Методы управления персоналом: комплексный анализ, классификация и современные тенденции в академическом исследовании

В мире, где скорость изменений превышает самые смелые прогнозы, способность организации эффективно управлять своим человеческим капиталом становится не просто конкурентным преимуществом, но и условием выживания. По данным Росстата, производительность труда в России за 2023 год выросла на 2,7%, что в значительной степени обусловлено оптимизацией управленческих процессов и внедрением современных HR-стратегий. Однако за этими цифрами стоит кропотливая работа менеджеров, использующих сложный арсенал методов для мотивации, контроля и развития персонала. Проблема эффективного управления человеческими ресурсами актуальна как никогда, поскольку именно люди являются ключевым фактором успеха, способным генерировать инновации, обеспечивать высокое качество продукции и услуг, а также формировать устойчивую корпоративную культуру. Осознание этой фундаментальной истины побуждает к глубокому осмыслению и совершенствованию каждого аспекта взаимодействия с сотрудниками.

Данное академическое исследование ставит своей целью провести комплексный анализ методов управления персоналом, их классификации, эволюции и практического применения в современных организациях. В рамках этой глобальной цели мы выдвигаем следующие задачи:

• Определить современное понятие методов управления персоналом и систематизировать основные подходы к их классификации.
• Исследовать исторический контекст становления науки управления персоналом и проследить эволюцию ее методологической базы.
• Детально проанализировать экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, раскрывая их теоретические основы, механизмы реализации и законодательную базу, особенно в контексте российской практики.
• Особое внимание уделить способам психологического воздействия менеджера на подчиненных, акцентируя внимание на этических и правовых границах их применения.
• Разработать комплексные критерии и методы оценки эффективности различных методов управления персоналом.
• Выявить и проанализировать ключевые тенденции и вызовы, влияющие на развитие и применение методов управления персоналом в условиях цифровизации и изменяющегося рынка труда.

Структура данной работы логически следует поставленным задачам, последовательно раскрывая каждый аспект темы. Методологической основой исследования послужил системный подход, позволяющий рассматривать методы управления персоналом как взаимосвязанный комплекс элементов, действующих в динамичной организационной среде. Использованы методы сравнительного анализа, синтеза, индукции и дедукции, а также качественный и количественный анализ данных из авторитетных источников.

Теоретические основы и классификация методов управления персоналом

Понятие и сущность методов управления персоналом

Прежде чем углубляться в детали, важно четко определить, что же такое «методы управления персоналом». В наиболее общем смысле, методы управления персоналом представляют собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект — то есть на коллектив и отдельных работников — с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе и, в конечном итоге, достижения поставленных организацией целей. Это не просто инструментарий, а своего рода «ключи» к человеческому поведению в рабочей среде, стимулирующие сотрудников к достижению необходимых результатов и повышению эффективности труда.

Эти методы — живой организм, который адаптируется к изменениям в экономике, культуре и технологиях, оставаясь при этом стержнем эффективного менеджмента. Их задача — не только добиться выполнения задач, но и создать условия для развития, мотивации и удержания талантливых сотрудников.

Исторический экскурс: становление и эволюция науки управления персоналом

История управления персоналом как науки уходит корнями в конец XIX века, когда индустриальная революция и рост крупного промышленного производства породили новые вызовы. До этого момента управление людьми было интуитивным, опиралось на личный опыт и авторитет, но не имело систематизированной методологической базы.

Переломным моментом стало появление работ Генри Тауна в 1870-х годах в США. Таун был одним из первых, кто начал рассматривать управление сотрудниками как самостоятельную, требующую внимания область, наравне с управлением техникой и финансами. Он подчеркивал важность систематизации производственных процессов и роли человека в них.

Однако настоящий переворот произошел благодаря Фредерику Тейлору и его теории «научного управления» (конец XIX века – 1930-е годы). Тейлор, инженер по образованию, предложил универсальные методы для повышения производительности труда на основе глубокого анализа каждого рабочего движения, разделения труда и специализации. Его подход, хотя и подвергался критике за излишнюю механистичность, заложил фундамент для изучения эффективности труда и организации рабочих процессов. Тейлор исходил из того, что, если есть один лучший способ выполнения работы, то его необходимо найти и стандартизировать, а работников обучить ему. Это привело к появлению нормирования труда, систем оплаты, зависящих от выработки, и формированию первых отделов, занимающихся кадровыми вопросами, которые тогда назывались «отделами по работе с рабочей силой».

Параллельно с развитием «научного управления» шла так называемая «пятая управленческая революция». Она характеризовалась не только ростом крупного промышленного производства и разделением труда, но и формированием иерархических структур управления, а также внедрением норм и стандартов. В этот период немецкий социолог Макс Вебер представил свою теорию рациональной «бюрократии». Вебер видел в бюрократии идеальную модель организации, основанную на строгой иерархии, четком разделении функций, формализации правил и процедур, а также обезличенности отношений. Хотя слово «бюрократия» сегодня часто имеет негативный оттенок, Вебер считал ее наиболее эффективной и рациональной формой управления, способной обеспечить стабильность, предсказуемость и справедливость, исключая произвол. Его идеи оказали огромное влияние на формирование административно-правовых методов управления.

Таким образом, на рубеже XIX-XX веков управление персоналом постепенно выделилось из общего менеджмента в самостоятельную область, обогащенную идеями эффективности труда и рациональной организации.

Основные подходы к классификации методов управления персоналом

Многообразие методов управления персоналом привело к необходимости их систематизации. В литературе можно встретить разнообразные классификации, но наиболее общепризнанная группирует методы менеджмента по характеру воздействия на три основные группы:

1. Административные (организационно-распорядительные) методы: Основаны на властной мотивации, дисциплине, ответственности и принуждении. Отличаются прямым, директивным воздействием.
2. Экономические методы: Базируются на использовании экономических законов и категорий, нацелены на материальное стимулирование или санкции. Характеризуются косвенным воздействием через материальные интересы.
3. Социально-психологические методы: Используют социальный механизм управления, воздействуя на личностные отношения, социальные процессы и моральные стимулы. Также носят косвенный характер.

