Совершенствование методов управления человеческими ресурсами в ресторанно-гостиничном бизнесе: комплексный анализ и инновационные стратегии повышения эффективности

В условиях перманентной экономической турбулентности и обостряющейся конкуренции, когда по данным президента Федерации рестораторов и отельеров России Игоря Бухарова 95% российских ресторанов закрываются в течение одного-двух лет после запуска, вопрос эффективного управления человеческими ресурсами становится не просто актуальным, а критически важным для выживания и процветания предприятий. Индустрия HoReCa, или гостинично-ресторанный бизнес, является одним из наиболее динамичных и требовательных секторов экономики, где качество сервиса и уникальность клиентского опыта напрямую зависят от профессионализма, мотивации и лояльности персонала. В этом контексте традиционные подходы к управлению кадрами демонстрируют свою несостоятельность, требуя глубокой переосмысления и внедрения инновационных стратегий.

Целью настоящей работы является всестороннее исследование и анализ методов управления человеческими ресурсами в предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса, а также разработка научно обоснованных и практически применимых предложений по их совершенствованию. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд последовательных задач: систематизировать теоретические знания о человеческих ресурсах и принципах их управления; выявить и проанализировать специфические особенности HoReCa, влияющие на HR-процессы; изучить основные методы управления персоналом и их применение в отрасли; идентифицировать ключевые проблемы и вызовы, с которыми сталкиваются HR-менеджеры в HoReCa; исследовать инновационные подходы и цифровые технологии для оптимизации УЧР; а также разработать конкретные рекомендации по повышению эффективности HR-систем с учетом экономической целесообразности.

Структура данной работы последовательно раскрывает обозначенные задачи. Вначале будет рассмотрена фундаментальная теоретическая база, касающаяся человеческих ресурсов и эволюции концепций их управления, с акцентом на стратегическую роль инвестиций в персонал. Далее будет проведен глубокий анализ специфики индустрии HoReCa, ее рисков и определяющей роли персонала в формировании клиентского опыта. Следующие разделы посвящены подробному изучению административных, экономических и социально-психологических методов УЧР, а также выявлению и анализу острых проблем, характерных для HoReCa, таких как высокая текучесть кадров и кадровый дефицит. Особое внимание будет уделено инновационным подходам, включая цифровизацию и геймификацию, и их практическому применению. Завершающие главы содержат критерии оценки эффективности HR-инициатив и конкретные рекомендации по совершенствованию методов УЧР, подкрепленные экономическим обоснованием.

Теоретические основы и современные концепции управления человеческими ресурсами

Понятие и сущность человеческих ресурсов и управления ими

В основе любого успешного предприятия лежат не только материальные активы и технологические процессы, но и прежде всего люди, их уникальные способности и стремления. Понятие «человеческие ресурсы» выступает краеугольным камнем современного менеджмента, обозначая совокупность качеств, формирующих способность людей к труду. Эти качества включают в себя не только физические и интеллектуальные данные, но также знания, опыт, навыки, контакты и даже мудрость работников организации, которые в совокупности формируют так называемый кадровый потенциал. Человеческие ресурсы – это обобщающий показатель развития общественного производства, зависящий как от численности сотрудников, так и от их качественных характеристик, их способности к эффективной трудовой деятельности.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это не просто набор административных функций, а целостная философия и система деятельности, направленная на человеческий аспект управления предприятием. Оно охватывает весь спектр отношений между работниками и работодателями, стремясь к максимальному удовлетворению потребностей обеих сторон. Задача УЧР заключается в том, чтобы максимально эффективно использовать потенциал каждого сотрудника для достижения стратегических целей организации, одновременно обеспечивая его личное и профессиональное развитие. В этом контексте, УЧР выходит за рамки традиционного кадрового делопроизводства, становясь ключевым элементом стратегического планирования и конкурентного преимущества. В чем же заключается истинная ценность такого подхода для современного бизнеса?

Историческое развитие и основные концепции УЧР

Эволюция подходов к управлению персоналом – это отражение меняющихся взглядов на роль человека в производственном процессе. Исторически, на заре индустриальной эры, работник воспринимался преимущественно как ресурс, подобный машинам или сырью, что легло в основу научного менеджмента Фредерика Тейлора. Основное внимание уделялось стандартизации операций, минимизации затрат и максимизации производительности труда через строгий контроль.

Однако уже в начале XX века стало очевидно, что человек – это не просто винтик в механизме. Знаменитые Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо (1920-1930-е годы) стали поворотным моментом, продемонстрировав, что социальные и психологические факторы, такие как внимание к работникам, их участие в принятии решений и взаимоотношения в коллективе, оказывают гораздо большее влияние на производительность, чем чисто физические условия труда. Это положило начало концепции человеческих отношений, утверждающей, что труд так же естественен и необходим человеку, как игра, и что угроза наказания или постоянный контроль не являются единственными методами воздействия на персонал.

В середине XX века появились теории, углубляющие понимание человеческой мотивации. Абрахам Маслоу со своей «пирамидой потребностей» показал иерархию человеческих стремлений, от базовых физиологических нужд до самореализации. Концепция человеческих отношений подчеркнула, что следование целям организации тесно связано с удовлетворением высших потребностей человека. Фредерик Герцберг разделил факторы мотивации на гигиенические (предотвращающие неудовлетворенность, но не мотивирующие сами по себе, например, зарплата, условия труда) и мотивирующие (ведущие к удовлетворению и росту, например, признание, достижения, ответственность). Дуглас МакГрегор предложил теории X и Y, описывающие два противоположных взгляда на природу человека в организации: теория X предполагает, что люди ленивы и нуждаются в контроле, а теория Y – что они инициативны и стремятся к самореализации. Эти концепции заложили основу для признания возрастающей роли личности работника, необходимости знания его мотивационных установок и умения направлять их в соответствии с целями организации.

К 1970-м годам термин «человеческие ресурсы» прочно вошел в употребление, отражая не только социальный, но и экономический аспект: инвестиции в развитие умений, навыков и способностей человека стали рассматриваться как капиталовложения, способные приносить значительный возврат.

Современный стратегический подход к управлению человеческими ресурсами и экономическая целесообразность инвестиций

В XXI веке управление человеческими ресурсами перешло от оперативного к стратегическому уровню. Современная концепция УЧР признает человека не просто ресурсом, а решающим фактором эффективности, конкурентоспособности организации и, что особенно важно, основным источником добавленной стоимости. В условиях постоянно меняющейся внешней среды, технологических инноваций и глобализации, именно человеческий капитал становится ключевым активом, способным обеспечить устойчивое развитие и инновации.

