Матрица БКГ как инструмент стратегического анализа: комплексное исследование для курсовой работы

В эпоху беспрецедентной рыночной динамики и глобальной конкуренции, способность компаний к стратегическому мышлению и адаптации становится не просто преимуществом, а жизненной необходимостью. Руководство предприятий сталкивается с постоянной потребностью в эффективных инструментах для выявления наиболее перспективных направлений деятельности и своевременного отказа от неэффективных. Именно здесь на авансцену выходит стратегический анализ — систематический процесс оценки внешней и внутренней среды, который позволяет формировать долгосрочные цели и пути их достижения.

Одной из центральных составляющих стратегического анализа является портфельный анализ, цель которого — оценить товарно-рыночные возможности фирмы, выходя за рамки ее текущей деятельности, и принять решения об изменении границ портфеля. Среди множества методов портфельного анализа особое место занимает матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Разработанная на заре стратегического планирования, эта модель по сей день остается одним из наиболее популярных и наглядных инструментов для оценки актуальности продуктов или направлений бизнеса на основе двух ключевых параметров: роста спроса и занимаемой доли на рынке.

Данная работа посвящена всестороннему исследованию матрицы БКГ, призванному не только раскрыть ее теоретические основы и методологию применения, но и провести глубокий критический анализ ее преимуществ, ограничений и современного значения. Мы рассмотрим исторические предпосылки создания матрицы, разберем пошаговый алгоритм ее построения с учетом практических нюансов, изучим стратегические рекомендации для каждого квадранта и, что особенно важно, проведем сравнительный анализ с другими матричными методами, такими как матрица General Electric/McKinsey. Завершат исследование реальные примеры успешного и неуспешного применения матрицы БКГ в различных отраслях, что позволит сформировать целостное представление о ее ценности в контексте современного стратегического планирования.

Теоретические основы и исторические предпосылки матрицы БКГ

Понимание матрицы БКГ невозможно без погружения в ее теоретический фундамент и исторический контекст, ведь как и любой мощный аналитический инструмент, она не возникла на пустом месте, а стала результатом осмысления фундаментальных экономических и управленческих концепций, формировавших бизнес-ландшафт середины XX века.

Понятийный аппарат стратегического и портфельного анализа

Прежде чем перейти к самой матрице, необходимо заложить прочный терминологический базис. Стратегический анализ представляет собой комплексный инструмент, который руководство предприятия использует для выявления и оценки своей хозяйственной деятельности. Его основная задача — рациональное распределение средств в наиболее прибыльные или перспективные направления, а также своевременное сокращение или прекращение инвестиций в неэффективные проекты. Это процесс, охватывающий как внутреннюю среду компании (ресурсы, компетенции), так и внешнюю (рынок, конкуренты, макроэкономические факторы), формирующий основу для стратегического планирования.

В рамках стратегического анализа особое значение приобретает портфельный анализ. Этот набор инструментов позволяет руководству организации не только оценивать текущую хозяйственную деятельность, но и исследовать товарно-рыночные возможности за пределами существующего портфеля. Конечная цель портфельного анализа — принятие обоснованного решения о необходимости изменения структуры бизнеса, оптимизации или расширения продуктовой линейки. Он помогает увидеть «большую картину» и определить, какие сегменты бизнеса нуждаются в поддержке, а какие — в пересмотре.

Ключевым элементом, подвергающимся анализу в этих процессах, является стратегическая единица бизнеса (СЕБ). Это не просто отдел или продукт, а внутрифирменная организационная единица, которая несет ответственность за выработку и реализацию стратегии компании в одном или нескольких целевых рыночных сегментах. СЕБ может представлять собой подразделение, конкретную производственную линию или даже отдельный товар/торговую марку. Ключевые требования к СЕБ включают:

• Относительную автономность в принятии решений.
• Наличие собственного, четко определенного направления деятельности (рынок, клиенты, продукты).
• Присутствие своих конкурентов.
• Контроль над ключевыми факторами успеха, необходимыми для конкуренции на своем рынке.

По сути, СЕБ — это мини-бизнес внутри крупной компании, который позволяет декомпозировать общую стратегию и управлять каждым сегментом более целенаправленно.

История создания и философия Брюса Хендерсона

Матрица БКГ, или матрица Бостонской консультативной группы, является одним из наиболее узнаваемых инструментов стратегического анализа и планирования. Ее создание приходится на период с 1968 по 1970 годы, и автором ее идеи стал Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group (BCG).

Философия Хендерсона была революционной для своего времени и базировалась на идее стратегического перераспределения денежных потоков. Он предложил концепцию, согласно которой компания должна изымать доход из прибыльных, но уже не требующих значительных инвестиций направлений, и вкладывать высвободившиеся средства в новые, перспективные проекты с целью обеспечения долгосрочного роста и увеличения прибыли. Эта модель, иногда называемая матрицей «доля рынка – рост спроса», стала мощным инструментом для визуализации и управления этим процессом. Она позволила менеджерам взглянуть на свой бизнес как на портфель активов, каждый из которых требует разного подхода к управлению и инвестированию.

Фундаментальные концепции, лежащие в основе матрицы

В основе матрицы БКГ лежат две взаимосвязанные и глубоко укоренившиеся в экономике концепции: жизненный цикл товара (ЖЦТ) и эффект масштаба производства (кривая опыта). Понимание этих концепций критически важно для интерпретации логики матрицы.

Концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ) — одна из центральных идей маркетинга, которая предполагает, что любой товар, подобно живому организму, проходит четыре основные стадии развития на рынке:

1. Выход на рынок (товар-«проблема»): Стадия внедрения, характеризующаяся низкими продажами, высокими затратами на маркетинг и неопределенными перспективами. Соответствует квадранту «Трудные дети» / «Вопросительные знаки».
2. Рост (товар-«звезда»): Быстрый рост продаж, увеличение доли рынка, но при этом сохраняется потребность в значительных инвестициях для поддержания темпа. Соответствует квадранту «Звезды».
3. Зрелость (товар-«дойная корова»): Замедление темпов роста продаж, стабилизация рынка, достижение максимальной прибыльности. Товар приносит стабильный доход при относительно низких затратах. Соответствует квадранту «Дойные коровы».
4. Спад (товар-«собака»): Снижение продаж и прибыли, потеря рыночной доли. Соответствует квадранту «Собаки».

Эта концепция позволяет понять, что продукты не вечны, и каждый из них требует своего подхода на разных этапах существования.

Вторая фундаментальная концепция — кривая опыта (или эффект накопления опыта). Эта закономерность, впервые замеченная в 1920-х годах в американском самолетостроении, утверждает, что при каждом удвоении объема производства затраты на единицу продукции могут быть снижены на предсказуемые 20%. Это происходит за счет накопления знаний, повышения эффективности процессов, оптимизации технологий и улучшения навыков персонала. То есть, чем больше компания производит, тем дешевле обходится каждая последующая единица продукции.

