В условиях постпандемийного восстановления и нарастающей геополитической нестабильности, мировой рынок туризма демонстрирует удивительную устойчивость и способность к трансформации. Если в начале 2020-х годов отрасль переживала беспрецедентный кризис, то уже к 2024 году, по данным Всемирной туристской организации (UNWTO), международный туризм практически восстановился, достигнув 99% от допандемийного уровня, что составляет около 1,4 млрд международных поездок. Объем глобального туристического рынка, по оценкам WTTC, достиг 10,9 трлн долларов США в 2024 году, превысив пиковое значение 2019 года на 6%.
Такой колоссальный объем рынка формируется и контролируется мощными интеграционными структурами — мировыми туристскими холдингами. Они выступают не просто операторами, а архитекторами глобальных туристических потоков, определяя стандарты, инвестиционные потоки и темпы цифровизации.
Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью анализа стратегических адаптаций, предпринятых ведущими холдингами (Marriott, Accor, Hilton) в ответ на вызовы последних пяти лет: от ускоренной цифровизации и внедрения жесткой ESG-повестки до управления беспрецедентными геополитическими рисками. Особое значение приобретает анализ роли этих мировых структур в контексте развития российского туризма, особенно после ухода части международных операторов в 2023–2024 годах, что стимулировало процессы импортозамещения и поиска новых векторов международной интеграции. И что из этого следует? Национальные игроки должны не просто заполнить образовавшийся вакуум, но и перенять лучшие практики управления брендами и цифровой дистрибуции для обеспечения дальнейшего роста.
Объектом исследования выступают мировые туристские холдинги как сложные корпоративные интеграционные структуры.
Предметом исследования являются организационные, стратегические и финансовые модели функционирования этих холдингов, а также их влияние на развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации в период 2020–2025 годов.
Цель работы — обновить и структурировать теоретическую и аналитическую базу, отражающую современное функционирование, структуру и стратегическую роль мировых туристских холдингов в контексте глобальных трендов и их текущего места в развитии российского туризма.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Определить современную типологию и специфику функционирования мировых туристских холдингов.
- Проанализировать, как глобализация, цифровизация и ESG-повестка трансформировали их бизнес-модели.
- Выявить ключевые стратегические вызовы 2024–2025 годов (геополитика, экономика, климат) и механизмы управления рисками.
- Оценить роль мировых холдингов и текущие тенденции импортозамещения в развитии российского туризма.
- Изучить регуляторные и экономические механизмы, способствующие интеграции российского турпродукта в глобальные структуры.
Теоретические основы и современная типология туристских холдингов
Сущность и место туристских холдингов в структуре мировой индустрии гостеприимства
Туристские холдинги представляют собой вершину интеграционных процессов в индустрии гостеприимства. В академическом понимании, туристский холдинг — это крупная корпоративная структура, владеющая контрольными пакетами акций или осуществляющая стратегическое управление дочерними компаниями, которые могут быть представлены различными звеньями туристской цепочки: отелями, туроператорами, авиакомпаниями, системами бронирования и транспортными предприятиями.
Эволюция этих структур за последние десятилетия прошла путь от традиционных вертикально интегрированных компаний, владеющих всеми активами, до современных, гибких сетевых структур, которые активно используют тактику «asset-light» (облегченные активы), что позволяет им сохранять высокую капитализацию при минимальном владении недвижимостью.
На современном этапе, помимо холдингов, в индустрии выделяют:
- Гостиничные сети: Объединение объектов под единым брендом и стандартами (например, через франчайзинг или управление).
- Стратегические альянсы: Временные или долгосрочные объединения независимых компаний для совместного маркетинга и распределения (например, авиационные альянсы Star Alliance).
Ключевая роль холдингов заключается в консолидации ресурсов, снижении операционных рисков и достижении эффекта масштаба (economies of scale), что позволяет им доминировать на глобальном рынке. Очевидно, что без консолидации ресурсов и централизованного управления брендом, ни один отдельный отель не сможет эффективно конкурировать с глобальными дистрибуционными каналами.
Анализ организационных и бизнес-моделей ведущих мировых холдингов
Главный стратегический сдвиг в управлении мировыми туристскими холдингами — это переход к модели, основанной на управлении брендами и интеллектуальной собственностью, а не на владении физическими активами. Это и есть «asset-light» стратегия.
