Деконструкция кейса Engen: Стратегический анализ и кросс-культурные взаимодействия в международном нефтяном бизнесе

В декабре 1998 года нефть марки Brent торговалась по рекордно низкой цене за десятилетие — 9,1 доллара за баррель, что стало прямым следствием Азиатского экономического кризиса 1997 года. Эта цифра не просто статистический факт; она является мощным индикатором той нестабильной и непредсказуемой среды, в которой приходилось выживать и развиваться нефтяным компаниям на рубеже веков. Для небольшой, но амбициозной независимой компании Engen, базирующейся в Южной Африке, эти условия были не просто фоном, а определяющим фактором ее стратегического выбора и подходов к международной экспансии.

Кейс Engen представляет собой уникальный пример того, как локальный игрок трансформируется в значимого участника международного бизнеса, сталкиваясь с вызовами глобального рынка, культурными барьерами и необходимостью постоянной адаптации. Данная курсовая работа ставит своей целью не просто деконструкцию отдельных аспектов деятельности Engen, но и их всесторонний, глубокий анализ в контексте мировой нефтяной отрасли и стратегического менеджмента. Студентам экономических и гуманитарных вузов, изучающим международный бизнес, стратегическое управление или мировую экономику, этот кейс предоставит богатый материал для понимания сложности процессов интернационализации, влияния корпоративной культуры и значимости адаптивных стратегий. Мы рассмотрим, как Engen справлялась с динамикой цен на нефть, как формировала свои стратегии выхода на новые рынки, как интегрировалась в структуру крупной международной корпорации Petronas, и какие уроки можно извлечь из ее опыта в области стратегического управления и кросс-культурных взаимодействий. Структура работы последовательно проведет читателя от теоретических основ к глубокому анализу практического опыта компании, завершаясь формулированием ключевых выводов и предложений.

Теоретические основы анализа международного бизнеса и корпоративной стратегии

Для глубокого понимания кейса Engen необходимо сначала установить прочный теоретический фундамент, раскрывающий ключевые понятия и концепции, лежащие в основе международного бизнеса и корпоративной стратегии, ибо без этого невозможно всесторонне оценить многогранную деятельность южноафриканской компании.

Международный бизнес: Сущность, формы и виды

Международный бизнес – это не просто сумма торговых операций между странами, а сложная, многогранная предпринимательская деятельность, в которой компании из разных государств совместно участвуют, используя при этом международный капитал. Он является отражением глобализации, когда предприятия стремятся выйти за рамки национальных границ для расширения рынков сбыта, оптимизации производства, доступа к ресурсам и технологиям.

Сущность международного бизнеса заключается в изучении процесса интернационализации многонациональных предприятий, которые применяют глобальный подход к своим рынкам, производству и операциям в нескольких странах. Это не только экспорт и импорт, но и более глубокие формы взаимодействия, создающие сложную сеть взаимозависимостей.

К основным видам и формам международного бизнеса относятся:

• Экспорт и импорт товаров и услуг. Это наиболее традиционные и распространенные формы, когда товары и услуги пересекают государственные границы для купли-продажи. Экспорт может быть прямым (без посредников) или косвенным (через третьи стороны).
• Иностранные инвестиции. Делятся на:
  • Прямые иностранные инвестиции (ПИИ). Предполагают приобретение или создание зарубежных активов с целью получения контроля над ними и участия в их управлении (например, строительство заводов, покупка компаний, создание дочерних компаний).
  • Портфельные инвестиции. Связаны с приобретением ценных бумаг (акций, облигаций) иностранных компаний без намерения получить контроль над ними, а с целью получения дохода и диверсификации портфеля.
• Лицензирование. Предоставление иностранной компании права использовать интеллектуальную собственность (патенты, торговые марки, технологии) за определенное вознаграждение.
• Франчайзинг. Более полная форма лицензирования, при которой франчайзер предоставляет франчайзи право использовать всю бизнес-модель, включая бренд, операционные процедуры и маркетинговые стратегии.
• Управленческие контракты. Соглашения, по которым одна компания предоставляет управленческие услуги другой компании за рубежом.
• Создание совместных предприятий (СП). Формирование новой компании двумя или более партнерами из разных стран для реализации конкретного проекта или деятельности, что позволяет разделить риски и использовать сильные стороны каждого участника.

Engen, как мы увидим, активно использовала ряд этих форм, включая прямые инвестиции через приобретение местных активов и создание филиалов, что позволило ей агрессивно расширяться в Африке.

Стратегия выхода на рынок: Компоненты и типы

Стратегия выхода на рынок – это тщательно разработанный тактический план, описывающий последовательные шаги, необходимые для успешного проникновения на новый географический или продуктовый рынок, либо для взаимодействия с новым сегментом клиентов. Это своего рода дорожная карта, которая может быть применена при запуске совершенно новых продуктов или услуг, перезапуске существующего бренда, или при адаптации уже зарекомендовавшего себя продукта для новой аудитории. Главная цель такой стратегии – обеспечить постепенное, но уверенное распространение бренда и захват большей доли рынка. Без четкой стратегии компания рискует столкнуться с неэффективным расходованием ресурсов и отсутствием желаемого результата.

Для эффективной стратегии выхода на рынок критически важно учесть несколько ключевых компонентов:

1. Определение целевой аудитории. Необходимо четко понимать, кто является потенциальным потребителем продукта или услуги на новом рынке, каковы его потребности, предпочтения и покупательское поведение.
2. Создание ценностного предложения и сообщения. Компания должна ясно сформулировать, какую уникальную ценность она предлагает целевой аудитории и как это предложение будет донесено через маркетинговые коммуникации.
3. Выбор стратегии продаж и ценообразования. Это включает определение каналов продаж (прямые, через дистрибьюторов, онлайн), а также установление конкурентоспособных и прибыльных цен, учитывающих особенности местного рынка.
4. Стратегия распространения и маркетинга. Каким образом продукт будет доставлен до потребителя и как о нем узнает целевая аудитория? Это включает логистику, рекламные кампании, PR и другие маркетинговые инструменты.
5. Стратегия клиентского опыта. Как будет выстроено взаимодействие с клиентами на всех этапах их пути – от первого контакта до послепродажного обслуживания?

Распространенные типы стратегий выхода на рынок, которые компании могут использовать, включают:

• Экспортная деятельность:
  • Прямой экспорт: Компания самостоятельно продает товары за рубеж.
  • Косвенный экспорт: Продажи осуществляются через отечественных посредников, которые затем сами экспортируют товары.
  • Совместный экспорт: Несколько компаний объединяются для экспорта своих товаров, разделяя затраты и риски.
• Лицензирование и франчайзинг: Как уже упоминалось, эти формы позволяют использовать интеллектуальную собственность или бизнес-модель за рубежом.
• Контрактное производство: Заказ производства продукции у иностранной компании, а затем ее продажа под собственным брендом.
• Совместные предприятия (СП): Создание новой компании с местным партнером для совместной работы на новом рынке.
• Прямые инвестиции:
  • Создание дочерних компаний: Открытие собственного филиала или представительства в другой стране.
  • Приобретения: Покупка существующей местной компании, что обеспечивает немедленный доступ к рынку, инфраструктуре и клиентской базе.

Стратегия Engen по агрессивному росту в Африке к югу от Сахары, включающая приобретения и адаптацию к местной динамике, является ярким примером комплексного использования этих подходов.

Корпоративная культура: Функции, элементы и влияние

Корпоративная культура – это невидимый, но мощный каркас, на котором держится любая организация. Это сложный комплекс негласных правил, разделяемых всеми членами коллектива ценностей и норм, которые формируют внутренние коммуникации, определяют стиль взаимодействия с контрагентами и подходы к обслуживанию потребителей. По сути, это «ДНК» компании, бездоказательно принимаемое сотрудниками и задающее общие рамки поведения. Сильная и позитивная корпоративная культура не только формирует привлекательный образ компании для сотрудников, клиентов и общества, но и критически важна для достижения стратегических целей.

Основные функции корпоративной культуры:

1. Мотивационная. Воодушевляет сотрудников, повышает их вовлеченность, создает чувство принадлежности и стимулирует к достижению высоких результатов.
2. Системообразующая. Создает набор норм, правил и процедур, которые упорядочивают бизнес-процессы, снижают неопределенность и способствуют предсказуемости поведения.
3. Воспитательная. Формирует чувство общности, учит новым сотрудникам принятым моделям поведения и ценностям, интегрируя их в коллектив.
4. Имиджевая/Маркетинговая. Определяет позиционирование компании на рынке, формирует ее внешнюю репутацию и бренд работодателя.
5. Регулирующая. Предоставляет механизмы для разрешения конфликтов, устанавливает правила коммуникаций и взаимодействия внутри организации.
6. Объединяющая. Сплочает коллектив вокруг общих целей и ценностей, создавая единую команду.

Ключевые элементы корпоративной культуры:

• Ценности и миссия. Фундаментальные убеждения и принципы, определяющие деятельность компании и ее долгосрочные устремления.
• Нормы и поведение. Открытые и скрытые правила, регулирующие повседневное поведение сотрудников, рабочие процессы и взаимодействие.
• Символика. Визуальные и вербальные элементы, отражающие культуру: слоганы, логотипы, фирменный стиль, ритуалы и церемонии.
• Традиции. Устоявшиеся практики и обычаи, передающиеся из поколения в поколение сотрудников.
• Система коммуникаций. Как информация циркулирует внутри компании – открытость, иерархичность, каналы.
• Стиль лидерства. Предпочитаемые методы управления, взаимодействия руководителей с подчиненными.
• Системы мотивации сотрудников. Подходы к поощрению, признанию и развитию персонала.