В основу матрицы БКГ заложено критически важное предположение: бизнес, занимающий существенную долю рынка, приобретает конкурентное преимущество в части издержек производства именно благодаря кривой опыта. Большая доля рынка, как правило, означает больший объем производства, что, в свою очередь, ведет к снижению удельных затрат и, как следствие, обеспечивает максимальные финансовые потоки. Таким образом, высокая относительная доля рынка коррелирует с более низкой себестоимостью, что позволяет продуктам с высокой долей рынка быть более прибыльными, даже при равных ценах. Эта синергия между ЖЦТ и кривой опыта формирует логическую основу для позиционирования продуктов в матрице БКГ и для выработки соответствующих стратегических рекомендаций.

Методология построения и интерпретации матрицы БКГ

Матрица БКГ является визуальным инструментом, который преобразует сложные данные о продуктовом портфеле в простую и понятную графическую форму. Ее построение и интерпретация требуют четкого понимания ключевых параметров и методики расчетов.

Структура матрицы и ключевые параметры

Матрица БКГ представляет собой график, поделенный на четыре сектора, что создает двумерное пространство для анализа.

• Горизонтальная ось матрицы отражает относительную долю рынка. Это показатель конкурентной позиции компании или продукта на рынке.
• Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Этот параметр характеризует динамичность и привлекательность отрасли.

Внутри каждого сектора матрицы располагаются окружности, размер которых также не случаен. Радиус (или площадь) каждой окружности соответствует объему продаж анализируемой стратегической единицы бизнеса (будь то товар, услуга или целое направление). Таким образом, с первого взгляда можно оценить как рыночную позицию, так и вклад каждой СЕБ в общий товарооборот компании.

Детальный расчет относительной доли рынка

Относительная доля рынка — это не абсолютная доля компании на рынке, а ее позиция относительно главного конкурента. Она рассчитывается по следующей формуле:


Относительная доля рынка = (Доля рынка анализируемой компании или продукта) / (Доля рынка крупнейшего конкурента)


Пример:
Предположим, компания X занимает 20% рынка, а ее крупнейший конкурент — 10%.
Относительная доля рынка = 20% / 10% = 2.

Если компания X занимает 15% рынка, а крупнейший конкурент — 30%.
Относительная доля рынка = 15% / 30% = 0,5.

Ключевым моментом здесь является точное определение рынка. Ошибка в определении рыночных границ (например, рассмотрение всего рынка напитков вместо рынка бутилированной воды) приведет к некорректным расчетам и, как следствие, ошибочным стратегическим выводам. Значение относительной доли рынка больше единицы (или, в некоторых источниках, больше 1.0 на шкале от 0.1 до 10.0) обычно считается признаком сильной конкурентной позиции, указывая на лидерство по отношению к ближайшему сопернику.

Определение темпов роста рынка

Темп роста рынка характеризует динамику развития отрасли, в которой функционирует СЕБ. Он измеряется в процентах и может быть рассчитан на основе изменения объема продаж за определенный период.

Базовая формула для расчета темпа роста рынка за два периода:


Темп роста рынка = ((Объем продаж за текущий год / Объем продаж за прошлый год) - 1) × 100%


Пример:
Объем продаж рынка за прошлый год составил 100 млн руб., за текущий год — 115 млн руб.
Темп роста рынка = ((115 млн / 100 млн) — 1) × 100% = 15%.

Для оценки темпа роста за несколько периодов часто используется среднегодовой темп роста (CAGR — Compound Annual Growth Rate), что позволяет сгладить краткосрочные колебания:


CAGR = ((Конечное значение / Начальное значение)(1/N)) - 1


где:

• Конечное значение — объем продаж рынка в конце периода.
• Начальное значение — объем продаж рынка в начале периода.
• N — количество периодов (лет, кварталов и т.д.).

Пример:
Объем продаж рынка в 2022 году составил 100 млн руб., в 2024 году — 133,1 млн руб. Количество периодов (лет) N = 2.
CAGR = ((133,1 / 100)^(1/2)) — 1 = (1,331)^0,5 — 1 ≈ 1,1537 — 1 ≈ 0,1537, или 15,37%.

Определение пороговых значений для высоких и низких темпов роста рынка является критически важным для деления матрицы. Традиционно, темпы роста отрасли в 10% и более рассматриваются как высокие. Однако, как отмечают эксперты, эти показатели не являются универсальными и должны адаптироваться к реалиям конкретной отрасли и специфике бизнеса. Например, для быстрорастущих технологических рынков 10% может считаться низким темпом, тогда как для зрелых индустрий даже 5% может быть высоким. В некоторых случаях, в качестве порогового значения коэффициента роста используется 110%. Точность этих оценок во многом зависит от глубины отраслевой экспертизы и доступности актуальных рыночных данных.

Характеристика квадрантов матрицы БКГ

После расчета параметров и графического построения матрицы становится возможной интерпретация позиций каждой СЕБ. Матрица БКГ делит продуктовый портфель на четыре категории, каждая из которых имеет свои уникальные характеристики и стратегические импликации:

1. «Звезды» (Stars):
   • Позиция: Высокая относительная доля на быстрорастущем рынке.
   • Характеристики: Это продукты-лидеры, которые активно завоевывают рынок и приносят значительный доход. Они находятся на стадии роста жизненного цикла товара.
   • Финансовые потоки: Генерируют большой доход, но одновременно требуют значительных инвестиций для поддержания темпов роста, сохранения лидерских позиций и защиты от конкурентов. Их чистый денежный поток может быть околонулевым или даже отрицательным на ранних стадиях.
   • Пример: Новые, успешно развивающиеся IT-сервисы, захватывающие быстрорастущий сегмент рынка.
2. «Дойные коровы» (Cash Cows):
   • Позиция: Высокая относительная доля на медленно растущем или зрелом рынке.
   • Характеристики: Эти продукты являются основой стабильности компании. Они находятся на стадии зрелости жизненного цикла, рынок уже не растет активно, но продукт занимает прочные позиции.
   • Финансовые потоки: Генерируют стабильно высокий доход и при этом не требуют значительных вложений, так как рынок стабилен, а конкурентная позиция прочна. Их чистый денежный поток положительный и существенный. Прибыль от «Дойных коров» является основным источником финансирования для «Звезд» и «Трудных детей».
   • Пример: Классические, широко известные бренды потребительских товаров (например, Coca-Cola), занимающие лидирующие позиции на зрелых рынках.
3. «Трудные дети» / «Вопросительные знаки» (Question Marks):
   • Позиция: Низкая относительная доля на быстрорастущем рынке.
   • Характеристики: Эти продукты находятся на стадии выхода на рынок или занимают нишевую позицию на потенциально большом рынке. Они обладают высоким потенциалом роста, но их будущее неопределенно.
   • Финансовые потоки: Требуют значительных инвестиций для увеличения доли рынка и превращения в «Звезды». Несут высокие риски, поскольку нет гарантии, что вложения окупятся и продукт сможет занять лидирующие позиции. Их денежный поток обычно отрицательный.
   • Пример: Инновационные стартапы или новые технологические продукты, которые еще не набрали достаточную долю рынка.
4. «Собаки» (Dogs):
   • Позиция: Низкая относительная доля на медленно растущем или стагнирующем рынке.
   • Характеристики: Эти продукты находятся на стадии спада жизненного цикла. Они не приносят значительной прибыли, не имеют перспектив роста и часто являются обузой для компании.
   • Финансовые потоки: Обычно генерируют либо небольшой доход, либо вовсе убыточны. Требуют минимальных инвестиций, но даже эти вложения часто неэффективны. Их чистый денежный поток, как правило, отрицательный или незначительно положительный.
   • Пример: Устаревшие модели техники или сервисы, которые потеряли актуальность на фоне появления более современных аналогов.

