Современные методы управления: анализ эффективности, проблем применения и пути оптимизации

В условиях динамично меняющейся экономической среды, когда рыночные вызовы становятся всё более непредсказуемыми, а конкуренция обостряется, способность организации к эффективному управлению становится не просто желательной, а критически важной. Именно методы управления, как инструментарий воздействия на управляемый объект, определяют траекторию развития предприятия, его устойчивость и способность адаптироваться к новым реалиям. Однако, несмотря на обилие теоретических моделей и практических рекомендаций, проблема неэффективного применения этих методов остаётся актуальной, приводя к стагнации, снижению производительности и потере конкурентных преимуществ. Трудности в выборе, адаптации и, что особенно важно, в адекватной оценке результативности управленческих подходов требуют глубокого и систематизированного исследования.

Данная курсовая работа ставит своей целью проведение всестороннего анализа современных методов управления, выявление ключевых проблем, возникающих при их использовании, и определение критериев оценки их эффективности. Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

• Раскрыть сущность понятия «методы управления» и представить их всеобъемлющую классификацию.
• Детально рассмотреть административные, экономические и социально-психологические методы, а также их специфику.
• Проанализировать ключевые внутренние и внешние факторы, ведущие к неэффективности применения управленческих методов.
• Исследовать роль стиля руководства в контексте выбора и эффективности применения различных методов управления.
• Представить комплексную систему оценки эффективности методов управления, охватывающую различные аспекты и методы измерения.
• Предложить конкретные рекомендации и рассмотреть актуальные тенденции, направленные на оптимизацию использования методов управления в современных экономических условиях.

Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, начиная с теоретических основ и классификации методов, переходя к анализу проблем и роли стиля руководства, затем к вопросам оценки эффективности и завершаясь практическими рекомендациями и обзором современных тенденций.

Теоретические основы методов управления и их классификация

Когда речь заходит об управлении, часто возникает образ дирижёра, который, стоя перед оркестром, взмахом палочки добивается гармоничного звучания. В мире бизнеса таким «дирижёром» является субъект управления, а его «палочка» – это ни что иное, как методы управления. Именно они являются тем универсальным инструментарием, который позволяет воздействовать на управляемый объект, будь то отдельный сотрудник, подразделение или целое предприятие, для достижения заранее поставленных целей. Эффективность этого воздействия, как показывает практика, напрямую зависит от оптимального сочетания и выбора методов, соответствующих конкретной ситуации и специфике организации, поскольку только так можно максимально раскрыть потенциал человеческих ресурсов и обеспечить устойчивое развитие.

Сущность и значение методов управления в современном менеджменте

В своей основе методы управления – это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект, призванных обеспечить достижение поставленных целей организации. Их влияние распространяется как на каждого отдельного работника, формируя его мотивацию и поведение, так и на предприятие в целом, определяя его структуру, процессы и культуру. Эти методы не являются статичными; напротив, их эффективное использование базируется на постоянном поиске оптимальных сочетаний и адаптации к возникающим ситуациям, что требует от менеджеров гибкости, аналитического мышления и глубокого понимания человеческого фактора. Отношения управления, в свою очередь, глубоко укоренены в экономических отношениях и базируются на объективных потребностях и интересах людей, что делает их многогранными и зачастую нелинейными. Ведь что, как не способность своевременно реагировать на изменения и грамотно использовать имеющиеся ресурсы, отличает успешную компанию от стагнирующей?

Общая классификация методов управления: административные, экономические, социально-психологические

Исторически сложилось, что наиболее распространённой и общепризнанной является классификация методов управления по характеру воздействия на управляемый объект. Эта типология выделяет три фундаментальные группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические методы. При этом важно отметить, что все они взаимосвязаны и редко применяются изолированно, воздействуя одновременно на весь коллектив и каждого человека в отдельности. В современной практике также выделяют правовые методы, которые, по своей сути, дополняют административные, обеспечивая нормативно-правовую основу для всех управленческих процессов. Применение правовых методов формирует фундамент для прозрачности и справедливости управленческих процессов.

Организационно-административные методы: регламентация, нормирование, дисциплинарное воздействие

Организационно-административные методы представляют собой каркас, скелет любой управленческой системы. Их основная функция — обеспечение координации действий подчинённых и формирование чёткой, предсказуемой структуры. Это достигается через:

• Организационное регламентирование: Этот метод реализуется через издание административных актов длительного действия, таких как уставы, инструкции, положения и правила. Они закрепляют организационную структуру, распределяют обязанности, определяют полномочия и ответственность, а также устанавливают процедуры взаимодействия между подразделениями и сотрудниками. Устав предприятия, например, является базовым документом, определяющим его правовой статус и общие принципы функционирования. Положения о структурных подразделениях или должностные инструкции, в свою очередь, детализируют задачи и функции каждого звена и сотрудника, обеспечивая тем самым устойчивость и порядок в системе управления.
• Нормирование: Более гибкая форма воздействия, позволяющая установить чёткие границы развития управленческих и производственных процессов. Это могут быть нормы выработки, стандарты качества, нормативы затрат времени или ресурсов. Нормирование является инструментом контроля и планирования, позволяющим оценивать отклонения от заданных параметров и оперативно корректировать деятельность.
• Дисциплинарное воздействие: Эта группа методов включает в себя как систему поощрений, так и взысканий. Поощрения (благодарность, премии, грамоты) направлены на стимулирование желаемого поведения и результатов, в то время как взыскания (выговор, замечание, увольнение) применяются за невыполнение установленных правил, норм и должностных обязанностей. Важно отметить, что организационно-распорядительные методы также реализуются через приказы, распоряжения, указания, инструкции, координацию и контроль, а также личное влияние руководителя, что подчёркивает их директивный характер.

Экономические методы: стимулирование и коммерческий расчёт

Экономические методы — это мощный рычаг воздействия, основанный на материальной заинтересованности. Они обращаются к фундаментальным экономическим потребностям человека и организации, ориентируя их на достижение конкретных финансовых результатов.

