Применение модели пяти конкурентных сил Портера для анализа компании (на примере ПАО «Газпром»): структура курсовой работы

Введение, или Как правильно задать вектор исследования

В современной экономике, характеризующейся высокой динамикой и неопределенностью, ключевым фактором успеха любой компании становится разработка и реализация эффективной конкурентной стратегии. Однако такая стратегия не может быть создана в вакууме. Ее успех напрямую зависит от глубины и точности анализа внешней среды, в которой оперирует организация. Именно здесь на первый план выходят проверенные временем аналитические инструменты, и одним из классических и незаменимых является модель пяти конкурентных сил Майкла Портера.

Цель данной курсовой работы — провести всесторонний анализ конкурентной среды ПАО «Газпром» с использованием модели пяти сил М. Портера и на его основе определить ключевые стратегические вызовы для компании. Это позволит установить прямую связь между действующими силами отрасли и потенциальными конкурентными преимуществами гиганта российской экономики.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы и сущность модели пяти конкурентных сил.
2. Дать краткую экономическую характеристику ПАО «Газпром» как объекта исследования.
3. Провести последовательный анализ каждой из пяти конкурентных сил, влияющих на компанию.
4. Обобщить результаты анализа и сформулировать стратегические выводы и рекомендации.

Определив цели и задачи, мы должны вооружиться теоретическим аппаратом. Перейдем к детальному рассмотрению инструмента, который ляжет в основу нашего анализа.

Глава 1. Теоретический фундамент, раскрывающий суть модели пяти сил Портера

Модель анализа конкуренции, предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером в 1979 году, стала ответом на потребность бизнеса в структурированном подходе к оценке отраслевой привлекательности. Этот инструмент позволяет выйти за рамки простого анализа прямых конкурентов и рассмотреть всю экосистему сил, коллективно влияющих на прибыльность любой отрасли.

В основе модели лежит идентификация и оценка пяти ключевых конкурентных сил:

• Соперничество между существующими конкурентами. Эта сила определяет интенсивность борьбы за долю на рынке. Высокая конкуренция приводит к ценовым войнам, росту затрат на маркетинг и, как следствие, к снижению общей прибыльности отрасли.
• Угроза появления новых игроков. Потенциальные новые участники рынка могут принести с собой новые производственные мощности и стремление завоевать долю рынка. Их появление ограничивается так называемыми барьерами для входа — высокими капитальными затратами, доступом к каналам сбыта, государственным регулированием и т.д.
• Угроза появления продуктов-заменителей. Товары-субституты — это продукты из других отраслей, способные удовлетворить ту же потребность клиента. Их наличие ограничивает ценовой потенциал отрасли, так как потребители могут переключиться на альтернативу при чрезмерном росте цен.
• Рыночная власть покупателей. Покупатели оказывают давление на отрасль, требуя более низких цен, более высокого качества или лучшего сервиса. Их власть высока, если они немногочисленны и консолидированы, а продукт стандартизирован.
• Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, комплектующих или услуг могут угрожать повышением цен или снижением качества. Их власть сильна, если их продукция уникальна, издержки переключения на другого поставщика высоки, или если они более концентрированы, чем отрасль, которой они продают.

Практическая ценность модели заключается в том, что она помогает компании не просто реагировать на события, а проактивно формировать свою стратегию, выявляя угрозы и используя возможности. Для придания анализу большей строгости, уровень угрозы по каждой силе можно оценить с помощью балльной системы, например, по шкале от 1 до 12, где 1–4 балла — низкая угроза, 5–8 — средняя, а 9–12 — высокая.

Глава 2. Объект исследования, или Что нужно знать о ПАО «Газпром» для анализа

Публичное акционерное общество «Газпром» — глобальная энергетическая компания, занимающая доминирующее положение в нефтегазовой отрасли России. Компания контролирует крупнейшие в мире разведанные запасы природного газа и является ключевым игроком на международном энергетическом рынке. «Газпром» осуществляет полный цикл операций: от геологоразведки и добычи до транспортировки, хранения, переработки и реализации углеводородов.

Ключевым конкурентным преимуществом и фундаментом бизнеса компании является владение Единой системой газоснабжения России — обширной и уникальной газотранспортной сетью, которая обеспечивает надежные поставки газа потребителям. Кроме того, «Газпром» обладает монопольным правом на экспорт трубопроводного газа, что определяет его особое положение как на внутреннем, так и на внешних рынках.