Построение матрицы БКГ — это не просто механический процесс, а аналитический инструмент, требующий глубокого понимания рыночной конъюнктуры и специфики каждой стратегической единицы бизнеса. Оно включает выбор единицы анализа, определение рынка, расчет относительной доли рынка, определение темпов роста рынка, определение объема продаж каждой единицы и, наконец, графическое расчерчивание матрицы с нанесением всех СЕБ.

Стратегические рекомендации на основе матрицы БКГ

После того как продуктовый портфель компании визуализирован в матрице БКГ и каждая стратегическая единица бизнеса (СЕБ) получила свою «рыночную прописку», начинается самый ответственный этап — формулирование стратегических рекомендаций. Цель этого процесса — не просто классифицировать продукты, но и разработать конкретные действия, которые позволят оптимизировать весь портфель и обеспечить его долгосрочную сбалансированность и устойчивость.

Стратегии для «Звезд»

«Звезды» — это квинтэссенция успеха на быстрорастущем рынке. Они уже занимают лидирующие позиции и генерируют значительны�� доход. Однако, как и настоящие звезды, они требуют постоянной «подпитки» для поддержания своего сияния. Для этой категории продуктов рекомендуется стратегия роста.

Основная задача здесь — сохранение и дальнейшее увеличение доли рынка. Это означает, что компания должна продолжать вкладывать значительные инвестиции в «Звезды». Эти инвестиции могут быть направлены на:

• Развитие продукта: улучшение функционала, расширение ассортимента, внедрение новых технологий.
• Маркетинг и продвижение: агрессивные рекламные кампании, стимулирование сбыта, построение лояльности.
• Расширение производственных мощностей: для удовлетворения растущего спроса.
• Защиту от конкурентов: снижение цен, инновации, улучшение дистрибуции.

Логика такова: сегодняшние «Звезды» — это завтрашние «Дойные коровы». При замедлении темпов роста рынка и достижении стадии зрелости, эти продукты, благодаря своей доминирующей доле, смогут стать стабильным источником прибыли, не требующим столь интенсивных вложений. Поэтому инвестиции в «Звезды» — это инвестиции в будущее финансовое благополучие компании.

Стратегии для «Дойных коров»

«Дойные коровы» — это фундамент компании, ее стабильный источник наличности. Они уже достигли зрелости, занимают высокую долю на медленно растущем рынке и не требуют больших инвестиций. Для них применяется стратегия «сбора урожая» или защиты позиции.

Главная цель — получение максимальной прибыли при минимальных дополнительных инвестициях. Это означает:

• Поддержание текущих позиций: инвестиции направляются только на поддержку существующего спроса, незначительные улучшения продукта или повышение операционной эффективности.
• Оптимизация затрат: поиск путей сокращения издержек без ущерба для качества, поскольку рынок уже не позволяет существенно наращивать объемы или повышать цены.
• Максимизация денежного потока: извлечение прибыли для финансирования других, более перспективных направлений.

Прибыль от «Дойных коров» имеет критическое значение, поскольку она направляется на финансирование «Звезд» (для поддержания их роста) и «Трудных детей» (для их развития и попытки превращения в «Звезд»). Таким образом, «Дойные коровы» играют роль финансового локомотива, поддерживающего весь продуктовый портфель.

Стратегии для «Трудных детей» / «Вопросительных знаков»

«Трудные дети» — это продукты с высоким потенциалом, но и с высокой степенью неопределенности. Они находятся на быстрорастущем рынке, но пока не смогли завоевать значительную долю. Для них необходима стратегия развития или ликвидации.

Ключевым моментом здесь является тщательный анализ и принятие решения. Компания должна ответить на вопрос: стоит ли инвестировать в этот продукт, чтобы попытаться превратить его в «Звезду», или риски слишком велики? Возможные стратегии:

• Стратегия развития (инвестирования): Если анализ показывает высокий потенциал роста, компания может принять решение о значительных инвестициях в маркетинг, R&D, расширение дистрибуции, чтобы увеличить долю рынка. Цель — трансформировать «Трудного ребенка» в «Звезду». Этот путь сопряжен с высоким риском, но и с высокой потенциальной отдачей.
• Стратегия ликвидации (сокращения инвестиций): Если перспективы неочевидны, риски слишком высоки, а требуемые инвестиции неподъемны, компания может принять решение о сокращении или прекращении деятельности, минимизируя дальнейшие потери.

Решение по «Трудным детям» требует глубокого исследования рынка, конкурентной среды, собственных ресурсов и компетенций.

Стратегии для «Собак»

«Собаки» — это продукты, которые находятся в невыгодном положении: низкая доля на медленно растущем или стагнирующем рынке. Они не приносят значительной прибыли и не имеют перспектив роста. Для них рекомендуется стратегия ликвидации или минимизации инвестиций.

Цель — минимизировать потери и освободить ресурсы. Возможные действия:

• Постепенный вывод с рынка: Прекращение производства или продажи продукта, если он не приносит прибыли и не имеет стратегического значения.
• Отказ от производства/продажа: Передача или продажа актива, если это возможно, чтобы вернуть хотя бы часть вложенных средств.
• Минимизация инвестиций: Если продукт все же имеет какую-то остаточную ценность (например, поддерживает лояльность небольшой группы клиентов или дополняет основной продукт), можно сократить все инвестиции до абсолютного минимума, просто «собирая» то, что он еще может дать.

Стратегия для «Собак» часто является самой болезненной, но необходимой для оздоровления продуктового портфеля и перераспределения ресурсов в более перспективные направления.

Формирование сбалансированного портфеля

Общая цель применения матрицы БКГ заключается в формировании сбалансированного портфеля продуктов. Это означает, что в идеальном портфеле должны присутствовать:

• «Дойные коровы», генерирующие стабильный денежный поток для финансирования.
• «Звезды», обеспечивающие текущий рост и потенциал для будущих «Дойных коров».
• Перспективные «Трудные дети», в которые компания готова инвестировать для будущего роста.
• Минимальное количество или полное отсутствие «Собак», которые оттягивают ресурсы.