• Экономическое стимулирование: Центральный элемент этой группы методов. Оно направлено на формирование экономической заинтересованности работников в конечных результатах деятельности. Классическими примерами являются:
  • Система оплаты труда: Оклады, сдельная оплата, премиальные выплаты, бонусы за достижение KPI.
  • Участие в прибыли: Механизмы распределения части прибыли компании между сотрудниками.
  • Компенсационные пакеты: Социальные льготы, медицинская страховка, пенсионные программы, что повышает лояльность и привлекательность работы в организации.
  • Материальные санкции: Штрафы или снижение премиальных за невыполнение плановых показателей или нарушение трудовой дисциплины.
• Коммерческий расчёт: Этот метод является основой для всей хозяйственной деятельности организации, подчиняя её задаче выполнения заранее определённых и запланированных показателей. Коммерческий расчёт предполагает использование таких ключевых показателей, как рентабельность, производительность труда, оборачиваемость активов. С их помощью можно оценивать эффективность использования ресурсов, контролировать издержки производства, управлять ценообразованием, планировать финансирование и кредитование, что в конечном итоге направлено на достижение устойчивой прибыли.

Социально-психологические методы: влияние на личность и коллектив

Социально-психологические методы, пожалуй, наиболее тонкий и сложный инструментарий в арсенале менеджера. Они воздействуют на работников и отдельные индивиды через их социальные потребности, ценности и психологические особенности, стремясь создать гармоничную и продуктивную среду.

• Цели и задачи: Эти методы направлены на всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение их уровня зрелости и трудовой активности. Они призваны создать благоприятный психологический климат, способствовать формированию сильной корпоративной культуры и обеспечить удовлетворение социальных потребностей персонала. Успешное применение требует глубокого понимания социальных процессов в организации и знания психологических факторов, влияющих на эмоциональное состояние сотрудников.
• Механизмы воздействия: Менеджер воздействует личным примером, авторитетом, своими лидерскими качествами, убеждениями, заинтересовывая работников посредством реализации их собственных целей и потребностей. Это могут быть:
  • Формирование команд и командообразование: Мероприятия, направленные на сплочение коллектива, развитие взаимопомощи и эффективного взаимодействия.
  • Наставничество и менторство: Передача опыта и знаний от более опытных сотрудников к новичкам.
  • Тренинги по развитию коммуникативных навыков: Улучшение межличностного взаимодействия.
  • Организация корпоративных праздников и мероприятий: Укрепление коллективного духа и чувства принадлежности.
  • Управление карьерой сотрудников: Планирование развития, повышение квалификации и улучшение условий труда.
  • Диагностика и улучшение психологического климата: Регулярные опросы, анкетирование сотрудников для выявления их потребностей, ожиданий и проблем. Специализированные методики, такие как «Индекс удовлетворённости трудом» А.В. Андреевой или опросник Г. Фидлера, позволяют количественно оценить состояние коллектива.

Исследования подтверждают высокую эффективность социально-психологических методов. Например, внедрение корпоративной культуры и командообразующих мероприятий может привести к повышению удовлетворённости трудом в среднем на 15-20% и снижению текучести кадров на 5-10%. Главная задача этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического микроклимата и благоприятной корпоративной культуры, которые позитивно влияют на производительность труда и общую эффективность организации.

Дополнительные критерии классификации методов управления

Помимо основной типологии, методы управления также могут быть классифицированы по другим, не менее важным критериям, что позволяет получить более полное представление об их природе и сфере применения.

• По содержанию: Методы управления тесно связаны с основными функциями управления. Так, выделяют методы планирования (например, разработка бюджетов, стратегических планов), организации (создание организационных структур, распределение ресурсов), мотивации (системы вознаграждения, признания) и контроля (аудит, мониторинг показателей). Эта классификация подчёркивает, что каждый управленческий процесс опирается на свой специфический набор методов.
• По направленности действия (мотивация): Здесь методы делятся на те, что воздействуют на:
  • Материальную мотивацию: Через денежные вознаграждения, льготы, бонусы.
  • Социальную мотивацию: Через принадлежность к группе, признание в коллективе, статус.
  • Психологическую мотивацию: Через создание условий для самореализации, интерес к работе, возможность развития.
  • Властную мотивацию: Через предоставление полномочий, возможность влиять на принятие решений.
• По организационной форме действия: Методы могут быть:
  • Прямого (непосредственного) воздействия: Директивы, приказы, непосредственный контроль.
  • Постановки цели: Целевое управление, когда сотруднику ставится цель, а пути её достижения он выбирает сам.
  • Создания стимулирующих условий: Формирование такой рабочей среды, которая сама по себе мотивирует к эффективной работе.

Все эти классификации не являются взаимоисключающими, а, напротив, дополняют друг друга, позволяя построить многомерную картину управленческого воздействия, где каждый метод выполняет свою уникальную роль, но всегда в тесной связи с другими.

Проблемы эффективного использования методов управления

В стремлении к совершенству управленческой практики организации часто сталкиваются с парадоксом: несмотря на обилие теоретических знаний и наличие передовых методик, эффективность их применения оставляет желать лучшего. Этот диссонанс между потенциалом и реальным результатом обусловлен комплексом внутренних и внешних факторов, которые часто остаются в «слепых зонах» при разработке и внедрении управленческих решений. Понимание этих проблем — первый шаг к их преодолению. Ведь только осознавая истинные причины неудач, можно разработать действенные стратегии для их предотвращения и эффективного внедрения управленческих инноваций.

Влияние организационной культуры и сопротивления изменениям

Организационная культура, подобно невидимому течению, определяет, как сотрудники воспринимают изменения, взаимодействуют друг с другом и относятся к своей работе. Когда новые методы управления пытаются внедрить в среду, где укоренились консервативные практики, автократические подходы или, наоборот, избыточная либеральность, они неизбежно наталкиваются на сопротивление изменениям. Это сопротивление может проявляться в скрытом саботаже, формальном исполнении указаний без реального вовлечения, пассивности или даже открытом противостоянии.

