроса.
   • Инициатива: Создать выделенную сервисную службу для поддержки клиентов, использующих новое IoT-оборудование.

3. Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»

   Отвечает на вопрос: «Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы удовлетворить клиентов и достичь финансовых целей?»

   • Стратегическая цель: Освоить производство и интеграцию IoT-компонентов в наше оборудование.
   • Показатель (KPI): Срок от заказа до отгрузки нового продукта.
   • Целевое значение: Сократить до 60 дней.
   • Инициатива: Разработать и внедрить новый производственный регламент, включающий этапы калибровки и тестирования IoT-систем.

4. Перспектива «Обучение и рост»

   Отвечает на вопрос: «Какими знаниями и компетенциями мы должны обладать, чтобы улучшить наши процессы и реализовать стратегию?»

   • Стратегическая цель: Сформировать в компании центр компетенций по промышленному «Интернету вещей».
   • Показатель (KPI): Количество инженеров, прошедших сертификацию по работе с IoT-платформами.
   • Целевое значение: Обучить и сертифицировать 10 инженеров в течение первого года.
   • Инициатива: Заключить партнерство с ведущим технологическим вузом или учебным центром для разработки программы обучения.

Как видите, BSC позволяет создать единую и логичную карту реализации стратегии, где каждая цель нижнего уровня поддерживает цель верхнего уровня. Мы прошли весь путь: от анализа до разработки детального плана. Осталось правильно оформить результаты наших трудов.

Как написать сильное заключение и оформить работу по ГОСТу

Финал работы не менее важен, чем ее основная часть. Именно здесь вы кристаллизуете главные выводы и демонстрируете завершенность вашего исследования. Небрежное оформление может испортить впечатление даже от самой блестящей аналитики.

Как писать заключение

Главная ошибка — превращать заключение в простой пересказ содержания глав. Правильное заключение — это синтез. Ваша задача — кратко и емко ответить на главные вопросы, которые вы сами поставили во введении.

Структура сильного заключения:

1. Начните с утверждения, что цель курсовой работы достигнута.
2. Очень кратко (1-2 предложения на пункт) изложите ключевые выводы, полученные в каждой главе. Например: «В ходе анализа внешней среды были выявлены такие угрозы, как… и такие возможности, как…».
3. Сформулируйте главный, итоговый вывод всей работы. Например: «Таким образом, стратегический путь ООО «ПромТехРесурс» лежит в плоскости…».
4. Обозначьте практическую значимость ваших рекомендаций.

Список литературы и приложения

Эти разделы часто недооценивают, а зря. Они показывают глубину вашей проработки материала.

• Список литературы: Используйте актуальные источники — книги и научные статьи за последние 5-7 лет, а также авторитетные отраслевые отчеты. Убедитесь, что оформление соответствует требованиям вашего вуза (обычно по ГОСТу).
• Приложения: Не перегружайте основной текст громоздкими данными. Если у вас есть большие таблицы с расчетами PEST-факторов, детальные схемы или анкеты для опросов — смело выносите их в приложения. В тексте работы достаточно оставить краткую сводку и ссылку на соответствующее приложение.

Следуя этим рекомендациям, вы сможете не только грамотно проанализировать деятельность предприятия, но и представить результаты своего труда в профессиональном и убедительном виде.