Asset-light модель:
Эта стратегия позволяет холдингам быстро масштабироваться по всему миру, минимизируя капитальные затраты и снижая риски, связанные с обслуживанием и амортизацией недвижимости. Вместо того чтобы покупать и строить отели, холдинги сосредоточиваются на двух ключевых механизмах:
- Франчайзинг: Предоставление права использования бренда, операционных стандартов и системы бронирования стороннему собственнику (франчайзи). Это обеспечивает стабильный поток роялти.
- Договоры управления (Management Contracts): Холдинг берет на себя полное управление объектом, принадлежащим другому инвестору, получая фиксированное вознаграждение и процент от выручки/прибыли.
Ярким примером этой стратегии является Marriott International. Доля активов в собственности компании минимальна. Например, по состоянию на 2021 год, при общем количестве более 7000 объектов по всему миру, Marriott владела лишь около 22 отелями. Основной доход компании формируется за счет управления (management fees) и роялти от франчайзинга. Какой важный нюанс здесь упускается? Инвесторы все чаще ценят не физические активы, а именно способность генерировать устойчивый денежный поток от бренда, что и делает «asset-light» модель столь привлекательной.
| Модель оперирования | Характеристика | Преимущества для Холдинга | Пример (Marriott) |
|---|---|---|---|
| Asset-Light (Франчайзинг/Управление) | Владение минимальным количеством объектов. Акцент на бренд, стандарты и дистрибуцию. | Быстрое масштабирование, низкие капитальные риски, стабильный доход от роялти и комиссий. | 99% отелей оперируются по контрактам. |
| Asset-Heavy (Собственность) | Прямое владение недвижимостью и полная операционная ответственность. | Полный контроль над качеством, высокая потенциальная прибыль (но и высокий риск). | Около 22 отелей в собственности (минимальная доля). |
Эта модель позволяет холдингам стать высокодоходными сервисными компаниями, способными эффективно управлять крупнейшими брендами в мире, что является прямым ответом на вызовы глобализации.
Стратегическая трансформация мировых туристских холдингов под влиянием глобальных трендов
Современный туристский холдинг не может существовать вне контекста двух мегатрендов: тотальной цифровизации и жесткой ESG-повестки (Environmental, Social, Governance). Эти факторы не просто влияют на операционную деятельность, а полностью перестраивают стратегические приоритеты и финансовые модели.
Цифровизация как фактор конкурентного преимущества и удержания клиента
Цифровизация перестала быть просто инструментом автоматизации; она стала решающим фактором стратегической интеграции, направленной на повышение устойчивости и эффективности. Неудивительно, что в условиях возрастающей конкуренции, именно эффективность цифровых инструментов определяет способность холдинга противостоять внешним экономическим шокам.
Ключевые направления цифровизации:
- Анализ больших данных (Big Data) и Искусственный интеллект (ИИ): Применяются для динамического ценообразования (Revenue Management), персонализации предложений и прогнозирования спроса. Внедрение ИИ в CRM-системы позволяет холдингам создавать гиперперсонализированный опыт, значительно повышая лояльность.
- Оптимизация операционной эффективности: Цифровые системы управления гостиничным хозяйством (PMS), мобильные регистрации и электронные ключи снижают себестоимость услуг и зависимость от человеческого фактора.
Борьба за прямой канал продаж:
Самый острый конфликт в цифровом пространстве — это конкуренция между традиционными холдингами и онлайн-туристическими агентствами (ОТА), такими как Booking.com и Expedia.com. ОТА могут взимать комиссию, достигающую 25% от стоимости номера, что критически влияет на маржинальность. Разве не стоит задаться вопросом, как долго гостиничный бизнес может выдерживать подобное давление на прибыль?
В ответ на это, крупнейшие гостиничные холдинги инвестируют миллиарды в развитие своих высоконагражденных программ лояльности.
Например, программа Marriott Bonvoy® является крупнейшей в мире и к середине 2025 года насчитывает более 228 миллионов участников. Эта колоссальная база позволяет Marriott:
- Удерживать значительную долю прямого бронирования, избегая высоких комиссий ОТА.
- Использовать данные участников для кросс-продаж и создания замкнутой экосистемы услуг (от отелей до кредитных карт и впечатлений).