Например, внедрение партисипативных методов, требующих делегирования полномочий и активного участия сотрудников в принятии решений, может быть воспринято как угроза стабильности или попытка переложить ответственность в организациях с жёсткой иерархической культурой. Если культура не поощряет инициативу и самостоятельность, сотрудники, привыкшие к директивному управлению, будут испытывать дискомфорт и избегать принятия решений, даже если новые методы формально предоставляют им такую возможность. Таким образом, даже самые продуманные и научно обоснованные методы управления могут быть нивелированы, если они не созвучны доминирующей организационной культуре или если руководство не уделяет должного внимания управлению изменениями, не объясняя их ценности и не вовлекая персонал в процесс адаптации. И что из этого следует? Без глубокого понимания и целенаправленной работы с организационной культурой любые изменения рискуют остаться на бумаге, не принося реальной пользы.

Недостаточная квалификация управленческого персонала

Качество применения любого инструмента напрямую зависит от мастерства того, кто им пользуется. В менеджменте этим «мастером» является руководитель. Недостаточная квалификация управленческого персонала — одна из ключевых причин неэффективности. Руководители могут обладать отличными теоретическими знаниями, но испытывать трудности с их практическим применением, особенно в нестандартных ситуациях.

Проблемы могут быть многообразны:

• Отсутствие навыков диагностики: Неспособность адекватно оценить текущую ситуацию, потребности команды, характер задач, что приводит к выбору неподходящих методов.
• Шаблонное мышление: Приверженность одному, привычному стилю управления или набору методов, без учёта специфики конкретной ситуации.
• Неумение адаптировать методы: Даже при правильном выборе метода, руководитель может не обладать гибкостью для его тонкой настройки под индивидуальные особенности сотрудников или изменения внешних условий. Например, попытка внедрить метод управления по целям (MBO) без должной подготовки персонала к самостоятельности и ответственности, без системы регулярной обратной связи, превратится в формальность и не принесёт ожидаемых результатов.
• Низкий эмоциональный интеллект: Неспособность понимать и управлять эмоциями как своими, так и чужими, что критически важно при использовании социально-психологических методов, разрешении конфликтов и мотивации персонала.

В конечном итоге, отсутствие необходимых компетенций у руководителей может привести к тому, что даже самые прогрессивные методы будут внедрены неверно, вызовут отторжение и дискредитируют саму идею их применения.

Внешние факторы, ограничивающие применение методов

Управление организацией никогда не происходит в вакууме. Внешняя среда постоянно генерирует вызовы, которые могут значительно ограничить или даже полностью изменить стратегию применения управленческих методов.

• Рыночная нестабильность: Резкие колебания спроса, изменение потребительских предпочтений, появление новых конкурентов или технологий могут сделать неактуальными ранее эффективные методы. Например, в условиях быстро меняющегося рынка, длительное и детализированное планирование (основа административных и экономических методов) может оказаться неэффективным, требуя более гибких и адаптивных подходов, таких как Agile-методологии.
• Законодательные ограничения: Изменения в трудовом законодательстве, налоговой политике, экологических стандартах могут напрямую повлиять на возможность применения тех или иных методов. Например, новые правила регулирования труда могут ограничить возможности использования определённых дисциплинарных мер или форм оплаты труда.
• Технологические изменения: Быстрое развитие технологий может потребовать пересмотра методов управления, особенно в части автоматизации процессов, использования больших данных для принятия решений или внедрения цифровых платформ для взаимодействия с персоналом. Если организация не успевает за технологическим прогрессом, её методы управления рискуют устареть и стать неэффективными.
• Социокультурные сдвиги: Изменения в ценностях общества, демографические тенденции (например, приход поколения Z с его специфическими ожиданиями от работы) требуют адаптации социально-психологических методов, пересмотра подходов к мотивации и развитию корпоративной культуры.

Недооценка или игнорирование этих внешних факторов может привести к тому, что управленческие решения, сколь бы продуманными они ни были, окажутся оторванными от реальности и не дадут ожидаемого эффекта.

Специфика проблем внедрения социально-психологических методов

Социально-психологические методы, как уже отмечалось, являются наиболее «тонкими» и, как следствие, наиболее уязвимыми для ошибок при внедрении. Их эффективность критически зависит от понимания человеческого фактора и умения работать с ним.

Основные проблемы:

• Неверная диагностика потребностей персонала: Зачастую руководство внедряет те или иные социально-психологические методы, исходя из собственных представлений о «правильном», а не из реальных потребностей и ожиданий сотрудников. Например, организация корпоративных мероприятий, неинтересных большинству коллектива, или внедрение системы «похвалы» без учёта индивидуальных предпочтений сотрудников (кто-то предпочитает публичное признание, а кто-то — конфиденциальную благодарность), приведёт к отсутствию эффекта или даже негативной реакции.
• Конфликты в коллективе: Неразрешённые межличностные или межгрупповые конфликты могут полностью блокировать действие любых социально-психологических методов. Попытки командообразования в коллективе, раздираемом внутренними противоречиями, будут обречены на провал, если предварительно не проведена работа по разрешению этих конфликтов.
• Недооценка важности личностного подхода: Социально-психологические методы требуют индивидуализированного подхода. Что мотивирует одного сотрудника, может быть абсолютно безразлично другому. Отсутствие гибкости и попытка применить «один размер для всех» (one-size-fits-all) снижает эффективность.
• Формализм и отсутствие искренности: Если социально-психологические методы воспринимаются сотрудниками как формальность, «показуха» или манипуляция, их эффект будет нулевым или даже отрицательным. Например, если «пульс-опросы» проводятся, но их результаты игнорируются руководством, сотрудники быстро потеряют доверие к таким инициативам.
• Недостаток квалификации HR-специалистов и руководителей: Внедрение социально-психологических методов требует специализированных знаний в области психологии, социологии, коммуникации. Без должной подготовки у персонала, отвечающего за эти процессы, их реализация будет поверхностной и малоэффективной.
• Измерение и оценка: Сложность количественной оценки результатов социально-психологических методов часто приводит к тому, что их значимость недооценивается, а инвестиции в них кажутся необоснованными. Отсутствие чётких KPI и методик мониторинга (например, регулярные опросы удовлетворённости, анализ текучести кадров, продуктивности команд) делает невозможным корректировку и улучшение этих методов.