Эта концепция ориентирована на долгосрочную перспективу и признает экономическую целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов. Суть стратегического подхода заключается в интеграции HR-стратегии с общей бизнес-стратегией компании, чтобы обеспечить соответствие кадрового потенциала текущим и будущим потребностям организации. Это означает не только привлечение и удержание талантливых сотрудников, но и их постоянное обучение, развитие, создание благоприятной корпоративной культуры и эффективной системы мотивации.

Экономическая целесообразность инвестиций в персонал подтверждается многочисленными исследованиями. Признано, что финансовые вложения в человеческий капитал окупаются наиболее быстро по сравнению с другими видами размещения капитала, обеспечивая конкурентное преимущество. Расчет возврата инвестиций (ROI) для HR-проектов (обучение, развитие, автоматизация) является общепринятой практикой. Формула ROI позволяет количественно оценить экономическую отдачу от вложений:

ROI = (Доход от проекта – Стоимость инвестиций) / Стоимость инвестиций

Например, по данным общеотраслевого обзора Saratoga, ROI в HR в 2017 году составил 2,77 рубля, а в 2018 году — 1,98 рубля. Это означает, что каждый рубль, вложенный в HR-проекты, приносил почти вдвое или втрое больше дохода.

Таблица 1: Динамика ROI в HR-проектах (по данным Saratoga)

Год	ROI (рублей на 1 рубль инвестиций)
2017	2,77
2018	1,98

Инвестиции в HR-бренд, хотя и не всегда измеряются напрямую в денежном выражении, также косвенно подтверждают окупаемость вложений. Сильный HR-бренд способствует снижению затрат на привлечение персонала, сокращению текучести кадров за счет повышения лояльности сотрудников, а также улучшает общую репутацию компании на рынке труда. Например, если компания с сильным HR-брендом сокращает время на закрытие вакансии на 20% и снижает затраты на рекрутинг на 15%, это уже значительная экономия, которую можно перевести в конкретные финансовые показатели. Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами и осознанные инвестиции в них – это не затраты, а высокодоходные вложения в будущее компании.

Особенности и специфика управления персоналом в ресторанно-гостиничном бизнесе (HoReCa)

HoReCa как индустрия гостеприимства: определение и ключевые характеристики

HoReCa – это аббревиатура, прочно вошедшая в деловой лексикон, обозначающая индустрию гостеприимства в широком смысле слова: Hotel (отель), Restaurant (ресторан) и Catering (кейтеринг, то есть общественное питание). Этот сегмент экономики объединяет предприятия, предоставляющие услуги размещения, питания и сопутствующего обслуживания. По своей сути, HoReCa является одной из наиболее клиент-ориентированных отраслей, где успех определяется не только качеством продукта или услуги, но и всей совокупностью впечатлений, которые клиент получает в процессе взаимодействия с заведением.

Ключевые характеристики HoReCa включают:

• Высокая степень взаимодействия с клиентом: Сотрудники HoReCa находятся в постоянном контакте с гостями, формируя их опыт и восприятие бренда. Это делает персонал не просто исполнителями, но и «лицом» компании.
• Эмоциональная составляющая: Клиенты приходят в рестораны и отели не только для удовлетворения базовых потребностей, но и за эмоциями, атмосферой, впечатлениями. Умение создать такую атмосферу – задача персонала.
• Нематериальность услуги: В отличие от материальных товаров, услуги HoReCa нельзя потрогать или хранить. Их качество формируется в момент оказания и сильно зависит от человеческого фактора.
• Одновременность производства и потребления: Услуги производятся и потребляются одновременно, что исключает возможность их предварительной проверки или замены до момента использования.
• Интенсивность труда: Работа в HoReCa часто связана с высокими нагрузками, ненормированным графиком, необходимостью сохранять доброжелательность в стрессовых ситуациях.

Эти особенности накладывают уникальные требования к управлению персоналом, делая его одним из самых сложных, но одновременно и самых важных аспектов ведения бизнеса в этой отрасли.

Высокие риски и нестабильность в HoReCa: влияние на управление персоналом

Индустрия HoReCa исторически считается одним из наиболее рискованных сегментов бизнеса, где вероятность банкротства значительно выше, чем во многих других отраслях. Эта нестабильность обусловлена множеством факторов, начиная от общеэкономических колебаний и заканчивая спецификой внутреннего управления.

Актуальная статистика рисует достаточно удручающую картину: по состоянию на май 2024 года, президент Федерации рестораторов и отельеров России Игорь Бухаров заявил, что 95% российских ресторанов закрываются в течение одного-двух лет после запуска. Более того, данные Федеральной налоговой службы за 2023–2024 годы показывают, что из 100 вновь открывшихся заведений малого бизнеса в сфере общепита, розничной торговли и услуг, до конца первого года доживают лишь 10–12 предприятий, а в сегменте ресторанов и кафе этот показатель еще ниже – не более 7–9 из 100. Основные «волны» закрытий приходятся на четвертый и восьмой месяцы работы, когда истощаются первоначальные инвестиции, а бизнес еще не достиг точки безубыточности. Например, в первом полугодии 2025 года в Тюмени прекратили работу 223 организации общепита (на 10% больше, чем за аналогичный период 2024 года), при этом было зарегистрировано 268 новых предприятий. Общий годовой рост числа заведений в городе составил 7,6%, что демонстрирует парадоксальное сочетание бурного открытия и быстрого закрытия бизнесов.

Среди ключевых причин закрытия предприятий HoReCa в 2025 году эксперты выделяют:

• Повышение арендных ставок: Значительная часть операционных расходов.
• Ограничения в сфере реализации алкогольной продукции: Снижение маржинальности.
• Трудности с подбором персонала: Кадровый голод и высокая текучесть.
• Снижение потребительского спроса: Влияние экономической ситуации.
• Общее состояние экономики: Нестабильность и неопределенность.

Помимо этого, предприятия HoReCa подвержены сильным сезонным колебаниям и изменениям спроса. Например, летние кафе или горнолыжные курорты имеют ярко выраженный высокий и низкий сезон. Это требует от HR-менеджмента особой гибкости в планировании численности персонала, графиков работы, систем мотивации и обучения. Высокая конкуренция в индустрии HoReCa обязывает бизнесы постоянно выделяться, предлагать что-то особенное, что в свою очередь требует от персонала высокого уровня квалификации и креативности. В такой среде эффективный HR-менеджмент должен не только справляться с текущими задачами, но и быть проактивным, предвидя изменения и готовя персонал к новым вызовам.