В случае Engen, как дочерней компании Petronas, влияние корпоративной культуры материнской компании стало критически важным аспектом, требующим гармонизации и интеграции. И что же это повлекло за собой в дальнейшем? Это привело к необходимости разработки и внедрения специальных программ по адаптации, чтобы обеспечить бесшовный переход и сохранить эффективность.

Конкурентная среда: Характеристики и методы анализа

Конкурентная среда – это сложный, постоянно меняющийся комплекс условий, в которых компании, предлагающие схожие товары или услуги, взаимодействуют друг с другом, борясь за внимание клиентов, долю рынка, а также за доступ к ресурсам. Это неотъемлемая часть внешней среды любого предприятия, где оно вступает в прямые или косвенные конкурентные отношения. Понимание и анализ конкурентной среды крайне важны для разработки эффективной стратегии.

Конкурентная среда может быть охарактеризована по интенсивности конкуренции:

• Жесткая/Интенсивная. Множество игроков, низкие барьеры входа, высокая ценовая конкуренция, борьба за каждого клиента.
• Нормально-замедленная. Умеренная конкуренция, есть возможности для роста и дифференциации.
• Привлекательно-слабая. Мало конкурентов, высокие барьеры входа, значительные возможности для получения прибыли.

Ключевые компоненты, влияющие на конкурентную среду:

• Доля рынка. Распределение рыночной власти между компаниями.
• Предлагаемые продукты и услуги. Их схожесть, степень дифференциации, наличие уникальных торговых предложений.
• Барьеры входа и выхода. Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, сложные технологии, строгие регуляции) ограничивают появление новых игроков. Высокие барьеры выхода (например, неликвидные активы, высокие затраты на закрытие бизнеса) могут заставлять компании оставаться на рынке, даже если он убыточен.
• Динамика рынка. Изменение спроса, предпочтений потребителей, появление новых технологий, которые могут кардинально изменить правила игры.

Конкуренция также может быть классифицирована по уровням:

• Внутриотраслевая. Компании одной отрасли конкурируют между собой (например, различные нефтяные компании).
• Межотраслевая. Компании из разных отраслей конкурируют за одни и те же ресурсы или бюджет потребителя (например, нефтяные компании конкурируют с производителями электромобилей).
• Внутрифирменная. Конкуренция между подразделениями одной крупной компании (например, разные бренды под одним зонтиком).

Для анализа конкурентной среды широко применяется модель пяти сил Портера, которая оценивает:

1. Угрозу появления новых конкурентов. Насколько легко новым игрокам войти на рынок?
2. Влияние поставщиков. Насколько сильна переговорная позиция поставщиков? Могут ли они диктовать цены или условия?
3. Влияние покупателей. Насколько сильна переговорная позиция покупателей? Могут ли они требовать снижения цен или улучшения качества?
4. Уровень конкуренции (соперничество между существующими конкурентами). Насколько ожесточена борьба между текущими игроками?
5. Риски от товаров-заменителей. Существуют ли альтернативные продукты или услуги, которые могут удовлетворить ту же потребность?

Engen в Южной Африке работала на высококонцентрированном рынке, где ей приходилось конкурировать с крупными вертикально интегрированными нефтяными компаниями. Модель Портера помогла бы оценить ее стратегическую позицию и выявить ключевые вызовы.

Мировая нефтяная отрасль в 1990-х — начале 2000-х: Контекст для Engen

Для понимания стратегических решений Engen крайне важно погрузиться в реалии мировой нефтяной отрасли на рубеже тысячелетий. Это было время значительных перемен, характеризующееся как периодами относительной стабильности, так и резкими ценовыми скачками, что создавало уникальные вызовы и возможности, особенно для небольших независимых игроков.

Динамика цен на нефть и инвестиционный климат

Период 1990-х годов можно охарактеризовать как эпоху относительно дешевой и стабильной нефти. Средняя цена держалась около 18 долларов за баррель, что для многих потребителей было благом, но для инвесторов и производителей — источником неопределенности. Пик ценового падения пришелся на декабрь 1998 года, когда нефть марки Brent опустилась до 9,1 доллара за баррель, что стало прямым следствием Азиатского экономического кризиса 1997 года. Этот кризис, начавшийся с обвала валют в странах Юго-Восточной Азии, резко сократил спрос на энергоносители, обнажив уязвимость рынка к глобальным экономическим потрясениям.

Однако к середине 2000 года ситуация кардинально изменилась: цены на нефть подскочили до 30 долларов за баррель. Этот рост был обусловлен согласованными действиями стран ОПЕК по сокращению добычи. Средняя цена нефти из «корзины ОПЕК» в 2000 году составила 26,5 долларов за баррель, превысив показатели 1974 и 1990 годов, что свидетельствовало о восстановлении рынка и усилении влияния картеля. Тенденция к росту продолжилась, и с конца 2003 по 2005 год включительно произошел новый резкий скачок, превысивший отметку в 50 долларов за баррель. Основными причинами этого стали опасения дефицита на рынке, вызванные ростом мирового спроса, а также политическая нестабильность в ключевых регионах добычи, таких как Ближний Восток.

Эта волатильность цен на нефть имела глубокие последствия для инвестиционного климата. В 1990-е годы, на фоне низких цен и плохой маржи переработки, нефтяной рынок страдал от недостатка инвестиций. Компании, особенно небольшие, испытывали нехватку финансовых буферов, необходимых для защиты от резких колебаний, что затрудняло долгосрочное планирование и сдерживало капитальные вложения.

Инвестиционный дефицит и его последствия

Инвестиционный дефицит в 1990-е годы был глобальной проблемой, но особенно остро он проявился в таких странах, как Россия, которая играла и продолжает играть ключевую роль на мировом энергетическом рынке. В этот период добыча нефти в России сократилась почти на треть, достигнув отметки в 300 млн тонн, и оставалась на этом уровне на протяжении всего десятилетия. Это было вызвано сворачиванием инвестиционных программ и сокращением бурения в нефтегазовой отрасли до минимума, что, в свою очередь, привело к росту социальных проблем в регионах, зависящих от нефтяной индустрии.

Финансовые учреждения в России в 1990-е годы отдавали предпочтение краткосрочным, высокодоходным альтернативам, в результате чего долгосрочные кредиты коммерческих банков в экономику в 1995 году составляли лишь 4% от общего объема кредитов. Этот дефицит долгосрочного финансирования напрямую влиял на развитие инфраструктуры. Например, российская нефтепереработка исторически оставалась убыточной и технологически отсталой, сосредоточившись на нескольких крупных заводах вместо развития широкой сети, способной удовлетворять региональные потребности и производить более глубокую переработку.

Недостаток инвестиций привел к дефициту мощностей по переработке, особенно для тяжелых сортов нефти. Около 70% буровых установок и 30% агрегатов для ремонта скважин являлись устаревшими и требовали замены. Средний возраст работников в секторе составлял 43 года, а доля молодежи снизилась до 22%, что указывало на нехватку квалифицированных кадров и отток специалистов из отрасли. Аналогичная ситуация наблюдалась и в газовой отрасли, где объемы строительства и ввода в действие газодобывающих и транспортных мощностей сократились в 2,5–3 раза. Эти системные проблемы создавали неблагоприятный фон для любого игрока, стремящегося к развитию, и особенно сильно били по небольшим компаниям.

Вызовы для небольших независимых компаний

В условиях инвестиционного дефицита и волатильности цен небольшие нефтяные и газовые компании сталкивались с рядом серьезных вызовов, которые ставили под угрозу их выживание и развитие.

1. Финансовые трудности и уязвимость к колебаниям цен. В отличие от крупных вертикально интегрированных гигантов, небольшие фирмы не имели достаточных финансовых буферов. Это делало их крайне уязвимыми к резким падениям цен на нефть, которые могли мгновенно обнулить маржу и привести к убыткам. Например, в России малые нефтегазовые компании (добывающие менее 100 тыс. тонн в год) сталкивались с налоговой нагрузкой, достигающей 80-88% выручки. Это не оставляло им достаточных средств на геологоразведку, поддержание текущего уровня добычи или капитальный ремонт скважин. Как следствие, с 2022 года добыча таких компаний снизилась на 22%, а их число сократилось со 132 до 124.
2. Ограничения капитала. Для финансирования дорогостоящих проектов по разведке, добыче и переработке требовался значительный капитал, который малым компаниям было чрезвычайно трудно привлечь. Высокие кредитные издержки из-за ключевой ставки Центрального банка только усугубляли эту проблему.
3. Регуляторные и экологические вызовы. Небольшие игроки часто не имели ресурсов для эффективного соблюдения сложных и постоянно меняющихся регуляторных требований, а также для соответствия ужесточающимся экологическим стандартам. Высокая фискальная нагрузка и сложные процедуры лицензирования приводили к сокращению малого и среднего бизнеса, освобождая рынок для крупных компаний. Политическая нестабильность также сдерживала иностранные инвестиции.
4. Технологические и инфраструктурные барьеры. «Морально устаревшие» нефтеперерабатывающие заводы, технологическое отставание от европейских аналогов, нехватка современного оборудования и квалифицированных кадров – все это создавало значительные препятствия для повышения эффективности и конкурентоспособности. Кроме того, дорогостоящая логистика, где транспортные расходы удвоились за 3 года, и сложное внутреннее ценообразование делали малые компании менее прибыльными.