Список источников информации

1. Аверьяскина А.С. Сравнительный анализ систем сбалансированных показателей // Достижения вузовской науки. 2016. № 21. С. 199-204.
2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала — СПб.: Питер, 2009. – 348с.
3. Вахромов, Е.Н. Оценка устойчивого развития и функционирования предприятия: факторы, критерии, особенности [Текст] / Е.Н. Вахромов, Д.Ю. Маркарян // Вестник АГТУ. — 2008. — № 4. — С. 52-62.
4. Ветлужских Е.А. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альбина Паблишер, 2013. – 224 с.
5. Внедрение сбалансированной системы показателей [Текст] / Horvath & Partners : пер. с нем. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 478 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
6. Горбунова О.Н. Методология анализа бизнес-процессов в системе сбалансированных показателей предприятия // Инновационная наука. 2016. № 1-1 (13). С. 48-53.
7. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. – М.: Инфра-М, 2013. – 336 с.
8. Лукьянова Е.Ю. Система сбалансированных показателей как инструмент оценки конкурентного потенциала предприятия // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2016.№ 1. С. 40-48.
9. Платов, В.Я. Современные управленческие технологии [Текст] / В.Я. Платов. — М. : Дело, 2006. — 383 с
10. Система сбалансированных показателей как метод управления и ее интеграция с системой менеджмента качества предприятия / Сидельцева Х.Е., Редько Л.А. // Gaudeamus Igitur. 2015. № 4. С. 46-48.
11. Системные взаимосвязи стратегического управления и моделирования социально-экономических систем на основе сбалансированной системы показателей / Ханова А.А., Хортонен А.С., Парамзина Л.В. // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Управление, вычислительная техника и информатика. 2014. № 2. С. 109-116.
12. Фардеева А.Р. Оценка конкурентоспособности производственных предпринимательских структур на основе сбалансированной системы показателей / А.Р. Фардеева // Вестник СПбГЭУ Серия «Экономика». – Выпуск 6 (73). – С. 98-100.
13. Фардеева А.Р. Особенности внедрения сбалансированной системы показателей в деятельность предпринимательских структур /А.Р. Фардеева // Вестник ИНЖЭКОНа Серия «Экономика». – 2013. – Выпуск 3 (62). – С. 222-224.
14. Федосеев А., Котельников И. Открывая новые горизонты управления [Текст] / А. Федосеев, И. Котельников // Управление компанией. — 2003. — № 9 (28). — С. 25-29.
15. Хамзина И.И. Применение сбалансированной системы показателей при оценке эффективности системы внутреннего контроля // Science Time. 2016. № 3 (27). С. 509-514.
16. Aalst W. How to handle dynamic change and capture management information? An approach based on generic workflow models / W. Aalst // URL: http://www. is.win.tue.nl (дата обращения: 10.02.2016).
17. Bourguignon A., Malleret V., Norreklit H. Balanced Scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective, Research Paper, 2001, p. 13.
18. Chiapello E., Lebas M. The Tableau de Bord, a French Approach to Management Information, Working Paper (Revised Third Draft), August 2001, p. 3.
19. Gamble J. Essentials of Strategic Management: The Quest for Competitive Advantag / J. Gamble, Jr. A. Thompson, M. Peteraf. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2012. 560 p.
20. Hitt M. Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Concepts and Cases / M. Hitt, R. Ireland, R. Hoskisson. Stamford: Cengage Learning, 2008. 848 p.
21. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard — Measures then drive Performance // Harvard Business Review. — 1992. — Vol. 70. — N 1. — P. 71-79.
22. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy — Focused Organisation. – Boston: HBS Press. – 2001
23. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. – Boston: HBS Press. – 1996.
24. Krippendorff K. Outthink the Competition: How a New Generation of Strategists Sees Options Others Ignore / K. Krippendorff. New Jersey, Hoboken: Wiley, 2011. 256 p.
25. Law J. A Dictionary of Business and Management (Oxford Dictionary of Business & Management) / J. Law. Oxford: Oxford University Press, 2009. 592 p.
26. Loning H., Pesqueux Y. et al. Le controle de gestion, Dunod, Paris, 1998; Lorino P. Le controle de gestion strategique. La gestion par les activites, Dunod, Paris, 1991.
27. McNair C.J., Lynch R.L., Cross K.F., Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree?, Management Accounting, November 1990, p. 28-35
28. O’Guin M. The complete guide to activity-based costing / M. O’Guin. New York: NYIF, 1992. 937 p.
29. Rummler G. Improving perfomance: how to manage the white space on the organisational chart / G. Rummler, A. Brache. San-Francisco: Jossey-Bass, 2012. 288 p.
30. Global State of Strategy and Leadership Survey Report [Электронный ресурс]. 2014. URL: http://aadvice.lt/doc/88-2014- state-of-global-strategy-and-leadership-survey-report (дата обращения: 30.04.2016).