Репутация и роль персонала в формировании клиентского опыта

В HoReCa репутация — это не просто важный актив, это фундамент бизнеса. Она формируется не только качеством блюд или комфортом номеров, но и, возможно, в большей степени, отзывами клиентов, их личным опытом взаимодействия с персоналом. В эпоху цифровых технологий, когда одно неосторожное слово или действие сотрудника может моментально облететь интернет в социальных сетях или на сайтах-отзовиках, управление репутацией становится критически важным.

Именно сотрудники непосредственно создают атмосферу и формируют впечатление о заведении. От администратора, встречающего гостя, до официанта, подающего блюда, от горничной, обеспечивающей чистоту, до повара, готовящего еду – каждый член команды HoReCa является амбассадором бренда. Их доброжелательность, профессионализм, умение предвосхищать и удовлетворять потребности клиента, а также способность справляться со сложными ситуациями напрямую влияют на то, вернется ли гость снова и порекомендует ли он заведение своим знакомым.

Представим два ресторана с одинаково вкусной кухней. В первом официант был невнимателен, долго не подходил к столику, перепутал заказ и не принес извинений. Во втором – официант был приветлив, дал отличные рекомендации, быстро обслужил и искренне поинтересовался, все ли понравилось. Очевидно, что положительный опыт во втором ресторане создаст у гостя желание вернуться, а негативный – отпугнет, несмотря на качество еды.

Таким образом, управление персоналом в HoReCa является ключевым элементом успеха, поскольку сотрудники не просто выполняют свои обязанности, они создают ценность для клиента. Это обязывает руководство инвестировать в их обучение, мотивацию, развитие и создание такой корпоративной культуры, которая будет способствовать формированию исключительного клиентского опыта.

Основные методы управления человеческими ресурсами в HoReCa и их применение

Эффективное управление человеческими ресурсами в любой организации, и особенно в динамичной и клиент-ориентированной сфере HoReCa, требует комплексного подхода, сочетающего различные методы воздействия на персонал. Традиционно эти методы делятся на три основные группы: административные, экономические и социально-психологические. Каждая из них имеет свои особенности и зоны применения, способствуя достижению как оперативных, так и стратегических целей предприятия.

Административные методы: обеспечение порядка и дисциплины

Административные методы управления являются основой любого организованного труда. Они базируются на прямых директивных указаниях, строгих отношениях дисциплины, принципах единоначалия и ответственности. Их главная задача – обеспечить четкость, порядок и стабильность в коллективе, создать рамки, в которых каждый сотрудник понимает свои обязанности и пределы полномочий.

В HoReCa административные методы проявляются в нескольких формах:

1. Организационно-стабилизирующие методы: Это фундамент, на котором строится вся деятельность. К ним относятся:
   • Федеральные законы и нормативные акты: Трудовой кодекс РФ, санитарно-эпидемиологические нормы, правила противопожарной безопасности и другие законодательные требования, обязательные для всех предприятий HoReCa.
   • Государственные стандарты (ГОСТы) и отраслевые стандарты: Регулируют качество продукции, безопасность услуг, технологические процессы.
   • Устав предприятия, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка: Эти документы четко регламентируют структуру, функции, права и обязанности каждого сотрудника, устанавливают порядок работы, отдыха, взаимодействия. Например, должностная инструкция официанта детально описывает его обязанности от встречи гостя до расчета и уборки стола.
2. Дисциплинарные методы: Призваны поддерживать порядок и предотвращать нарушения. Они включают:
   • Взыскания: Замечания, выговоры, строгие выговоры за несоблюдение правил.
   • Штрафы: В случае финансовых нарушений или серьезного ущерба.
   • Угроза увольнения: Как крайняя мера воздействия при систематических или грубых нарушениях.
   • Системы контроля качества: Например, тайный покупатель, видеонаблюдение, чек-листы для проверки выполнения стандартов уборки номеров или приготовления блюд.
3. Распорядительные методы: Обеспечивают оперативное управление и принятие решений:
   • Приказы и распоряжения: Издаваемые руководством для организации конкретных работ, изменения графиков, внедрения новых правил.
   • Делегирование полномочий: Передача части управленческих функций нижестоящим сотрудникам для повышения их ответственности и вовлеченности.

Пример применения в HoReCa: возможность карьерного продвижения сотрудников внутри компании является сильным административным методом, способствующим мотивации работника к более качественному труду и постоянному развитию. Четко прописанная карьерная лестница (например, от помощника повара до су-шефа, от официанта до старшего официанта или менеджера зала) стимулирует сотрудников стремиться к повышению квалификации и лояльности. Авторитетный стиль управления, при котором руководитель мобилизует сотрудников, но при этом делегирует полномочия и позволяет им выбирать способы достижения целей, является эффективным в ресторане, где инициатива и ответственность на местах критически важны для быстрого реагирования на запросы гостей.

Экономические методы: материальное стимулирование и вознаграждение

Экономические методы управления воздействуют на ключевые экономические интересы сотрудников, стимулируя их к достижению поставленных целей через материальное вознаграждение. В условиях HoReCa, где зарплатные ожидания зачастую высоки, а труд интенсивен, эти методы играют решающую роль в привлечении, удержании и мотивации персонала.

К экономическим методам относятся:

1. Материальное поощрение: Это самая очевидная форма.
   • Регулирование заработной платы: Заработная плата может быть фиксированной (оклад), сдельной (зависит от объема выполненной работы) или повременной (за отработанное время). В HoReCa часто используются смешанные системы.
   • Премиальный фонд: Создается для выплаты премий за достижение определенных показателей, перевыполнение плана, отсутствие нареканий со стороны клиентов.
   • Участие в прибыли: Не всегда применимо к линейному персоналу, но может быть реализовано для управленческого звена или в форме специальных бонусов.
   • Дополнительные выплаты: Бонусы, доплаты за выслугу лет, компенсации.
2. Эффективные системы мотивации в HoReCa:
   • Фиксированная ставка плюс процент от выручки: Классический пример для официантов, барменов. Сотрудник получает стабильный оклад и дополнительный процент от своих личных продаж или общей выручки заведения. Например, официантам может выплачиваться процент от продаж алкогольных напитков или отдельных блюд, что стимулирует их к активной работе с меню и повышению среднего чека.
   • Бонусы за лучшее обслуживание: По результатам отзывов клиентов (например, через QR-коды для оценки сервиса), тайных покупателей или внутренних оценок.
   • Премии за лояльность: Выплаты, например, после года работы в компании, чтобы снизить текучесть кадров.
   • Коллективные премии: За достижение общих целей команды или всего заведения (например, выполнение плана по выручке, высокий рейтинг на платформах бронирования).