Такой баланс позволяет компании одновременно обеспечивать долгосрочное создание ценности и устойчивость бизнеса. Он гарантирует, что у компании есть источники финансирования для инноваций и развития, а также стабильные продукты, приносящие прибыль сегодня. Матрица БКГ помогает менеджменту не только видеть текущую картину, но и стратегически планировать перемещение продуктов между квадрантами, стремясь к идеальному циклу: «Трудный ребенок» → «Звезда» → «Дойная корова» → (в идеале — плавное исчезновение или трансформация до того, как стать «Собакой»).

Критический анализ: Преимущества, ограничения и современное значение матрицы БКГ

Матрица БКГ, несмотря на свой почтенный возраст и широкое применение, не является панацеей и вызывает немало споров в академических кругах и среди практиков. Чтобы сформировать объективное представление о ее ценности, необходимо провести глубокий критический анализ, взвесив как неоспоримые преимущества, так и существенные ограничения.

Неоспоримые преимущества матрицы БКГ

В основе популярности матрицы БКГ лежит ряд ключевых достоинств, которые делают ее ценным инструментом стратегического планирования:

• Простота и наглядность. Пожалуй, главное преимущество матрицы — ее интуитивная понятность. Графическое представление с четырьмя квадрантами и кругами разного размера позволяет быстро оценить состояние продуктового портфеля даже людям без глубоких экономических знаний. Это облегчает коммуникацию стратегических решений внутри компании.
• Объективность. Анализ базируется на двух объективных, количественно измеряемых показателях: доле рынка и темпах роста. Это позволяет сравнивать различные направления бизнеса по сопоставимым критериям, минимизируя субъективные оценки, которые часто присутствуют в других стратегических инструментах.
• Помощь в распределении ресурсов. Матрица подсвечивает возможности и слабые участки бизнеса. Она четко указывает, какие продукты требуют инвестиций («Звезды», перспективные «Трудные дети»), какие генерируют средства («Дойные коровы»), а от каких следует избавиться («Собаки»). Это помогает разумно распределять ограниченные ресурсы и выстраивать стратегию развития компании.
• Фокус на денежных потоках. Модель уделяет пристальное внимание динамике денежных потоков, что является критически важным для финансовой устойчивости. Она позволяет определить, какие продукты приносят прибыль, а какие нуждаются в инвестициях, стимулируя менеджмент к балансировке портфеля.
• Связь с жизненным циклом продукта. Матрица БКГ органично интегрируется с концепцией жизненного цикла товара. Она позволяет проследить эволюцию продукта по всем этапам, от внедрения до спада, и предвидеть его дальнейшее перемещение по квадрантам, что является важным аспектом долгосрочного планирования.

Детальный анализ ограничений и критические оценки

Несмотря на свои преимущества, матрица БКГ имеет ряд существенных ограничений, которые требуют критического осмысления и учета при ее применении:

• Упрощенность модели. Это, пожалуй, самый значимый недостаток. Модель учитывает только два фактора (долю рынка и темп роста), игнорируя множество других важных аспектов, которые могут влиять на успех или спад товара. Среди таких неучтенных факторов:
  • Конкурентная среда: Интенсивность конкуренции, наличие сильных нишевых игроков, угроза новых участников.
  • Тренды отрасли: Изменение предпочтений потребителей, появление прорывных технологий, регуляторные изменения.
  • Качество продукции и инновации: Уникальные характеристики продукта, уровень клиентского сервиса.
  • Инвестиции: Недостаток или избыток денежных вложений, эффективность инвестиционной стратегии.
  • Взаимодействие продуктов: Синергетический эффект или каннибализация между продуктами в портфеле.
  • Макроэкономические факторы: Экономические кризисы, инфляция, изменения в покупательной способности.

  Низкая точность матрицы БКГ обусловлена тем, что она не учитывает все эти аспекты, которые могут влиять на успех и спад товара. Снижение доли или темпов роста рынка не всегда означает окончание жизненного цикла товара; это может быть следствием завершения ажиотажного спроса или кризиса в отрасли, что не всегда является поводом для вывода продукта с рынка.

• Проблемы точного определения параметров и сложности сбора данных. Иногда бывает чрезвычайно сложно точно определить относительную долю рынка и темпы роста для отдельных продуктов или, что еще сложнее, для формирующихся рынков.
  • Определение границ рынка: Границы рынка часто размыты, а его объем трудно оценить. Например, является ли рынок смартфонов частью рынка мобильных устройств или отдельным сегментом?
  • Доступность данных: Получение точных данных об объеме рынка и долях конкурентов является нетривиальной задачей, особенно для формирующихся или нишевых рынков. Методы сбора информации (опросы провайдеров, исследование каналов распространения, опросы клиентов) могут иметь недостатки, включая опасность преувеличения потенциала роста, двойного счета или высокую затратность.

Статичность и динамика рынка

Один из главных парадоксов матрицы БКГ заключается в ее статичности. Она представляет собой моментальный снимок ситуации, отражая положение дел на определенный момент времени. Это является ее главным недостатком, поскольку рыночные условия постоянно меняются: появляются новые конкуренты, спрос на продукцию растет или падает, технологии развиваются.

На динамичных рынках, таких как IT, биотехнологии или розничная торговля, где важны оперативные решения, матрица, которая обычно пересматривается раз в 6-12 месяцев, может просто не успевать за изменениями. Продукт, который вчера был «Звездой», сегодня может оказаться «Трудным ребенком» из-за появления прорывного конкурента или быстрого изменения потребительских предпочтений. Матрица не предлагает конкретных решений по изменению положения продукта, а лишь констатирует факт. Но разве не в этом и заключается ее сила: показать текущую реальность, чтобы менеджеры могли оперативно реагировать на изменения и не упустить новые возможности?

Игнорирование взаимосвязей и допущение о прибыли

• Игнорирование взаимосвязей и синергетического эффекта. Матрица БКГ рассматривает каждый продукт как изолированную единицу, не учитывая возможные синергетические эффекты или взаимосвязи между продуктами. Удаление «Собак», например, может негативно сказаться на лояльности клиентов или привести к удорожанию себестоимости «Коров» и «Звезд», если «Собака» выполняла роль «добавочного» продукта или открывала доступ к определенному каналу дистрибуции.
  • Пример: Пекарня, отказавшись от продажи кофе (который сам по себе может быть «Собакой» из-за низкой маржи, но является «входным» продуктом), может потерять клиентов, которые приходят именно за «булочкой и кофе».
• Допущение о прямой связи доли рынка и прибыли. Модель исходит из предположения, что большая относительная доля рынка автоматически ведет к более низкой себестоимости (благодаря кривой опыта) и, соответственно, к большей прибыли. Однако это допущение может быть нарушено.
  • Новые продукты: При выводе нового продукта с большими инвестиционными затратами высокая доля рынка не гарантирует немедленной прибыльности.
  • Нишевые рынки: Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима в основном в отраслях массового производства. Она не учитывает нишевые рынки, где продукт может приносить значительную прибыль и быть востребованным узкой аудиторией, даже если рынок в целом не демонстрирует высокого роста или большая доля недостижима (например, люксовые бренды, специализированное медицинское оборудование, уникальные услуги). Для таких бизнесов важнее маржинальность и лояльность клиентов, а не доля рынка.
  • Необходимость «живых цифр». Матрица БКГ дает лишь общее стратегическое направление. Для принятия взвешенных решений руководству необходимо видеть не только доли рынка, но и «живые цифры» — выручку, прибыль, маржинальность, оборачиваемость, рентабельность инвестиций. Без этого матрица может привести к ошибочным выводам.