Эта классификация, широко представленная в отечественной литературе (например, в работах А.К. Семенова и А.Я. Кибанова), является своего рода базовым каркасом для понимания управления персоналом. Важно отметить, что данное деление является условным. В реальной практике эти методы не существуют изолированно, они взаимопроникают друг в друга и имеют общие черты. Эффективный менеджер всегда использует их в комплексе, гармонично сочетая элементы каждого типа.

Помимо этой основной классификации, методы управления персоналом могут различаться по следующим критериям:

• По содержанию: Зависит от реализуемых законов — экономических, социальных, юридических. Например, экономические методы опираются на закон стоимости, социально-психологические — на законы социальной психологии, административные — на правовые нормы.
• По направленности воздействия: Могут быть направлены на материальные интересы (например, через зарплату, премии) или на социальные/моральные интересы (например, через признание, создание команды).
• По способу воздействия: Включают стимулирование (поощрение), ограничение (установление лимитов) или принуждение (дисциплинарные меры).
• По организационной форме исполнения: Определяются органами, реализующими метод (например, HR-отдел, линейный менеджер), их функциями и ответственностью.
• По масштабам применения: Могут быть общими (применимыми ко всей организации) или особенными (для конкретных отделов или проектов).
• По отраслям и сферам применения: Различаются в государственном управлении, бизнесе, промышленности, некоммерческом секторе.
• По роли на различных этапах жизнедеятельности организации: Применяются на этапах исследования, формирования, упорядочивания, стабилизации, развития или ликвидации организации.
• По степени опосредованности воздействия: Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, влияя на установки и мотивы, а уже через них — на поведение. Организационно-распорядительные методы отличаются прямым характером воздействия, предписывая конкретные действия.
• По уровню обобщения управленческих знаний: От общих принципов до конкретных инструкций.

Такое многообразие классификационных подходов лишь подтверждает комплексность и многогранность сферы управления персоналом.

Экономические методы управления персоналом: содержание и механизмы реализации

Теоретическая база и экономические законы

В основе экономических методов управления персоналом лежит глубокое понимание фундаментальных экономических законов, которые регулируют поведение индивидов и групп в условиях ограниченности ресурсов. Эти методы являются способом воздействия на персонал, исходя из принципов рационального поведения человека, стремящегося к максимизации своей выгоды и удовлетворению потребностей.

Теоретической базой для экономических методов управления выступают такие макро- и микроэкономические законы, как:

• Закон стоимости: Определяет, что стоимость товара или услуги (в данном случае, труда сотрудника) формируется на основе общественно необходимых затрат труда. Это напрямую влияет на принципы формирования заработной платы и ценности выполняемой работы.
• Закон спроса и предложения: На рынке труда этот закон проявляется в конкуренции за квалифицированные кадры. Если спрос на определенную специальность высок, а предложение ограничено, заработная плата и компенсационные пакеты будут расти. И наоборот.
• Закон предельной полезности: Применительно к труду, он означает, что каждая дополнительная единица усилий или времени, затраченная работником, приносит убывающую предельную полезность (или удовлетворение) после определенного порога. Это важно при определении оптимальной интенсивности труда и предупреждении выгорания.
• Закон убывающей отдачи: Показывает, что при увеличении одного из факторов производства (например, численности персонала) при неизменности других, прирост выпуска продукции в расчете на единицу переменного фактора будет убывать. Это диктует необходимость оптимального планирования численности и распределения ресурсов.

Эти методы неразрывно базируются на товарно-денежных отношениях рыночной экономики. В условиях рынка труд становится товаром, имеющим свою стоимость, а работник — субъектом, предлагающим свои навыки и время в обмен на материальное вознаграждение. Таким образом, экономические методы оперируют категориями, понятными и значимыми для каждого участника рыночных отношений: зарплата, себестоимость, прибыль, инвестиции. Они обеспечивают возможность как «поощрять» сотрудника за выдающиеся результаты, так и применять «наказания» (например, лишение премии, удержание за брак) в зависимости от ситуации, тем самым формируя четкую причинно-следственную связь между усилиями, результатами и вознаграждением.

Инструменты и механизмы экономического стимулирования

Главным экономическим методом управления является стимулирование персонала, направленное на повышение эффективной и качественной работы каждого сотрудника. Это комплексный механизм, включающий как прямые материальные выплаты, так и косвенные формы поощрения.

К основным экономическим методам относятся:

1. Материальное стимулирование и санкции:
   • Заработная плата: Основная часть вознаграждения, которая может быть фиксированной (оклад) или зависеть от выработки (сдельная). Система материальной мотивации определяет размер оклада и премиальную составляющую.
   • Премии и бонусы: Дополнительные выплаты за достижение определенных показателей, перевыполнение плана, качество работы, вклад в реализацию проектов. Премии могут быть ежемесячными, квартальными, годовыми.
   • Надбавки и доплаты: За квалификацию, выслугу лет, вредные условия труда, совмещение профессий, интенсивность работы.
   • Льготы: Социальный пакет, включающий добровольное медицинское страхование (ДМС), оплату мобильной связи, компенсацию питания, фитнес-центр, корпоративный транспорт.
   • Материальная помощь: Выплаты в случае сложных жизненных обстоятельств (свадьба, рождение ребенка, болезнь, похороны).
   • Участие в прибыли: Программы, при которых сотрудники получают долю от прибыли компании, что повышает их заинтересованность в общих результатах.
   • Опционы на акции: Возможность для сотрудников приобрести акции компании по льготной цене, связывая их интересы с долгосрочным успехом бизнеса.

   Санкции, в свою очередь, могут проявляться в виде лишения премий, удержаний за порчу имущества, штрафов за нарушения трудовой дисциплины (в рамках, установленных Трудовым кодексом РФ).

2. Финансирование и кредитование:
   • Предоставление сотрудникам беспроцентных или льготных займов на жилье, обучение, лечение.
   • Финансирование обучения и повышения квалификации сотрудников.
3. Коммерческий расчет и внутренние трансфертные платежи:
   • Использование принципов коммерческого расчета внутри крупных компаний или холдингов. Отдельные подразделения или даже проектные команды могут функционировать как внутренние «центры прибыли» или «центры затрат».
   • Внутренние трансфертные платежи — это механизм, при котором услуги или продукция, передаваемые между внутренними подразделениями, оцениваются по определенной цене. Это формирует систему рыночных отношений и конкуренции внутри крупной компании, что способствует росту общей эффективности деятельности, поскольку каждое подразделение заинтересовано в оптимизации своих затрат и повышении качества услуг для внутренних «клиентов».