Пример: основой мотивации всегда служит достойная базовая заработная плата, конкурентоспособная на рынке труда. Если оклад официанта ниже рыночного, никакие проценты и бонусы не удержат его. Однако, поверх этой базы, система процентов от продаж или бонусы за высокий средний чек становятся мощным стимулом. Например, в одном из успешных ресторанов Тюмени внедрена система, где официанты получают 2% от продаж всех блюд и 5% от продаж эксклюзивных вин, что заметно повышает их заинтересованность в продвижении дорогих позиций и, соответственно, в увеличении прибыли заведения.

Социально-психологические методы: развитие и мотивация персонала

Социально-психологические методы – это тонкий, но чрезвычайно мощный инструмент управления, направленный на воздействие на личностные отношения и социальные процессы в трудовых коллективах. Они призваны развивать способности сотрудников, формировать их мотивацию к достижению высоких результатов и создавать благоприятную корпоративную культуру. В HoReCa, где командная работа и эмоциональный интеллект играют ключевую роль, эти методы особенно важны.

К социально-психологическим методам относятся:

1. Исследование и диагностика:
   • Анкетирование и опросы: Для выявления уровня удовлетворенности, проблем, предложений сотрудников.
   • Собеседования (включая exit-интервью): Помогают понять мотивы, ожидания, причины увольнений.
   • Наблюдение за работой: Позволяет оценить взаимодействие в коллективе, выявить лидеров, проблемные зоны.
   • Выявление лидеров: Использование неформальных лидеров для распространения корпоративных ценностей и повышения сплоченности.
2. Развитие и обучение:
   • Тренинги: Повышение профессиональных навыков (например, тренинги по продажам для официантов, по сервису для персонала отеля), а также развитие «мягких» навыков (коммуникация, управление конфликтами, стрессоустойчивость).
   • Самоподготовка: Стимулирование сотрудников к самостоятельному изучению материалов, литературы.
   • Упражнения для стимулирования личностного роста: Развитие креативности, ответственности, проактивности.
   • Наставничество и менторство: Передача опыта от более опытных сотрудников к новичкам.
3. Формирование корпоративной культуры и нематериальная мотивация: Это наиболее тонкий, но эффективный аспект социально-психологических методов.
   • Мотивационные планерки: Регулярные встречи, где обсуждаются успехи, ставятся цели, признаются заслуги.
   • Признание усилий: Публичная похвала, благодарности, награды за достижения.
   • Создание позитивной рабочей среды: Атмосфера уважения, поддержки, доверия.
   • Командная работа: Проекты, где сотрудники работают вместе, учатся взаимодействовать, разделять ответственность.
   • Открытое общение: Готовность руководства слушать, давать обратную связь, решать проблемы.
   • Корпоративные мероприятия: Тимбилдинги, праздники, спортивные состязания, которые способствуют сплочению коллектива и повышению лояльности.
   • Возможности для самореализации: Предоставление сотрудникам свободы в выборе методов работы, участие в принятии решений, возможность предлагать идеи.

Пример: в крупной гостиничной сети менеджеры по персоналу регулярно проводят анонимные опросы сотрудников о качестве рабочей среды и уровне удовлетворенности. По результатам этих опросов разрабатываются индивидуальные и групповые тренинги по управлению стрессом и конфликтными ситуациями, что напрямую влияет на качество обслуживания гостей. Кроме того, еженедельные «пятиминутки благодарности», где каждый сотрудник может публично поблагодарить коллегу за помощь или поддержку, значительно повышают моральный дух и формируют позитивную атмосферу в коллективе, снижая эмоциональное выгорание.

Таким образом, комплексное применение всех трех групп методов – административных, экономических и социально-психологических – позволяет создать сбалансированную и эффективную систему управления человеческими ресурсами в HoReCa, способную справляться с вызовами отрасли и обеспечивать устойчивое развитие бизнеса.

Ключевые проблемы и вызовы в управлении человеческими ресурсами HoReCa

Индустрия HoReCa, несмотря на свою привлекательность и динамичность, сталкивается с рядом хронических проблем в управлении человеческими ресурсами, которые существенно снижают ее эффективность и конкурентоспособность. Эти проблемы, усугубляемые спецификой отрасли, требуют пристального внимания и системных решений.

Высокая текучесть кадров: анализ причин и последствий

Высокая текучесть кадров является, пожалуй, одной из наиболее острых и дорогостоящих проблем в сфере общественного питания и гостиничного бизнеса. HoReCa традиционно занимает лидирующие позиции по этому показателю в России, значительно опережая другие отрасли.

Шокирующая статистика текучести:

• По данным исследования Superjob, HoReCa является сегментом с самым высоким уровнем текучести кадров в России, составляющим около 11% ежегодно (данные 2015 года, и тенденция к снижению не наблюдается).
• В 2024 году 59% работников сферы HoReCa в России меняли место работы, что значительно выше среднего показателя по всем отраслям (44%).
• В 2023 году гостиничный бизнес входил в тройку лидеров по уровню текучести кадров в России, наряду с розничной торговлей и консалтингом.
• Для линейного персонала (официанты, повара, горничные) текучесть может достигать катастрофических 50–60% ежегодно, а среди поваров — 40–50%.
• Даже для руководящего состава в HoReCa текучесть составляет около 6%, что также превышает естественную норму в 3–5% в год.

Ключевые причины текучести кадров:

1. Низкие заработные платы: Это главная причина. По данным исследований, 68% увольнений в ресторанах связаны с заработной платой. Несмотря на рост зарплатных предложений, медианные показатели зачастую не соответствуют интенсивности труда. В Москве официанты уходят в среднем через 3–6 месяцев при отсутствии бонусов и чаевых, если их базовый оклад низок.
2. Тяжелые условия труда и эмоциональное выгорание:
   • Высокая нагрузка: Работа «на ногах», постоянное движение, необходимость обслуживать большое количество гостей.
   • Длительные смены: По 8–12 часов, часто без достаточных перерывов.
   • Ненормированный график: Работа в выходные, праздничные дни, поздние часы.
   • Постоянное общение с гостями: Необходимость сохранять вежливость и позитивный настрой даже при столкновении с агрессивными или требовательными клиентами.
   • Эмоциональное выгорание: Кумулятивный эффект стресса и негативных эмоций приводит к истощению и потере мотивации.
3. Неэффективный менеджмент: Отсутствие грамотного управления финансами, плохое планирование, несправедливое распределение обязанностей, авторитарный стиль руководства.
4. Отсутствие возможностей карьерного роста: Сотрудники не видят перспектив развития внутри компании, что снижает их лояльность и стремление остаться.
5. Сезонность: Влияет на текучесть, с пиками увольнений в начале или конце высокого сезона из-за изменения нагрузки и оплаты труда. Сотрудники ищут более стабильную работу или переходят в другие отрасли.