Таким образом, матрица БКГ является мощным, но упрощенным инструментом. Ее следует использовать не как единственный источник истины, а как отправную точку для более глубокого анализа, дополняя другими методами и всегда сверяя выводы с реальными финансовыми показателями и знанием специфики рынка.

Сравнение матрицы БКГ с другими матричными методами стратегического анализа

Матрица БКГ, хотя и является одним из наиболее известных инструментов портфельного анализа, не единственная в своем роде. В арсенале стратегического менеджмента существует ряд других матричных методов, призванных преодолеть ее ограничения и предложить более комплексный взгляд на продуктовый портфель. Одним из таких инструментов является матрица General Electric/McKinsey.

Матрица General Electric/McKinsey: особенности и преимущества

Матрица GE/McKinsey была разработана консалтинговой фирмой McKinsey & Company в сотрудничестве с корпорацией General Electric в 1970-х годах. Ее создание было прямым ответом на упрощенность и ограничения матрицы БКГ, предлагая более многомерный и гибкий подход к оценке стратегических единиц бизнеса.

Основные особенности матрицы GE/McKinsey:

• Размерность 3×3: В отличие от матрицы БКГ, имеющей 2×2 (четыре квадранта), матрица GE/McKinsey представляет собой сетку 3×3, что дает девять квадрантов. Это позволяет более детально классифицировать виды бизнеса и предоставляет более широкий спектр стратегического выбора.
• Интегральные параметры: Матрица GE/McKinsey использует два интегральных, или составных, параметра для оценки СЕБ:
  • Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness) по вертикальной оси. Этот параметр оценивается по множеству критериев, таких как размер рынка, темпы роста, рентабельность, уровень конкуренции (можно использовать анализ пяти сил Портера), технологические тренды, государственное регулирование, барьеры входа/выхода и другие PEST-факторы.
  • Сила бизнеса (Business Strength) / Конкурентные преимущества по горизонтальной оси. Этот параметр также оценивается по комплексу критериев, включающих относительную долю рынка, репутацию бренда, качество продукции/услуг, дистрибьюторскую сеть, доступ к технологиям, уровень маркетинговых компетенций, квалификацию команды, финансовые ресурсы и уникальные компетенции компании.

  Каждый из этих интегральных параметров формируется путем взвешенной оценки множества субкритериев, что делает матрицу GE/McKinsey более глубокой и нюансированной.

Ключевые различия и критерии выбора

Сравнение двух матриц наглядно демонстрирует их различия и помогает понять, когда целесообразно использовать каждую из них.

Критерий	Матрица БКГ (Boston Consulting Group)	Матрица GE/McKinsey (General Electric/McKinsey)
Размерность	2×2 (4 квадранта)	3×3 (9 квадрантов)
Параметры анализа	Темп роста рынка (вертикальная ось) Относительная доля рынка (горизонтальная ось)	Привлекательность отрасли (вертикальная ось) Сила бизнеса / Конкурентные преимущества (горизонтальная ось)
Характер параметров	Объективные, количественные: легко измеряемые, но упрощенные.	Интегральные, многокритериальные: требуют экспертной оценки и учета множества факторов.
Критерии оценки привлекательности отрасли	Только темп роста рынка.	Размер рынка, темпы роста, рентабельность, конкуренция, PEST-факторы, барьеры входа, доступность ресурсов.
Критерии оценки силы бизнеса	Только относительная доля рынка.	Доля рынка, репутация, качество продукции, дистрибуция, технологии, маркетинг, команда, финансовые ресурсы.
Характер показателей	В основном статические (доля рынка).	Могут использоваться как статические, так и динамические показатели (например, изменение рентабельности).
Сложность построения	Простая и быстрая в построении, требует минимального набора данных.	Более трудоемкая и сложная в построении, требует глубокого анализа и экспертных оценок.
Применимость	Лучше подходит для компаний с большим портфелем продуктов, где важна скорость оценки и сравнение по простым метрикам. Менее эффективна в динамичных, нишевых или технологичных отраслях.	Более универсальна: применима во всех фазах циклов спроса и технологий, при самых разных условиях конкуренции. Идеальна для компаний, стремящихся к глубокому и комплексному анализу.
Стратегический выбор	Ограниченный набор стандартных стратегий (рост, сбор урожая, ликвидация).	Более широкий спектр стратегических решений, от инвестирования и роста до удержания позиции и выхода из бизнеса, с учетом нюансов.

Таким образом, матрица БКГ обеспечивает быстрый, высокоуровневый анализ, идеально подходящий для первого этапа оценки портфеля. Матрица GE/McKinsey, в свою очередь, предлагает более глубокий и детализированный взгляд, требуя больших затрат времени и ресурсов, но предоставляя при этом более точные и дифференцированные стратегические рекомендации.

Возможности комбинированного использования

Вопрос не в том, какая матрица «лучше», а в том, какая подходит для конкретной задачи и контекста. Часто наиболее эффективным подходом является комбинированное использование различных инструментов портфельного анализа.

Например, компания может начать с построения матрицы БКГ для быстрого скрининга всего продуктового портфеля, чтобы выявить явных «Звезд», «Дойных коров», «Собак» и потенциальных «Трудных детей». Затем, для стратегических единиц бизнеса, которые попадают в квадранты «Трудных детей» или находятся в пограничных зонах, или для тех, что требуют особого внимания, можно провести более детальный анализ с использованием матрицы GE/McKinsey. Это позволит получить углубленное понимание их привлекательности и конкурентоспособности, учесть множество факторов, которые БКГ игнорирует, и принять более взвешенные инвестиционные решения.

Кроме того, эти матрицы могут дополняться другими инструментами, такими как SWOT-анализ (для оценки внутренних сильных/слабых сторон и внешних возможностей/угроз), анализ пяти сил Портера (для оценки привлекательности отрасли), анализ цепочки ценности или ресурсный анализ. Комплексный подход, сочетающий различные аналитические методы, позволяет сформировать наиболее полное и объективное представление о стратегическом положении компании и ее продуктового портфеля.

Примеры практического применения матрицы БКГ в различных отраслях

Практическое применение матрицы БКГ не ограничивается теоретическими построениями; она активно используется ведущими мировыми и российскими компаниями для анализа своих продуктовых линеек, направлений деятельности, услуг, клиентов или даже филиалов. Цель всегда одна: оценка рентабельности и перспектив развития для принятия обоснованных управленческих решений.