Современная система экономического стимулирования должна ориентироваться на создание качественно новой системы оплаты труда, основанной на премировании по конечным результатам деятельности. Это означает отход от фиксированных окладов и бонусов «за присутствие», в пользу вознаграждения, непосредственно привязанного к измеримым показателям: снижение уровня брака, экономия издержек, рост продаж, увеличение прибыли, успешное завершение проектов. Такой подход формирует у сотрудников чувство ответственности за конечный результат и напрямую связывает их личное благосостояние с успехом компании.

Эффективность применения экономических методов следует оценивать по ряду параметров, которые могут быть агрегированы в комплексную систему метрик:

• Форма собственности: В частных компаниях экономические стимулы часто более гибкие и напрямую привязаны к прибыли, в то время как в государственных структурах они могут быть более регламентированы.
• Специфика хозяйственной деятельности: В производственных отраслях акцент может делаться на нормирование труда и сдельную оплату, в сфере услуг — на качество обслуживания клиентов.
• Тип организационных культур: В культурах, ориентированных на результат, экономические стимулы будут более явными, чем в культурах, где доминирует коллективизм и социальное равенство.
• Результаты кадрового аудита: Показывают, насколько текущая система мотивации соответствует потребностям персонала и целям компании.
• Система налоговой базы: Ограничивает возможности компании по формированию гибких компенсационных пакетов.
• Механизм стимулирования: Насколько прозрачна, понятна и справедлива система вознаграждения.

Таким образом, экономические методы — это мощный рычаг управления, который, при правильном применении, может значительно повысить мотивацию и результативность труда персонала, но требует постоянного анализа и адаптации к меняющимся условиям.

Административно-правовые методы управления персоналом: принципы, формы и законодательная основа

Сущность и принципы административно-правового воздействия

Административно-правовые, или организационно-распорядительные, методы управления представляют собой основу любого организованного труда, базируясь на властной мотивации, которая, в свою очередь, основана на подчинении закону, правопорядку и нормативным актам. Эти методы предполагают прямое, целенаправленное воздействие на объект управления, четкое определение прав и обязанностей всего персонала организации.

Исторически эти методы являются самыми старыми, их корни уходят в формирование первых иерархических структур, будь то армия, государственная машина или первые крупные предприятия. Они воздействуют на такие фундаментальные мотивы поведения, как осознанная необходимость соблюдения дисциплины труда, чувство долга, а также внутреннюю культуру трудовой деятельности, формирующуюся через систему правил и норм.

Ключевая особенность административных методов — их прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Работник обязан следовать предписаниям не потому, что это выгодно или приятно, а потому что это является требованием, исходящим от вышестоящего органа или должностного лица. Эти методы соответствуют правовым нормам, действующим на определенном уровне управления (государство, отрасль, отдельная организация), а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые основываются на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Преимущества административных методов очевидны в определенных контекстах:

• Легкость выявления недобросовестных сотрудников: Четкие правила и предписания упрощают контроль и идентификацию нарушителей.
• Простота интеграции в производственные и конвейерные отрасли: В условиях конвейерного производства или стандартизированных услуг, где требуется высокая степень повторяемости и точности, эти методы незаменимы.
• Облегчение процесса принятия решений: Благодаря четким инструкциям и процедурам, сотрудникам не нужно каждый раз «изобретать велосипед», что ускоряет работу.
• Создание порядка и предсказуемости: В условиях строгой иерархии и регламентации минимизируются конфликты, связанные с распределением полномочий и ответственности.

Методы организационного воздействия: регламентирование и нормирование

Организационные воздействия — это фундамент административно-правовых методов. Они формируют структуру и правила игры в организации. К ним относятся утвержденные внутренние нормативные документы, которые определяют рамки деятельности персонала:

• Устав организации: Основной учредительный документ, определяющий правовой статус, цели, предмет деятельности, порядок управления и взаимодействия с внешними субъектами.
• Организационная структура: Схема взаимосвязей между подразделениями и должностями, определяющая иерархию, подчиненность, функциональное распределение ответственности.
• Штатное расписание: Документ, закрепляющий состав должностей, количество штатных единиц и оклады по каждой должности.
• Коллективный договор: Правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый между работниками и работодателем.
• Должностные инструкции: Детальное описание функций, прав, обязанностей и ответственности конкретной должности. Являются ключевым элементом регламентирования.
• Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР): Локальный нормативный акт, регулирующий режим рабочего времени и времени отдыха, основные права и обязанности работников и работодателя, меры поощрения и взыскания.

Эти документы создают предсказуемую и управляемую рабочую среду, минимизируя неопределенность и конфликты, связанные с распределением функций и ответственности.

Методы распорядительного воздействия: приказы, указания, инструкции

Если организационные методы формируют «правила игры», то распорядительные методы — это непосредственные «команды» в рамках этих правил. Они подразумевают соблюдение требований внутренних нормативных документов и реализуются через следующие инструменты:

• Приказы: Наиболее официальная форма распоряжения, обязательная для исполнения всеми указанными в нем лицами. Используются для утверждения документов, назначения/увольнения, изменения окладов, объявления выговоров и т.д.
• Указания: Менее формальные, чем приказы, но также обязательные к исполнению. Часто используются для оперативного регулирования деятельности, передачи информации.
• Распоряжения: Обычно касаются конкретных задач или ситуаций, имеют ограниченный срок действия или область применения.
• Инструкции: Детальные пошаговые руководства по выполнению определенных операций или процедур. Часто являются дополнением к должностным инструкциям.

Эти методы обеспечивают оперативность управления и выполнение конкретных задач.

Законодательная и нормативно-правовая база в Российской Федерации

В Российской Федерации административно-правовые методы управления персоналом строго регламентированы законодательством. Основным документом, регулирующим трудовые отношения, является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ). Он устанавливает:

• Права и обязанности работников и работодателей (Главы 2, 21, 22).
• Порядок заключения и расторжения трудового договора (Главы 10-13).
• Режим рабочего времени и времени отдыха (Главы 15-18).
• Оплату труда (Главы 20-22).
• Дисциплину труда (Глава 30).