Последствия высокой текучести:

• Значительные финансовые потери: Затраты на подбор, обучение и адаптацию новых сотрудников. Потеря производительности во время поиска и обучения.
• Снижение качества обслуживания: Неопытные сотрудники, отсутствие слаженности в команде.
• Ухудшение морального климата: Постоянное обновление коллектива, отсутствие стабильности.
• Потеря репутации: Клиенты замечают частую смену персонала, что может вызывать недоверие.

Кадровый дефицит и проблемы квалификации

Проблема текучести тесно переплетается с кадровым дефицитом и недостаточной квалификацией работников, создавая замкнутый круг для HoReCa.

• «Катастрофический» кадровый голод: По состоянию на январь-сентябрь 2024 года, дефицит работников в общепите оценивается как «катастрофический», достигая около 30 000 человек. При этом число вакансий выросло на 28% год к году, что свидетельствует об усугублении проблемы.
• Рост зарплатных предложений: В попытке привлечь и удержать персонал, средние зарплатные предложения для официантов, барменов и бариста выросли на 29% за последний год, достигнув 58 700 рублей (медиана) по состоянию на сентябрь 2024 года. Однако, этот рост не всегда компенсирует тяжелые условия труда и не решает проблему квалификации.

Проблемы квалификации:

• Отсутствие системы обучения: Многие предприятия HoReCa не имеют четко выстроенных программ обучения и развития персонала. Новички бросаются «в бой» без достаточной подготовки, что обесценивает усилия по созданию регламентов и стандартов сервиса.
• Дефицит внутренних ресурсов для обучения: Нехватка квалифицированных наставников, отсутствие бюджетов на внешние тренинги.
• Низкий уровень начальной подготовки: Часто в HoReCa приходят люди без опыта или с минимальной подготовкой, что требует значительных инвестиций в их обучение.

Проблемы систем мотивации и оценки персонала

Традиционные системы мотивации и оценки в общепите часто страдают от ряда фундаментальных недостатков, снижающих их эффективность:

1. Запаздывающий характер мотивации: Бонусы и премии выплачиваются по итогам месяца или квартала, что отдаляет вознаграждение от непосредственного усилия и снижает его стимулирующий эффект.
2. Отсутствие четкого распределения должностей и карьерных лестниц: Сотрудники не понимают, какие возможности для роста существуют, и что нужно сделать для продвижения. Это приводит к потере мотивации и увольнениям.
3. Недостаток единых критериев оценки и стимулирования: Оценка часто субъективна, базируется на личном отношении руководителя, а не на объективных метриках. Это вызывает чувство несправедливости и демотивирует.
4. Отсутствие обратной связи: Регулярная и конструктивная обратная связь критически важна для развития, но часто отсутствует.
5. Фокус на материальной, игнорирование нематериальной мотивации: Многие руководители считают, что только деньги могут мотивировать, забывая о важности признания, командной работы, развития.

Все эти проблемы создают сложный ландшафт для HR-менеджеров в HoReCa, требуя инновационных, системных и клиентоориентированных подходов к управлению человеческими ресурсами.

Инновационные подходы и цифровые технологии для совершенствования УЧР в HoReCa

В условиях постоянных вызовов, с которыми сталкивается индустрия HoReCa, внедрение инновационных подходов и цифровых технологий становится не просто желательным, а жизненно необходимым для повышения эффективности управления человеческими ресурсами. Цифровизация и использование искусственного интеллекта (ИИ) меняют ландшафт HR-процессов, а геймификация открывает новые горизонты для обучения и мотивации персонала.

Цифровизация HR-процессов и внедрение искусственного интеллекта

Цифровизация является мощной движущей силой в HoReCa, способствуя автоматизации рутинных бизнес-процессов, оптимизации коммуникаций и внедрению передовых цифровых решений. Темпы внедрения решений по контролю и управлению персоналом, включая использование искусственного интеллекта, в российской индустрии гостеприимства демонстрируют быстрый рост, удваиваясь каждые два года.

Современное состояние и перспективы ИИ в HoReCa:

• Широкое применение ИИ: По данным исследования SteadyControl HoReCa, в 2024 году 65% компаний в сфере HoReCa в России уже применяют искусственный интеллект в той или иной форме. Это свидетельствует о признании его потенциала.
• Осознание необходимости изменений: 43% руководителей в HoReCa считают действующую систему менеджмента устаревшей и осознают острую необходимость внедрения технологий на основе AI для повышения эффективности.
• Польза ИИ для сотрудников: Использование ИИ не только оптимизирует работу руководства, но и приносит ощутимую пользу рядовым сотрудникам. 67% работников отмечают, что ИИ помогает им в работе:
  • 33,2% могут защитить себя в спорных ситуациях (например, анализ видеозаписей обслуживания, регистрация времени работы).
  • 26% объективнее оценивают свою работу (получение метрик производительности, обратная связь).
  • 11% лучше понимают требования к работе и составляющие их зарплаты и премии (прозрачные системы расчета).
• Принятие новых технологий управленцами: 83,5% управленцев в ресторанах предпочитают работать с новыми технологиями, видя в них не угрозу, а инструмент для повышения эффективности и конкурентоспособности.

Примеры применения ИИ в HR HoReCa:

1. Автоматизация подбора персонала: ИИ-рекрутеры могут анализировать резюме, проводить первичные собеседования, определять наиболее подходящих кандидатов, что значительно сокращает время и затраты на найм.
2. Оптимизация графиков работы: ИИ может анализировать данные о загрузке заведения (сезонность, пиковые часы), предсказывая потребность в персонале и автоматически формируя оптимальные графики, минимизируя переработки и недогрузку.
3. Персонализированное обучение: Адаптивные платформы на базе ИИ могут предлагать сотрудникам индивидуальные учебные курсы и материалы, основываясь на их текущих навыках и потребностях в развитии.
4. Системы обратной связи и анализа настроений: ИИ может анализировать текстовые отзывы сотрудников, выявляя паттерны неудовлетворенности или предложений, что позволяет своевременно реагировать на проблемы и улучшать условия труда.
5. Оценка производительности и мотивации: ИИ может собирать и анализировать данные о производительности каждого сотрудника (например, средний чек официанта, скорость приготовления блюд поваром), предоставляя объективные метрики для премирования и развития.

Геймификация как инструмент повышения вовлеченности и обучения

Геймификация — это новый и чрезвычайно перспективный инструмент для обучения и мотивации персонала в HoReCa. Она предполагает использование игровых механик, элементов и принципов из компьютерных игр в неигровых контекстах для решения неигровых задач и повышения вовлеченности сотрудников в рабочие процессы. Для HoReCa, где преобладает молодое поколение сотрудников (миллениалы и зумеры), привыкшее к цифровым развлечениям, геймификация становится особенно эффективной.