Примеры из глобальных компаний

Рассмотрим, как матрица БКГ может быть применена к портфелю продуктов таких гигантов, как Apple:

• Проигрыватели iPods: «Собаки». В начале 2000-х iPod был «Звездой» и затем «Дойной коровой». Однако с развитием смартфонов и стриминговых сервисов, таких как Apple Music, спрос на автономные музыкальные плееры резко упал. iPods (за исключением iPod Touch, который по сути был урезанным iPhone) потеряли привлекательность из-за высокой конкуренции и снизившегося потребительского спроса. Они не приносят значительной прибыли, и их рынок стагнирует, что относит их к категории «Собак». Стратегия Apple в отношении iPods свелась к постепенному сокращению ассортимента и прекращению производства большинства моделей.
• iPhone: «Дойная корова». Несмотря на то что iPhone по-прежнему демонстрирует инновации и занимает лидирующие позиции, его рынок смартфонов в целом достиг стадии зрелости. Темпы роста замедлились, но продукт имеет огромную, лояльную пользовательскую базу и генерирует колоссальные стабильные доходы. Прибыль от iPhone позволяет Apple финансировать дорогостоящие исследования и разработки новых продуктов («Трудных детей»), а также поддерживать рост других направлений. Таким образом, iPhone является классическим примером «Дойной коровы».
• VR-шлемы (для примера рассмотрим Meta, признанную в РФ экстремистской организацией): «Трудные дети» / «Вопросительные знаки». Если бы Apple активно развивала свою линейку VR/AR шлемов Vision Pro, они могли бы попасть в эту категорию. Рынок виртуальной и дополненной реальности быстрорастущий, но пока не сформировавшийся, с низкой долей конкретного продукта. Продукты, находящиеся на стадии выхода на рынок, часто попадают в квадрант «Трудных детей». Они обладают высоким потенциалом, но требуют значительных инвестиций и несут высокие риски, поскольку еще не ясно, сможет ли продукт завоевать существенную долю и стать «Звездой».
• Новые сервисы (например, Apple Pay, Apple Fitness+): «Звезды». Некоторые из относительно новых сервисов Apple, которые активно растут на своих рынках и быстро завоевывают долю (например, платежные сервисы или фитнес-подписки), можно рассматривать как «Звезды». Они требуют инвестиций в развитие и маркетинг, но имеют высокий потенциал роста и уже демонстрируют сильные позиции.

Такие компании, как Procter & Gamble, Sony, Mars, McDonald’s, также регулярно используют матрицу БКГ для анализа и управления своим продуктовым портфелем, определяя, какие бренды развивать, какие поддерживать, а от каких отказываться.

Примеры из российского бизнеса

Матрица БКГ активно применяется и российскими компаниями. Рассмотрим портфель сервисов Яндекса:

• Яндекс.Поиск: «Дойная корова». Основной и наиболее зрелый сервис Яндекса. Занимает лидирующие позиции на российском рынке поиска, генерирует огромные стабильные доходы от контекстной рекламы и не требует столь же интенсивных инвестиций, как на стадии бурного роста. Он является основным источником средств для финансирования других направлений.
• Яндекс.Такси: «Звезда». Этот сервис занимает высокую долю на активно растущем рынке агрегаторов такси и доставки. Он продолжает активно развиваться, расширять географию и функционал, требуя значительных инвестиций для поддержания роста и конкурентного преимущества.
• Яндекс.Маркет: «Вопросительный знак» (Трудный ребенок). Рынок электронной коммерции в России активно растет, но Яндекс.Маркет сталкивается с сильной конкуренцией и его относительная доля, хотя и значительна, но пока не доминирует. Он обладает высоким потенциалом, но требует стратегического решения о дальнейшем инвестировании для увеличения доли рынка или пересмотре стратегии.
• Некоторые устаревшие или узкоспециализированные сервисы/продукты: «Собаки». Например, если бы у Яндекса были какие-то устаревшие или малопопулярные сервисы, которые не интегрировались в общую экосистему и не приносили значимой прибыли (например, какие-то ранние эксперименты, которые не получили развития), их можно было бы отнести к «Собакам».

Использование матрицы для анализа функционала и клиентских сегментов

Область применения матрицы БКГ значительно шире, чем просто анализ продуктового портфеля. Ее принципы могут быть адаптированы для оценки:

• Функционала в IT-продуктах: В рамках разработки программного обеспечения или мобильных приложений матрица может помочь оценить, какие функции являются «Звездами» (высоко востребованы и активно используются), какие «Дойными коровами» (стабильно используются, но не требуют больших вложений в развитие), какие «Трудными детьми» (новые функции с потенциалом, но требующие доработки) и какие «Собаками» (неиспользуемые функции, которые можно удалить).
• Клиентских сегментов: Компании могут классифицировать своих клиентов по сегментам на основе их потенциала роста (например, рост потребления услуг) и их относительной «доли» (например, размер затрат клиента относительно среднего по рынку). Это позволяет выстраивать персонализированные стратегии удержания и развития для каждого сегмента.
• Филиалов или региональных представительств: Можно оценивать темпы роста рынка в конкретном регионе и долю, занимаемую филиалом на этом рынке, чтобы определить стратегию развития для каждого филиала.

Например, в контексте интернет-торговли «Собаками» могут быть продукты, на которые мало запросов, но много конкурентов в контекстной рекламе. Их продвижение становится инвестиционно нецелесообразным, поскольку затраты на привлечение клиента превышают потенциальную прибыль.

Эти примеры демонстрируют гибкость и универсальность матрицы БКГ. Несмотря на свои ограничения, она остается ценным инструментом для первого, высокоуровневого стратегического анализа, помогая менеджерам структурировать мышление и принимать решения о распределении ресурсов в условиях неопределенности.

Заключение

Комплексный анализ матрицы Бостонской консультативной группы подтверждает ее статус фундаментального, хоть и не лишенного недостатков, инструмента стратегического анализа. Разработанная Брюсом Хендерсоном на основе концепций жизненного цикла товара и кривой опыта, матрица БКГ предлагает интуитивно понятный и наглядный подход к оценке продуктового портфеля предприятия. Деление стратегических единиц бизнеса на «Звезд», «Дойных коров», «Трудных детей» и «Собак» позволяет руководству быстро идентифицировать направления, требующие инвестиций, генерирующие прибыль или нуждающиеся в ликвидации.

Мы подробно рассмотрели методологию построения матрицы, акцентируя внимание на расчете относительной доли рынка и темпов роста, а также на важности адаптации пороговых значений к специфике отрасли. Сформулированные стратегические рекомендации для каждого квадранта — от агрессивного роста для «Звезд» до «сбора урожая» для «Дойных коров» и вывода для «Собак» — служат дорожной картой для формирования сбалансированного портфеля, обеспечивающего долгосрочную устойчивость и создание ценности.