Именно ТК РФ является основной правовой базой для применения таких административных воздействий, как дисциплинарные методы и материальная ответственность.

Дисциплинарные методы в соответствии со статьей 192 ТК РФ включают:

• Замечание: Наименее строгое взыскание, применяется за незначительные нарушения трудовой дисциплины.
• Выговор: Более строгое взыскание за серьезные нарушения или повторное совершение проступка.
• Увольнение: Крайняя мера, применяемая за грубые нарушения трудовых обязанностей (например, прогул, появление на работе в состоянии опьянения, разглашение коммерческой тайны) или систематическое неисполнение без уважительных причин.

Важно, что применение любого дисциплинарного взыскания должно соответствовать процедуре, установленной статьей 193 ТК РФ (запрос объяснений, составление акта, издание приказа).

Материальная ответственность работников перед работодателем регулируется Главой 39 ТК РФ. Она наступает за прямой действительный ущерб, причиненный работодателю. Например, если работник по своей вине испортил имущество компании, он обязан возместить ущерб. Взыскание ущерба может производиться путем удержания из заработной платы (в пределах, установленных законом) или через суд. Статья 238 ТК РФ определяет, что работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб, а статья 243 ТК РФ перечисляет случаи полной материальной ответственности.

Помимо ТК РФ, отдельные аспекты административного управления могут регулироваться и другими нормативно-правовыми актами, например, Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ) в части, касающейся административных правонарушений, совершенных должностными лицами.

Административные методы особенно характерны для государственной системы управления персоналом, а также для организаций, тесно связанных с государственными заказами или имеющих строгие регуляторные требования. Однако они также широко применяются в частных компаниях, особенно в крупных, где действует строгая иерархия и требуется высокая степень стандартизации процессов. В таких организациях сотрудникам на низших уровнях, как правило, предоставляется меньше свободы в принятии решений, что является прямым следствием применения административных методов.

Социально-психологические методы управления персоналом: развитие коллектива и формирование корпоративной культуры

Основы и механизмы социально-психологического воздействия

Социально-психологические методы управления представляют собой тонкий, но чрезвычайно мощный инструментарий, основанный на глубоком понимании человеческой природы, социальных взаимодействий и психологии коллектива. В отличие от прямых предписаний административных методов или рационального расчета экономических стимулов, эти методы используют социальный механизм управления, включающий систему взаимоотношений в коллективе и сложный спектр социальных потребностей индивида.

Эти методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Их суть не в принуждении, а в формировании внутренней готовности человека к эффективному труду. Социально-психологические методы ориентированы на использование моральных стимулов к труду и воздействуют на работника с помощью различных психологических приемов для превращения работы в осознанный долг и внутреннюю потребность человека. Это значит, что менеджер не просто требует выполнения задач, а стремится, чтобы сотрудник сам хотел их выполнять, понимая их смысл и свою роль.

Руководитель в этом контексте воздействует на подчиненных не только через формальную власть, но и через свой личный пример, авторитет, свои лидерские качества и убеждения. Он заинтересовывает работников посредством воздействия на реализацию их собственных целей и потребностей. Ключевые механизмы воздействия включают:

• Убеждение: Логическое обоснование и разъяснение целей, задач, правил и перспектив, апелляция к разуму и ценностям сотрудника.
• Внушение: Менее рациональное воздействие, основанное на эмоциональном заражении, доверии к авторитету руководителя.
• Подражание: Сотрудники перенимают модели поведения, ценности и установки лидера или успешных коллег.
• Стимулирование: Нематериальное стимулирование, такое как публичное признание, похвала, благодарность, награды за заслуги (например, грамоты, звания «лучшего сотрудника»).
• Формирование общественного мнения: Создание в коллективе атмосферы, где одобряется инициативность, ответственность, взаимопомощь, и осуждаются пассивность, недобросовестность.
• Вовлечение: Привлечение сотрудников к участию в принятии решений, обсуждению проблем, проектной деятельности.
• Делегирование полномочий: Передача части ответственности и прав принятия решений сотрудникам, что повышает их мотивацию и чувство значимости.

Роль в формировании микроклимата и корпоративной культуры

Главная задача применения социально-психологических методов — формирование в коллективе положительного социально-психологического микроклимата и благоприятной корпоративной культуры. Именно эти факторы позитивно влияют на производительность труда и общую эффективность деятельности организации.

Социально-психологический микроклимат — это эмоциональная окраска межличностных отношений, совокупность психологических условий, в которых протекает трудовая деятельность. Положительный микроклимат характеризуется:

• Доверием и открытостью: Сотрудники не боятся выражать свое мнение, задавать вопросы, предлагать идеи.
• Взаимопомощью и поддержкой: Коллеги готовы прийти на помощь друг другу, существует здоровая атмосфера сотрудничества.
• Уважением и справедливостью: Каждый чувствует себя ценным членом команды, уверен в объективности решений руководства.
• Отсутствием излишнего стресса и конфликтов: Конфликты разрешаются конструктивно, а стресс минимизируется.

С помощью этих методов можно сплотить коллектив, превратив разрозненных индивидов в единую команду, где каждый чувствует себя частью чего-то большего. Они позволяют развить внутренний потенциал каждого специалиста, поскольку благоприятная атмосфера способствует раскрытию творческих способностей и инициативности. Также эти методы помогают выявить неформальных лидеров, которые могут стать мощными союзниками руководства в распространении ценностей компании.

Корпоративная культура — это система общих ценностей, убеждений, норм поведения и ритуалов, которые разделяются всеми членами организации. Благоприятная корпоративная культура, формируемая социально-психологическими методами, обладает следующими характеристиками:

• Высокая мотивация: Сотрудники идентифицируют себя с целями компании, разделяют ее миссию и ценности.
• Лояльность и низкая текучесть кадров: Люди не просто работают за зарплату, но и видят смысл в своей деятельности.
• Инновационность и адаптивность: Культура, поощряющая инициативу и обучение, способствует быстрому реагированию на изменения.
• Эффективная коммуникация: Открытый обмен информацией, отсутствие барьеров.