Таким образом, эффективное использование методов управления — это не просто выбор правильного инструмента, а сложный процесс, требующий глубокого анализа внутренней и внешней среды, высокой квалификации управленческого персонала, гибкости, адаптации и, что крайне важно, понимания человеческой природы и особенностей организационной культуры.

Роль стиля руководства в контексте применения методов управления

Стиль руководства — это не просто набор поведенческих характеристик, но и сложная категория, раскрывающая единство психологической и интеллектуальной автономии лидера. Это своего рода «почерк» управленца, который не только определяет его манеру взаимодействия с подчинёнными, но и во многом предрекает выбор, адаптацию и, в конечном счёте, эффективность применения различных методов управления в организации. Стиль руководства влияет на динамику развития фирмы, мотивацию сотрудников, их отношение к работе, взаимоотношения в коллективе и общий рабочий дух.

Типология стилей руководства: авторитарный, демократический, либеральный

В академической и практической литературе традиционно выделяют три основных стиля руководства, каждый из которых имеет свои отличительные черты и последствия:

1. Авторитарный (или директивный) стиль: Характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Он сам определяет задачи, методы их реализации, контролирует каждый шаг подчинённых и не интересуется их мнением. Команды выдаются без объяснения, требуется абсолютное послушание, а в случаях неповиновения применяются штрафы. Доверие к сотрудникам низкое, инициатива не поощряется. Преимуществами такого стиля могут быть высокая скорость принятия решений и эффективность в кризисных ситуациях или при работе с низкоквалифицированным персоналом. Однако в долгосрочной перспективе он может привести к снижению инициативы, пассивности сотрудников, демотивации и росту текучести кадров (до 15% по исследованиям В.Р. Веснина).
2. Демократический (или партисипативный) стиль: Предполагает участие подчинённых в процессе принятия решений. Руководитель устанавливает общие цели, но предоставляет работникам свободу действий в выборе путей их реализации. Этот стиль характеризуется доверием, открытой коммуникацией, делегированием полномочий и поощрением инициативы. Он способствует повышению общей удовлетворённости персонала, укреплению командного духа и росту авторитета руководителя. Исследования В.Р. Веснина показывают, что демократический стиль способствует повышению инновационной активности персонала на 25-30% и улучшению взаимодействия в коллективе.
3. Либеральный (или попустительский) стиль: Руководитель минимально вмешивается в деятельность подчинённых, предоставляя им полную свободу действий. Он фактически самоустраняется от активного управления, ограничиваясь общими указаниями и контролем по конечным результатам. Этот стиль может быть эффективен только с высококвалифицированными, самоорганизованными и мотивированными командами, способными к автономной работе. В противном случае он ведёт к хаосу, снижению дисциплины и падению производительности.

Взаимосвязь стиля руководства с административными и экономическими методами

Стиль руководства неразрывно связан с тем, какие методы управления будут доминировать в организации.

• Авторитарный стиль чаще всего коррелирует с преобладанием административных методов. Здесь приказы, распоряжения, жёсткий контроль, нормирование и дисциплинарные взыскания становятся основными инструментами воздействия. Например, руководитель-автократ будет активно использовать организационное регламентирование для детального описания каждого шага, а дисциплинарные методы – для обеспечения беспрекословного выполнения указаний. Экономические методы при авторитарном стиле могут быть использованы как инструмент прямого контроля и наказания (например, штрафы за невыполнение норм), а не как средство мотивации через соучастие в прибыли.
• Демократический стиль, напротив, тяготеет к экономическому стимулированию и делегированию полномочий. В такой среде активно применяются премиальные системы, ориентированные на командные и индивидуальные достижения, участие в прибыли, компенсационные пакеты. Руководитель делегирует часть своих функций, предоставляя сотрудникам большую самостоятельность в управлении бюджетами или ресурсами. Административные методы здесь также присутствуют, но они носят более гибкий, рамочный характер, обеспечивая общие правила игры, а не тотальный контроль.

Объективная составляющая стиля управления определяется суммой требований социального и экономического характера к руководителю. Это означает, что выбор стиля не всегда является исключительно личным предпочтением руководителя, но и реакцией на внешние и внутренние условия.

Ситуационное лидерство и адаптация методов управления

Один из важнейших прорывов в теории управления — это концепция ситуационного лидерства. Она признаёт, что не существует универсального «лучшего» стиля руководства. Эффективность стиля и, соответственно, применяемых методов управления, определяется конкретной ситуацией, уровнем зрелости команды, индивидуально-психологическими особенностями её членов и характером решаемых задач.

Классическая модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара (Hersey-Blanchard Situational Leadership Model) предполагает адаптацию стиля руководства (от директивного до делегирующего) в зависимости от уровня компетентности и мотивации сотрудников. Это означает, что один и тот же руководитель может и должен менять свой подход:

• Для новичков или сотрудников с низкой компетентностью и мотивацией (M₁) эффективнее будет директивный стиль (S₁ – Telling/Directing), когда руководитель чётко ставит задачи и контролирует исполнение, активно используя административные методы.
• По мере роста компетентности и мотивации (M₂) потребуется наставнический стиль (S₂ – Selling/Coaching), где руководитель не только даёт указания, но и объясняет, мотивирует, вовлекает, сочетая административные методы с элементами экономического стимулирования и социально-психологического воздействия.
• Для компетентных, но неуверенных в себе сотрудников (M₃) оптимален поддерживающий стиль (S₃ – Participating/Supporting), где руководитель делегирует полномочия, но оказывает эмоциональную поддержку, активно применяя социально-психологические методы.
• Для высококомпетентных и мотивированных профессионалов (M₄) наиболее эффективен делегирующий стиль (S₄ – Delegating), когда руководитель лишь ставит общие цели, предоставляя полную свободу в выборе методов и контроле за результатами, опираясь на самоорганизацию и внутреннюю мотивацию.