Однако наше исследование также выявило существенные ограничения матрицы БКГ. Ее упрощенность, основанная на всего двух факторах, игнорирует множество других критически важных аспектов рыночной динамики, конкурентной среды, качества продукции и синергетического эффекта между продуктами. Статичность матрицы делает ее менее применимой на высокодинамичных рынках, а допущение о прямой связи доли рынка и прибыли может быть ошибочным для нишевых бизнесов или новых продуктов. Эти критические оценки подчеркивают, что матрица БКГ является лишь отправной точкой, а не исчерпывающим ответом на все стратегические вопросы.

Сравнительный анализ с матрицей General Electric/McKinsey показал, что, несмотря на свою простоту, БКГ может быть дополнена или заменена более сложными, многокритериальными инструментами для глубокого анализа. Возможности комбинированного использования различных матричных методов и других аналитических инструментов (таких как SWOT-анализ или Пять сил Портера) позволяют преодолеть недостатки каждой модели в отдельности и сформировать наиболее полное и объективное стратегическое видение.

Примеры из практики глобальных компаний, таких как Apple, и российских игроков, например, Яндекс, убедительно демонстрируют, что, несмотря на свою зрелость, матрица БКГ по-прежнему активно используется для принятия стратегических решений, будь то оптимизация продуктового портфеля, оценка функционала IT-продуктов или сегментация клиентов. Ее ценность заключается в способности структурировать мышление и визуализировать стратегические приоритеты.

В заключение, матрица БКГ остается базовым, но требующим критического осмысления инструментом стратегического анализа. Ее эффективность возрастает в сочетании с глубоким пониманием рыночной динамики, детализированным финансовым анализом и использованием других, более комплексных методологий. Только такой подход позволит принимать по-настоящему взвешенные управленческие решения и обеспечивать конкурентоспособность предприятия в постоянно меняющемся бизнес-ландшафте.