Социально-психологические методы широко применяются менеджерами при формировании персонала предприятия (например, через team-building мероприятия, адаптационные программы), в управлении формальными и неформальными группами (для их интеграции и использования их потенциала), для преодоления конфликтных и стрессовых ситуаций (через медиацию, тренинги по управлению эмоциями). Они позволяют руководителю мотивировать сотрудников, демонстрируя личный пример, формировать рабочие группы с учетом психотипов (для достижения синергии), создавать экологичную атмосферу в коллективе, а также формировать культуру признания и открытости. Суть социально-психологического подхода заключается в восприятии сотрудников как членов команды, а не просто подчиненных, с целью создания для них комфортных условий для работы и развития.

Психологическое воздействие менеджера на подчиненных: способы, этические и правовые границы

Основные способы психологического воздействия

Психологическое воздействие менеджера на подчиненных является неотъемлемой частью социально-психологических методов управления. Это целенаправленное влияние на сознание, чувства и поведение людей с целью формирования желаемых установок и действий. Важно, чтобы руководитель понимал, как влиять на людей для улучшения их работы, поскольку управление персоналом — это, прежде всего, процесс взаимодействия с ними.

Основные способы психологического воздействия включают:

1. Личный пример и авторитет: Менеджер, демонстрирующий профессионализм, ответственность, справедливость, этичность в своем поведении, становится моделью для подражания. Его авторитет, основанный на знаниях, опыте и личных качествах, позволяет влиять на подчиненных без прямого приказа. Люди склонны доверять и следовать за теми, кого уважают.
2. Лидерские качества: Харизма, способность вдохновлять, мотивировать, убеждать, принимать решения в сложных ситуациях. Лидерство — это не должность, а способность вести за собой.
3. Убеждение: Аргументированное и логическое объяснение необходимости выполнения задач, важности определенных решений, перспектив развития. Менеджер, умеющий убеждать, не просто отдает приказы, а формирует осознанную поддержку своих инициатив.
4. Взаимосвязь личных и организационных целей: Демонстрация того, как личные интересы и карьерные устремления сотрудника могут быть реализованы через достижение целей компании. Например, повышение квалификации за счет компании, возможность карьерного роста при успешном выполнении проекта.
5. Формирование благоприятного микроклимата: Создание атмосферы доверия, взаимопомощи, открытости, что снижает сопротивление изменениям и повышает общую удовлетворенность работой.
6. Обратная связь и признание: Регулярная конструктивная обратная связь, а также публичное или индивидуальное признание заслуг сотрудников. Это удовлетворяет потребность в оценке и принадлежности.
7. Постановка целей: Четкая, измеримая и вдохновляющая постановка целей, которая создает ощущение вызова и смысла в работе.

Этические принципы и границы применения

Применение психологического воздействия требует от руководителя особой осторожности и неукоснительного соблюдения этических принципов. Главный этический принцип заключается в том, что руководитель не должен стремиться навязать свою волю, манипулировать сознанием подчиненных, использовать их слабости или страхи. Вместо этого, он должен объяснять потребности компании, важность командной работы, демонстрировать прозрачность целей и решений.

Этические границы подразумевают:

• Уважение к личности: Менеджер должен относиться к каждому сотруднику как к самостоятельной личности со своими ценностями, убеждениями и правом на собственное мнение.
• Честность и открытость: Все коммуникации должны быть честными, без скрытых мотивов или обмана.
• Недопустимость манипуляции: Использование психологических техник для скрытого управления поведением сотрудника без его осознанного согласия является неэтичным. Манипуляция подрывает доверие и ведет к демотивации.
• Конфиденциальность: Соблюдение конфиденциальности личной информации сотрудников.
• Справедливость: Одинаковые стандарты и требования ко всем, исключение фаворитизма и дискриминации.
• Ответственность: Менеджер должен осознавать последствия своего психологического воздействия и нести ответственность за них.

Применение административных и социально-психологических методов требует от руководителя соблюдения баланса между «поощрением» и «наказанием». Дисбаланс в сторону чрезмерного наказания или постоянного давления может привести к страху, снижению инициативности, выгоранию, текучести кадров. Чрезмерное «поощрение» без привязки к результатам может снизить мотивацию к достижению высоких показателей. Только гармоничное сочетание этих подходов, основанное на этике, способно создать продуктивную и здоровую рабочую среду.

Правовые аспекты и недопустимость ущемления прав

Помимо этических, существуют строгие правовые границы применения психологического воздействия, особенно в Российской Федерации. При управленческом воздействии на работников необходимо выбирать только те способы, которые не ущемляют их права, гарантированные Конституцией РФ и Трудовым кодексом РФ.

Ключевые правовые аспекты:

1. Запрет дискриминации (статья 3 ТК РФ): Запрещается любое прямое или косвенное ограничение прав или установление преимуществ при приеме на работу, в процессе трудовой деятельности, по признакам пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Психологическое воздействие, направленное на создание таких условий, является незаконным.
2. Право на неприкосновенность частной жизни (статья 23 Конституции РФ, статья 86 ТК РФ): Запрещено собирать, хранить, использовать и распространять информацию о частной жизни сотрудника без его согласия. Психологическое воздействие не должно вторгаться в личное пространство работника.
3. Защита от преследований и травли (буллинга): Хотя прямого закона о буллинге на рабочем месте в РФ нет, действия, направленные на унижение достоинства, психологическое давление, создание невыносимых условий труда, могут быть квалифицированы как нарушение норм о защите чести и достоинства, права на безопасные условия труда, а в некоторых случаях — как доведение до самоубийства (статья 110 УК РФ) или превышение должностных полномочий (статья 286 УК РФ).
4. Право на безопасные условия труда (статья 21 ТК РФ): Работодатель обязан обеспечивать условия труда, отвечающие требованиям охраны труда. Это включает и создание благоприятного психологического климата.
5. Запрет принудительного труда (статья 4 ТК РФ): Любое принуждение к труду, в том числе через психологическое давление, является недопустимым.
6. Уважение чести и достоинства работника (статья 21 ТК РФ): Работодатель обязан уважать честь и достоинство работников. Психологическое воздействие, унижающее или оскорбляющее сотрудника, недопустимо.