Этот подход подчёркивает, что смешанные стили руководства приносят больший результат, чем приверженность только одному стилю. Это напрямую влияет на гибкость в выборе и комбинировании административных, экономических и социально-психологических методов. Например, в кризисной ситуации более эффективным может быть директивный стиль, требующий быстрого применения административных методов, тогда как при разработке инновационного продукта предпочтительнее демократический подход с активным использованием социально-психологических и экономических методов стимулирования креативности.

Роль демократического стиля в повышении инновационной активности

Несмотря на важность ситуационного подхода, многие исследования, в частности работы Р. Лайкерта и его «Система 4» (партисипативный стиль), указывают на долгосрочные преимущества демократического стиля управления. Лайкерт выделял 4 стиля: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативный и партисипативный (демократический), считая последний наиболее эффективным для большинства организаций в долгосрочной перспективе.

Демократический стиль способствует:

• Повышению инновационной активности: Когда сотрудники чувствуют, что их мнение ценят, что они могут влиять на процесс принятия решений, они охотнее предлагают новые идеи, проявляют инициативу и берут на себя ответственность за внедрение инноваций.
• Вовлечению персонала: Чувство причастности к общему делу повышает мотивацию и лояльность, снижает текучесть кадров и улучшает психологический климат.
• Развитию потенциала сотрудников: Делегирование полномочий и возможность участвовать в управлении способствуют профессиональному и личностному росту персонала.
• Улучшению взаимодействия в коллективе: Открытая коммуникация и доверие, характерные для демократического стиля, способствуют более эффективному обмену информацией и разрешению конфликтов.

Таким образом, хотя ситуационное лидерство предполагает гибкость, основной упор в современном руководстве должен ставиться на развитие демократических принципов управления, которые в большинстве случаев создают благоприятные условия для эффективного применения всех групп методов управления и обеспечивают устойчивое развитие организации.

Оценка эффективности методов управления: критерии и подходы

Оценка эффективности управленческих решений и методов — это не просто формальность, а критически важный этап управленческого цикла. Неэффективное решение, принятое на любом уровне, может повлечь за собой каскад негативных последствий, нивелируя усилия всех подразделений и приводя к значительным потерям. Это своего рода «лакмусовая бумажка», позволяющая понять, насколько правильно был выбран курс и достигнуты ли поставленные цели.

Теоретическая и фактическая эффективность управленческих решений

В процессе оценки важно различать два ключевых аспекта эффективности:

• Теоретическая (априорная) оценка: Это предварительная оценка, проводимая до фактической реализации управленческого решения или метода. Она основана на анализе имеющихся данных, прогнозов, экспертных заключений и моделирования различных сценариев. Цель априорной оценки — обоснованный выбор наиболее перспективной альтернативы из нескольких возможных, минимизация рисков и максимизация ожидаемого эффекта. Например, перед внедрением новой системы оплаты труда проводится анализ её потенциального влияния на мотивацию, производительность и издержки.
• Фактическая (апостериорная) эффективность: Эта оценка проводится по результатам реализации решения или метода. Она базируется на реальных данных, полученных в ходе мониторинга и анализа достигнутых результатов. Апостериорная оценка позволяет не только констатировать факт достижения или недостижения целей, но и выявить причины отклонений, скорректировать дальнейшие действия и накопить опыт для будущих управленческих решений.

Эти два аспекта взаимодополняют друг друга. Теоретическая оценка задаёт вектор, а фактическая — подтверждает или опровергает его правильность, предоставляя ценную обратную связь для непрерывного совершенствования управленческой практики.

Виды эффективности: организационная, экономическая, социально-психологическая и правовая

Эффективность управленческих решений — это многомерное понятие, которое нельзя свести к одному показателю. Поэтому важно рассматривать её в различных аспектах, каждый из которых отражает определённый срез деятельности организации. Традиционно выделяют два основных аспекта: целевой (стратегический), выражающий меру достижения общих целей организации, и затратный (тактический), отражающий экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Исходя из этого, формируются различные виды эффективности:

1. Организационная эффективность: Отражает степень достижения организационных целей за счёт оптимизации внутренних процессов, повышения качества управления и использования ресурсов.
   • Показатели:
     • Сокращение времени выполнения операций (например, на 10-15%).
     • Снижение ошибок в документации (например, на 5%).
     • Улучшение коммуникации между отделами (например, на 20% по результатам опросов).
     • Упрощение организационной структуры.
     • Повышение качества управленческих решений.
2. Экономическая эффективность: Самый измеряемый и часто приоритетный вид эффективности, связанный с финансово-экономическими результатами деятельности.
   • Показатели:
     • Увеличение прибыли (например, на 5-7%).
     • Снижение себестоимости продукции (например, на 3%).
     • Рост производительности труда (например, на 8-10%).
     • Повышение рентабельности.
     • Оборачиваемость активов.
     • Экономия ресурсов.
     • Внедрение высокопроизводительной техники и технологии.
3. Социально-психологическая эффективность: Отражает влияние управленческих решений на персонал, его мотивацию, удовлетворённость и психологический климат в коллективе.
   • Показатели:
     • Повышение уровня удовлетворённости трудом (по результатам опросов).
     • Снижение текучести кадров (например, на 5-10%).
     • Улучшение социально-психологического климата.
     • Рост вовлечённости персонала.
     • Снижение конфликтности.
     • Развитие корпоративной культуры.
4. Правовая эффективность: Отражает степень достижения правовых целей организации и персонала, соблюдение законодательства и внутренних нормативных актов.
   • Показатели:
     • Снижение числа судебных исков, связанных с трудовыми спорами (например, на 10%).
     • Сокращение времени на оформление разрешительной документации (например, на 25%).
     • Соблюдение норм и правил.
     • Отсутствие штрафов от контролирующих органов.

Комплексный анализ всех этих видов эффективности позволяет получить объективную и всестороннюю картину результативности управленческих решений.