Механизмы воздействия геймификации:

• Мотивация через достижения: Сотрудники получают баллы, значки, уровни за выполнение задач, что создает ощущение прогресса и личного успеха.
• Соревновательный дух: Рейтинги, таблицы лидеров стимулируют здоровую конкуренцию и стремление быть лучшим.
• Социальное взаимодействие: Игровые элементы могут способствовать командной работе, взаимопомощи, формированию сообщества.
• Мгновенная обратная связь: Сотрудники сразу видят результаты своих действий, что усиливает обучающий эффект.
• Вовлеченность и удовольствие: Процесс работы становится более увлекательным, снижая рутину и повышая удовлетворенность.

Измеримые результаты влияния геймификации:

• Повышение закрепления навыков: Геймификация способствует повышению закрепления навыков сотрудников примерно на 40%. Информация в игровой форме усваивается лучше, так как активируются различные зоны мозга, отвечающие за память и обучение.
• Рост продуктивности: Игровые элементы мотивируют 27% работников быть более продуктивными. Стремление к достижениям и вознаграждению подталкивает к более эффективному выполнению задач.
• Улучшение концентрации: Геймификация помогает 20% сотрудников сохранять концентрацию, превращая монотонные задачи в увлекательные вызовы.
• Рост вовлеченности в корпоративные коммуникации: Кейсы показывают, что геймификация внутренних коммуникаций может увеличить вовлеченность сотрудников в работу с корпоративным порталом в 2,5 раза за три месяца.

Принципы успешной геймификации в ресторанном бизнесе:

1. Тщательный анализ: Необходимо глубоко понимать текущую ситуацию, проблемы, мотивации сотрудников и цели, которые нужно достичь.
2. SMART-цели: Задачи геймификации должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), актуальными (Relevant) и ограниченными по времени (Time-bound).
3. Релевантность: Игровые элементы должны быть органично встроены в рабочие процессы и иметь смысл для сотрудников.
4. Баланс сложности: Игры не должны быть слишком легкими (иначе будет скучно) или слишком сложными (иначе демотивирует).
5. Вознаграждение: Призы и бонусы должны быть ценными для сотрудников (не обязательно материальными – это может быть признание, повышение статуса, дополнительные выходные).
6. Обратная связь и прогресс: Система должна четко показывать прогресс, давать обратную связь и позволять сотрудникам видеть, как их усилия влияют на общий результат.

Внедрение цифровых технологий и геймификации в УЧР HoReCa не только позволяет решать существующие проблемы, но и открывает новые возможности для создания высокоэффективной, мотивированной и лояльной команды, способной обеспечить выдающийся клиентский опыт и устойчивое конкурентное преимущество.

Критерии оценки эффективности и практические рекомендации по совершенствованию методов УЧР в HoReCa

Эффективность любой системы управления, и УЧР не исключение, определяется способностью достигать поставленных целей с минимальными затратами. В контексте HoReCa, где человеческий фактор играет ключевую роль, оценка результативности HR-инициатив и разработка практических рекомендаций по их совершенствованию становятся критически важными.

Метрики и подходы к оценке эффективности УЧР

Оценка эффективности мотивации персонала не может быть абстрактной – она должна основываться на конкретных, измеримых результатах, которые напрямую влияют на финансовые показатели и репутацию предприятия. Ключевые метрики для HoReCa включают:

1. Средний чек: Прямой показатель эффективности работы официантов, барменов, продавцов, их умения продавать дополнительные услуги и более дорогие позиции. Рост среднего чека после внедрения новой системы мотивации или обучения является сильным индикатором успеха.
2. Объем продаж/выручка: Общий показатель, отражающий совокупный вклад команды. Может быть детализирован по отделам (кухня, бар, номерной фонд).
3. Выполнение плана: Достижение установленных целевых показателей по продажам, загрузке, прибыли.
4. Коэффициент текучести кадров: Один из важнейших HR-показателей. Его снижение свидетельствует об улучшении условий труда, мотивации, менеджмента.
   • Формула расчета: Текучесть = (Количество уволившихся за период / Среднесписочная численность за период) × 100%.
5. Индекс удовлетворенности сотрудников (eNPS): Оценка лояльности персонала. Регулярные опросы и анкетирования позволяют выявить уровень удовлетворенности и потенциальные проблемы.
6. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI) / NPS: Отзывы клиентов о сервисе и качестве обслуживания напрямую отражают эффективность работы персонала.
7. Время закрытия вакансии и стоимость найма: Эти метрики показывают эффективность рекрутинговых процессов, которые, в свою очередь, зависят от HR-бренда и привлекательности компании как работодателя.
8. Количество и качество внутренних инициатив/предложений: Показатель вовлеченности сотрудников в улучшение рабочих процессов.
9. Уровень ошибок/брака: Снижение этого показателя свидетельствует о повышении квалификации и внимательности персонала.

Для оценки эффективности мотивации предполагаются регулярные встречи с командой для анализа результатов и измерения метрик. Эти встречи должны быть не формальными, а ориентированными на выработку решений и коррекцию стратегии.

Разработка комплексной системы мотивации и развития персонала

Исходя из выявленных проблем и специфики HoReCa, можно сформулировать ряд стратегических рекомендаций по совершенствованию УЧР:

1. Создание прозрачной, объективной и наглядной системы мотивации:
   • Достойная базовая заработная плата: Обеспечить конкурентоспособный оклад, соответствующий рыночным условиям и интенсивности труда.
   • Систематические бонусы и премии: Разработать многоуровневую систему поощрений, включающую как индивидуальные, так и командные бонусы, основанные на четких, измеримых показателях (средний чек, продажи, отзывы клиентов, отсутствие ошибок).
   • Процент от продаж: Для линейного персонала внедрить прозрачную систему процента от личных продаж или общих продаж заведения.
   • Система «звезд» или «баллов»: Использование элементов геймификации для визуализации достижений и начисления дополнительных бонусов.
   • Мгновенная обратная связь: Система, позволяющая сотрудникам видеть свой прогресс и заработанные бонусы в режиме реального времени.
2. Обеспечение непрерывного обучения и развития профессиональных навыков:
   • Разработка программ адаптации: Для новичков – четкие и структурированные программы обучения, включающие наставничество.
   • Регулярные тренинги: По повышению квалификации (техники продаж, работа с конфликтными гостями, стандарты сервиса, знание меню/винной карты), а также по развитию «мягких» навыков (эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость).
   • Внутренние эксперты и наставники: Создание системы, где опытные сотрудники обучают новичков, делятся знаниями.
   • Доступ к онлайн-ресурсам: Платформы для самообучения, вебинары, курсы.
3. Эффективное распределение обязанностей и задач:
   • Четкие должностные инструкции: Каждому сотруднику должно быть предельно ясно, что от него требуется.
   • Оптимизация рабочих процессов: Исключение дублирования функций, неэффективного использования ресурсов.
   • Гибкие графики работы: По возможности, учитывать пожелания сотрудников, чтобы снизить их эмоциональное выгорание.
4. Создание позитивной рабочей атмосферы и развитие корпоративной культуры:
   • Культура уважения и доверия: Руководство должно демонстрировать уважение к сотрудникам, ценить их вклад.
   • Командная работа: Проведение тимбилдингов, совместных мероприятий, поощрение взаимопомощи.
   • Открытое общение: Регулярные собрания, индивидуальные беседы, каналы для обратной связи и предложений.
   • Признание заслуг: Публичная похвала, награды за выдающиеся достижения.