Эти факторы в совокупности формировали крайне сложную операционную среду, в которой небольшим компаниям, подобным Engen, приходилось проявлять исключительную гибкость и стратегическую прозорливость, чтобы не просто выжить, но и добиться роста.

Эволюция структуры рынка

Наряду с ценовой динамикой и инвестиционными вызовами, мировая нефтяная отрасль в рассматриваемый период переживала глубокую структурную трансформацию. После волны национализации активов в развивающихся странах в 1970-х годах, которая лишила многих западных «мейджоров» прямого доступа к источникам сырья, рынок стал более фрагментированным и диверсифицированным.

Это событие стало катализатором для появления новых форм торговли нефтью и газа. Компании, лишившиеся прямого доступа к поставкам, были вынуждены активно искать и разрабатывать новые источники в других регионах мира. Это привело к значительному расширению географии добычи и торговли. Параллельно с этим начал активно развиваться «гибкий трейдинг», где ключевую роль играли трейдеры и коммерсанты. Их задачей стало не просто обеспечение сырьем, но и извлечение прибыли из ценовых колебаний, арбитража и использования сложных финансовых инструментов. Это стимулировало сдвиг в корпоративной культуре многих компаний, где аналитические и коммерческие навыки стали цениться наравне с традиционными инженерными и производственными компетенциями.

Мировая добыча нефти демонстрировала устойчивый рост: с 3,2 млрд тонн в 1990 году до 4,5 млрд тонн в 2018 году. К 2000 году Россия, несмотря на внутренние проблемы 1990-х, сумела занять третье место в мире по объемам добытой нефти (9,1%), уступив лишь Саудовской Аравии (12%) и США (10%). Этот факт подчеркивает не только потенциал, но и продолжающуюся значимость традиционных крупных игроков на фоне общего роста рынка.

В целом, структура нефтяного рынка эволюционировала от доминирования нескольких транснациональных корпораций до более сложной системы с увеличением числа участников как со стороны спроса, так и предложения. Появление независимых трейдеров, рост национальных нефтяных компаний и развитие спотовых рынков – все это привело к более динамичной и менее предсказуемой среде, в которой Engen приходилось искать свою нишу.

Стратегия развития Engen и международная экспансия

В условиях постоянно меняющегося глобального нефтяного ландшафта, Engen не просто выживала, но и демонстрировала амбициозный рост, активно осваивая новые рынки. Ее стратегия была многовекторной, сочетая органическое развитие с поглощениями и глубокой адаптацией к местным условиям.

История и ключевые стратегические вехи Engen

История Engen берет свое начало в далеком 1881 году в южноафриканском Дурбане, когда она была основана как The Natal Oil Company. Это раннее появление на рынке заложило основу для ее долгосрочного присутствия в регионе. В 1935 году компания была переименована в Engen, что стало важным шагом в формировании ее современного бренда. Еще одной ключевой вехой стал 1992 год, когда Engen была котирована на Йоханнесбургской фондовой бирже (JSE), что обеспечило ей доступ к капиталу и повысило ее публичный статус.

Однако поворотным моментом в ее новейшей истории стало приобретение ее интересов компанией Gencor в 1989 году. Это слияние привело к созданию одной из крупнейших энергетических групп в Южной Африке и дало Engen мощный импульс для дальнейшего развития. Отделившись от своих исторических корней, компания начала формировать собственную, более агрессивную стратегию.

Период с 1996 по 2000 год стал временем значительной международной экспансии. Engen активно создавала филиалы в ключевых странах Африки к югу от Сахары, включая Кению, Танзанию, Зимбабве, Замбию, Гану, Бурунди, Уганду и Мозамбик. Эта стратегия агрессивного роста была нацелена на использование потенциала развивающихся рынков континента, где спрос на энергетические продукты неуклонно рос. Такой подход требовал не только значительных инвестиций, но и глубокого понимания специфики каждого местного рынка.

Модель «EPIC 2016 Vision» и фокус на рознице

В 2006 году Engen формализовала свои амбиции в рамках концепции «EPIC 2016 Vision», которая предусматривала агрессивный рост в странах Африки к югу от Сахары. Главная цель этой стратегии была поразительна: увеличить бизнес в 8-10 раз к 2016 году. Такое видение требовало не просто поступательного развития, а масштабной трансформации и решительных действий.

Ключевым направлением, на котором Engen сфокусировалась, были два сегмента:

1. Розничная торговля (автозаправочные станции). Этот сегмент обеспечивал прямой доступ к конечному потребителю и позволял компании создавать широкую сеть распространения. АЗС стали не просто точками продажи топлива, но и центрами клиентского сервиса, что было важным элементом дифференциации на конкурентном рынке.
2. Сегмент «бизнес для бизнеса» (B2B). Engen активно выстраивала отношения с крупными корпоративными клиентами, такими как авиакомпании, горнодобывающие и транспортные компании. Этот подход позволял обеспечивать стабильные объемы продаж и диверсифицировать доходы за пределами розничного рынка.

Стратегия «EPIC 2016 Vision» не была просто планом по наращиванию объемов; она включала в себя глубокую адаптацию к местным условиям. Engen подчеркивала важность учета местной динамики и культурных особенностей каждого рынка для получения коммерческого преимущества. Это означало, что компания не просто копировала свои южноафриканские модели, но и адаптировала свои предложения и услуги к специфике каждой страны. Например, для оптимизации поставок в Южную Африку, Зимбабве и Ботсвану, Engen в 2015 году запустила стратегически важный терминал Бейра в Мозамбике, создав тем самым новый логистический коридор.

Адаптация к местным условиям и приобретения

Стратегия расширения Engen базировалась на глубоком понимании того, что «разные рынки имеют разные потребности». Это требовало не просто географической экспансии, но и постоянной адаптации к локальной динамике и культурным особенностям, что, в свою очередь, обеспечивало компании значительное коммерческое преимущество.

Адаптация к местным условиям:

• Логистические коридоры. Одним из ярких примеров такой адаптации стало создание логистических коридоров. Запуск терминала Бейра в Мозамбике в 2015 году позволил Engen значительно оптимизировать поставки нефтепродуктов в страны Южной Африки, такие как Зимбабве и Ботсвана, обеспечивая стабильность и эффективность цепочки поставок в регионе.
• Гибкость предложений. Компания активно модифицировала свои продукты и услуги, чтобы они соответствовали специфическим запросам потребителей и компаний в каждой конкретной стране, избегая универсального подхода. Это могло включать адаптацию ассортимента на АЗС, разработку специализированных топливных решений для горнодобывающей отрасли или предложение различных условий сотрудничества для транспортных компаний.

Стратегические приобретения:

Помимо органического роста, Engen активно использовала стратегические приобретения для быстрого проникновения на новые рынки и укрепления своих позиций. Это позволяло компании немедленно получать доступ к существующей инфраструктуре, клиентской базе и налаженным операциям.

• Приобретение активов Chevron, Shell и Total. Engen приобрела семь предприятий у Chevron, а ранее также покупала активы у Shell и Total. Эти сделки были направлены на консолидацию рынка и расширение географического присутствия.
• Покупка доли Shell в Pizo Shell в Габоне. В 2008 году Engen приобрела 60% доли Shell в Pizo Shell в Габоне. Это приобретение не только обеспечило Engen 18% рынка Габона, но и добавило в ее сеть 23 автозаправочные станции. После приобретения все эти станции были ребрендированы под марку Engen, что позволило унифицировать бренд и интегрировать новые активы в общую операционную структуру компании.

Эти стратегические шаги демонстрируют, как Engen эффективно сочетала глубокое понимание местных особенностей с агрессивной тактикой приобретений, формируя тем самым мощную платформу для своего роста в Африке к югу от Сахары.

Трансформация конкурентной среды и ответы Engen

По мере роста и развития Engen, конкурентная среда вокруг нее также претерпевала значительные изменения. Компании приходилось не только адаптироваться к макроэкономическим и отраслевым тенденциям, но и активно реагировать на действия конкурентов, а также на внутренние трансформации Южной Африки.

Программа «Customer Service Excellence»

В условиях ужесточающейся конкуренции и стремления к дифференциации, Engen осознала, что качество обслуживания клиентов может стать ключевым конкурентным преимуществом. В 1990-е годы компания запустила новаторскую программу «Customer Service Excellence» (Превосходство в обслуживании клиентов), направленную на кардинальное улучшение качества обслуживания на своих автозаправочных станциях.

Эта инициатива не была разовым мероприятием; она стала долгосрочной стратегической инвестицией в клиентский опыт. Программа, запущенная в 1995 году, установила новый стандарт для всей топливной отрасли Южной Африки. Ее успех был подтвержден многократными высшими оценками Engen в категории «Нефтегазовые станции» в престижной южноафриканской премии Ask Afrika Orange Index Awards. Это свидетельствовало о глубокой приверженности компании высоким стандартам обслуживания.

Для поддержания и повышения уровня сервиса Engen инвестировала в развитие своих сотрудников. Запущенная в 2013 году программа «Engen Learn» предоставила 3,5 миллиона обучающих мероприятий для персонала АЗС. Эти тренинги охватывали не только технические аспекты, но и навыки межличностного общения, решения конфликтных ситуаций и создания позитивного клиентского опыта. Результатом стало значительное повышение удовлетворенности клиентов, что, в свою очередь, укрепило лояльность к бренду Engen и усилило ее конкурентные позиции на рынке.