Качественные и количественные показатели оценки

Для всесторонней оценки используются как качественные, так и количественные показатели.

Качественные показатели фокусируются на характеристиках самого процесса разработки и внедрения решений:

• Своевременность представления проекта решения: Насколько оперативно решение было разработано и предложено.
• Степень научной обоснованности решений: Насколько решение базируется на актуальных знаниях, анализе и прогнозах.
• Многовариантность расчётов: Рассмотрение различных альтернатив и их последствий.
• Применение технических средств в процессе разработки: Использование современного ПО, аналитических систем.
• Ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта: Внедрение передовых практик.
• Степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации и мотивация исполнителей: Вовлечённость и заинтересованность всех сторон.

Количественные показатели позволяют измерить эффект в числовом выражении.

Методы оценки по конечным результатам: факторный анализ прибыли

Одним из мощных инструментов количественной оценки, особенно в области экономической эффективности, является факторный анализ прибыли, часто реализуемый с помощью **метода цепных подстановок**. Этот метод позволяет определить влияние отдельных факторов на отклонение результирующего показателя (например, прибыли) от базисного уровня.

Представим, что прибыль (P) зависит от трёх факторов: объёма продаж (F₁), себестоимости единицы продукции (F₂) и цены реализации (F₃). Тогда изменение прибыли (ΔP) может быть выражено как:

ΔP = (F1' × F2' × F3') - (F10 × F20 × F30)

Где:

• F₁⁰, F₂⁰, F₃⁰ — базисные (плановые или предыдущего периода) значения факторов.
• F₁‘, F₂‘, F₃‘ — фактические значения факторов.

Пошаговое применение метода цепных подстановок для определения влияния каждого фактора:

1. Определяется влияние изменения F₁ (объёма продаж):

   ΔPF1 = (F1' × F20 × F30) - (F10 × F20 × F30)
       

   Это показывает, как изменилась бы прибыль, если бы изменился только объём продаж, а остальные факторы остались на базисном уровне.

2. Определяется влияние изменения F₂ (себестоимости единицы продукции):

   ΔPF2 = (F1' × F2' × F30) - (F1' × F20 × F30)
       

   Здесь мы учитываем фактический объём продаж (F₁‘) и базисную цену (F₃⁰), чтобы изолировать влияние изменения себестоимости.

3. Определяется влияние изменения F₃ (цены реализации):

   ΔPF3 = (F1' × F2' × F3') - (F1' × F2' × F30)
       

   В данном случае учитываются фактические значения объёма продаж (F₁‘) и себестоимости (F₂‘), чтобы выявить влияние изменения цены.

Сумма этих влияний (ΔP_F1 + ΔP_F2 + ΔP_F3) должна дать общее изменение прибыли ΔP. Этот метод позволяет количественно оценить вклад каждого фактора в общее изменение показателя эффективности, что критически важно для принятия обоснованных управленческих решений.

Диагностика социально-психологического климата

Для оценки социально-психологической эффективности активно используются специализированные методики.

• «Индекс удовлетворённости трудом» А.В. Андреевой: Позволяет оценить уровень удовлетворённости сотрудников различными аспектами работы (условия труда, оплата, отношения с коллегами и руководством, перспективы роста).
• Опросник Г. Фидлера для измерения групповой атмосферы: Помогает оценить степень благоприятности психологического климата в коллективе, уровень сплочённости, наличие конфликтов.
• Модифицированные анкеты для оценки уровня стресса и выгорания: Позволяют выявить наличие и степень выраженности стрессовых факторов, риски профессионального выгорания среди персонала.
• Регулярные опросы и анкетирования сотрудников: Для выявления их потребностей, ожиданий, проблем и уровня вовлечённости.

Полученные данные служат основой для разработки стратегий и программ, направленных на улучшение условий труда, повышение уровня удовлетворённости работой и снижение текучести кадров.

Комплексный подход к оценке эффективности

Очевидно, что ни один отдельный показатель или метод не может дать полной картины. Поэтому для объективной оценки эффективности методов управления необходим комплексный подход, который предполагает использование системы обобщающих и частных показателей. Обобщающие показатели (например, общая прибыль организации, производительность труда по предприятию) дают представление об общем результате, тогда как частные показатели (например, снижение времени на конкретную операцию, уровень удовлетворённости в отделе) позволяют локализовать эффект и выявить проблемные зоны.

Только сочетание количественных и качественных методов, априорной и апостериорной оценки, а также анализа различных видов эффективности позволяет получить всестороннюю и объективную информацию, необходимую для принятия обоснованных решений по оптимизации управленческой практики.

Пути повышения эффективности и современные тенденции в управлении

В современном мире, где изменения происходят с беспрецедентной скоростью, стагнация в управленческих подходах равносильна регрессу. Чтобы оставаться конкурентоспособными, организации должны постоянно искать новые пути повышения эффективности, адаптироваться к меняющимся условиям и внедрять передовые методики. Это не просто вопрос выживания, а залог устойчивого развития и лидерства на рынке, что требует от руководства глубокого стратегического видения и готовности к постоянным инновациям.

Адаптация к изменениям и развитие организационной культуры

Ключевым фактором успеха в эпоху перемен становится гибкость и адаптивность. Организации, способные быстро реагировать на внешние вызовы и внутренние потребности, обладают значительным преимуществом. Это напрямую связано с организационной культурой — набором ценностей, убеждений и норм, которые определяют поведение сотрудников. Культура должна быть ориентирована на:

• Постоянное обучение и развитие: Создание среды, где сотрудники не боятся экспериментировать, учатся на ошибках и постоянно совершенствуют свои навыки.
• Открытость к изменениям: Поощрение инициативы, готовность к пересмотру устоявшихся процессов и технологий.
• Вовлечённость персонала: Активное привлечение сотрудников к решению проблем и принятию решений, что повышает их мотивацию и лояльность.

Развитие такой культуры требует целенаправленных усилий руководства, которое должно стать образцом для подражания и активно продвигать ценности гибкости и инноваций.