Стратегии снижения текучести кадров и управления HR-брендом

Снижение текучести кадров является одной из главных задач УЧР в HoReCa, напрямую влияющей на издержки и качество сервиса.

1. Активное управление текучестью кадров:
   • Изучение причин увольнений: Проведение exit-интервью для каждого увольняющегося сотрудника, анализ собираемых данных для выявления системных проблем.
   • Выявление неудовлетворенности условиями труда: Регулярные опросы удовлетворенности, анонимные анкеты, «ящики предложений».
   • Разработка программ по оптимизации уровня текучести: На основе анализа причин внедрять адресные меры: улучшение графиков, повышение зарплаты, обучение менеджмента, развитие корпоративной культуры.
   • Создание карьерных лестниц: Четко прописанные возможности для горизонтального и вертикального роста, стимулирующие сотрудников оставаться в компании.
2. Инвестирование в развитие HR-бренда:
   • Формирование имиджа привлекательного работодателя: Активное продвижение ценностей компании, преимуществ работы в ней (например, в социальных сетях, на карьерных порталах).
   • Программы лояльности для сотрудников: Специальные бонусы, скидки на услуги компании, программы признания.
   • Участие в отраслевых конкурсах и рейтингах: Получение наград как «лучший работодатель» в HoReCa.
   • Открытость и прозрачность: Честное информирование о условиях труда, зарплатах, возможностях.
   • Отзывы сотрудников: Работа с отзывами на карьерных порталах, стимулирование положительных отзывов.

Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Внедрение предложенных мероприятий требует инвестиций, но их экономическая целесообразность может быть обоснована через расчет потенциальной экономии и увеличения прибыли.

Пример расчетов:

Допустим, текучесть линейного персонала в ресторане составляет 50% в год. Среднее количество линейного персонала — 20 человек.
Ежегодное количество уволившихся = 20 × 0,50 = 10 человек.

Стоимость найма и обучения одного сотрудника:

• Затраты на рекрутинг (объявления, работа HR-менеджера): 5 000 руб.
• Затраты на первичную адаптацию и обучение (время наставника, методические материалы): 15 000 руб.
• Потери от снижения производительности новичка в период адаптации (около 1 месяца): 25 000 руб. (исходя из средней зарплаты 50 000 руб.)
• Итого стоимость одного увольнения и найма замещающего сотрудника = 5 000 + 15 000 + 25 000 = 45 000 руб.

Ежегодные потери от текучести = 10 человек × 45 000 руб. = 450 000 руб.

Представим, что внедрение комплексной системы мотивации и обучения (включая геймификацию и улучшение HR-бренда) позволяет снизить текучесть кадров на 10 процентных пунктов (с 50% до 40%).
Новое количество уволившихся = 20 × 0,40 = 8 человек.
Экономия на найме и обучении = (10 – 8) × 45 000 руб. = 2 × 45 000 руб. = 90 000 руб. в год.

Это только прямая экономия. Дополнительно можно ожидать:

• Рост среднего чека: Если за счет лучшей мотивации и обучения средний чек увеличится всего на 5%, а ежедневная выручка ресторана составляет 100 000 руб., то это 5 000 руб. в день, или 150 000 руб. в месяц, или 1 800 000 руб. в год дополнительной выручки.
• Улучшение репутации: Более лояльный и профессиональный персонал приводит к увеличению положительных отзывов и притоку новых клиентов, что также конвертируется в выручку.
• Снижение ошибок и брака: Экономия на переделках, компенсациях клиентам.

Таким образом, инвестиции в размере, например, 300 000 руб. в год на внедрение инновационных HR-программ могут принести экономию и дополнительную выручку в размере нескольких миллионов рублей, что демонстрирует высокую рентабельность таких вложений. Расчет ROI для таких проектов может быть использован для обоснования инвестиций перед руководством.

Заключение

Исследование методов управления человеческими ресурсами в ресторанно-гостиничном бизнесе позволило не только систематизировать теоретические основы этой важнейшей дисциплины, но и глубоко проанализировать ее специфику в одной из наиболее динамичных и сложных отраслей. Мы проследили эволюцию концепций УЧР от механистических подходов до стратегического видения, где человек признается ключевым источником конкурентного преимущества и объектом инвестиций, демонстрирующих высокий возврат.

Выявлена уникальность индустрии HoReCa, характеризующаяся высоким уровнем рисков и нестабильности, где, по данным на 2024 год, до 95% ресторанов закрываются в течение двух лет. Это подчеркивает критическую зависимость успеха бизнеса от качества человеческих ресурсов, которые непосредственно формируют клиентский опыт и репутацию заведения. Детальный анализ классических административных, экономических и социально-психологических методов УЧР, применительно к HoReCa, показал их взаимодополняемость и необходимость комплексного использования.

Особое внимание было уделено острым проблемам, с которыми сталкивается российская HoReCa: катастрофически высокая текучесть кадров (до 59% работников меняли место работы в 2024 году, а для линейного персонала показатель может достигать 50-60%), острая нехватка квалифицированного персонала (дефицит 30 000 работников при росте вакансий на 28%), а также недостатки в традиционных системах мотивации и оценки. Эти вызовы требуют немедленного и системного реагирования.

В качестве ответа на существующие проблемы были предложены инновационные стратегии, включая цифровую трансформацию HR-процессов и внедрение искусственного интеллекта. Так, 65% российских HoReCa-компаний уже используют ИИ, а 67% сотрудников отмечают его позитивное влияние на работу. Также изучена геймификация как мощный инструмент для обучения и повышения вовлеченности персонала, способный увеличить закрепление навыков на 40% и продуктивность на 27%.