Концентрация и участники южноафриканского рынка

Южноафриканский рынок нефтепродуктов, на котором оперировала Engen, исторически характеризовался высокой степенью концентрации и доминированием вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК). Эти гиганты контролировали весь технологический процесс – от разведки и добычи до переработки и сбыта, что давало им значительные экономии на масштабе и конкурентные преимущества.

Engen, изначально будучи частью Mobil, а затем Gencor, сумела занять прочные позиции на этом рынке. К 2017 году компания занимала около 25% южноафриканского рынка розничной продажи нефтепродуктов, что делало ее одним из ведущих игроков. Более того, Engen владела нефтеперерабатывающим заводом мощностью 135 000 баррелей в сутки, что подчеркивало ее вертикальную интеграцию и способность контролировать значительную часть цепочки поставок.

Наряду с Engen, на южноафриканском рынке действовали и другие крупные игроки, формируя жесткую конкурентную среду:

• Shell: Имела в своей сети около 850 АЗС.
• Astron Energy (ранее Caltex): Владела 591 АЗС.
• TotalEnergies: Располагала 547 АЗС.
• BP: Управляла примерно 500 АЗС.
• Sasol: Имела 354 АЗС.

Эта структура рынка демонстрирует, что Engen приходилось конкурировать с глобальными гигантами и крупными национальными игроками. Анализ конкурентной среды с использованием модели пяти сил Портера показал бы:

• Высокое соперничество: Множество крупных игроков с развитой инфраструктурой.
• Относительно низкая угроза новых конкурентов: Высокие барьеры входа (капиталоемкость, регуляции, необходимость НПЗ).
• Значительное влияние поставщиков: Зависимость от мировых цен на сырую нефть.
• Влияние покупателей: Для розничных клиентов, возможно, не столь велико из-за стандартизированности продукта, но для B2B-сегмента – существенно.
• Риски от товаров-заменителей: В краткосрочной перспективе невелики, но в долгосрочной – возрастают с развитием альтернативных источников энергии.

В таких условиях способность Engen эффективно управлять своей розничной сетью (более 1000 АЗС), поддерживать превосходство в обслуживании и адаптироваться к меняющемуся ландшафту была критически важна для сохранения и укрепления ее позиций.

Адаптация к политико-экономическому ландшафту

На протяжении 1990-х годов Южная Африка переживала глубокие политические и экономические трансформации, связанные с отменой апартеида и строительством нового, инклюзивного общества. Эти изменения оказали прямое влияние на операционную деятельность Engen, которая была вынуждена адаптироваться к новым требованиям и ожиданиям.

Компания активно трансформировала свои операции для продвижения принципов инклюзивности и разнообразия, что стало не только требованием времени, но и стратегическим императивом для устойчивого развития в новой Южной Африке. Целью было не просто соответствие законодательству, но и создание более справедливой и представительной бизнес-модели.

К 2018 году эти усилия принесли ощутимые результаты:

• Собственность чернокожих предпринимателей: 46% автозаправочных станций Engen в Южной Африке перешли в собственность чернокожих предпринимателей. Это стало значительным шагом в рамках программы расширения экономических возможностей для ранее угнетенных групп населения (Black Economic Empowerment – BEE).
• Собственность женщин: 10% АЗС Engen находились в собственности женщин, что также демонстрировало приверженность компании принципам гендерного равенства и расширения возможностей для женского предпринимательства.

Эти инициативы не только способствовали социальной справедливости, но и имели коммерческое значение. Интеграция местных предпринимателей, особенно из ранее исключенных групп, помогала Engen углублять свои связи с сообществами, лучше понимать местные потребности и выстраивать более прочные отношения с клиентами. Это был стратегический ответ на изменяющийся политико-экономический ландшафт, который позволил Engen укрепить свою легитимность и конкурентоспособность в новой Южной Африке.

Влияние корпоративной культуры Petronas и внутренние инициативы Engen

Приобретение Engen малайзийской государственной энергетической корпорацией Petronas стало переломным моментом в истории южноафриканской компании. Этот процесс не ограничивался лишь финансовым контролем, но повлек за собой глубокую интеграцию, в том числе и на уровне корпоративной культуры, что оказало значительное влияние на операционную деятельность и стратегическое развитие Engen.

Роль Petronas в Engen: Приобретение и интеграция

Petronas, основанная в 1974 году, является одной из крупнейших мировых государственных энергетических корпораций Малайзии. Ее стратегическая цель заключалась в расширении глобального присутствия, и Африка представляла собой привлекательный рынок. В рамках этой стратегии Petronas начала поэтапное приобретение Engen.

• 1996 год: Petronas приобрела 30% акций Engen, что стало первым шагом к установлению стратегического партнерства.
• 1999 год: Petronas консолидировала свою долю, став мажоритарным акционером Engen, получив 100% контроля. В декабре 1998 года Engen была делистингована с Йоханнесбургской фондовой биржи (JSE), что ознаменовало ее полный переход под управление малайзийской корпорации.
• Конец 1999 года: Несмотря на полный контроль, Petronas предприняла стратегический шаг, продав 20% акций Engen южноафриканской компании Phembani Group. Это решение было частью политики «Black Economic Empowerment» (BEE) Южной Африки, направленной на расширение участия чернокожего населения в экономике. Продажа доли местному партнеру позволила Petronas укрепить свои позиции на местном рынке, демонстрируя приверженность принципам инклюзивности и партнерства.

Процесс интеграции Engen в структуру Petronas был сложным, но стратегически важным. Он включал не только финансовое и операционное слияние, но и гармонизацию корпоративных культур, что стало ключевым фактором для дальнейшего успеха.

Корпоративная культура Petronas и ее «Культурные убеждения»

Корпоративная культура Petronas основывается на мощной системе ценностей, которая получила название «Культурные убеждения Petronas», разработанные в 2015 году. Эти убеждения служат фундаментом для всех внутренних коммуникаций, взаимодействия с партнерами и стратегического развития. Они зиждутся на четырех столпах:

• Лояльность: Приверженность компании, ее целям и ценностям.
• Целостность: Честность, этичность и прозрачность в ведении бизнеса.
• Профессионализм: Высокий уровень компетенции, ответственности и качества работы.
• Сплоченность: Командная работа, взаимоподдержка и единство в достижении общих целей.

Petronas активно способствует формированию позитивной рабочей культуры, поощряя инновации, риск, открытое общение, справедливость, командную работу, а также разнообразие и инклюзивность. Например, компания реализует программы поощрения инноваций и предпринимательства, такие как акселератор FutureTech для стартапов, решающих задачи энергетического перехода. Кроме того, функционирует «PETRONAS Innovation Garage (PING)» – корпоративный инкубатор для инициатив сотрудников, предлагающий наставничество, финансирование и доступ к испытательным мощностям. Также компания внедряет политику в области персонала, способствующую предпринимательству, и программы по развитию благополучия сотрудников, включая гибкий график работы, оздоровительные инициативы и программу помощи сотрудникам (EAP) для поддержки ментального здоровья.

Engen, как дочерняя компания Petronas, приняла эти «Культурные убеждения Petronas». Это было стратегическим шагом, направленным на создание единой корпоративной идентичности и повышение эффективности. Цель заключалась в том, чтобы дать сотрудникам Engen новый импульс для конкурентного реагирования на постоянно меняющийся ландшафт рынка. Интеграция культурных ценностей осуществлялась через развитие «генерирующей культуры» при помощи «Культурных чемпионов» – сотрудников, которые служили примером и проводниками новых ценностей, а также через активные внутренние коммуникации. Petronas уделяла внимание повышению квалификации сотрудников Engen в области культурных изменений, внедряя общий культурный язык и повышая осведомленность о важности сильной корпоративной культуры.

Проект Discovery и инициативы по «общим ценностям»

В рамках своей стратегии развития, а также под влиянием корпоративной культуры Petronas, Engen активно внедряла внутренние инициативы, направленные на повышение эффективности и укрепление командного духа. Одним из таких ключевых элементов стал Проект Discovery.

В контексте общего менеджмента, Проект Discovery является важнейшим этапом в жизненном цикле любого крупного проекта или стратегической инициативы. Его основные цели заключаются в:

• Установлении четкого понимания целей проекта. Что именно компания стремится достичь? Каковы измеримые результаты?
• Определении объема проекта. Какие задачи входят в проект, а какие нет? Каковы границы ответственности?
• Выявлении и снижении потенциальных рисков. Какие препятствия могут возникнуть на пути реализации, и как их минимизировать?
• Сборе требований. Каковы потребности стейкхолдеров, и как их учесть в проекте?
• Планировании распределения ресурсов. Какие человеческие, финансовые и технологические ресурсы необходимы, и как их оптимально распределить?

Проект Discovery помогает принимать решения на основе данных, снижать затраты за счет предотвращения ошибок на ранних этапах, оптимизировать пользовательский опыт и обеспечивать согласованность между клиентом (внутренним или внешним) и исполнителем. Для Engen это был инструмент для систематизации подхода к новым инициативам и проектам, позволяющий избежать неопределенности и повысить вероятность успеха.

Параллельно с этим, Engen активно развивала инициативы по «общим ценностям», тесно связанные с «Культурными убеждениями Petronas». Эти инициативы, упоминаемые в отчете 2021 года, были направлены на создание «генерирующей культуры» – среды, в которой сотрудники активно вовлечены в процесс формирования и реализации ценностей компании. Это достигалось через:

• «Культурных чемпионов». Специально обученные сотрудники, которые становились амбассадорами корпоративной культуры, вдохновляли коллег и помогали внедрять новые ценности в повседневную работу.
• «Социализированные общие ценности». Процесс, при котором корпоративные ценности не просто декларировались, а активно обсуждались, интегрировались в рабочие процессы и становились естественной частью поведения каждого сотрудника.
• Внутренние коммуникации. Эффективные каналы для распространения информации о ценностях, целях и достижениях, способствующие сплочению коллектива.