Современные методы управления: организационное развитие и управление знаниями

Современный менеджмент предлагает ряд подходов, направленных на повышение общей эффективности организации:

• Методы организационного развития:
  • Внедрение Agile-методологий: Такие подходы, как Scrum, Kanban, Lean, позволяют повысить гибкость процессов, сократить циклы разработки продуктов и решений, улучшить взаимодействие в командах. Они особенно эффективны в условиях высокой неопределённости и быстро меняющихся требований.
  • Реинжиниринг бизнес-процессов: Перепроектирование ключевых бизнес-процессов с целью их оптимизации, устранения избыточных операций и повышения эффективности. Это радикальный подход, требующий глубокого анализа и готовности к масштабным изменениям.
  • Развитие организационной структуры: Адаптация структуры компании к новым рыночным условиям, стратегическим целям и технологическим возможностям. Это может быть переход от иерархической к матричной или сетевой структуре, создание кросс-функциональных команд.
• Управление знаниями и компетенциями: В условиях «экономики знаний» способность организации эффективно управлять своими интеллектуальными активами становится решающей.
  • Создание баз знаний: Систематизация и хранение информации, опыта и лучших практик, доступных всем сотрудникам.
  • Системы электронного обучения: Платформы для онлайн-обучения, вебинаров, курсов, позволяющие сотрудникам развивать необходимые компетенции в удобном формате.
  • Центры оценки и развития компетенций: Специализированные подразделения, занимающиеся выявлением ключевых компетенций, оценкой их уровня у сотрудников и разработкой программ развития.
  • Регулярная оценка уровня квалификации персонала: Выявление пробелов в знаниях и навыках с целью разработки индивидуальных планов развития.

Эти методы помогают организации не только адаптироваться к текущим условиям, но и формировать своё будущее, создавая основу для устойчивого конкурентного преимущества.

Инновации в управлении персоналом: Help-management и обратная связь

Управление персоналом переживает трансформацию, переходя от директивных подходов к более человекоцентричным моделям.

• Help-management: Это философия управления, которая подразумевает переход от «указаний» к «содействию» и «участию». Руководитель выступает не как контролёр, а как ментор, коуч, помощник. Он оказывает поддержку сотруднику при столкновении с новой или сложной задачей, помогает находить решения, устраняет препятствия, включает вопросы о необходимой помощи со стороны HR и руководства. Это способствует развитию самостоятельности, ответственности и инициативы у персонала.
• Эффективная обратная связь: Традиционная система обратной связи часто была формальной и односторонней. Современные подходы делают её непрерывной, двусторонней и конструктивной:
  • Регулярные встречи «один на один» (1:1): Формат доверительного общения между руководителем и сотрудником для обсуждения целей, прогресса, проблем и перспектив развития.
  • 360-градусная оценка: Сбор обратной связи о сотруднике не только от руководителя, но и от коллег, подчинённых, клиентов. Это даёт более объективную и полную картину его работы и зоны роста.
  • Использование платформ для анонимной обратной связи: Позволяет сотрудникам высказывать свои опасения и предложения без страха осуждения.
  • «Пульс-опросы» (короткие, частые опросы): Оперативный мониторинг настроения, вовлечённости и удовлетворённости сотрудников, позволяющий быстро реагировать на возникающие проблемы.

Эти инструменты позволяют собирать ценные данные, которые затем используются для корректировки управленческих решений, улучшения рабочего процесса и повышения мотивации персонала.

Развитие компетенций руководителей и персонала

Качество управления напрямую зависит от уровня компетенций тех, кто принимает решения и реализует их. Поэтому инвестиции в развитие персонала являются одними из самых эффективных.

• Качественное, разнообразное и гибкое обучение:
  • Онлайн-курсы с интерактивными элементами: Позволяют персонализировать обучение и сделать его доступным в любое время и в любом месте.
  • Внутренние корпоративные университеты: Создание собственных центров обучения для развития специфических навыков, необходимых компании.
  • Тренинги по развитию «мягких» навыков (soft skills): Коммуникация, лидерство, командная работа, эмоциональный интеллект — навыки, критически важные для современного управленца.
  • Геймификация обучения: Использование игровых элементов для повышения вовлечённости и эффективности учебного процесса.
  • Использование VR/AR технологий: Для симуляции рабочих ситуаций, позволяющей отрабатывать навыки в безопасной среде.
• Планирование персонального карьерного пути: Индивидуальные беседы и обсуждение карьерных перспектив сотрудника в компании помогают определить его долгосрочный путь, выбрать направления повышения квалификации и акцентировать внимание на ожидаемых результатах. Это создаёт чёткое видение будущего и мощный мотивационный стимул.

Методика анализа применения методов управления

Для системного повышения эффективности необходимо не только внедрять новые методы, но и постоянно анализировать их применение. Предлагается методика анализа, основанная на измерении уровня их проявления, включая анализ по блокам методов управления (административные, экономические, социально-психологические) и анализ по хронотопам (время, пространство и действие).

• Анализ по хронотопам:
  • «Время»: Оценка оперативности применения методов, их регулярности, долгосрочности воздействия. Насколько быстро принимаются решения? Как часто пересматриваются стратегии?
  • «Пространство»: Охват сотрудников, подразделений, уровень иерархии, на который распространяется действие метода. Какой процент персонала задействован в новых инициативах? Все ли отделы охвачены изменениями?
  • «Действие»: Конкретные результаты, степень достижения целей, влияние на ключевые показатели эффективности (KPI). Привели ли изменения к росту прибыли, снижению текучести, повышению удовлетворённости?

Измерение уровня проявления осуществляется посредством экспертных оценок, самоотчётов руководителей и анализа KPI. Эта методика позволяет не только констатировать факт использования методов, но и глубоко понять их влияние на различные аспекты деятельности организации, выявить «узкие места» и разработать целенаправленные корректирующие действия. Таким образом, повышение эффективности управления — это непрерывный процесс, требующий комплексного подхода, сочетающего адаптацию к изменениям, развитие организационной культуры, внедрение современных технологий и инструментов, а также постоянное развитие компетенций персонала и системный анализ применяемых методов.