Разработанные практические рекомендации по совершенствованию методов УЧР включают создание прозрачной и комплексной системы мотивации, сочетающей достойную базовую зарплату и стимулирующие бонусы, непрерывное обучение и развитие сотрудников, а также активное управление текучестью кадров через формирование сильного HR-бренда. Экономическое обоснование, приведенное в работе, наглядно демонстрирует, что инвестиции в HR-инициативы (например, снижение текучести кадров на 10 процентных пунктов может сэкономить до 90 000 руб. в год только на найме, не считая роста выручки от п��вышения качества сервиса) являются высокорентабельными и способны обеспечить устойчивый рост прибыли предприятий HoReCa.

Практическая значимость разработанных рекомендаций заключается в их применимости для руководителей и HR-специалистов предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса, стремящихся повысить эффективность своей деятельности. Предложенные стратегии позволят не только снизить текучесть кадров и привлечь талантливых специалистов, но и создать высокомотивированную команду, способную обеспечить исключительный клиентский опыт, что в конечном итоге укрепит конкурентные позиции и финансовое благополучие компаний HoReCa.

Перспективы дальнейших исследований в области УЧР в HoReCa включают более глубокий анализ влияния конкретных ИИ-инструментов на производительность и удовлетворенность персонала, разработку детальных кейсов успешной геймификации в различных сегментах отрасли, а также изучение долгосрочных эффектов инвестиций в HR-бренд в условиях меняющегося рынка труда.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. 315 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. Минск: Современная школа, 2008. 448 с.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. 368 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. М.: ТК Велби, Проспект, 2007. 504 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник. Нижний Новгород: НИМБ, 2007. 1100 с.
7. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Академический Проект, 2006. 144 с.
8. Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. 2009. № 2. С. 58-62.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2006. 720 с.
10. Мотивация сотрудников в кофейне, кафе и ресторанe. Horeca Experts. URL: https://horecaexperts.ru/motivaciya-sotrudnikov-v-kofejne-kafe-i-restorane (дата обращения: 21.10.2025).
11. Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2008. 320 с.
12. Самыгин С.И. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2001. 480 с.
13. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 51-52.
14. Система мотивации сотрудников ресторана: разбор 4 подходов. SteadyControl. URL: https://steadycontrol.com/blog/motivatsiya-sotrudnikov-restorana-razbor-4-podhodov (дата обращения: 21.10.2025).
15. Теоретические основы управления человеческими ресурсами Моисеенко А. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-moiseenko-a (дата обращения: 21.10.2025).
16. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2007. 736 с.
17. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
18. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2006. 554 с.
19. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 132-137.
20. HoReCa: расшифровка, сегмент сферы хорека в продажах. Марквиз. URL: https://marquiz.ru/blog/horeca-rasshifrovka-chto-eto-takoe-i-osobennosti-segmenta-horeca-v-prodazhah (дата обращения: 21.10.2025).
21. Что такое HoReCa и какие виды бизнеса входят в этот сегмент. Calltouch. URL: https://blog.calltouch.ru/chto-takoe-horeca-i-kakie-vidy-biznesa-vhodyat-v-etot-segment/ (дата обращения: 21.10.2025).
22. Проблемы управления персоналом, которые решает SteadyControl HoReCa. URL: https://steadycontrol.com/blog/problemy-upravleniya-personalom-kotorye-reshaet-steadycontrol-horeca (дата обращения: 21.10.2025).
23. Геймификация как инструмент обучения персонала отрасли Хорека (HoReCa). Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/geymifikatsiya-kak-instrument-obucheniya-personala-otrasli-horeka-horeca (дата обращения: 21.10.2025).
24. Как управлять персоналом в ресторане: основные принципы. URL: https://piter-trening.ru/kak-upravlyat-personalom-v-restorane-osnovnye-printsipy (дата обращения: 21.10.2025).
25. Методы управления человеческими ресурсами. URL: https://www.ippnou.ru/lenta/metody-upravleniya-chelovecheskimi-resursami/ (дата обращения: 21.10.2025).
26. Цифровизация 2023: как новые технологии будут внедряться в сфере HoReCa. Horeca-magazine.ru. URL: https://www.horeca-magazine.ru/articles/tsifrovizatsiya-2023-kak-novye-tekhnologii-budut-vnedryatsya-v-sfere-horeca/ (дата обращения: 21.10.2025).
27. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Intalev. URL: https://www.intalev.ru/agregator/articles/koncepciya-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-organizacii/ (дата обращения: 21.10.2025).
28. Геймификация как новый и перспективный инструмент формирования профессионального самосознания сотрудников сферы гостеприимства в ресторанах. Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/geymifikatsiya-kak-novyy-i-perspektivnyy-instrument-formirovaniya-professionalnogo-samosoznaniya-sotrudnikov-sfery-gostepriimstva-v-restoranah (дата обращения: 21.10.2025).
29. Методы управления человеческими ресурсами. Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66598-qqq-17-m6-metody-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 21.10.2025).
30. Теоретические основы управления человеческими ресурсами. Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 21.10.2025).
31. Текучка персонала: не остановить, но уменьшить. Horeca-magazine.ru. URL: https://horeca-magazine.ru/articles/tekuchka-personala-ne-ostanovit-no-umenshit/ (дата обращения: 21.10.2025).
32. Исследование современных методов управления персоналом в ресторанном бизнесе. Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-sovremennyh-metodov-upravleniya-personalom-v-restorannom-biznese (дата обращения: 21.10.2025).
33. Обзор российского рынка цифровизации Horeca: тренды и технологии. TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9E%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80_%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BA%D0%B0_%D1%86%D0%B8%D0%B2%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8_HoReCa:_%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D1%8B_%D0%B8_%D1%82%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 21.10.2025).
34. Проблемы текучести кадров и пути ее снижения в индустрии гостеприимства. Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-tekuchesti-kadrov-i-puti-ee-snizheniya-v-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 21.10.2025).
35. Инновационные методы управления персоналом в ресторанном бизнесе: опыт внедрения. ИД «Панорама». URL: https://idpanorama.ru/journals/kadrovik/n4-2017/innovatsionnye-metody-upravleniya-personalom-v-restorannom-biznese-opyt-vnedreniya.html (дата обращения: 21.10.2025).
36. Методы, стили и принципы управления рестораном. Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/1-3-metody-stili-i-printsipy-upravleniya-restoranom (дата обращения: 21.10.2025).
37. Научная статья: ПРИЧИНЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В СФЕРЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ, ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ (2024). Scinetwork.ru. URL: https://scinetwork.ru/statya/prichiny-tekuchesti-kadrov-v-sfere-obshchestvennogo-pitaniya-puti-ih-resheniya (дата обращения: 21.10.2025).