При проведении анализа важно сделать методологическое замечание. В 2022 году российским компаниям было предоставлено право не раскрывать в полном объеме финансовую и операционную отчетность. Это может создавать определенные сложности при анализе самых актуальных данных и требует более осторожного подхода к интерпретации результатов.

Имея на руках отточенный теоретический инструмент и ясное представление об объекте исследования, мы готовы приступить к ядру нашей курсовой работы — непосредственному анализу.

Глава 3. Практический анализ, или Применение модели Портера к реалиям «Газпрома»

В этом разделе мы последовательно применим модель пяти сил для оценки конкурентной среды, в которой функционирует ПАО «Газпром».

3.1. Анализ угрозы появления новых игроков

Для нефтегазовой отрасли в целом и для сегмента, в котором работает «Газпром», эта угроза оценивается как очень низкая. Это обусловлено наличием чрезвычайно высоких барьеров для входа, которые практически невозможно преодолеть новому игроку «с нуля»:

• Высокие капитальные затраты: Разведка, бурение, строительство добывающей и транспортной инфраструктуры требуют многомиллиардных инвестиций.
• Доступ к инфраструктуре: «Газпром» контролирует газотранспортную систему страны, что создает непреодолимое препятствие для любого независимого производителя, желающего выйти на рынок массового потребителя или на экспорт.
• Государственное регулирование и лицензирование: Сфера недропользования жестко контролируется государством, и получение лицензий на разработку крупных месторождений является сложным и длительным процессом.

3.2. Анализ рыночной власти поставщиков

Власть поставщиков оборудования и услуг для «Газпрома» можно оценить как умеренную. С одной стороны, компания зависит от поставщиков сложного технологического оборудования (например, турбин, буровых установок), особенно в части импортных технологий. С другой стороны, «Газпром» активно снижает эту зависимость за счет стратегии вертикальной интеграции и программ импортозамещения. Компания имеет собственные производственные и сервисные подразделения, что дает ей значительные рычаги в переговорах с внешними подрядчиками.

3.3. Анализ рыночной власти покупателей

Власть покупателей для «Газпрома» сильно варьируется в зависимости от рынка и ее следует оценивать сегментированно:

• Внутренний рынок России: Здесь власть покупателей (как промышленных, так и частных) низкая. Тарифы на газ регулируются государством, а реальной альтернативы трубопроводному газу для многих потребителей просто не существует.
• Страны СНГ: Власть покупателей на этом рынке умеренная. Хотя исторически эти страны сильно зависят от российского газа, они постепенно диверсифицируют источники поставок.
• Дальний зарубежье (особенно Европа): На этом рынке власть покупателей высокая и продолжает расти. Развитие глобального рынка СПГ, строительство новых терминалов и интерконнекторов, а также политическая воля к снижению зависимости от одного поставщика дают европейским странам значительные переговорные рычаги.

3.4. Анализ угрозы появления товаров-заменителей

Угроза со стороны товаров-субститутов для природного газа является значительной и нарастающей. Основными заменителями являются:

1. Сжиженный природный газ (СПГ): Главный конкурент трубопроводного газа на мировых рынках, предлагающий гибкость поставок.
2. Возобновляемые источники энергии (ВИЭ): Солнечная и ветровая генерация, активно вытесняющие газ из электроэнергетики, особенно в Европе.
3. Уголь: Остается дешевой альтернативой газу в электрогенерации во многих развивающихся странах.
4. Атомная энергия: В некоторых странах рассматривается как стратегическая альтернатива для обеспечения базовой нагрузки в энергосистеме.

Эта сила представляет собой один из главных долгосрочных стратегических вызовов для «Газпрома».

3.5. Анализ уровня внутриотраслевой конкуренции

Уровень соперничества также необходимо рассматривать дифференцированно. На внутреннем российском рынке прямая конкуренция для «Газпрома» в сегменте поставок газа конечным потребителям низкая из-за его монопольного положения в транспортной инфраструктуре. Однако на международных рынках конкуренция очень высокая. Здесь «Газпром» соперничает с производителями СПГ (из США, Катара, Австралии), а также с другими поставщиками трубопроводного газа (например, из Норвегии и Азербайджана на европейском рынке).