Интеграция ESG-повестки: от отчетов к измеримым целям
Если десять лет назад устойчивое развитие было маркетинговым инструментом, то сегодня ESG-повестка является императивом для привлечения инвестиций и соблюдения регуляторных требований. Крупные холдинги активно внедряют комплексные стратегии в области охраны окружающей среды (E), социальной ответственности (S) и корпоративного управления (G).
Измеримые обязательства в сфере E (Экология):
Ведущие холдинги переходят от общих заявлений к конкретным, научно обоснованным целям. В рамках ESG-повестки Marriott International взяла на себя обязательство достичь научно обоснованной цели нулевых чистых выбросов парниковых газов по всей цепочке создания стоимости не позднее 2050 года. Это обязательство подтверждено участием в инициативе Science Based Targets (SBTi). Достижение такой цели требует масштабной модернизации инфраструктуры, перехода на возобновляемые источники энергии и снижения потребления ресурсов во всех франчайзинговых и управляемых объектах.
Отчетность:
Публикация специализированных отчетов, таких как Serve 360 Report Marriott International за 2024 год, подтверждает прозрачность деятельности и служит ключевым инструментом для инвесторов, которые все чаще оценивают компании по нефинансовым показателям.
Стратегические вызовы и механизмы управления рисками (2024-2025 гг.)
Период 2024–2025 годов характеризуется не только восстановлением, но и возросшей неопределенностью. Современный туристский холдинг должен быть готов к многомерным вызовам, выходящим далеко за рамки традиционных операционных проблем.
Оценка геополитических и экономических рисков
Согласно Отчету о развитии путешествий и туризма Всемирного экономического форума (ВЭФ) за 2024 год, ключевые стратегические вызовы, определяющие конкурентное преимущество, включают:
| Категория риска | Суть вызова | Влияние на холдинги |
|---|---|---|
| Геополитическая нестабильность | Военные конфликты, санкции, торговые барьеры. | Резкое схлопывание рынков (как в случае с Россией), нарушение логистических цепочек, снижение международного турпотока в затронутые регионы. |
| Экономические колебания (Инфляция) | Рост цен на топливо, продукты питания, коммунальные услуги. | Увеличение операционных расходов, давление на себестоимость, снижение покупательной способности потребителей. |
| Экстремальные погодные явления | Лесные пожары, наводнения, аномальная жара. | Прямые убытки от повреждения активов, срывы бронирований, повышение страховых премий. |
| Нехватка персонала и инвестиций | Отраслевой дефицит квалифицированных кадров после пандемии. | Рост фонда оплаты труда, снижение качества обслуживания. |
Финансовые стратегии противодействия:
Для противодействия этим рискам и поддержания уверенности инвесторов, ведущие холдинги используют инструменты корпоративных финансов. Например, Marriott International, демонстрируя финансовую устойчивость, за девять месяцев 2024 года вернула акционерам 3,9 млрд долларов США через дивиденды и выкуп акций. Эта стратегия сигнализирует рынку о сильном балансе, стабильном денежном потоке и уверенности руководства в будущих финансовых результатах, что критически важно в период нестабильности.
Сравнительный анализ финансовых показателей крупнейших холдингов
Анализ финансовой отчетности подтверждает успешность стратегий «asset-light» и цифровизации. Для иллюстрации рассмотрим актуальные данные Accor Group, одного из крупнейших европейских холдингов, за 2024 год (данные представлены в консолидированной отчетности).
| Показатель | Accor Group (2024 г.) | Роль показателя |
|---|---|---|
| Консолидированная выручка | 5 606 млн евро | Свидетельствует о сильном восстановлении рынка и эффективности операционной модели. |
| Чистая прибыль (на долю группы) | 610 млн евро | Высокая чистая прибыль подтверждает эффективность «asset-light» модели, поскольку большая часть выручки не тратится на амортизацию активов. |
| Количество объектов/номеров | Более 5 500 объектов (включая франшизы) | Демонстрирует масштаб присутствия и эффективность стратегии глобального расширения. |
Такие показатели свидетельствуют о том, что современные холдинги успешно монетизируют свои бренды и системы управления, сохраняя при этом финансовую гибкость для маневрирования в условиях глобальных рисков.
Новая роль туристских холдингов в развитии российского рынка (2023-2025 гг.)
Геополитические изменения 2022–2024 годов радикально трансформировали российский гостиничный рынок. Уход крупнейших мировых операторов создал уникальную ситуацию для национального рынка, стимулируя консолидацию и импортозамещение.