Эти инициативы были направлены на то, чтобы сотрудники Engen не просто знали о «Культурных убеждениях Petronas», но и активно их применяли, что способствовало повышению вовлеченности, лояльности и общей конкурентоспособности компании.

Инвестиции в технологии и развитие персонала

Стратегия «Полного потенциала» Engen, поддерживаемая Petronas, включает создание первоклассной рабочей культуры, что достигается через улучшение повседневного опыта сотрудников и развитие их технической экспертизы. Эти инвестиции были многогранны и охватывали как технологическую модернизацию, так и развитие человеческого капитала.

Инвестиции в цифровые технологии:

Petronas, а вслед за ней и Engen, активно инвестировали в цифровые инструменты. Цель этих инвестиций – повышение операционной эффективности и улучшение качества принимаемых решений:

• Улучшение аналитики данных: Внедрение продвинутых аналитических систем позволяет более глубоко понимать рыночные тенденции, поведение клиентов и операционные показатели.
• Упрощение рабочих процессов: Цифровизация рутинных задач, автоматизация процессов и внедрение систем управления документооборотом значительно повышают производительность.
• Расширение возможностей принятия решений: Доступ к актуальным данным и аналитическим отчетам позволяет менеджерам принимать более обоснованные и своевременные решения.
• Обеспечение бесперебойного сотрудничества: Использование цифровых платформ для коммуникации и совместной работы способствует более эффективному взаимодействию между подразделениями и командами.

Petronas, например, использует цифровые технологии для улучшения взаимодействия с поставщиками, прогнозирования спроса и повышения операционной эффективности в целом по всей цепочке поставок.

Развитие персонала:

Engen понимает, что технологические инновации должны сопровождаться развитием человеческого капитала. Поэтому компания активно инвестирует в программы, направленные на повышение квалификации и благополучия сотрудников:

• Программа «Engen Learn»: Эта инициатива направлена на развитие технических навыков и компетенций сотрудников, работающих на АЗС и в других операционных подразделениях. Это не только повышает их профессионализм, но и способствует улучшению качества обслуживания клиентов.
• Благополучие сотрудников: Petronas, а значит и Engen, реализуют программы по развитию благополучия сотрудников, включая гибкий график работы, оздоровительные инициативы и программу помощи сотрудникам (EAP) для поддержки ментального здоровья. Это создает благоприятную рабочую среду, повышает удовлетворенность и лояльность персонала.
• Культурная трансформация: Интеграция «Культурных убеждений Petronas» и инициативы по «общим ценностям» (через «Культурных чемпионов» и внутренние коммуникации) направлены на создание единой корпоративной идентичности и стимулирование конкурентоспособности.
• Улучшение клиентского опыта: В рамках стратегии «Полного потенциала» Engen фокусируется на улучшении качества обслуживания клиентов на АЗС и использовании цифровизации для создания решений, обеспечивающих бесперебойный клиентский опыт.

Эти комплексные инвестиции в технологии и персонал демонстрируют стратегический подход Engen и Petronas к созданию устойчивой, инновационной и конкурентоспособной компании в динамично меняющейся энергетической отрасли.

Уроки стратегического управления и кросс-культурных взаимодействий

Кейс Engen представляет собой ценный источник уроков для компаний, стремящихся к международной экспансии и эффективному управлению в условиях глобализации. От опыта этой южноафриканской компании можно извлечь важные выводы как в области стратегического менеджмента, так и в сфере кросс-культурных взаимодействий.

Значение адаптации и культурного учета

Одним из наиболее очевидных уроков кейса Engen является критическая важность адаптации к местным условиям и глубокого учета культурных различий для успешной международной экспансии. Простой перенос бизнес-модели из одной страны в другую без изменений редко приводит к успеху, особенно в развивающихся регионах с их уникальной спецификой.

Engen демонстрировала эту адаптивность на нескольких уровнях:

• Логистические решения. Запуск терминала Бейра в Мозамбике, стратегически расположенного для снабжения стран Южной Африки, является ярким примером того, как Engen не просто расширяла свою сеть, но и создавала инфраструктурные решения, учитывающие региональные особенности и потребности цепочки поставок.
• Приобретения и ребрендинг. Покупка 60% доли Shell в Pizo Shell в Габоне и последующий ребрендинг АЗС под марку Engen не были просто сменой вывесок. Это позволило компании интегрировать местные активы в свою сеть, одновременно адаптируя предложения и операционные стандарты к габонскому рынку. Заявление Engen о том, что «разные рынки имеют разные потребности», лежало в основе ее стратегии, подразумевая гибкость в ассортименте, маркетинге и даже стилях управления.
• Социальная инклюзивность. Адаптация к изменяющемуся политико-экономическому ландшафту Южной Африки, проявляющаяся в продвижении инклюзивности и разнообразия (например, передача АЗС в собственность чернокожих предпринимателей и женщин), является примером глубокой социальной адаптации, которая укрепила легитимность компании и ее связь с местным сообществом.

Эти примеры показывают, что международная компания должна быть не просто присутствующей на рынке, но и «укорененной» в нем, понимая и уважая местные особенности, чтобы построить устойчивый и успешный бизнес.

Гармонизация корпоративных культур при слияниях

Кейс Engen и Petronas наглядно демонстрирует, что приобретение и интеграция компании другой корпорацией – это гораздо больше, чем просто финансовая сделка. Для повышения эффективности и реализации синергетического эффекта крайне важна гармонизация корпоративных культур.

Когда Petronas стала мажоритарным акционером Engen, перед ней стояла задача не просто управлять активами, но и интегрировать различные системы ценностей, нормы поведения и стили работы. Petronas, обладая собственной сильной корпоративной культурой, основанной на «Культурных убеждениях» (лояльность, целостность, профессионализм, сплоченность), активно работала над ее трансформацией и последующим внедрением в Engen.

Ключевые аспекты гармонизации:

• Создание единой корпоративной идентичности. Интеграция «Культурных убеждений Petronas» в Engen была направлена на то, чтобы сотрудники южноафриканской компании чувствовали себя частью большой международной семьи, разделяя общие цели и ценности.
• Стимулирование конкурентоспособности. Единая культура способствует сплочению коллектива, повышает мотивацию и вовлеченность, что, в свою очередь, ведет к улучшению операционных показателей и конкурентоспособности.
• Программы повышения квалификации. Petronas инвестировала в повышение квалификации сотрудников Engen, в том числе в области культурных изменений, что помогало преодолевать сопротивление и ускорять процесс интеграции.
• Общие культурные инициативы. Использование «Культурных чемпионов», «социализированных общих ценностей» и активных внутренних коммуникаций было направлено на создание «генерирующей культуры» в Engen, где каждый сотрудник чувствовал себя причастным к формированию и реализации культурных принципов.

Неудача в гармонизации культур может привести к сопротивлению со стороны сотрудников, снижению производительности, оттоку талантов и, в конечном итоге, к провалу интеграции. Успех Petronas и Engen в этом аспекте подчеркивает, что культурная интеграция является столь же важной, как и финансовая или операционная.

Устойчивость в условиях волатильности рынка

Опыт Engen в 1990-х и начале 2000-х годов, отмеченных значительной волатильностью цен на нефть и инвестиционным дефицитом в отрасли, преподает важный урок: для небольших компаний, работающих в капиталоемких секторах, критически важны финансовые буферы и гибкие стратегии для обеспечения устойчивого развития.

Малые нефтегазовые компании, в отличие от крупных вертикально интегрированных гигантов, не имеют доступа к обширным финансовым ресурсам и диверсифицированным потокам доходов. Это делает их крайне уязвимыми к внешним шокам, таким как резкое падение цен на нефть, которое мгновенно сокращает их маржу. Проблемы, с которыми сталкиваются такие компании (например, в России, где налоговая нагрузка достигает 80-88% выручки), не оставляют достаточных средств на инвестиции в геологоразведку, поддержание добычи или капитальный ремонт устаревшей инфраструктуры. Дорогостоящая логистика и высокие кредитные издержки еще больше усугубляют ситуацию.

Уроки для устойчивости:

1. Формирование финансовых резервов. Независимые компании должны активно формировать «подушки безопасности», которые позволят им переживать периоды низких цен без критического ущерба для операций и инвестиций.
2. Гибкость стратегии. Стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. Это может включать диверсификацию источников дохода, оптимизацию операционных расходов, а также готовность к быстрой корректировке инвестиционных планов.
3. Государственная поддержка. В странах, где малые и средние предприятия играют важную роль в экономике, государственная поддержка (например, через налоговые льготы, доступ к льготному финансированию, упрощение регуляций) может быть жизненно важна для их выживания и развития.
4. Инвестиции в эффективность. В условиях ограниченных ресурсов, инвестиции в повышение операционной эффективности, модернизацию оборудования и обучение персонала становятся критически важными. Морально устаревшие НПЗ и устаревшие буровые установки не только снижают производительность, но и увеличивают риски.

Кейс Engen, несмотря на трудности, демонстрирует, что даже в сложной среде возможно найти пути для роста и развития, но это требует стратегической прозорливости и способности к адаптации.