Глава 4. Стратегические выводы и практические рекомендации

Проведенный анализ пяти конкурентных сил Портера позволяет сделать комплексный вывод о положении ПАО «Газпром». Отрасль характеризуется крайне высокими барьерами для входа, что надежно защищает компанию от новых игроков. Однако на «Газпром» оказывает серьезное давление совокупность трех других сил: высокая рыночная власть покупателей на экспортных рынках, растущая угроза со стороны товаров-заменителей (СПГ и ВИЭ) и интенсивная конкуренция на глобальной арене.

На основе этого можно сформулировать ключевые стратегические вызовы для компании:

• Снижение зависимости от традиционных экспортных рынков с высокой властью покупателей.
• Необходимость адаптации бизнес-модели к глобальному энергетическому переходу и росту доли ВИЭ.
• Усиление конкуренции со стороны более гибких поставщиков СПГ.

В ответ на эти вызовы можно предложить следующие стратегические направления:

1. Диверсификация рынков сбыта: Активное развитие сотрудничества со странами Азиатско-Тихоокеанского региона для снижения зависимости от европейского рынка.
2. Инвестиции в технологии: Развитие собственных компетенций в области производства и логистики СПГ, чтобы конкурировать на равных на глобальном рынке. Разработка проектов в сфере водородной энергетики.
3. Работа с регуляторами и гибкая ценовая политика: Использование долгосрочных контрактов для стабилизации доходов и применение более гибких ценовых формул для сохранения доли на высококонкурентных рынках.

Важно отметить, что для формирования полной картины стратегического положения компании данный анализ целесообразно дополнить SWOT-анализом, который позволит учесть не только внешние угрозы и возможности, но и внутренние сильные и слабые стороны «Газпрома».

Заключение, подводящее итоги проделанной работы

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная цель — проведен анализ конкурентной среды ПАО «Газпром» на основе модели пяти сил Майкла Портера. Были решены все поставленные задачи: изучена теоретическая база модели, дана характеристика объекта исследования, детально проанализирована каждая из пяти сил и сформулированы стратегические выводы.

Анализ показал, что, несмотря на уникальное положение на внутреннем рынке, защищенное высочайшими барьерами входа, ключевыми вызовами для «Газпрома» в долгосрочной перспективе являются растущая власть покупателей на внешних рынках и значительная угроза со стороны товаров-заменителей, в первую очередь СПГ и возобновляемых источников энергии.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы для более глубокого понимания стратегических императивов, стоящих перед крупнейшей газовой компанией России. Намечены и перспективы дальнейших исследований, такие как более детальный анализ отдельных рынков сбыта или проведение SWOT-анализа. Данное исследование демонстрирует, как применение классических моделей стратегического менеджмента позволяет получить структурированные и обоснованные выводы о реальном бизнесе. Неотъемлемой частью завершенной курсовой работы также является корректно оформленный список использованной литературы.

Список использованной литературы

1. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: Юнити-Дана. – 2012. – 398 с.
2. Артюхова, Т. З. Маркетинг. Часть I: учебное пособие / Т. З. Артюхова, В. В. Еремин; Томский политехнический университет. – 3-е изд., перераб. и доп. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 174 с.
3. Артюхова, Т. З. Маркетинг. Часть II: учебное пособие / Т. З. Артюхова, В. В. Еремин; Томский политехнический университет. – 3-е изд., перераб. и доп. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 231 с.
4. Баранников, А. Ф. Теория организации: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 701 с.
5. Басовский, Л. Е. Современный стратегический анализ: учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 256 с.
6. Божук, С. Маркетинг: учебник для вузов / С. Божук., Л. Ковалик, Т. Маслова, Н. Розова, Т. Тзор. 4- е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2012. – 448 с.
7. Долгов, А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко. – М.: ФЛИНТА; МПСИ. – 2011. – 277 с.
8. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – М.: Изд-во Юрайт, 2013. – 507 с.
9. Магретта, Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 272 с.
10. Меликян, О. М. Поведение потребителей: учебник. – М.: Дашков и К0, 2012. – 280 с.
11. Михайлова Э.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Э. А. Михайлова. – Рыбинск: РГАТУ, 2013. – 118с.
12. Официальный сайт ОАО «Газпром» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gazprom.ru.
13. Панов, А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 302 с.
14. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 577 с.
15. Фирсанова, О. В. Стратегический маркетинг-менеджмент: учебное пособие / О. В. Фирсанова. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 63 с.
16. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Дашков и К0, 2011. – 468 с.
17. Щегорцов, В. А. Маркетинг: учебник / В. А. Щегорцов, В. А. Таран. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 448 с.