Список использованной литературы

1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1999. – 358 с.
3. Голубков Е. П. Основы маркетинга. Учебник. – М.: Финпресс, 2008. – 704 с.
4. Голубков Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. №3.
5. Евдокимов А. И. и др. Международные экономические отношения: Учебник. – М.: ТК Велби, 2005. – 552 с.
6. Крючков В. Фазовая плоскость как основа моделей стратегического маркетинга // Практический маркетинг. 2002. №8.
7. Лапыгин Ю. Н., Чижков В. В. Матрицы стратегического развития // Экономика региона. 2007. №18.
8. Мамонов В. И., Мамонова Е. В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. №2.
9. Маргулис-Якушев С. BCGMatrix:2simple? // U-journal. 2005. №3.
10. Пейли Н. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год. – М.: Эксмо, 2007. – 416 с.
11. Попадюк К. Н. Влияние жизненного цикла товара на изменение параметров цепи поставок // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. №2.
12. Прытков Э. Как оценить бизнес-план долгосрочного развития // Профессия — директор. 2008. №2.
13. Терёхин К. Жизненный цикл товара: правда и вымысел // Коммерческий директор. 2007. №34.
14. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. 4-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
15. Фольмут М. И. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 288 с.
16. Хамицаева А. Состояние и перспективы промышленности Китая // Экономист. 2008. №9.
17. Матрица БКГ: что это, как пользоваться матрицей Бостонской консалтинговой группы, примеры. – Sber Developer. URL: https://www.sberbank.com/ru/s_business/pro_business/bcg-matrix (дата обращения: 20.10.2025).
18. Матрица БКГ: что это, как правильно ее строить и анализировать. – Calltouch. URL: https://www.calltouch.ru/blog/matrica-bkg-chto-eto/ (дата обращения: 20.10.2025).
19. Матрица БКГ: что это, как использовать, примеры построения и анализа. – Нескучные Финансы. URL: https://nfa.ru/matrica-bkg/ (дата обращения: 20.10.2025).
20. Основные составляющие стратегического менеджмента. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. – StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/4447743/ (дата обращения: 20.10.2025).
21. Что такое стратегическая бизнес-единица? – E-xecutive. URL: https://e-xecutive.ru/knowledgebase/strategy/1982747-chto-takoe-strategicheskaya-biznes-edinitsa (дата обращения: 20.10.2025).
22. Стратегическая бизнес-единица (сбе) — определение термина. – Справочник Автор24. URL: https://www.avtor24.ru/spravochniki/marketing/strategicheskaya-biznes-edinica-sbe/ (дата обращения: 20.10.2025).
23. Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ. – StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/6166014/page:4/ (дата обращения: 20.10.2025).
24. Тема 3. Портфельный анализ 1. Сущность и содержание портфельного анализа 2. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированных организаций. – StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/6166014/page:10/ (дата обращения: 20.10.2025).
25. Портфельный анализ. – Финграм. URL: https://fingram.ru/portfelnyy-analiz (дата обращения: 20.10.2025).
26. Стратегическая бизнес единица СБЕ: основные принципы и стратегии+. – Sber Developer. URL: https://www.sberbank.com/ru/s_business/pro_business/strategicheskaya-biznes-edinitsa-sbe (дата обращения: 20.10.2025).
27. КРИВАЯ ОПЫТА — Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. – Studref.com. URL: https://studref.com/384755/menedzhment/krivaya_opita (дата обращения: 20.10.2025).
28. ПОРТФЕЛЬ БИЗНЕСОВ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ — Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. – Studref.com. URL: https://studref.com/384755/menedzhment/portfel_biznesov_strategicheskie_biznes_edinitsy (дата обращения: 20.10.2025).
29. Что такое стратегическая бизнес-единица (Strategic business unit)? – InvestSocial. URL: https://investsocial.com/wiki/strategicheskaya-edinitsa-biznesa-sbu/ (дата обращения: 20.10.2025).
30. Матрица БКГ (матрица BCG). – Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/glossary/matritsa-bkg-matritsa-bcg/ (дата обращения: 20.10.2025).
31. Матрица БКГ: что это, модель, примеры построения и анализа. – Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/matrica-bkg-chto-eto-model-primery-postroeniya-i-analiza/ (дата обращения: 20.10.2025).
32. Матрица БКГ: что это такое, как ее построить и проанализировать. – Compass. URL: https://getcompass.ru/blog/matrica-bkg/ (дата обращения: 20.10.2025).
33. Матрица БКГ: сферы применения и правила использования. – Сургай. URL: https://vladimirsurgay.ru/matrica-bkg-sfery-primeneniya-i-pravila-ispolzovaniya/ (дата обращения: 20.10.2025).
34. Матрица БКГ. – Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0_%D0%91%D0%9A%D0%93 (дата обращения: 20.10.2025).
35. Матрица БКГ: что это такое, как ее построить и проанализировать. – SimpleOne. URL: https://simpleone.ru/blog/matrica-bkg-chto-eto-kak-postroit-i-proanalizirovat/ (дата обращения: 20.10.2025).
36. BCG матрица. – E-xecutive. URL: https://e-xecutive.ru/knowledgebase/marketing/1982746-bcg-matritsa (дата обращения: 20.10.2025).
37. Что такое портфельный анализ: все просто. – SendPulse. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/portfolio-analysis (дата обращения: 20.10.2025).
38. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. – КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/portfelnyy-analiz-kak-instrument-strategicheskogo-menedzhmenta/viewer (дата обращения: 20.10.2025).
39. Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) | Strategic business unit. – PR агентство «Красное Слово». URL: https://krasnoe.com/glossary/strategicheskaya-hozyajstvennaya-edinica-she (дата обращения: 20.10.2025).
40. Жизненный цикл товара. – Callibri. URL: https://callibri.ru/glossary/zhiznennyy-tsikl-tovara (дата обращения: 20.10.2025).
41. В чём недостатки матрицы БКГ? – Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/q/question/ekonomika-i-finansy/v_chem_nedostatki_matritsy_bkg_9a87d46c/ (дата обращения: 20.10.2025).
42. Кривая опыта. – Студопедия. URL: https://studopedia.su/10_134888_krivaya-opita.html (дата обращения: 20.10.2025).
43. Матрица БКГ: что такое, как построить и проанализировать. – Галяутдинов. URL: https://galyautdinov.ru/post/matrica-bkg (дата обращения: 20.10.2025).
44. 62. Концепция жизненного цикла товаров (жцт) и матрица bcg. – StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/10100778/ (дата обращения: 20.10.2025).
45. Кривая затрат и опыта: тенденции эффективности затрат: движение по кривой опыта. – Blogspot. URL: https://costscurve.blogspot.com/2024/03/blog-post.html (дата обращения: 20.10.2025).
46. Связь жизненного цикла товара с его позицией на матрице БКГ. – Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/svyaz-zhiznennogo-tsikla-tovara-s-ego-pozitsiey-na-matritse-bkg/viewer (дата обращения: 20.10.2025).
47. Что такое матрица БКГ и 2 наглядных примера ее анализа. – Фингер. URL: https://finter.ru/chto-takoe-matrica-bkg-i-2-naglyadnyh-primera-ee-analiza/ (дата обращения: 20.10.2025).
48. Матрица БКГ: как ее использовать и интерпретировать результаты. – Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/matritsa-bkg (дата обращения: 20.10.2025).
49. Кривые опыта. – GAAP.ru. URL: https://gaap.ru/articles/krivye_opyta/ (дата обращения: 20.10.2025).
50. Стратегическая единица бизнеса (себ) — определение термина. – Справочник Автор24. URL: https://www.avtor24.ru/spravochniki/marketing/strategicheskaya-edinica-biznesa-seb/ (дата обращения: 20.10.2025).
51. Кривая опыта: как использовать эффект обучения в интересах бизнеса. – Executive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/career/it-specialist/1988941-krivaya-opyta-kak-ispolzovat-effekt-obucheniya-v-interesah-biznesa (дата обращения: 20.10.2025).
52. Матрица БКГ: характеристика, стратегии, преимущества и недостатки. – Market-makers. URL: https://market-makers.ru/matrica-bkg-harakteristika-strategii-preimushhestva-i-nedostatki/ (дата обращения: 20.10.2025).
53. Бизнес-единица. Как ее выстроить? – Папин сайт. URL: https://papin.site/biznes-edinica/ (дата обращения: 20.10.2025).
54. GE матрица. – E-xecutive. URL: https://e-xecutive.ru/knowledgebase/marketing/1982748-ge-matritsa (дата обращения: 20.10.2025).
55. Матрица GE/McKinsey: придаем вектор для стратегии продвижения. – Z&G. Branding. URL: https://zg-brand.ru/blog/matrica-ge-mckinsey/ (дата обращения: 20.10.2025).
56. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи». – Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/glossary/matritsa-dzheneral-elektrik-makkinzi/ (дата обращения: 20.10.2025).
57. В чём разница между матрицей GE McKinsey и матрицей БКГ? – Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/q/question/biznes/v_chem_raznitsa_mezhdu_matritsei_ge_a26027a0/ (дата обращения: 20.10.2025).
58. Матрица GE McKinsey: зачем и как ее используют. – Unisender. URL: https://unisender.com/ru/blog/matrica-ge-mckinsey/ (дата обращения: 20.10.2025).
59. Матрица McKinsey GE и ее отличие от матрицы BCG. – Гай Карапетян. URL: https://karapetyan.me/matrica-mckinsey/ (дата обращения: 20.10.2025).
60. Матрица GE-McKinsey: определение инвестиционных приоритетов. – Диалог. URL: https://dialog.digital/blog/matritsa-ge-mckinsey/ (дата обращения: 20.10.2025).
61. Преимущества и недостатка матрицы General Electric/McKinsey. – StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/4447743/page:21/ (дата обращения: 20.10.2025).
62. Матрицы БКГ и МакКинзи (General Electric McKinsey) как инструмент сопоставления СЗХ — Выбор позиции в конкуренции — Стратегическое управление. URL: https://strategic-management.ru/page_id-373/ (дата обращения: 20.10.2025).
63. Матрица General Electric. – Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0_General_Electric (дата обращения: 20.10.2025).
64. Матрица БКГ с Реальным Примером / BCG-матрица. – YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=J_jQeL9Nq_s (дата обращения: 20.10.2025).
65. Шаблон Матрицы БКГ. – Boardmix. URL: https://boardmix.com/ru/templates/bcg-matrix/ (дата обращения: 20.10.2025).
66. Матрица БКГ: что это и примеры анализа и стратегии. – Сервис «Финансист». URL: https://finansist.io/matrica-bkg-strategicheskiy-analiz-vashego-biznesa-na-primere-zvezd-i-korov (дата обращения: 20.10.2025).
67. Матрица БКГ: построение и анализ в Excel на примере предприятия. – ExcelTABLE. URL: https://exceltable.com/analiz/matrica-bkg (дата обращения: 20.10.2025).
68. Матрица БКГ (бостонской консалтинговой группы) — как построить матрицу, примеры анализа. – Typical.company. URL: https://typical.company/blog/matrica-bkg (дата обращения: 20.10.2025).
69. 15 Лучших Примеров Матрицы БКГ для Учащихся. – Boardmix. URL: https://boardmix.com/ru/blog/bcg-matrix-examples/ (дата обращения: 20.10.2025).
70. Диаграмма матрицы BCG (Boston Consulting Group). – LEFT JOIN. URL: https://leftjoin.ru/blog/bcg-matrix-diagram/ (дата обращения: 20.10.2025).
71. Чем матрица GE McKinsey отличается от матрицы BCG? – Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/q/question/biznes/chem_matritsa_ge_mckinsey_otlichaetsia_ot_11e03a95/ (дата обращения: 20.10.2025).
72. Классический и обновленный варианты матрицы BCG | БКГ vs ABC. – Гай Карапетян. URL: https://karapetyan.me/matrica-bcg/ (дата обращения: 20.10.2025).