Комплексный подход к стратегическому управлению

Кейс Engen, особенно в контексте ее интеграции с Petronas, подчеркивает, что эффективное стратегическое управление выходит далеко за рамки простого наращивания объемов продаж или доли рынка. Это комплексный процесс, который требует одновременных инвестиций в технологии, управление талантами и создание благоприятной рабочей среды.

1. Инвестиции в технологии. Современная энергетическая отрасль становится все более технологически продвинутой. Engen и Petronas демонстрируют это через активные инвестиции в цифровые инструменты. Это не только улучшает аналитику данных для принятия более обоснованных решений, но и упрощает рабочие процессы, обеспечивает бесперебойное сотрудничество между командами и повышает общую операционную эффективность. Отставание в технологиях может быстро подорвать конкурентоспособность, независимо от рыночной доли.
2. Управление талантами и развитие персонала. Люди — это главный актив любой компании. Engen, через такие программы, как «Engen Learn», инвестирует в развитие технических навыков и компетенций своих сотрудников. Petronas также уделяет внимание благополучию персонала, предлагая гибкий график работы, оздоровительные инициативы и программы помощи сотрудникам. Это не только повышает их производительность и лояльность, но и привлекает новые таланты, что особенно важно в условиях нехватки квалифицированных кадров, как это наблюдалось в российской нефтегазовой отрасли.
3. Создание благоприятной рабочей среды и корпоративной культуры. Как показано в кейсе, гармонизация корпоративных культур и внедрение «Культурных убеждений Petronas» в Engen были направлены на создание «генерирующей культуры». Это включает инициативы по «общим ценностям», работу «Культурных чемпионов» и активные внутренние коммуникации. Благоприятная рабочая среда, где поощряются инновации, риск, общение, справедливость, командная работа, разнообразие и инклюзивность, является мощным стимулом для роста и развития. Она снижает текучесть кадров, повышает вовлеченность и способствует более эффективному решению сложных задач.

Таким образом, стратегическое управление должно быть многомерным, охватывая все аспекты деятельности компании – от операционной эффективности до человеческого капитала и культурных особенностей. Только такой интегрированный подход может обеспечить долгосрочный успех в динамичном международном бизнесе.

Применение моделей кросс-культурного менеджмента

Кейс Engen и ее интеграция с Petronas наглядно иллюстрируют, почему концепции кросс-культурного менеджмента являются не просто академическими теориями, а практическими инструментами, критически важными для успеха в международном бизнесе. Модели, разработанные такими исследователями, как Герт Хофстеде и Фонс Тромпенаарс, предоставляют ценные рамки для понимания, анализа и эффективного управления культурными различиями.

Модель Хофстеде фокусируется на измерении культурных аспектов по нескольким измерениям:

• Индекс дистанции власти: Степень, в которой менее влиятельные члены организаций ожидают и принимают неравномерное распределение власти.
• Индивидуализм против Коллективизма: Степень, в которой люди интегрированы в группы.
• Маскулинность против Фемининности: Распределение ролей между полами в обществе и ожидания от поведения.
• Избегание неопределенности: Степень, в которой члены общества чувствуют себя некомфортно в неопределенных или неизвестных ситуациях.
• Долгосрочная против Краткосрочной ориентации: Отношение общества к сохранению традиций и ориентации на будущее.
• Допустимость против Сдержанности: Степень, в которой общество позволяет свободно удовлетворять человеческие потребности и желания.

Модель Тромпенаарса и Хэмпден-Тернера предлагает семь измерений культурных различий, фокусируясь на том, как люди решают проблемы и взаимодействуют:

• Универсализм против Партикуляризма: Важность правил по сравнению с отношениями.
• Индивидуализм против Коммунитаризма: Фокус на личности или группе.
• Нейтральные против Эмоциональных отношения: Степень выражения эмоций.
• Специфические против Диффузных отношения: Разделение личной и профессиональной жизни.
• Достижение против Присвоения статуса: Как статус приобретается (через достижения или по рождению/положению).
• Отношение ко времени (последовательное против синхронного): Как воспринимается и используется время.
• Отношение к окружающей среде (внутренний против внешний контроль): Степень веры в контроль над внешними обстоятельствами.

Применение этих моделей к кейсу Engen и Petronas позволило бы:

• Выявить потенциальные культурные столкновения. Например, если южноафриканская культура Engen имела более высокую степень индивидуализма, а малайзийская Petronas – коллективизма, это могло бы вызвать трения в принятии решений или командной работе.
• Разработать стратегии кросс-культурной коммуникации. Понимание различий в избегании неопределенности или выражении эмоций могло бы помочь в адаптации стилей управления и внутренних коммуникаций.
• Обосновать инициативы по гармонизации культуры. «Культурные убеждения Petronas» и инициативы по «общим ценностям» в Engen являются примером сознательного усилия по унификации культурных аспектов, что, вероятно, было основано на осознании различий и необходимости их преодоления для достижения синергии.

Таким образом, эти модели являются не просто теоретическими конструкциями, а практическими инструментами, которые помогают международным менеджерам навигировать в сложной культурной среде, предвидеть проблемы и разрабатывать эффективные стратегии для построения успешных кросс-культурных команд.

Заключение

Деконструкция кейса небольшой независимой нефтяной компании Engen в контексте международного бизнеса позволила получить глубокое понимание сложностей и возможностей, с которыми сталкиваются компании на пути интернационализации. Проведенный анализ охватил широкий спектр факторов – от макроэкономических тенденций в мировой нефтяной отрасли до специфики корпоративных стратегий и кросс-культурных взаимодействий.

Основные выводы по кейсу Engen:

1. Нестабильность как константа: Мировая нефтяная отрасль 1990-х – начала 2000-х годов, характеризующаяся резкими колебаниями цен и инвестиционным дефицитом, создавала крайне сложную среду. Для небольших компаний, таких как Engen, это подчеркивало необходимость наличия мощных финансовых буферов и исключительно гибких стратегий для обеспечения устойчивого развития.
2. Агрессивная, но адаптивная экспансия: Стратегия Engen по агрессивному росту в Африке к югу от Сахары, выраженная в концепции «EPIC 2016 Vision», была успешной благодаря акценту на розничную торговлю и B2B-сегмент, а также глубокой адаптации к местным условиям. Создание логистических коридоров и стратегические приобретения местных активов демонстрируют способность компании сочетать амбиции с прагматизмом.
3. Конкуренция и дифференциация: В высококонцентрированной конкурентной среде Южной Африки Engen успешно конкурировала с глобальными гигантами. Программа «Customer Service Excellence» и активная трансформация операций для продвижения инклюзивности и разнообразия стали ключевыми факторами дифференциации и укрепления позиций на рынке.
4. Культура как инструмент интеграции: Приобретение Engen компанией Petronas стало ярким примером важности гармонизации корпоративных культур. Внедрение «Культурных убеждений Petronas» и внутренних инициатив Engen по «общим ценностям» (включая Проект Discovery и «Культурных чемпионов») показало, как культура может стать мощным инструментом для объединения сотрудников, повышения эффективности и стимулирования конкурентоспособности.
5. Комплексный стратегический подход: Успех Engen не был результатом одного лишь наращивания объемов. Инвестиции в цифровые технологии, развитие персонала (через «Engen Learn») и создание благоприятной рабочей среды демонстрируют важность комплексного подхода к стратегическому управлению, где человеческий капитал и технологические инновации являются такими же приоритетами, как и рыночная доля.
6. Уроки кросс-культурного менеджмента: Кейс Engen подчеркивает практическую ценность моделей кросс-культурного менеджмента (Хофстеде, Тромпенаарса) для понимания и эффективного управления различиями в международном бизнесе, что критически важно для успешной интеграции и функционирования многонациональных команд.

Значимость для понимания международного бизнеса и стратегического управления:

Кейс Engen является ценным практическим примером, иллюстрирующим теоретические концепции международного бизнеса, стратегического менеджмента и кросс-культурных взаимодействий. Он демонстрирует, как компании могут успешно развиваться в сложных и динамичных условиях, используя адаптивные стратегии, инвестируя в персонал и технологии, а также эффективно управляя культурными различиями. Для студентов этот кейс станет основой для критического мышления, анализа реальных бизнес-ситуаций и разработки обоснованных управленческих решений.

Предложения по дальнейшим исследованиям:

• Более глубокий анализ финансового влияния приобретения Engen компанией Petronas, включая изменение структуры капитала и долгосрочной прибыльности.
• Исследование долгосрочных эффектов культурной интеграции на производительность и лояльность сотрудников Engen после внедрения «Культурных убеждений Petronas».
• Сравнительный анализ стратегий выхода на рынок Engen с другими региональными игроками в Африке к югу от Сахары для выявления лучших практик.
• Изучение влияния изменений в глобальной энергетической политике и перехода к возобновляемым источникам энергии на долгосрочную стратегию Engen и Petronas.

Кейс Engen – это история о постоянной адаптации, стратегической дальновидности и силе корпоративной культуры, которая продолжает развиваться и оставаться релевантной в современном международном бизнесе.