Последствия ухода международных гостиничных сетей и импортозамещение
Уход таких гигантов, как Marriott International, Hilton и Hyatt в 2023–2024 годах, ознаменовал собой конец эпохи прямого присутствия западных управляющих компаний. В результате, российские собственники получили в управление около 100 объектов премиум-класса, которые ранее работали под международными брендами.
Ключевые последствия:
- Консолидация национальных игроков: Российские управляющие компании (УК) и национальные сети получили возможность занять освободившуюся нишу, модернизируя свои модели управления и стандарты обслуживания, чтобы соответствовать уровню бывших «западных» отелей.
- Переориентация инвестиционных потоков: Освободившиеся ниши активно занимают инвесторы и управляющие компании из «дружественных» стран. Значительный интерес проявляют инвесторы из арабских стран (прежде всего, стран Персидского залива) и Китая, которые видят в России перспективный рынок для въездного туризма и капиталовложений. Это компенсирует потерю западных партнеров и способствует интеграции с новыми глобальными векторами.
- Стимул для внутреннего туризма: Отсутствие массового въездного туризма из традиционных западных стран способствовало небывалому росту внутреннего туризма. Загрузка отелей в сезон на 2024–2025 годы увеличилась с 40% до 65–75%, что создает устойчивый спрос и стимулирует развитие малых и средних объектов в регионах.
Развитие технологического суверенитета и национальная специализация
В контексте импортозамещения российские холдинги и предприятия активно развивают технологический суверенитет не только в сфере IT-решений (отечественные PMS и CRM), но и в производстве ключевого оборудования для туристской инфраструктуры.
Примеры технологического суверенитета:
- Горнолыжная инфраструктура: Налажено производство отечественных канатных дорог (например, компания РУСЛЕТ), легких и тяжелых ратраков, а также снежных пушек.
- Государственная поддержка: Для стимулирования этого процесса правительство предлагает механизмы льготных займов потребителям отечественного горнолыжного оборудования (до 1 млрд рублей под 5%), что обеспечивает необходимую финансовую поддержку отрасли.
Национальная специализация и устойчивое развитие:
В России усиливается тенденция к региональной специализации, где упор делается на уникальность места, культуру и природу (например, развитие тематических отелей в Казани, Суздале, Крыму). Именно региональная специализация, подкрепленная законодательными инициативами, является ос��овой для успешной интеграции в новые глобальные цепочки.
Для подтверждения соответствия мировым стандартам устойчивого развития в России активно применяются национальные системы и стандарты:
- Эко-сертификация: Национальная система добровольной экологической сертификации «Листок жизни», разработанная «Экологическим союзом».
- Государственные стандарты: Рекомендации Национального стандарта РФ ГОСТ Р 57635-2022 «Туризм и сопутствующие услуги. Рекомендации по разработке требований охраны окружающей среды для средств размещения».
Это демонстрирует, что даже в условиях изоляции российский рынок стремится соответствовать мировым ESG-трендам, адаптируя их под национальную нормативную базу.
Регуляторные и экономические механизмы интеграции российского туризма в глобальные структуры
Для компенсации потери традиционных рынков и эффективной интеграции с новыми глобальными партнерами (прежде всего, странами Востока и Ближнего Востока), российское правительство активно использует регуляторные и экономические механизмы.
Упрощение визового режима и привлечение стратегических рынков
Ключевым регуляторным механизмом для увеличения въездного туризма является упрощение визового режима.
- Электронная виза: С момента запуска в августе 2023 года механизм электронной визы для 55 стран уже привлек в страну более 400 тысяч иностранных туристов, что подтверждает его высокую эффективность.
- Полная отмена виз: Россия ведет переговоры о полной отмене виз с рядом стратегически важных стран Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии. Активно прорабатывается полная отмена виз с Оманом, Бахрейном, Саудовской Аравией, Малайзией и Мьянмой, с планами подписать ряд соглашений до конца 2024 года.
Целевые рынки для продвижения российского турпродукта — страны Персидского залива, Китай, Индия и Юго-Восточная Азия — являются наиболее перспективными с точки зрения платежеспособного спроса и объемов потенциального турпотока (в 2023 году Россию посетило 8,5 млн иностранных туристов).
Стратегическое планирование и развитие инфраструктуры
Для обеспечения устойчивого роста и привлечения крупных инвестиций, которые могут компенсировать уход мировых холдингов, государство усиливает роль стратегического планирования инфраструктуры.