Нарушение этих правовых норм может привести к административной, а в некоторых случаях и к уголовной ответственности менеджера и/или организации. Поэтому крайне важно, чтобы любой способ психологического воздействия был не только этически оправдан, но и строго соответствовал действующему законодательству, защищая права и свободы каждого сотрудника.

Оценка эффективности методов управления персоналом в организации

Критерии оценки эффективности

Оценка результативности управленческого труда и применяемых методов управления персоналом является ключевым этапом для его совершенствования. Без систематического анализа невозможно понять, какие инструменты работают, а какие требуют корректировки или полной замены. Эффективность — это не только достижение целей, но и рациональное использование ресурсов.

Критерии оценки эффективности методов управления персоналом должны быть комплексными и учитывать различные аспекты деятельности организации и благополучия сотрудников. Детализируем параметры оценки:

1. Форма собственности и специфика хозяйственной деятельности:
   • Влияние на прибыль и рентабельность: Для коммерческих организаций это базовый показатель. Как методы управления влияют на доходы, расходы, прибыльность?
   • Доля рынка и конкурентоспособность: Способствуют ли методы управлению росту или удержанию доли рынка, повышению конкурентных преимуществ?
   • Производительность труда: Показатели выработки на одного сотрудника, объем производства на единицу времени.
   • Качество продукции/услуг: Снижение брака, количество рекламаций, уровень удовлетворенности клиентов.
2. Тип организационных культур и результаты кадрового аудита:
   • Уровень вовлеченности персонала: Насколько сотрудники заинтересованы в работе, готовы проявлять инициативу. Измеряется через опросы, фокус-группы.
   • Мотивация и удовлетворенность трудом: Субъективные показатели, определяемые через анкетирование, интервью, индексы удовлетворенности (например, eNPS — Employee Net Promoter Score).
   • Текучесть кадров: Процент уволившихся сотрудников за определенный период. Высокая текучесть — индикатор проблем.
   • Абсентеизм (прогулы и опоздания): Частота отсутствия на работе по неуважительным причинам.
   • Уровень конфликтности в коллективе: Количество и характер трудовых споров, жалоб, конфликтов.
   • Адаптация новых сотрудников: Сроки и качество адаптации, снижение текучести среди новичков.
   • Развитие персонала: Количество пройденных обучений, рост квалификации, количество продвижений по службе.
3. Система налоговой базы и механизм стимулирования:
   • Оптимизация затрат на персонал: Соотношение фонда оплаты труда и других расходов на персонал с общей выручкой/прибылью.
   • Экономическая эффективность стимулирующих программ: ROI (Return on Investment) от внедрения новых систем премий, бонусов, льгот.
   • Соответствие зарплаты выполненной работе: Справедливость системы оплаты труда, ее конкурентоспособность на рынке.
   • Перспективы карьерного роста: Наличие четких траекторий развития для сотрудников.
4. Оценка распределения обязанностей, качества и объема задач:
   • Эффективность распределения функционала: Насколько четко распределены обязанности, нет ли дублирования или «серых зон».
   • Качество и объем выполняемых задач: Достижение поставленных KPI (Key Performance Indicators), соблюдение сроков.
   • «Нужность» сотрудника для компании: Вклад каждого работника в общие результаты.

Методы оценки и инструменты

Для сбора данных и анализа эффективности методов управления персоналом используется разнообразный инструментарий:

1. Анкетирование и опросы:
   • Опросы удовлетворенности персонала: Позволяют выявить уровень удовлетворенности условиями труда, оплатой, отношениями в коллективе, руководством.
   • Опросы вовлеченности: Оценивают эмоциональную привязанность сотрудников к компании, их готовность прилагать дополнительные усилия.
   • Опросы 360 градусов: Оценка компетенций сотрудника его руководителем, подчиненными, коллегами и им самим.
   • Выходные интервью (exit interviews): Беседы с увольняющимися сотрудниками для выявления причин ухода и недостатков в управлении.
2. Интервьюирование:
   • Глубинные интервью: С ключевыми сотрудниками, руководителями для получения качественной информации о работе методов.
   • Фокус-группы: Обсуждение проблем и предложений в группе сотрудников.
3. Анализ статистических показателей:
   • HR-метрики: Расчет и анализ показателей текучести кадров, абсентеизма, средней продолжительности работы в компании, стоимости найма, времени закрытия вакансий.
   • Производственные показатели: Данные о производительности, объеме выпуска, качестве продукции, количестве брака, выполнении планов.
   • Финансовые показатели: Прибыль, рентабельность, ROI от HR-инвестиций.
4. Кадровый аудит: Комплексная независимая оценка системы управления персоналом, ее соответствия целям организации и требованиям законодательства.
5. Метод цепных подстановок (для факторного анализа):

   Этот метод используется для количественной оценки влияния отдельных факторов на изменение результирующего показателя. Например, чтобы определить, как изменение производительности труда и средней заработной платы повлияло на фонд оплаты труда (ФОТ).

   Пример:

   Допустим, необходимо проанализировать изменение ФОТ (Р) под влиянием изменения численности работников (Ч) и средней заработной платы одного работника (ЗП_ср).

   Формула: Р = Ч × ЗП_ср

   Показатель	Базовый период (0)	Отчетный период (1)
   Численность (Ч), чел.	100	110
   ЗПср, руб.	50 000	55 000
   ФОТ (Р), руб.	5 000 000	6 050 000

   Расчет:

   1. Общее изменение ФОТ: ΔР_общ = Р₁ — Р₀ = 6 050 000 — 5 000 000 = 1 050 000 руб.
   2. Влияние изменения численности (Ч):
      • Предположим, что изменилась только численность, а ЗП_ср осталась на уровне базового периода.
      • Р_усл1 = Ч₁ × ЗП_ср0 = 110 × 50 000 = 5 500 000 руб.
      • ΔР_(Ч) = Р_усл1 — Р₀ = 5 500 000 — 5 000 000 = 500 000 руб.
      • Вывод: Увеличение численности на 10 человек привело к росту ФОТ на 500 000 руб.
   3. Влияние изменения средней заработной платы (ЗП_ср):
      • Предположим, что изменилась только ЗП_ср, а численность уже учтена на уровне отчетного периода.
      • Р_усл2 = Ч₁ × ЗП_ср1 = 110 × 55 000 = 6 050 000 руб.
      • ΔР_(ЗПср) = Р_усл2 — Р_усл1 = 6 050 000 — 5 500 000 = 550 000 руб.
      • Вывод: Увеличение средней заработной платы на 5 000 руб. привело к росту ФОТ на 550 000 руб.