Список использованной литературы

1. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения. М.: Инфра-М, 2002. 288 с.
2. Арбатов А.А., Шакай А.Ф. Обострение сырьевой проблемы и международные отношения. М.: Международные отношения, 2001.
3. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Внешнеэкономические связи. М.: Финансы и статистика, 2003. 512 с.
4. Буглай В.Б., Ливенцев Н.Н. Международные экономические отношения. М.: Финансы, 2003. 238 с.
5. Вельяминов Г.М. Международное экономическое право и процесс. М.: Волтерс Клувер, 2004. 440 с.
6. Вольфберг Д.Б., Молодцов С.Д. Тенденции в развитии мирового энергетического хозяйства // Энергохозяйство за рубежом. 1991. №3. С. 3-15.
7. Гаврилов В.П. Черное золото планеты. М.: Недра, 2000.
8. Зверев Ю.М. Мировая экономика и международные экономические отношения. Калининград, 2000. 82 с.
9. Зевин Л., Хейфец Б. Россия и развивающиеся страны // Мировая экономика и международные отношения. 2006. № 12. С. 13-23.
10. Конопляник А. Эволюция структуры нефтяного рынка // Нефть России. 2000. № 4. С. 17-26.
11. Ломакин В.К. Мировая экономика. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 735 с.
12. Международный маркетинг / под ред. Н.И. Перцовского. М.: Высшая школа, 2001. 239 с.
13. Основы внешнеэкономической деятельности / под ред. Л.А. Воловика. Калининград, 1998. 128 с.
14. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.
15. Спиридонов И.А. Международная экономика и пути повышения конкурентоспособности экономики России. М., 2003. 328 с.
16. Фомичев В.И. Международная торговля. М.: ИНФРА-М, 2001. 446 с.
17. Черенков В.В. Международный маркетинг. СПб.: Питер, 2004. 400 с.
18. Корпоративная культура: что это, виды и функции. TEAMLY. URL: https://teamly.ru/blog/korporativnaya-kultura-organizacii/ (дата обращения: 16.10.2025).
19. Конкурентная среда: что это + примеры, виды. Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/konkurentnaya-sreda/ (дата обращения: 16.10.2025).
20. Международный бизнес. СИБУП Красноярск. URL: https://sibup.ru/nauka/nauchnaya-biblioteka/mezhdunarodnyy-biznes/ (дата обращения: 16.10.2025).
21. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-znachenie-konkurentnoy-sredy-dlya-predpriyatiya (дата обращения: 16.10.2025).
22. Разработка стратегии выхода на рынок: 9 шагов. Habr. URL: https://habr.com/ru/articles/716180/ (дата обращения: 16.10.2025).
23. Международный бизнес. Региональная экономика и управление. URL: https://region-economy.ru/international-business (дата обращения: 16.10.2025).
24. Стратегия выхода на рынок. Vertan Consulting. URL: https://vertanconsulting.ru/strategy-vykhoda-na-rynok/ (дата обращения: 16.10.2025).
25. Конкурентная среда: что такое, типы. OptimalGroup. URL: https://optimalgroup.ru/blog/konkurentnaya-sreda-chto-takoe-tipy/ (дата обращения: 16.10.2025).
26. Анализ конкурентной среды: основные этапы и методы. ВладВнешСервис. URL: https://vvservice.ru/analiz-konkurentnoy-sredy/ (дата обращения: 16.10.2025).
27. Что такое конкурентная среда? SendPulse. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/competitive-environment (дата обращения: 16.10.2025).
28. Окончательное руководство по стратегии выхода на рынок для SaaS. Userpilot. URL: https://userpilot.com/blog/go-to-market-strategy-guide/ (дата обращения: 16.10.2025).
29. Корпоративная культура. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0 (дата обращения: 16.10.2025).
30. Корпоративная культура: что это, типы и виды, примеры, функции, особенности создания, внедрения и развития в организации. НПБК. Эффективность — Национальная премия бизнес-коммуникаций. URL: https://nbce.ru/blog/korporativnaya-kultura-chto-eto-vidy-funktsii-i-primery/ (дата обращения: 16.10.2025).
31. Стратегия выхода на рынок: что это и зачем она нужна. Бизнес-клуб «Атланты. URL: https://atlanty.ru/blog/chto-takoe-strategiya-vykhoda-na-rynok/ (дата обращения: 16.10.2025).
32. Что такое Международный бизнес: понятие и определение термина. Точка. URL: https://tochka.com/journal/chto-takoe-mezhdunarodnyy-biznes/ (дата обращения: 16.10.2025).
33. Стратегия выхода на рынок. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F_%D0%B2%D1%8B%D1%85%D0%BE%D0%B4%D0%B0_%D0%BD%D0%B0_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA (дата обращения: 16.10.2025).
34. Модель Тромпенаарса: понимание культурных различий. URL: https://www.valuebasedmanagement.net/methods_trompenaars_cultural_dimensions_ru.html (дата обращения: 16.10.2025).
35. Корпоративная культура: типы, цели и как ее сформировать. Бизнес-клуб «Атланты. URL: https://atlanty.ru/blog/korporativnaya-kultura/ (дата обращения: 16.10.2025).
36. Корпоративная культура компании: что это, из каких элементов состоит и как влияет на успех бизнеса. Motivity. URL: https://motivity.ru/blog/korporativnaya-kultura-kompanii (дата обращения: 16.10.2025).
37. Международный бизнес: основные понятия и термины. Финам. URL: https://www.finam.ru/glossary/mezhdunarodnyy-biznes/ (дата обращения: 16.10.2025).
38. Ресурсный подход к анализу стратегии. Диалог. URL: https://www.dialog.ru/strategy/resource-approach-strategy-analysis (дата обращения: 16.10.2025).
39. Динамика цен на нефть с 1990 года. Досье. Рынок нефти — НАНГС. URL: https://www.nangs.org/news/oil/dinamika-tsen-na-neft-s-1990-goda-dose (дата обращения: 16.10.2025).
40. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС. URL: https://mezhdunarodnyy-biznes.ru/ (дата обращения: 16.10.2025).
41. 13.3. Ресурсный подход. Стратегический менеджмент. ВикиЧтение. URL: https://wikireading.ru/205739 (дата обращения: 16.10.2025).
42. Основные модели и подходы к изучению кросс-культурного менеджмента в условиях глобализации экономики. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-modeli-i-podhody-k-izucheniyu-kross-kulturnogo-menedzhmenta-v-usloviyah-globalizatsii-ekonomiki (дата обращения: 16.10.2025).
43. НЕФТЯНЫЕ ЦЕНЫ-2000: ШОК, ВЫЗВАННЫЙ ГЛОБАЛИЗАЦИЕЙ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/neftyanye-tseny-2000-shok-vyzvannyy-globalizatsiey (дата обращения: 16.10.2025).
44. Эволюция структуры нефтяного рынка. konoplyanik.ru. URL: https://www.konoplyanik.ru/analiticheskie-materialy/evolyuciya-struktury-neftyanogo-rynka.html (дата обращения: 16.10.2025).
45. Глобальный рынок нефти и газа: основные тенденции. URL: https://www.garant.ru/article/680389/ (дата обращения: 16.10.2025).
46. Мировой рынок нефти — тенденции и перспективы. Институт «Центр развития. URL: https://www.hse.ru/data/2018/06/19/1151441859/05_2018_B_09.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
47. Критерии измерения деловых культур Тромпенаарса и Хэмпден-Тернера. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B8%D0%B8_%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D1%85_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80_%D0%A2%D1%80%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B5%D0%BD%D0%B0%D0%B0%D1%80%D1%81%D0%B0_%D0%B8_%D0%A5%D1%8D%D0%BC%D0%BF%D0%B4%D0%B5%D0%BD-%D0%A2%D0%B5%D1%80%D0%BD%D0%B5%D1%80%D0%B0 (дата обращения: 16.10.2025).
48. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-strategicheskogo-upravleniya-genezis-osnovnyh-idey-i-ponyatiy (дата обращения: 16.10.2025).
49. Кросс-культурный менеджмент. Московский международный университет. URL: https://interun.ru/news/kross-kulturnyy-menedzhment/ (дата обращения: 16.10.2025).
50. Цены на нефть. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A6%D0%B5%D0%BD%D1%8B_%D0%BD%D0%B0_%D0%BD%D0%B5%D1%84%D1%82%D1%8C (дата обращения: 16.10.2025).
51. Институт экономики переходного периода. Факторы развития рынка нефти. URL: https://www.iep.ru/files/text/trends/2007/neft.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
52. Оценка конкурентной среды и перспектив развития нефтяной отрасли в России: текущие проблемы и возможные пути. URL: https://neftegaz.ru/science/economics/413481-otsenka-konkurentnoy-sredy-i-perspektiv-razvitiya-neftyanoy-otrasli-v-rossii-tekushchie-problemy-i/ (дата обращения: 16.10.2025).
53. Модель Портера для создания конкурентной стратегии. Банк БелВЭБ. URL: https://www.bveb.by/articles/model-portera-dlya-sozdaniya-konkurentnoy-strategii/ (дата обращения: 16.10.2025).
54. Краткая история нефти. Высшая школа инновационного бизнеса МГУ. URL: https://hsb.msu.ru/articles/kratkaya-istoriya-nefti/ (дата обращения: 16.10.2025).
55. Как развивалась мировая нефтяная индустрия. Petrocouncil.kz. URL: https://petrocouncil.kz/blog/kak-razvivalas-mirovaya-neftyanaya-industriya (дата обращения: 16.10.2025).
56. Динамика цен на нефть марки Brent. Ставки, индексы, тарифы. URL: https://ru.tradingeconomics.com/commodity/brent-crude-oil (дата обращения: 16.10.2025).
57. Эволюция мирового рынка нефти – пять этапов развития организованного. konoplyanik.ru. URL: https://www.konoplyanik.ru/analiticheskie-materialy/evolyuciya-mirovogo-rynka-nefti-pyat-etapov-razvitiya-organizovannogo.html (дата обращения: 16.10.2025).