Заключение

Исследование современных методов управления, их эффективности, проблем применения и путей оптимизации показало, что эта область является краеугольным камнем успешного функционирования любой организации в динамично меняющейся экономической среде. Мы убедились, что методы управления — это не просто набор инструментов, а многогранный комплекс способов воздействия, охватывающий административные, экономические и социально-психологические аспекты, тесно переплетающиеся с правовыми нормами и общими функциями менеджмента.

В ходе работы были выполнены все поставленные задачи:

• Определена сущность методов управления как ключевого инструментария воздействия субъекта на управляемый объект для достижения организационных целей.
• Представлена всеобъемлющая классификация методов, детально рассмотрены организационно-административные, экономические и социально-психологические подходы, включая их детализацию и примеры применения.
• Выявлены и проанализированы ключевые проблемы, снижающие эффективность использования методов, такие как сопротив��ение изменениям, недостаточная квалификация управленческого персонала, влияние внешних факторов и специфика сложностей внедрения социально-психологических методов.
• Подробно исследована роль стиля руководства, особенно в контексте ситуационного подхода, который демонстрирует необходимость гибкой адаптации управленческих стилей и, соответственно, методов в зависимости от зрелости команды и характера задач. Подчёркнута особая значимость демократического стиля для повышения инновационной активности и вовлечённости персонала.
• Разработана комплексная система оценки эффективности методов управления, включающая разграничение теоретической и фактической эффективности, рассмотрение организационных, экономических, социально-психологических и правовых видов эффективности. Особое внимание уделено количественным методам оценки, таким как факторный анализ прибыли с использованием метода цепных подстановок, а также методикам диагностики психологического климата.
• Предложены конкретные пути повышения эффективности, включающие адаптацию к изменениям, развитие организационной культуры, внедрение современных методов организационного развития и управления знаниями, инновации в управлении персоналом (Help-management, эффективная обратная связь), а также системное развитие компетенций руководителей и персонала. Введена методика анализа применения методов по хронотопам для непрерывной оценки и корректировки.

Теоретическая значимость работы заключается в систематизации и углублении представлений о современных методах управления, их классификации и взаимосвязях, а также в комплексном анализе факторов, влияющих на их эффективность. Работа расширяет академическое понимание проблем и вызовов, стоящих перед современными управленцами.

Практическая значимость исследования проявляется в разработке конкретных рекомендаций и предложении актуальных подходов к повышению эффективности использования методов управления. Предложенные методики оценки и анализа, а также обзор инновационных инструментов (Agile, Help-management, 360-градусная оценка) могут быть использованы организациями для оптимизации своих управленческих практик, улучшения мотивации персонала, повышения производительности и обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

В качестве перспективы дальнейших исследований можно выделить более глубокое изучение влияния цифровой трансформации на эволюцию управленческих методов, разработку комплексных моделей прогнозирования эффективности при внедрении гибридных подходов к работе (удалённая, офисная), а также детализированный анализ кросс-культурных особенностей применения методов управления в международных компаниях.

Список использованной литературы

1. Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — N 3. — С. 82–88.
2. Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Социально-гуманитарные знания. — 2008. — N 6. — С. 267–277.
3. Базарова Л.А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л.А. Базарова, С.А. Бондарев // Микроэкономика. — 2011. — N 5. — С. 53–57.
4. Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е. Бром, Л.С. Гогулина // Микроэкономика. — 2011. — N 2. — С. 66–70.
5. Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2009. — N 10. — С. 118–126.
6. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — N 10. — С. 67–78.
7. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С. 33–36.
8. Ободянский В.А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С. 37–40.
9. Приходько В. Эффективность инструментов управления организацией // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — N 12. — С. 103–109.
10. Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Социально-экономические науки. — 2010. — Т.10, вып.4. — С. 111–115.
11. Пурлик В.М. Управление компанией с позиции роста стоимости бизнеса // Вестник Московского университета. Сер.21. Управление (государство и общество). — 2010. — N 4. — С. 59–82.
12. Райченко А.В. Административный менеджмент. М. : ИНФРА-М, 2009.
13. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М. : ИНФРА-М, 2009.
14. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51–52.
15. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. В.Н. Волковой, А.А. Емельянова. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 846 с.
16. Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2009.
17. Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Д. Теппинг, Т. Шукер. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 205 с.
18. Титов В. О построении согласованной системы показателей внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — N 6. — С. 106–111.
19. Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — N 4. — С. 96–101.
20. Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф. Удалов, Н. Воронов, О. Удалов // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — N 9. — С. 43–50.
21. Управление предприятием с применением его системной модели / Е.В. Распопов, Г.И. Погорелов, К.А. Конев, Г.Г. Куликов // Методы менеджмента качества. — 2006. — N 2. — С. 26–30.
22. Харрипттон Дж. Совершенство управления изменениями. – М. : Стандарт и качество, 2008.
23. Хазан М. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — N 2. — C. 97–103.
24. Якубовский Ю.В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю.В. Якубовский, М.А. Матохин // Регион: экономика и социология. — 2009. — N 4. — С. 249–258.
25. Сущность и классификация современных методов управления. URL: https://edu.mogilev.by/docs/upravlenie-predpriyatiem.doc
26. ПРИМЕНЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-sotsialno-psihologicheskih-metodov-v-upravlenii-personalom
27. Современный менеджмент: управление организацией. Учебник для вузов. URL: https://urait.ru/book/sovremennyy-menedzhment-upravlenie-organizaciey-541604
28. Современные методы управления персоналом. URL: https://e.lanbook.com/reader/book/182607/
29. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-stilya-rukovodstva-na-razvitie-organizatsii
30. Влияние стиля управления на эффективность организации. URL: https://apni.ru/article/2607-vliyanie-stilja-upravlenija-na-effektivnost-organ
31. Менеджмент: методы управления. URL: https://znanium.com/catalog/product/1960113
32. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=13460