   Проверка: Сумма влияний отдельных факторов должна быть равна общему изменению результирующего показателя:
   ΔР_(Ч) + ΔР_(ЗПср) = 500 000 + 550 000 = 1 050 000 руб.
   Что соответствует ΔР_общ.

Обобщение результатов оценки позволяет выявить сильные и слабые стороны применяемых методов, определить области для совершенствования и принять обоснованные управленческие решения, направленные на повышение эффективности управления персоналом.

Новые тенденции и вызовы в управлении персоналом в условиях цифровизации и изменяющегося рынка труда

Влияние цифровизации и технологических изменений

В современном бизнес-ландшафте методы управления персоналом играют ключевую роль в формировании устойчивого и эффективного развития организаций. Эффективное управление охватывает широкий спектр стратегий и операций, и на сегодняшний день оно немыслимо без интеграции с новейшими технологиями. Цифровизация и изменяющийся рынок труда оказывают значительное влияние на развитие и применение методов управления персоналом, кардинально трансформируя традиционные подходы.

Современные технологии преобразуют традиционные подходы и внедряют новые инструменты для повышения эффективности HR-процессов. Среди них можно выделить:

• Системы управления персоналом (HRMS — Human Resource Management Systems): Это комплексные программные решения, автоматизирующие большинство рутинных HR-процессов: от найма и адаптации до расчета заработной платы, управления отпусками, ведения личных дел и обучения. HRMS позволяют централизованно хранить данные о сотрудниках, упрощают документооборот, предоставляют аналитические отчеты, значительно сокращая временные затраты HR-специалистов.
• Интеллектуальный анализ данных (People Analytics): Сбор, обработка и анализ больших объемов данных о персонале с использованием статистических методов и машинного обучения. People Analytics позволяет выявлять скрытые закономерности, прогнозировать текучесть кадров, определять факторы, влияющие на производительность, оптимизировать затраты на персонал, а также персонализировать программы развития и мотивации. Например, на основе анализа данных о производительности и удовлетворенности сотрудников можно выявить, что гибкий график работы на 15% снижает текучесть кадров в определенных отделах.
• Платформы для автоматизации рекрутинга (ATS — Applicant Tracking Systems): Системы, которые автоматизируют весь цикл подбора персонала: от публикации вакансий на различных площадках до отбора резюме по ключевым словам, назначения собеседований и ведения кандидатов по воронке найма. Это значительно ускоряет процесс, снижает человеческий фактор и позволяет привлекать больше квалифицированных кандидатов.
• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: Используются в чат-ботах для ответов на стандартные вопросы сотрудников, в системах обучения для персонализированных курсов, в инструментах для анализа эмоционального состояния сотрудников по голосовым данным или тексту.
• Виртуальная и дополненная реальность (VR/AR): Применяются для иммерсивного обучения, симуляции сложных производственных процессов, проведения виртуальных экскурсий по компании для кандидатов.

Изменяющийся рынок труда и новые концепции управления

Изменение демографической ситуации, появление новых поколений на рынке труда (миллениалы, зумеры) с иными ценностями и ожиданиями, а также глобализация и технологический прогресс приводят к появлению новых концепций управления. Традиционные методы управления не всегда успевают за скоростью современного бизнеса и могут превращаться в бюрократическую нагрузку; современный подход предполагает отказ от формальностей ради формальностей, фокусируясь на прозрачности, эффективности и развитии людей.

Среди современных методов управления персоналом выделяют:

• Децентрализованное управление: Отказ от жесткой иерархии в пользу более плоских структур, делегирование полномочий и ответственности на более низкие уровни. Это повышает скорость принятия решений и инициативность сотрудников.
• Коучинг: Индивидуальная работа менеджера с сотрудником, направленная на раскрытие его потенциала, развитие компетенций и самостоятельное нахождение решений. Менеджер выступает не как контролер, а как наставник и фасилитатор.
• Менторство: Передача опыта и знаний более опытным сотрудником (ментором) менее опытному (менти). Помогает в адаптации, развитии карьеры и формировании корпоративной культуры.
• Регулярная обратная связь: Переход от ежегодных оценочных циклов к постоянному обмену информацией о производительности, развитии и ожиданиях. Это способствует быстрому корректированию поведения и непрерывному росту.
• Гибкий график работы и удаленка: Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно выбирать время начала и окончания рабочего дня, а также работать из дома или в гибридном формате. Это повышает удовлетворенность, лояльность и позволяет привлекать таланты из разных регионов.
• Концепция «Help-management» (хелп-менеджмент): Подразумевает переход от директивных указаний к содействию и участию, когда руководитель оказывает поддержку сотруднику в сложных задачах, помогает ему развиваться и преодолевать трудности, а не просто дает указания. Это формирует партнерские отношения и повышает мотивацию.
• Продуманный и транслируемый бренд работодателя: Создание привлекательного образа компании как места работы. Бренд работодателя отвечает на вопрос, почему сотруднику стоит работать именно в данной компании, выделяя ее на фоне конкурентов. Он включает в себя ценности компании, возможности для развития, корпоративную культуру, социальную ответственность и компенсационный пакет. Эффективный бренд работодателя помогает привлекать и удерживать таланты.

Развитие персонала и обучение в новых условиях

В условиях быстро меняющегося рынка труда и постоянного появления новых технологий, непрерывное развитие персонала становится критически важным.