58. Модель стратегического менеджмента Томпсона. Иркутский национальный исследовательский технический университет. URL: https://istu.com/library/article/model-strategicheskogo-menedzhmenta-tompsona (дата обращения: 16.10.2025).
59. Малова Т.А. ДИЛЕММЫ РАЗВИТИЯ ГЛОБАЛЬНОГО РЫНКА НЕФТИ. Состояние мирового. URL: https://www.imemo.ru/files/File/magazines/mezhdunar_ekon/2012/03/me_03_2012_040-045.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
60. Развитие нефтегазового комплекса России в 1990-е гг. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-neftegazovogo-kompleksa-rossii-v-1990-e-gg (дата обращения: 16.10.2025).
61. Мировые ресурсы нефти и газа и их освоение. URL: https://www.geokniga.org/books/10189 (дата обращения: 16.10.2025).
62. Engen Petroleum. Bus Ex — Business Excellence Magazine. URL: https://bus-ex.com/engen-petroleum/ (дата обращения: 16.10.2025).
63. PETRONAS Completes Transaction on Engen. Europétrole — Euro-petrole.com. URL: https://www.euro-petrole.com/petronas-completes-transaction-on-engen-n-i-3467 (дата обращения: 16.10.2025).
64. PETRONAS Completes Transaction on Engen. URL: https://www.petronas.com/newsroom/media-statement/petronas-completes-transaction-engen (дата обращения: 16.10.2025).
65. Petronas sells its stake in African fuel station chain Engen. NTU-SBF Centre for African Studies (CAS) | NTU Singapore. URL: https://cas.ntu.edu.sg/news/Pages/Petronas-sells-its-stake-in-African-fuel-station-chain-Engen.aspx (дата обращения: 16.10.2025).
66. Engen targets 100 outlets in expansion plan. Business Daily. URL: https://www.businessdailyafrica.com/bd/corporate/companies/engen-targets-100-outlets-in-expansion-plan-2060172 (дата обращения: 16.10.2025).
67. Engen and Vivo Energy to combine to create a Pan-African Energy Champion. URL: https://www.engen.co.za/news/engen-and-vivo-energy-to-combine-to-create-a-pan-african-energy-champion (дата обращения: 16.10.2025).
68. PETRONAS Completes Transaction on Engen. PETRONAS Global. URL: https://www.petronas.com/newsroom/media-statements/petronas-completes-transaction-engen (дата обращения: 16.10.2025).
69. With us you are Number One — Engen. URL: https://www.engen.co.za/ (дата обращения: 16.10.2025).
70. The History of Engen Fuel in South Africa: From Early Beginnings to Industry Leader. ALL THINGS MOTORING. URL: https://allthingsmotoring.com/the-history-of-engen-fuel-in-south-africa-from-early-beginnings-to-industry-leader/ (дата обращения: 16.10.2025).
71. Engen Petroleum. Wikiwand. URL: https://www.wikiwand.com/en/Engen_Petroleum (дата обращения: 16.10.2025).
72. Engen, the African energy multinational fuel retailer and provider of convenience s. URL: https://www.engen.co.za/about-us (дата обращения: 16.10.2025).
73. Mozambican expansion for Engen. CFO South Africa. URL: https://cfo.co.za/articles/2023/11/02/mozambican-expansion-for-engen/ (дата обращения: 16.10.2025).
74. Petronas — AGE (African Growing Enterprises) File. Institute of Developing Economies. URL: https://www.ide.go.jp/English/Publish/Acd/African_case/petronas.html (дата обращения: 16.10.2025).
75. 2021 Engen Integrated Report. URL: https://www.engen.co.za/sites/default/files/2022-07/2021%20Engen%20Integrated%20Report.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
76. PETRONAS: Engineering a Global Culture. URL: https://www.petronas.com/petronas-engineering-global-culture (дата обращения: 16.10.2025).
77. Organizational Culture for Petronas. 247CaseAnalysis. URL: https://www.247caseanalysis.com/organizational-culture-for-petronas (дата обращения: 16.10.2025).
78. Small Oil and Gas Companies: Navigating Challenges and Seizing Opportunities. URL: https://www.oilandgasjobsearch.com/blog/small-oil-and-gas-companies-navigating-challenges-and-seizing-opportunities (дата обращения: 16.10.2025).
79. 1 ENGEN INTEGRATED REPORT. URL: https://www.engen.co.za/sites/default/files/2023-06/2022%20Engen%20Integrated%20Report.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
80. Value We Create. Petronas. URL: https://www.petronas.com/who-we-are/value-we-create (дата обращения: 16.10.2025).
81. 2000s oil crisis. Research Starters — EBSCO. URL: https://www.ebscohost.com/assets-sample-research-starters/2000s_oil_crisis.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
82. FACTS: Oil market suffering from investment lull of 1990s. Oil & Gas Journal. URL: https://www.ogj.com/pipeline-gas-processing/article/17289569/facts-oil-market-suffering-from-investment-lull-of-1990s (дата обращения: 16.10.2025).
83. A Comprehensive Analysis of the Evolution of the Oil & Gas Industry: From Past to Present and Future Challenges. ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/371072971_A_Comprehensive_Analysis_of_the_Evolution_of_the_Oil_Gas_Industry_From_Past_to_Present_and_Future_Challenges (дата обращения: 16.10.2025).
84. Project Discovery Phase: Definition, Goals and Benefits. Future Processing. URL: https://www.futureprocessing.com/blog/project-discovery-phase-definition-goals-and-benefits/ (дата обращения: 16.10.2025).
85. Impact of oil price volatility and economic policy uncertainty on business investment — Insights from the energy sector. PubMed Central. URL: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC10323386/ (дата обращения: 16.10.2025).
86. The volatility of energy prices and its effect on industry. Real Instituto Elcano. URL: https://www.realinstitutoelcano.org/en/blog/the-volatility-of-energy-prices-and-its-effect-on-industry/ (дата обращения: 16.10.2025).
87. The Impact of Higher Oil Prices on the Global Economy. International Monetary Fund (IMF). URL: https://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/2000/06/goyal.htm (дата обращения: 16.10.2025).
88. THE IMPACTS OF OIL PRICE VOLATILITY ON STRATEGIC INVESTMENT OF OIL COMPANIES IN NORTH AMERICA, ASIA, AND EUROPE. SciELO. URL: https://www.scielo.br/j/jpm/a/gD5B9kX9r3c5T8ZzL5J7yQf/?lang=en (дата обращения: 16.10.2025).
89. What is the Discovery Phase: Outputs, Benefits and Steps. Freshcode. URL: https://freshcode.co/blog/what-is-the-discovery-phase-outputs-benefits-and-steps/ (дата обращения: 16.10.2025).
90. (PDF) The impacts of oil price volatility on strategic investment of oil companies in North America, Asia, and Europe. ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/348427770_The_impacts_of_oil_price_volatility_on_strategic_investment_of_oil_companies_in_North_America_Asia_and_Europe (дата обращения: 16.10.2025).
91. Moving Forward with Courage. Petronas. URL: https://www.petronas.com/sustainability/moving-forward-courage (дата обращения: 16.10.2025).
92. Project Discovery Phase — 6 Key Steps to Follow in 2023. Cloudways. URL: https://www.cloudways.com/blog/project-discovery-phase/ (дата обращения: 16.10.2025).
93. What is The Project Discovery Phase, And Why Does it Matter. The APP Solutions. URL: https://theappsolutions.com/blog/development/what-is-discovery-phase/ (дата обращения: 16.10.2025).
94. International Business Case Study. PDF — Scribd. URL: https://www.scribd.com/document/359259160/International-Business-Case-Study (дата обращения: 16.10.2025).
95. The Ultimate Guide to the Project Discovery Phase. Active Bridge. URL: https://activebridge.org/blog/project-discovery-phase-guide/ (дата обращения: 16.10.2025).
96. Using English for International Business: A European Case Study. University of Leicester research repository. URL: https://leicester.figshare.com/articles/thesis/Using_English_for_International_Business_A_European_Case_Study/10898555/1 (дата обращения: 16.10.2025).
97. Role of Organizational Culture, Organizational Communication and Temperament in the Choice of Conflict Management Styles among Plant Turnaround Maintenance Employees in. URL: https://www.researchgate.net/publication/356555191_Role_of_Organizational_Culture_Organizational_Communication_and_Temperament_in_the_Choice_of_Conflict_Management_Styles_among_Plant_Turnaround_Maintenance_Employees_in (дата обращения: 16.10.2025).
98. (PDF) Case Studies on the New Global Strategies of International Business in Latin America. URL: https://www.researchgate.net/publication/353846665_Case_Studies_on_the_New_Global_Strategies_of_International_Business_in_Latin_America (дата обращения: 16.10.2025).
99. EAfA Member Spotlight: BMW Group’s pledge puts apprentices in the driver’s seat. URL: https://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1543&langId=en&newsId=10212 (дата обращения: 16.10.2025).
100. How Medtech Leaders Are Revving Up Their Innovation Engines. URL: https://www.mckinsey.com/industries/life-sciences/our-insights/how-medtech-leaders-are-revving-up-their-innovation-engines (дата обращения: 16.10.2025).
101. Anglo American and Codelco Joint Mine Plan Delivers $5 Billion Value — Discovery Alert. URL: https://discoveryalert.com.au/anglo-american-and-codelco-joint-mine-plan-delivers-5-billion-value/ (дата обращения: 16.10.2025).