Национальные цели:
Государственная стратегия развития внутреннего туризма нацелена на увеличение его доли в ВВП до 5% в течение шести лет, а количества поездок с размещением в гостиницах — до 140 миллионов человек.
Закрепление «Мастер-плана»:
В целях развития туристической инфраструктуры предлагается законодательно закрепить понятие «мастер-план» развития территорий. Эта инициатива прорабатывается в рамках проекта федерального закона о внесении изменений в Градостроительный кодекс РФ (ГрК РФ).
Законодательное закрепление мастер-плана:
- Обеспечит официальное подтверждение и финансирование крупных инфраструктурных проектов.
- Позволит реализовать национальный проект «Инфраструктура для жизни», в рамках которого планируется разработать 200 мастер-планов городов и агломераций, что критически важно для создания крупных туристических кластеров, способных конкурировать на мировом уровне.
Региональная поддержка также является ключевым фактором: например, в Санкт-Петербурге на реализацию программы «Развитие туризма» в период 2023–2025 годов заложено 6,3 млрд рублей, что подчеркивает осознание важности туризма как экономического драйвера.
Заключение и выводы
Современное функционирование мировых туристских холдингов в период 2020–2025 годов характеризуется высокой адаптивностью и стратегическим сдвигом от владения активами к доминированию через бренды и цифровые платформы. Холдинги успешно минимизируют риски, используя «asset-light» модели, и одновременно наращивают конкурентное преимущество через агрессивную цифровизацию (программы лояльности, такие как Marriott Bonvoy®) и принятие измеримых обязательств в рамках ESG-повестки (цель нулевых чистых выбросов Marriott к 2050 году).
Основная ценность холдингов заключается в их способности генерировать стабильный доход от франчайзинга и управления, что демонстрируется высокими финансовыми показателями (например, чистая прибыль Accor 610 млн евро в 2024 году).
Ключевые выводы по стратегической роли мировых холдингов:
- Доминирование через бренд и управление: Основная ценность холдингов заключается в их способности генерировать стабильный доход от франчайзинга и управления, что демонстрируется высокими финансовыми показателями (например, чистая прибыль Accor 610 млн евро в 2024 году).
- Многомерное управление рисками: Конкурентоспособность в 2024–2025 годах определяется умением противостоять не только экономическим вызовам, но и геополитической нестабильности и климатическим угрозам, о чем свидетельствует Отчет ВЭФ.
- Приоритет прямого канала: Программы лояльности являются главным инструментом борьбы с высокими комиссионными ОТА, обеспечивая сохранение маржинальности и прямое взаимодействие с потребителем.
Выводы по трансформации российского туризма:
- Структурная перестройка: Уход западных операторов (Marriott, Hilton) и передача около 100 объектов российским собственникам стимулировали консолидацию национального гостиничного рынка.
- Новые векторы интеграции: Российский рынок активно переориентируется на инвесторов и туристов из арабских стран и Китая, что сопровождается упрощением визового режима (электронная виза для 55 стран, переговоры о полной отмене виз).
- Импортозамещение и суверенитет: Россия достигает технологического суверенитета в туристской инфраструктуре (отечественные канатные дороги, ратраки), поддерживаемого льготными финансовыми механизмами.
- Регуляторный фокус на развитие: Государственная политика, нацеленная на увеличение внутреннего турпотока (до 140 млн поездок) и законодательное закрепление понятия «мастер-план» (в ГрК РФ), создает системную основу для долгосрочного развития туристских территорий.
Практические рекомендации для развития российского туризма:
- Привлечение новых операторов: Фокусироваться на привлечении управляющих компаний и инвестиций из стран Персидского залива и Азии, которые готовы работать в текущих геополитических условиях, предлагая им привлекательные условия для долгосрочных контрактов управления.
- Инвестиции в цифровые платформы: Создание и поддержка национальных систем бронирования и программ лояльности, способных конкурировать с глобальными ОТА, для снижения зависимости от внешних дистрибьюторов.
- Стандартизация и сертификация: Использовать национальные стандарты (ГОСТ Р 57635-2022, «Листок жизни») для подтверждения приверженности принципам устойчивого развития, что повысит привлекательность российского турпродукта для международного сообщества, особенно в контексте растущего спроса на ESG-туризм.