• Более качественное, разнообразное и гибкое обучение: Отказ от формальных, стандартизированных курсов в пользу персонализированных программ. Это могут быть:
  • Вебинары и онлайн-курсы: Доступные в любое время и в любом месте, позволяют сотрудникам учиться в собственном темпе.
  • Мастер-группы и коворкинги: Обмен опытом и знаниями внутри компании, совместная работа над проектами.
  • Микрообучение (microlearning): Короткие, сфокусированные обучающие модули, направленные на решение конкретной задачи.
  • Геймификация обучения: Включение игровых элементов для повышения вовлеченности и эффективности.
• Планирование персонального карьерного пути: Уход от шаблонных карьерных лестниц к индивидуальному подходу, учитывающему цели и амбиции каждого сотрудника. Это включает разработку ИПР (индивидуальных планов развития), менторство, коучинг, ротацию кадров.
• Обновление кадровых политик: Постоянный пересмотр и адаптация кадровых политик для включения актуальных ценностей компании, повышения гибкости и соответствия новым вызовам. Это касается вопросов компенсации, льгот, оценки эффективности, правил внутреннего распорядка.

Все эти тенденции свидетельствуют о том, что управление персоналом становится все более стратегической функцией, требующей от менеджеров не только владения традиционными методами, но и глубокого понимания психологии, технологий и экономических процессов, а также способности к постоянной адаптации и инновациям.

Заключение

Проведенное академическое исследование показало, что методы управления персоналом представляют собой сложный и динамично развивающийся комплекс приемов и способов воздействия на человеческие ресурсы организации с целью достижения поставленных стратегических целей. Мы определили их сущность, проследили историческую эволюцию от «научного управления» Ф. Тейлора и рациональной бюрократии М. Вебера до современных концепций, а также систематизировали их классификацию по характеру воздействия на административные, экономические и социально-психологические.

Детальный анализ каждого типа методов выявил их уникальные характеристики. Экономические методы, основанные на экономических законах и товарно-денежных отношениях, являются мощным инструментом материального стимулирования, который при правильном применении напрямую влияет на производительность и эффективность через системы оплаты труда, премии и льготы. Административно-правовые методы, базирующиеся на властной мотивации и строгой регламентации, обеспечивают порядок, дисциплину и предсказуемость, опираясь на нормативно-правовую базу, в частности, Трудовой кодекс Российской Федерации. Они незаменимы для структурирования деятельности и контроля. Наконец, социально-психологические методы воздействуют на глубинные моральные стимулы и социальные потребности, играя ключевую роль в формировании положительного микроклимата и благоприятной корпоративной культуры, раскрывая потенциал сотрудников через личный пример, авторитет и лидерство.

Особое внимание было уделено психологическому воздействию менеджера, которое является частью социально-психологических методов. Подчеркнута важность соблюдения строгих этических принципов, исключающих манипуляцию, и неукоснительного следования правовым нормам, гарантирующим защиту прав работников и недопустимость дискриминации или ущемления их достоинства.

Мы также рассмотрели критерии и методы оценки эффективности управления персоналом, подчеркнув необходимость комплексного подхода, учитывающего не только финансово-экономические показатели, но и такие аспекты, как вовлеченность персонала, уровень текучести кадров, качество корпоративной культуры, а также применение методов факторного анализа для оценки влияния различных показателей.

В условиях цифровизации и изменяющегося рынка труда выявились новые тенденции, трансформирующие сферу HR. Внедрение HRMS, People Analytics, автоматизация рекрутинга, а также развитие таких концепций, как децентрализованное управление, коучинг, менторство, гибкий график работы и «Help-management», свидетельствуют о переходе к более стратегическому, человекоцентричному и адаптивному управлению. Развитие персонала через гибкие и персонализированные программы обучения и планирование индивидуального карьерного пути становится императивом.

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости комплексного и гибкого применения административных, экономических и социально-психологических методов. Эффективный менеджер не может опираться только на один подход; он должен умело сочетать директивные указания с материальным стимулированием и глубоким пониманием психологических факторов, всегда помня об этических и правовых аспектах. Перспективы дальнейшего развития методов управления персоналом связаны с их постоянной адаптацией к технологическим инновациям, изменениям в ценностях поколений, вызовам глобализации и необходимости построения устойчивых, социально ответственных организаций. Будущее управления персоналом — это не просто набор инструментов, а искусство баланса между системностью, эффективностью и глубоким уважением к человеческому капиталу.

Список использованной литературы

1. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях. М., 2002.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2002.
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. 2-е изд. М.: ЮНИТИ, 2002. 560 с.
4. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. М., 2002.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001. 364 с.
6. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. М.: Дело, 2002.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. М.: МП «Сувенир», БГ, 2003.
8. Грачев М.В. Управление трудовыми отношениями. М.: Наука, 2000.
9. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ. М.: Дело Лтд, 2003.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001. 156 с.
11. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001. 134 с.
12. Методика кадровой работы российских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. М.: Потенциал XXI, 2003.
13. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. М.: Фолиум, 2005.
14. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.
15. Федосеев В.Н. Методы управления персоналом. СПб.: ДИС, 2004. 234 с.
16. Кабаченко Т.С. Психология управления. М.: Российское педагогическое агентство, 1997.
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1997.
18. Копылов Р.В. Методы управления персоналом: монография. М.: Лаборатория книги, 2010.
19. Староверова К.О. Технологии управления персоналом в государственных структурах. 2-е изд., пер. и доп. Учебник и практикум для вузов. ЛитРес, 2023.
20. Хэ Дунхан, Равочкин Н.Н. Исследование методов и стратегий управления персоналом // Журнал «Дискуссия». 2024. № 3 (124). С. 151-156. DOI: 10.46320/2077-7639-2024-3-124-151-156.
21. Исаева Н.Ф. Методы управления персоналом: экономические, административные, социально-психологические // Elibrary. 2016.
22. Красавина Е.В., Забайкин Ю.В., Радионов А.В. Методы управления персоналом: от классических до поведенческих // Журнал «Современная Наука». 2021. № 2. С. 8-12.
23. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: Дашков и К., 2009.
24. Дуль М.А., Филиппова Т.В. Современные методы управления персоналом. Брестский государственный технический университет, 2020.
25. Коровенкова Е., Абрамова Л.А., Коклюхина П.С. Современные методы управления персоналом организации // Научные высказывания. 2022. №12 (20). С. 32-34.
26. Адуев Р.А., Рамазанова А.О. Современные методы управления персоналом организации // КиберЛенинка. 2017.
27. Методы управления персоналом. Контур, 26 июля 2022.
28. Шахбазова М.С. Методы и системы управления персоналом в современных условиях // КиберЛенинка. 2024.