Список использованной литературы
- Азар В. Мировые гостиничные цепи в первой четверти XXI века. // Турбизнес. – 2007. – № 4. – С. 32–35.
- Бандурин В.В., Ушаков Д.С. Туристические корпорации: модели, структура, экономическая эффективность. – М.: Граница, 2007. – 368 с.
- Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. – М.: Академия, 2009. – 352 с.
- Боголюбов Б.С. Экономика туризма. – М.: Академия, 2007. – 311 с.
- Буйленко В. Туризм. – М.: Феникс, 2008. – 411 с.
- Вавилова Е.В. Основы международного туризма. – М.: Гардарики, 2005. – 160 с.
- Воскресенский В.Ю. Международный туризм. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 255 с.
- ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ НА РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovizatsii-na-razvitie-predpriyatiy-turisticheskoy-otrasli (дата обращения: 23.10.2025).
- Горнолыжные курорты будущего: качество, безопасность и технологии мирового уровня // НИА-КАЛИНИНГРАД. URL: https://39rus.org/news/ekonomika/127117/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Гуляев В.Г., Селиванов И.А. Туризм. Экономика, управление, устойчивое развитие. – М.: Инфра-М, 2008. – 280 с.
- Дмитриев М.Н., Забаева М.Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 384 с.
- Здоров А.Б. Экономика туризма. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 272 с.
- Исследование гостиничного рынка России в 2025 году // ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ. URL: https://delprof.ru/press-center/open-analytics/issledovanie-gostinichnogo-rynka-rossii-v-2025-godu/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Клейман А.А. Туризм как важнейшая отрасль экономики: динамика, проблемы, перспективы. // Национальный туристский журнал «Туристские фирмы». – 2008. – № 45 (13). – С. 13–19.
- Международный туризм восстановился на 99% – Ratanews.ru. URL: https://ratanews.ru/news/news_23012025_1.html (дата обращения: 23.10.2025).
- Международный туризм в 2024 году достигнет допандемийного уровня — UN News. URL: https://news.un.org/ru/story/2024/01/1446732 (дата обращения: 23.10.2025).
- Мудрова Л.И., Литовченко А.Ю. Россия на мировом рынке туристических услуг // Региональная экономика: теория и практика. – 2008. – № 2. – С. 39–44.
- На смену западным гостиничным сетям в РФ пришли арабские бизнесмены — Решетников // ИА «Финмаркет». URL: https://www.finmarket.ru/news/6158784 (дата обращения: 23.10.2025).
- ПМЭФ’24 — Туризм: развитие внутреннего туризма в России // Фонд Росконгресс. URL: https://roscongress.org/materials/pmef-24-turizm-razvitie-vnutrennego-turizma-v-rossii/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Развитие гостиничного бизнеса в России: тенденции и перспективы 2025 года // osnova.org.ru. URL: https://osnova.org.ru/stati-apb-osnova/razvitie-gostinichnogo-biznesa-v-rossii-tendencii-i-perspektivy-2025-goda/ (дата обращения: 23.10.2025).
- Романова С.С. Особенности современного мирового туризма в условиях глобализации. – Ломоносовские чтения. Сборник статей студентов. Том 1. – М.: МАКС Пресс, 2007. – 314 с.
- Романова Т., Корюкин К. Новый бренд Accor. // Ведомости. – 2009. – № 46 (2316). – С. 13–15.
- Сенин В.С. Организация международного туризма. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 276 с.
- Туризм (мировой рынок) // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Туризм_(мировой_рынок) (дата обращения: 23.10.2025).
- Accor Group. CONSOLIDATED FINANCIAL STATEMENTS AND NOTES, 2024. URL: https://group.accor.com/content/dam/pdf/accor-group/2025/Accor-Consolidated-financial-statements-2024.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
- Accor Group. Financial result. URL: https://group.accor.com/en/finance/financial-results (дата обращения: 23.10.2025).
- Marriott International. ANNUAL REPORT (Form 10-K FY2024), 2025. URL: https://www.gcs-web.com/docs/gcs-web-s3/08/96/96/631/07e997a3-e291-4927-a9a3-5c83b8b64e52/89461_marriott_form-10k_fy2024_02112025.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
- Marriott International. Marriott International Reports Third Quarter 2024 Results. URL: https://www.gcs-web.com/docs/gcs-web-s3/08/96/96/631/541280_q3-2024-earnings-press-release.pdf (дата обращения: 23.10.2025).